Procesos para Optimizar Resultados

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Procesos para Optimizar Resultados

  1. 1. Diplomado de Desarrollo Profesional<br />CENDIS<br />Procesos para Optimizar Resultados<br />
  2. 2. DEFINICIONES<br />“Serie sistemática de acciones dirigidas hacia el logro de una meta”<br />Joseph Juran<br />PROCESO<br /> Serie de actividades interrelacionadas que transforman una entrada en un producto o servicio.<br />Proveedor<br />Cliente<br />Entrada<br />Salida<br />PROCESO<br />
  3. 3. DEFINICIONES<br />PROCESO<br />Proveedor<br />Cliente<br />Entrada<br />Salida<br />PROCESO<br />Proceso: “Secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un determinado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones” <br />
  4. 4. DEFINICIONES<br />ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS<br />Condiciones:<br /> Entradas y Salidas definidas.<br /> Cruza uno o varios límites organizativos funcionales.<br /> Cruzan verticalmente y horizontalmente la organización.<br /> Responde a la pregunta “QUÉ” y no al “CÓMO”<br /> De fácil comprensión por todos en la organización.<br /> El nombre debe sugerir conceptos y actividades incluidos en el mismo.<br />
  5. 5. ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS<br />Síntomas frecuentes en procesos de mala salud<br /> Quejas de los clientes externos e internos.<br /> Disminución de rendimientos y en la satisfacción del cliente. <br /> Re-trabajo.<br /> Problemas sin resolver.<br /> No se respetan fechas de entrega.<br /> Empeora la moral y aumenta la rotación del personal.<br /> Se exceden los presupuestos y disminuye la productividad.<br /> Conflictos entre departamento y/o personas.<br /> Agregar más personal como solución. <br />
  6. 6. ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS<br />Falacias de la administración de Procesos<br /> Los procesos ineficaces de la empresa no le cuestan mucho dinero a la organización.<br /> Es poco lo que se puede ganar mediante el mejoramiento de los procesos en la empresa.<br /> La organización no puede trabajar alrededor de los procesos de la empresa.<br /> Los procesos de la empresa no pueden controlarse.<br /> Los procesos de la empresa carecen de importancia en comparación con los procesos de producción.<br />
  7. 7. ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS<br />¿Para qué administrar los Procesos?<br /> Incrementar eficacia<br /> Reducir costos<br /> Mejorar la calidad<br /> Acortar tiempos (producción y entrega)<br />
  8. 8. ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS<br />¿Cómo administrar los Procesos?<br />Identificación y documentación.<br /> Definición de objetivos.<br /> Especificación de los responsables.<br /> Reducción de etapas y tiempos.<br /> Simplificación.<br /> Reducción/Eliminación de procesos sin valor agregado.<br /> Ampliación de funciones y responsabilidades.<br /> Inclusión de actividades de valor agregado.<br />
  9. 9. ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS<br />Evolución<br />Satisfacción de los usuarios<br />(funcionalidad, duración y servicio)<br />Calidad del producto<br />(cumplimiento de especificaciones)<br />Inspección del producto<br />Control del Proceso<br />Desecho de productos defectuosos<br />Reducción de los defectos<br />
  10. 10. ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS<br />Japón<br />USA<br />Diseño de Productos<br />Diseño de Procesos<br />Presupuesto<br />2/3<br />2/3<br />
  11. 11. ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS<br />Evolución<br />Administrar<br />Optimizar<br />
  12. 12. PROCESO<br />Dr. W. Edwards Deming<br />“Si yo debiera reducir mi mensaje a unas pocas palabras, diría que todo tuvo que ver con la reducción de la variación”<br />
  13. 13. Optimización de Procesos<br />Las innovaciones de procesos y servicios son muy importantes en la vida competitiva de empresas.<br />Se pueden reducir los costes si encuentran la manera de reducir el número de pasos de un proceso. <br />
