Política e prática de rh

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Psicologia das Organizações

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Política e prática de rh

  1. 1. PARTE IV O SISTEMA ORGANIZACIONAL CAPÍTULO 17 POLÍTICAS E PRÁTICAS DERECURSOS HUMANOS © 2006 by Pearson Education
  2. 2. OBJETIVOS DO APRENDIZADODepois de ler este capítulo, você será capaz de: 1. Descrever quatro carreiras para as quais a entrevista é um instrumento eficaz de seleção. 2. Listar as vantagens dos testes de simulação do desempenho sobre os testes escritos. 3. Definir quatro categorias gerais de habilidades. 4. Identificar quatro tipos de treinamento de funcionários. 5. Explicar os propósitos da avaliação de desempenho. 6. Identificar quem, além do chefe imediato, pode realizar avaliações de desempenho. 7. Descrever ações que podem melhorar o processo de avaliação de desempenho. 8. Identificar o conteúdo de um típico programa de treinamento para a diversidade. © 2006 by Pearson Education 17–2
  3. 3. PRÁTICAS DE SELEÇÃO PRÁTICAS DE SELEÇÃO Entrevista • É a ferramenta de seleção mais frequentemente usada. • Tem um grande peso no processo de seleção. • Pode favorecer os candidatos que “entrevistam bem”. • Deve ser estruturada para evitar distorções em função de vieses do entrevistador. • São mais indicadas para avaliar a inteligência, o nível de motivação e as habilidades interpessoais dos candidatos, bem como sua adaptabilidade à organização. © 2006 by Pearson Education 17–3
  4. 4. PRÁTICAS DE SELEÇÃO PRÁTICAS DE SELEÇÃO Teste escrito • Retomada do interesse por esse instrumento para:  Inteligência: pode ser treinado para o trabalho?  Aptidão: consegue realizar o trabalho?  Habilidade: pode fazer o trabalho?  Interesse (atitude): pretende realizar o trabalho?  Integridade: é confiável para fazer o trabalho? • Os testes precisam demonstrar uma conexão válida com os requisitos específicos para o trabalho. © 2006 by Pearson Education 17–4
  5. 5. PRÁTICAS DE SELEÇÃO PRÁTICAS DE SELEÇÃO Teste de simulação de desempenho • Baseado nas demandas específicas do trabalho. • A correlação entre o teste e o desempenho no trabalho é superior à dos testes escritos de aptidão e personalidade.Amostragem do trabalhoSimulações de parte do trabalho, ou de todo ele, para avaliar ashabilidades de desempenho dos candidatos.Centros de avaliaçãoConjunto mais elaborado de testes de simulação de desempenho,desenhado especificamente para avaliar o potencial administrativo de umcandidato. © 2006 by Pearson Education 17–5
  6. 6. PROGRAMAS DE TREINAMENTO PROGRAMAS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO E DESENVOLVIMENTO Habilidades Habilidades Habilidades Habilidades de linguagem de linguagem técnicas técnicas Tipos de Tipos de treinamento treinamento Habilidades para a Habilidades para a Habilidades Habilidadessolução de problemas solução de problemas interpessoais interpessoais © 2006 by Pearson Education 17–6
  7. 7. O Que Dizer do Treinamento Ético? TREINAMENTO PROGRAMAS DEO Que Dizer do Treinamento Ético? TREINAMENTO PROGRAMAS DE E DESENVOLVIMENTO E DESENVOLVIMENTO O que dizer do treinamento ético?  Argumento contra o  Argumentos a favor do treinamento ético treinamento ético • O sistema de valores é • Os valores podem ser determinado ainda na modificados e aprendidos na idade adulta infância • É eficaz por ajudar os funcionários a identificar dilemas éticos e a tornar-se mais conscientes das questões éticas que fundamentam suas ações • Reafirma a expectativa da organização de que seus membros ajam eticamente. © 2006 by Pearson Education 17–7
  8. 8. Métodos de treinamentoMétodos de treinamento Treinamento Treinamento e-training e-training formal formal Métodos Métodos Treinamento Treinamento Treinamento Treinamento de treinamento de treinamento fora do trabalho fora do trabalho informal informal individuais e individuais e em grupo em grupo Treinamento Treinamento no trabalho no trabalho © 2006 by Pearson Education 17–8