  14. 14. Innovaciones en Procesos<br />Cambiar latas de caviar de primera clase de 200 grs. a 100 grs. ahorraba en el año 3,5 millones de dólares.<br />Se pueden reducir los costes si los innovadores encuentran la manera de reducir el número de pasos de un proceso. <br />
  15. 15. Innovaciones en Procesos<br />El cambio en unos tornillos y tuercas por unos de igual calidad y resistencia genero un ahorro al año, de tal magnitud que al mecánico se le bonifico con 35,000 dólares.<br />
  16. 16. Sugerencias e impacto económico<br />Año 2005<br />No. de recomendaciones por trabajadores <br />____<br />0,18<br />3,18<br />Beneficio en $ por trabajador<br />____<br />3,300<br />352<br />
  17. 17. 3.<br />Personas<br />7.<br />Resultados en las Personas<br />1. <br />LIDERAZGO<br />5.<br />PROCESOS<br />9.<br />RESULTADOS<br />CLAVE<br />2.<br />Política y Estrategia<br />6.<br />Resultados en los Clientes<br />4.<br />Alianzas y Recursos<br />8.<br />Resultados en la Sociedad<br />AGENTES FACILITADORES Y RECEPTORES DEL RESULTADO DE LOS PROCESOS<br />Agentes facilitadores<br />Resultados <br />5.<br />PROCESOS<br />Innovación y Aprendizaje<br />Lo que la organización HACE<br />Lo que la organización LOGRA<br />
  18. 18. CRITERIO 5<br />PROCESOS<br />Definición: Cómo diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos para apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de interés<br />Diseñar los procesos de la organización, incluidos aquellos procesos clave necesarios para llevar a efecto la política y la estrategia.<br />Establecer el sistema de gestión de procesos que se va a utilizar.<br />Aplicar a la gestión de procesos sistemas estandarizados como, por ejemplo, sistemas de calidad como los basados en la normativa ISO 9000, gestión medio ambiental o sistemas de gestión de riesgos laborables.<br />Implantar sistemas de medición de los procesos y establecer objetivos de rendimiento.<br />Resolver las interfaces internas de la organización y las relacionadas con los “partners” externos, para gestionar de manera efectiva los procesos de principio a fin.<br />
  19. 19. CRITERIO 5<br />PROCESOS<br />Definición: Cómo diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos para apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de interés<br />Identificar y establecer prioridades para las oportunidades de mejoras –y otros cambios- tanto continua como drástica.<br />Utilizar los resultados del rendimiento operativo y de las percepciones, así como la información procedente de las actividades de aprendizaje, para establecer prioridades y objetivos de mejora, así como métodos mejorados de funcionamiento de las operaciones.<br />Estimular el talento creativo e innovador de los empleados, clientes, partners, y hacer que repercuta sobre las mejoras continuas y drásticas.<br />………<br />
  20. 20. Principales factores para la Identificación y selección de los procesos<br />Cumplimiento en los requisitos legales o parlamentarios.<br />Eliminar retrabajos, excesos de personal y de tiempos.<br />Mejora en la satisfacción del cliente.<br />Mejora en la calidad de servicio.<br />Bajar costos y gastos.<br />Que impacten rutinas de mantenimiento preventivo y correctivo.<br />Utilización intensiva de los recursos de la empresa.<br />Influencia en los factores clave del éxito.<br />
  21. 21. Mapa de Procesos<br />El mapa de procesos es la representación grafica de las estructuras de los procesos que conforman el sistema de gestión de cualquier empresa.<br />PROCESOS ESTRATÉGICOS<br />PROCESOS OPERATIVOS<br />CLIENTE<br />CLIENTE<br />PROCESOS DE APOYO<br />
  22. 22. PROCESOS ESTRATÉGICOS<br />CLIENTE<br />CLIENTE<br />PROCESOS OPERATIVOS<br />PROCESOS DE APOYO<br /><ul><li>Procesos Estratégicos como aquellos procesos que están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección y, principalmente, al largo plazo. Se refieren fundamentalmente a procesos de planificación y otros que se consideren ligados a factores clave.
  23. 23. Procesos operativos como aquellos procesos ligados directamente a la prestación del servicio. Son los procesos de “línea”.
  24. 24. Procesos de apoyo como aquellos procesos que dan soporte a los procesos operativos. Se suelen referir a procesos relacionados con recursos y mediciones.</li></li></ul><li>CLIENTE<br />CLIENTE<br />Representación gráfica de procesos “en cascada”.<br />
  25. 25. Algunas consideraciones al momento de dibujar mapas de procesos<br />
  26. 26. Es fundamental reflejar qué salidas se producen en cada proceso. Y qué entradas necesita el proceso.<br />Qué recursos consume el proceso.<br />De dónde provienen los recursos.<br />Un proceso puede ser un macro proceso o un sub-proceso.<br />En función de la organización y su tamaño se definirán los procesos.<br />También se deben definir sobre la base de su utilización.<br />Los procesos son instrumentos para la gestión y no un fin en sí mismo.<br />DIVISION DE CUENTAS POR PAGAR<br />DIVISION DE PRESUPUESTO<br />DIVISION DE CAJA Y BANCO<br />UNIDADES DE LA EMPRESA<br />Procesamiento del Pago<br />Solicitud de Requisiciones, Contrataciones y Servicios<br />Recepción de Formas de Pagos<br />Pagos a Terceros<br />Recepción de Equipos, Materiales y Obras<br /> Proveedores<br /> Contratistas<br /> Bancos<br /> Entes Públicos<br /> Unidades de la Empresa<br />Emisión de Cheques<br />Generación de Formas de Pagos<br />
  27. 27. Inicio o fin del proceso<br />Actividad<br />Decisión <br />Documento<br />Se suele utilizar este símbolo para representar el origen de una entrada o el destino de una salida. Se emplea para expresar el comienzo o fin de un conjunto de actividades<br />Dentro del diagrama de proceso, se emplea para representar una actividad, si bien también puede llegar a representar un conjunto de actividades.<br />Representa una decisión. Las salidas suelen tener, al menos, dos flechas (opciones).<br />Representa el flujo de productos, información,… y la secuencia en que se ejecutan las actividades<br />Representan un documento. Se suelen utilizar para indicar expresamente la existencia de un documento relevante<br />Principales símbolos para hacer levantamiento de procesos.<br />
  28. 28. Descripción de los procesos<br />El mapa de procesos permite a una organización identificar los procesos y conocer las estructura de los mismos, reflejando las interacciones entre los mismos.<br />La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y métodos para asegurar que las actividades que comprende dicho proceso se llevan a cabo de manera eficaz, al igual que el control del mismo.<br />La descripción del proceso se debe centrar en las actividades, así como en todas aquellas características relevantes que permitan el control de las mismas y la gestión del proceso.<br />
  29. 29. CLIENTE<br />CLIENTE<br />Descripción?<br />Diagrama del proceso<br />Ficha del proceso<br />
  30. 30. CLIENTE<br />CLIENTE<br />Descripción?<br />ACTIVIDADES<br />DIAGRAMA DE PROCESO<br />Qué actividades se realizan?<br />Quién realiza las actividades?<br />Cómo se realizan las actividades?<br />…..<br />
  31. 31. CLIENTE<br />CLIENTE<br />Descripción?<br />ACTIVIDADES<br />CARACTERÍSTICAS<br />DIAGRAMA DE PROCESO<br />FICHA DE PROCESO<br />Que actividades se realizan?<br />Quien realiza las actividades?<br />Como se realizan las actividades?<br />…..<br />Cómo es el proceso?<br />Cuál es su propósito?<br />Cómo se relaciona con el resto?<br />…..<br />
  32. 32. Diagrama de procesos<br />Los diagramas de procesos son representaciones graficas que facilitan la interpretación de las actividades en su conjunto, debido a que se permite una percepción visual del flujo y la secuencia de las mismas, incluyendo las entradas y salidas necesarias para el proceso.<br />Uno de los aspectos importante de estos diagramas es la vinculación de las actividades con los responsables de su ejecución, esto permite ver la relación entre los diferentes actores que intervienen en el proceso.<br />Los diagramas de proceso deben tener la cualidad de que sea de manera ágil y manejable, de fácil consulta e interpretación por las personas.<br />
  33. 33. Quién<br />Qué<br />Cliente<br />Petición de oferta<br />Cliente<br />Pedido/Contrato <br />Presentación de oferta a iniciativa propia<br />2<br />Revisar los requisitos del pedido/contrato<br />Aprobar, comunicar al clientela aceptación e incluir pedido en listado de control de pedidos (FORM-722.1)<br />Director Comercial<br />Encarga al Dpto. de Producción elaboración de oferta con fecha límite de presentación<br />NO<br />Envío de ofertas<br />Existen diferencias?<br />SI<br />Aclarar diferencias o anular<br />NO<br />Es la oferta acorde con requisitos del cliente?<br />SI<br />Director Producción<br />Revisión OK?<br />NO<br />SI<br />NO<br />Determinar la capacidad para cumplir con los requisitos<br />OK?<br />Revisar:<br /><ul><li>Requisitos están claros?