  9. 9. Individualização do treinamento formal para ajustar-se Individualização do treinamento formal para ajustar-seao estilo de aprendizado do funcionário ao estilo de aprendizado do funcionário Leitura Leitura Palestras Palestras Estilos de Estilos de aprendizagem aprendizagem Participação e Participação e Dispositivos Dispositivos experimentação experimentação audiovisuais audiovisuais © 2006 by Pearson Education 17–9
  10. 10. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Propósitos da avaliação de desempenho • Decisões de recursos humanos  Promoções, transferências e demissões • Identificação das necessidades de treinamento e desenvolvimento  Habilidades e competências dos funcionários • Validação de programas de seleção e desenvolvimento  A eficácia dos programas de treinamento e desenvolvimento pode ser determinada por intermédio dos resultados da avaliação de desempenho dos funcionários que deles participaram • Fornecer feedback aos funcionários  Como a organização vê o trabalho deles • Base para a alocação de recompensas. • Aumento de remuneração por mérito e outras recompensas. © 2006 by Pearson Education 17–10
  11. 11. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Avaliação de desempenho e motivação • Para aumentar a motivação para o desempenho:  Os objetivos do desempenho devem estar claros.  Os critérios de mesuração devem estar relacionados com o trabalho.  A avaliação do desempenho deve ser acurada.  O bom desempenho deve ser recompensado adequadamente. © 2006 by Pearson Education 17–11
  12. 12. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO O que avaliamos? Resultados Resultados individuais individuais Comportamentos Comportamentos da tarefa da tarefa Avaliação de Avaliação de desempenho desempenho Traços Traços © 2006 by Pearson Education 17–12
  13. 13. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Quem deve fazer a avaliação? Superior imediato Colegas Auto-avaliação Subordinados imediatos © 2006 by Pearson Education 17–13
  14. 14. QUADRO 17-1 QUADRO 17-1Avaliações de 360 graus Avaliações de 360 graus Fonte: Adaptado de Personnel Journal, nov. 1994, p. 100. © 2006 by Pearson Education 17–14
  15. 15. Métodos de avaliação de desempenhoMétodos de avaliação de desempenhoRelatórios escritosRelatos descrevendo os pontos fortes e fracos do funcionário, seudesempenho anterior, seu potencial e sugestões para aperfeiçoamentos.Incidentes críticosAvaliação daqueles comportamentos que são o divisor de águas entre arealização eficaz e ineficaz de um trabalho. © 2006 by Pearson Education 17–15
  16. 16. Métodos de avaliação de desempenhoMétodos de avaliação de desempenhoEscalas gráficas de mensuraçãoMétodo de avaliação no qual o avaliador dá notas a fatores dedesempenho em uma escala incremental. Nível de informação sobre regras e regulamentos 1 2 3 4 5 X Totalmente Totalmente desinformado informado © 2006 by Pearson Education 17–16
  17. 17. Métodos de avaliação de desempenhoMétodos de avaliação de desempenhoEscalas de mensuração Passa no próximo exame,com âncora formando-se no tempocomportamental certo.Escalas que combinam os Atento, toma notasprincipais elementos dos sempreincidentes críticos e da Fica acordado e tomaabordagem das escalas notas dez vez em quandográficas de mensuração. Oavaliador dá notas ao Permanece acordado, masfuncionário com base em uma não presta atenção na aulasérie de itens, mas a pontuaçãoreflete o comportamento real no Chega na hora, mastrabalho, e não descrições ou cochila imediatamentetraços gerais. Perde a hora da aula © 2006 by Pearson Education 17–17
  18. 18. Métodos de avaliação de desempenhoMétodos de avaliação de desempenho Comparações multipessoais • Avaliação do desempenho de um indivíduo em comparação com o desempenho de uma ou mais pessoas.Classificação por grupoMétodo de avaliação em que os funcionários são classificados dentro defaixas determinadas, como entre os primeiros 20 por cento.Classificação individualMétodo de avaliação que classifica ordenadamente os funcionários, domelhor ao pior. © 2006 by Pearson Education 17–18