  34. 34. Capacidad para cumplir requisitos
  35. 35. Capacidad para cumplir casos</li></ul>Dpto.<br />Producción<br />1<br />Elaboración o modificación de la oferta<br />1<br />Las ofertas deben incluir las especificaciones técnicas y requisitos de calidad, así como la capacidad de fabricación y costos previstos.<br />2<br />Se revisarán si un contrato coincide con la oferta presentada o si un pedido coincide con los requisitos del contrato, según dependa.<br />
  36. 36. ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS<br />Evolución<br />Seis Sigma<br />Miyauchi<br />Ishikawa<br />Ciclo Deming<br />Ciclo Shewhart<br />
  37. 37. PROCESO<br />Ciclo Shewhart<br />El Ciclo del Consumidor<br />4. Probar en servicio<br />5. Rediseñar<br />1. Diseñar<br />2. Hacer<br />3. Vender<br />
  38. 38. PROCESO<br />Ciclo Shewhart<br />El Ciclo del Aprendizaje<br />4. Adopte el Cambio o pruébelo bajo condiciones diferentes<br />1. Planifique un cambio<br />P H E A<br />P<br /> D<br /> S <br /> A<br />Planificar<br />Actuar<br />Hacer<br />Estudiar<br />3. Estudie los resultados<br />2. Póngalo a prueba<br />
  39. 39. PROCESO<br />Ciclo Shewhart<br />Paso a Paso<br />1. El Problema<br />2. Flujo del Proceso<br />3. ¿Quién es el cliente?<br />4. Recopilación y análisis de la data<br />5. Encontrar las Causas Raíz<br />6A. Crear soluciones y evaluar contingencias<br />6B. Ensayar soluciones<br />6C. Estudiar el Plan<br />6D. Actuar<br />1<br />2<br />3<br />6D<br />4<br />P<br />A<br />5<br />6A<br />H<br />E<br />6B<br />6C<br />
  40. 40. PROCESO<br />Ciclo Deming<br />1. Planificar<br />4. Actuar<br />P<br /> H <br /> V<br /> A<br />P<br /> D<br /> C<br /> A<br />Satisfacción del cliente<br />2. Hacer<br />3. Verificar<br />
  41. 41. PROCESO<br />SEIS SIGMA<br />Auténtica orientación al cliente.<br />Gestión orientada a datos y hechos.<br />Orientación a procesos, gestión por procesos y mejora de procesos.<br />Gestión proactiva.<br />Colaboración sin fronteras.<br />Búsqueda de la perfección, tolerancia a los errores.<br />6 sigma = 3.54defectos por Millón<br />
  42. 42. PROCESO<br />4. Mejorar<br />3. Analizar<br />5. Controlar<br />2. Medir<br />SEIS SIGMA<br />Las Cinco Etapas de la mejora de procesos<br />1. Definir<br />
  43. 43. PROCESO<br />4. Mejorar<br />3. Analizar<br />5. Controlar<br />2. Medir<br />SEIS SIGMA<br />Las Cinco Etapas de la mejora de procesos<br />1. Definir<br />
  44. 44. PROCESO<br />SEIS SIGMA<br />PASO A PASO. Las Cinco Etapas de la mejora de procesos<br />Definir la Oportunidad.<br />Medición y obtención de datos.<br />Analizando los datos obtenidos / Investigando las causas.<br />Implementar las mejoras del proceso.<br />Control del proceso.<br />
  45. 45. SEIS SIGMA<br />5 Etapas de la mejora de procesos<br /> Actualizar y desarrollar el Proyecto<br />1. Definir<br /> Descripción con valor medible de qué queremos lograr con fecha estimada de consecución.<br />Identificar el Proceso.<br />Identificar a los clientes<br /> Definir quién recibe el producto o servicio, así como identificar cuáles son sus requerimientos y validar los mismos.<br />Identificar y documentar el Proceso<br /> Elaborar una “imagen” del proceso, definiendo sus entradas y proveedores, las salidas y clientes, las tareas que se llevan a cabo para unir unos con otros y definir los límites.<br />
  46. 46. SEIS SIGMA<br /> Actualizar y desarrollar el Proyecto<br /> Definición de Hitos.<br /> Asignación de responsabilidades.<br /> Fechas objetivo.<br /> Cuestionario<br /> Plan Estratégico<br /> Tormenta de Ideas<br /> Diagrama de Gantt<br /> Análisis de “stakeholders”.<br />5 Etapas de la mejora de procesos<br />1. Definir<br />Identificar el Proceso.<br />Herramientas<br />
  47. 47. SEIS SIGMA<br />5 Etapas de la mejora de procesos<br />1. Definir<br />Identificar el Proceso.<br />Ejercicio:<br />TORMENTA DE IDEAS<br /> La empresa “Farmatodo” acaba de contratarlo a usted y a su grupo de trabajo como asesores para pensar los lineamientos a seguir ante un requerimiento de reducción de costos y gastos en el CENDIS, ante lo cual tiene que exponer algunas posible ideas.<br />Dispone de 10 minutos<br />
  48. 48. SEIS SIGMA<br />5 Etapas de la mejora de procesos<br />1. Definir<br />Identificar el Proceso.<br />Herramientas:<br /> Identificar clientes.<br /> Encuestas.<br /> Declaración de Requisitos.<br /> Serv-Qual.<br /> Gestión de quejas.<br />
  49. 49. SEIS SIGMA<br />Proveedores<br />Entradas<br />Salidas<br />Clientes<br />Proceso<br />5 Etapas de la mejora de procesos<br />1. Definir<br />Identificar el Proceso.<br />Herramientas:<br /> Identificar y documentar el proceso.<br /> Diagramas de Flujo.<br /> Mapa y análisis SIPOC (Supplier-Input-Process-Output-Cliente) <br />
  50. 50. SEIS SIGMA<br />5 Etapas de la mejora de procesos<br />1. Definir<br />Identificar el Proceso.<br />Símbolos:Diagramas de Flujo<br />Acción<br />informatizada<br />Acción<br />Inicio o fin <br />Documento<br />Actividad <br />automática<br />Decisión<br />Almacenaje<br />físico<br />Recopilación de documentos<br />Datos<br />
  51. 51. SEIS SIGMA<br />5 Etapas de la mejora de procesos<br />1. Definir<br />Identificar el Proceso.<br />Ejercicio:<br /> Dibujen el diagrama de flujo de un proceso que seleccionen en su equipo.<br /> Presenten a todos sus diagramas de flujo de proceso.<br />
  52. 52. SEIS SIGMA<br />5 Etapas de la mejora de procesos<br />2. Medir<br />Obtención de Datos.<br /> Observar y después medir.<br /> Medidas continuas frente a discretas.<br /> Medir siempre por una razón.<br />
  53. 53. SEIS SIGMA<br />5 Etapas de la mejora de procesos<br />2. Medir<br />Obtención de Datos.<br /> Planifique y mida el rendimiento frente a los requisitos del cliente<br /> Seleccione lo que quiere medir.<br /> Desarrolle definiciones operativas.<br /> Identifique fuentes de datos.<br /> Prepare el plan de recogida y muestreo:<br /> - Muestreo Sistemático<br /> - Muestreo Aleatorio<br /> - Muestreo Estratificado<br /> Implemente y perfeccione el proceso de medida.<br />
  54. 54. SEIS SIGMA<br />5 Etapas de la mejora de procesos<br />2. Medir<br />Obtención de Datos.<br />Herramientas:<br />Hoja de trabajo: Refleja la planificación de la recolección de datos.<br />Árbol de CTQ (Critical to Quality):Relaciona la medida con una salida importante del proceso.<br /> Hoja de Registro: Facilita la recolección de datos y los organiza.<br />
  55. 55. SEIS SIGMA<br />5 Etapas de la mejora de procesos<br />Árbol de CTQ (Critical to Quality)<br />2. Medir<br />Obtención de Datos.<br />Herramientas:<br />
  56. 56. SEIS SIGMA<br />5 Etapas de la mejora de procesos<br />Árbol Critico de Calidad CTQ (CriticaltoQuality)<br />Llamadas sobre interrupciones recibidas al día<br />2. Medir<br />Interrupciones seleccionadas por día<br />Obtención de Datos.<br />Llamadas sobre interrupciones resueltas al día<br />Ejemplo:<br />Resolución a tiempo de las interrupciones de servicio<br />Tiempo de respuesta a las llamadas<br />Tiempo de envío del personal de emergencia<br />Tiempo de restauración del servicio<br />Tiempo de ciclo (en min.) desde la llamada hasta la restauración del servicio<br />