  19. 19. Sugestões para a melhoria das avaliações de desempenhoSugestões para a melhoria das avaliações de desempenho Enfatizar mais os comportamentos do que os traços Enfatizar mais os comportamentos do que os traços Documentar os comportamentos de desempenho em um diário Documentar os comportamentos de desempenho em um diário Utilizar múltiplos avaliadores Utilizar múltiplos avaliadores Avaliar seletivamente Avaliar seletivamente Treinar os avaliadores Treinar os avaliadores Oferecer aos funcionários um processo legal Oferecer aos funcionários um processo legal © 2006 by Pearson Education 17–19
  20. 20. Oferecendo feedback do desempenhoOferecendo feedback do desempenho Por que os executivos relutam em fornecer feedback aos funcionários? • Eles se sentem desconfortáveis ao discutir um desempenho fraco diretamente com o funcionário. • Muitos funcionários se colocam na defensiva quando seus pontos fracos são apontados. • Os funcionários costumam superestimar o próprio desempenho. Soluções para melhorar o feedback • Treinar os executivos para que saibam conduzir sessões construtivas de avaliação. • A revisão de desempenho deve ser mais uma atividade de aconselhamento do que de julgamento. © 2006 by Pearson Education 17–20
  21. 21. O que dizer da avaliação de desempenho de grupos?O que dizer da avaliação de desempenho de grupos? 1. Vincule os resultados da equipe às metas da organização. 2. Comece com os clientes da equipe e com o processo de trabalho que a equipe adota para satisfazer as necessidades desses clientes. 3. Meça o desempenho tanto da equipe como do indivíduo. 4. Treine a equipe para criar suas próprias medidas. © 2006 by Pearson Education 17–21
  22. 22. PRÁTICAS INTERNACIONAIS DE RECURSOSPRÁTICAS INTERNACIONAIS DE RECURSOS HUMANOS: QUESTÕES SELECIONADAS HUMANOS: QUESTÕES SELECIONADAS Seleção • As práticas de seleção diferem de uma nação para outra, existindo, contudo, alguns procedimentos comuns. Avaliação de desempenho • Não enfatizada ou realizada de maneira distinta daquilo que conhecemos, dependendo de aspectos culturais:  Individualismo versus coletivismo.  Relação pessoal com o ambiente.  Orientação temporal.  Foco de responsabilidade. © 2006 by Pearson Education 17–22
  23. 23. ADMINISTRANDO A DIVERSIDADE ADMINISTRANDO A DIVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES NAS ORGANIZAÇÕES Conflitos entre a vida profissional e a vida pessoal Conflitos entre a vida profissional e a vida pessoal Integração VidaTrabalh ou segmentação pessoal o © 2006 by Pearson Education 17–23
  24. 24. QUADRO 17-2 QUADRO 17-2Iniciativas para reduzir conflitos entre a vida profissional e a vida pessoal (continua) Iniciativas para reduzir conflitos entre a vida profissional e a vida pessoal (continua) © 2006 by Pearson Education 17–24
  25. 25. QUADRO 17-2 QUADRO 17-2Iniciativas para reduzir conflitos entre a vida profissional e a vida pessoal Iniciativas para reduzir conflitos entre a vida profissional e a vida pessoal(continuação) (continuação)Fonte: Baseado em C.A. Thompson, “Managing the work-life balancing act: an introductory exercise”, Journal of Management Education, abr.2002, p. 210; e R. Levering e M. Moskowitz, “The best in the worst of times”, Fortune, 4 fev. 2002, p. 60-90. © 2006 by Pearson Education 17–25
  26. 26. ADMINISTRANDO A DIVERSIDADE ADMINISTRANDO A DIVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES NAS ORGANIZAÇÕES Treinamento para a diversidade • Os participantes aprendem a valorizar as diferenças individuais, aumentam sua compreensão multicultural e confrontam estereótipos. • Um programa típico de treinamento para a diversidade:  Dura entre meio dia e três dias.  Inclui exercícios de dramatização, palestras, discussões e experiências em grupos. © 2006 by Pearson Education 17–26

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