  57. 57. SEIS SIGMA<br />5 Etapas de la mejora de procesos<br />3. Analizar<br />Investigar las causas.<br /> Análisis de datos<br /> Análisis de procesos<br />Examen detallado de datos<br />Mapas de proceso que reflejen lo que ocurre.<br />Exploración<br />Determinar qué etapas añaden valor y cuáles no.<br />Generación de hipótesis<br />Generación de ideas sobre causa de los defectos<br />Verificación o eliminación de las causas<br />Introducción de pequeñas variaciones controladas para comprobar funcionamiento.<br />Recolección de datos adicionales, experimento o prueba piloto<br />
  58. 58. SEIS SIGMA<br />5 Etapas de la mejora de procesos<br />3. Analizar<br />Investigar las causas.<br /> Análisis de datos<br /> Análisis de procesos<br /> Gráficos de Pareto<br /> Gráficos de tendencia<br /> Histogramas<br /> Diagramas de flujo básico.<br /> Diagrama de flujo de despliegue.<br />Exploración<br />Generación de hipótesis<br /> Tormenta de ideas<br /> Análisis de valor<br /> Tormenta de ideas<br /> Diagramas causa-efecto<br /> Herramientas de recolección de datos.<br /> Mapas y documentación de los procesos.<br />Verificación o eliminación de las causas<br /> Diagramas de dispersión<br />
  59. 59. SEIS SIGMA<br />5 Etapas de la mejora de procesos<br />3. Analizar<br />Investigar las causas.<br /> Análisis de datos<br /> Análisis de procesos<br />Gráficos de Pareto<br /> Gráficos de tendencia<br /> Histogramas<br /> Diagramas de flujo básico.<br /> Diagrama de flujo de despliegue.<br />Exploración<br />Generación de hipótesis<br /> Tormenta de ideas<br /> Análisis de valor<br /> Tormenta de ideas<br /> Diagramas causa-efecto<br /> Herramientas de recolección de datos.<br /> Mapas y documentación de los procesos.<br />Verificación o eliminación de las causas<br /> Diagramas de dispersión<br />
  60. 60. SEIS SIGMA<br />5 Etapas de la mejora de procesos<br />Diagrama de Pareto<br />3. Analizar<br />Investigar las causas.<br />Gráfico de Pareto de las facturas<br />85<br />100%<br />75<br />80%<br />65<br />55<br />60%<br />Permite centrarse en las causas de mayor impacto.<br />45<br />No. de defectos<br />% acumulado<br />35<br />40%<br />25<br />15<br />20%<br />5<br />-5<br />0%<br />Tipos de <br />defecto<br />
  61. 61. SEIS SIGMA<br />5 Etapas de la mejora de procesos<br />PRACTIQUEMOS!!!<br />Diagrama de Pareto<br />3. Analizar<br />Investigar las causas.<br />
  62. 62. SEIS SIGMA<br />5 Etapas de la mejora de procesos<br />PRACTIQUEMOS!!!<br />Diagrama de Pareto<br />3. Analizar<br />Investigar las causas.<br />100<br />80<br />60<br />50<br />40<br />20<br />0<br />0<br />Otros<br />Longitud<br />escasa<br />imperfecto<br />Enroscado<br />Tamaño<br />inadecuado<br />cabeza<br />Dureza fuera<br />de<br />especificación<br />Cabezas rotas<br />Defectos<br />
  63. 63. SEIS SIGMA<br />5 Etapas de la mejora de procesos<br />Gráfico de Tendencias<br />Permite descubrir patrones en el problema a lo largo de un período.<br />3. Analizar<br />Investigar las causas.<br />Gráfico de tendencia para facturas dañadas<br />25<br />20<br />15<br />No. de defectos<br />10<br />5<br />0<br />abril<br />julio<br />junio<br />mayo<br />enero<br />marzo<br />agosto<br />febrero<br />octubre<br />diciembre<br />noviembre<br />septiembre<br />mes<br />
  64. 64. SEIS SIGMA<br />5 Etapas de la mejora de procesos<br />Histogramas<br />Proporciona una visión de cuál es el centro de los datos, su distribución y su forma.<br />3. Analizar<br />Investigar las causas.<br />20<br />15<br />10<br />Número de piezas<br />5<br />0<br />49.495<br />49.695<br />49.895<br />50.095<br />50.195<br />Variabilidad de longitud<br />
  65. 65. SEIS SIGMA<br />5 Etapas de la mejora de procesos<br />3. Analizar<br />Investigar las causas.<br /> Análisis de datos<br /> Análisis de procesos<br />Gráficos de Pareto<br /> Gráficos de tendencia<br /> Histogramas<br /> Diagramas de flujo básico.<br /> Diagrama de flujo de despliegue.<br />Exploración<br />Generación de hipótesis<br /> Tormenta de ideas<br /> Análisis de valor<br />Tormenta de ideas<br /> Diagramas causa-efecto<br /> Herramientas de recolección de datos.<br /> Mapas y documentación de los procesos.<br />Verificación o eliminación de las causas<br /> Diagramas de dispersión<br />
  66. 66. SEIS SIGMA<br />5 Etapas de la mejora de procesos<br />Diagrama Causa – Efecto<br />(Espina de Pescado)<br />Permite la creación estructurada de una lista amplia de posibles causas.<br />3. Analizar<br />Investigar las causas.<br />Material<br />Máquina<br />Medición<br />Efecto<br />(Características de calidad)<br />Método<br />Hombre<br />Características<br />Factores Causales<br />
  67. 67. SEIS SIGMA<br />5 Etapas de la mejora de procesos<br />3. Analizar<br />Investigar las causas.<br /> Análisis de datos<br /> Análisis de procesos<br />Gráficos de Pareto<br /> Gráficos de tendencia<br /> Histogramas<br /> Diagramas de flujo básico.<br /> Diagrama de flujo de despliegue.<br />Exploración<br />Generación de hipótesis<br /> Tormenta de ideas<br /> Análisis de valor<br /> Tormenta de ideas<br /> Diagramas causa-efecto<br /> Herramientas de recolección de datos.<br /> Mapas y documentación de los procesos.<br />Verificación o eliminación de las causas<br /> Diagramas de dispersión<br />
  68. 68. SEIS SIGMA<br />5 Etapas de la mejora de procesos<br />Diagrama de Dispersión<br />Permite la creación estructurada de una lista amplia de posibles causas.<br />3. Analizar<br />Investigar las causas.<br />0,94<br />0,93<br />0,92<br />0,91<br />% Defectos<br />0,9<br />0,89<br />0,88<br />0,87<br />0,86<br />8<br />8,2<br />8,4<br />8,6<br />8,8<br />9<br />9,2<br />9,4<br />9,6<br />Presión de aire (Kg./cm2)<br />
  69. 69. SEIS SIGMA<br />5 Etapas de la mejora de procesos<br />3. Analizar<br />Investigar las causas.<br /> Análisis de datos<br /> Análisis de procesos<br />Gráficos de Pareto<br /> Gráficos de tendencia<br /> Histogramas<br />Diagramas de flujo básico.<br /> Diagrama de flujo de despliegue.<br />Exploración<br />Generación de hipótesis<br /> Tormenta de ideas<br /> Análisis de valor<br /> Tormenta de ideas<br /> Diagramas causa-efecto<br /> Herramientas de recolección de datos.<br /> Mapas y documentación de los procesos.<br />Verificación o eliminación de las causas<br />Diagramas de dispersión<br />
  70. 70. SEIS SIGMA<br />5 Etapas de la mejora de procesos<br />3. Analizar<br />Investigar las causas.<br /> Análisis de datos<br /> Análisis de procesos<br />Gráficos de Pareto<br /> Gráficos de tendencia<br /> Histogramas<br /> Diagramas de flujo básico.<br /> Diagrama de flujo de despliegue.<br />Exploración<br />Generación de hipótesis<br />Tormenta de ideas<br /> Análisis de valor<br /> Tormenta de ideas<br /> Diagramas causa-efecto<br /> Herramientas de recolección de datos.<br /> Mapas y documentación de los procesos.<br />Verificación o eliminación de las causas<br />Diagramas de dispersión<br />
  71. 71. SEIS SIGMA<br />5 Etapas de la mejora de procesos<br />Análisis de valor<br />Método de diseño o rediseño de un producto o servicio<br />3. Analizar<br />Investigar las causas.<br />Definición del objeto de análisis y formación del equipo.<br />Recolección de información sobre valor de costo, cambio, estima y uso.<br />Establecimiento de objetivos de mejora.<br />Análisis de las funciones requeridas.<br />Análisis del grado de satisfacción logrado por las soluciones de diseño.<br />Análisis del costo de dichas soluciones.<br />Soluciones de diseño alternativo.<br />Evaluación de alternativas. <br />Síntesis de las mejores propuestas.<br />Aplicación y seguimiento de las propuestas seleccionadas.<br />
  72. 72. SEIS SIGMA<br />5 Etapas de la mejora de procesos<br />Tabulación 6 Sigma <br />3. Analizar<br /> Recordando el ejemplo de Fast Food Is Us, a continuación se muestra un cuadro de conversión sigma para determinar lo que sería el equivalente de un rendimiento del 39%. Un rendimiento del 38.2%, como se ve en el cuadro equivale a 1.2 sigma. Por lo tanto, un 39% de rendimiento sería un sigma de aproximadamente 1.22. <br />
  73. 73. SEIS SIGMA<br />5 Etapas de la mejora de procesos<br />4. Mejorar<br />Implementar las mejoras del Proceso.<br />Crear, seleccionar e implementar las soluciones<br /> Generar ideas creativas como posibles soluciones.<br /> Utilizar la metodología de la tormenta de ideas.<br /> Cocinar las ideas<br /> Trabajar y detallar las ideas obtenidas de la tormenta de ideas.<br /> Seleccionar una solución<br /> Para legar a la solución preferida, se debe realizar una prueba de cumplimiento de requisitos mínimos, una evaluación de esfuerzo-impacto y detallar los pros y los contras de los costos y los beneficios que proporcionará la solución<br />
  74. 74. SEIS SIGMA<br />5 Etapas de la mejora de procesos<br />4. Mejorar<br />Implementar las mejoras del Proceso.<br />Crear, seleccionar e implementar las soluciones<br /> Prueba Piloto<br /> Al estar listos para implementar la mejora, hay que recordar siempre la etapa de “Probar”, la idea a pequeña escala.<br /> Implementación a gran escala<br /> Es esta etapa es clave un proceso de “venta” de la solución ante todos los afectados e involucrados, que asegure el éxito y reduzca la resistencia al cambio.<br />
  75. 75. SEIS SIGMA<br /> Gráficos de Control<br />5 Etapas de la mejora de procesos<br /> Mantener un proceso que funciona de forma estable, predecible y que cumple con los requisitos del cliente.<br />5. Controlar<br />Implementar las mejoras del Proceso.<br /> Disciplina<br /> Documentar la mejora<br /> Registrar los valores<br /> Diseñar un plan de gestión por procesos<br />
  76. 76. SEIS SIGMA<br />5 Etapas de la mejora de procesos<br />5. Controlar<br />Implementar las mejoras del Proceso.<br />250<br />200<br />150<br />Número de reclamos procesados<br />100<br />50<br />0<br />1<br />3<br />5<br />7<br />9<br />11<br />13<br />15<br />17<br />19<br />21<br />23<br />25<br />27<br />29<br />31<br />33<br />Días<br />
  77. 77. Fin<br />GRACIAS<br /> “Los invitamos a buscar siempre la calidad y la excelencia en todos los procesos de sus vidas”…<br />Procesos para Optimizar Resultados<br />

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