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gestión de procesos industriales

  1. 1. 1 Leonardo Silva Franco, Ingeniero Industrial Magister en Sistemas de Producción y Productividad leonardosilvafranco@gmail.com Universidad de Guayaquil Facultad de Ingeniería Industrial 2014 Gestión de Procesos Industriales
  2. 2. 2 Gestión de Procesos Industriales Primera Unidad: El Enfoque de Procesos
  3. 3. La Organización Empresarial
  4. 4. La Organización Empresarial A partir de la Revolución Industrial del siglo XVIII, surgieron nuevas relaciones entre los volúmenes de producción y las personas involucradas en el trabajo; Federick Taylor (1856 – 1915) a finales del siglo XIX y principios del siglo XX desarrolló en Estados Unidos los conceptos de la administración científica para alcanzar mayor eficiencia en las tareas operativas; por el mismo tiempo, Henry Fayol (1841 – 1925) estableció los principios de la Administración y la Organización funcional de las empresas que aún se aplica de forma extendida.
  5. 5. La Organización Empresarial Revolución industrial Tiene sus inicios a fines del siglo XVlll y principios del siglo XlX. Consiste en un cambio de los modelos de producción; Aquella producción artesanal, hecha a mano y limitada, pasa a ser una producción hecha a máquina y en serie. Donde se presenta con mayor fuerza es en Inglaterra, pero también hay cambios fuertes en Francia, Italia, Alemania, EE.UU., etc. Dentro de los principales cambios y aportaciones de la revolución industrial están: 1) Cambios de los sistemas de producción. 2) Disminución en los costos de producción. 3) Aparecen los grandes inventos. 4) Aparece una nueva clase social :el obrero. 5) Aparece la competencia.
  6. 6. La Organización Empresarial Administración científica Administración científica es el nombre que recibió debido al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración para lograr una gran eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. La teoría de la administración científica surgió en parte por la necesidad de elevar la productividad. A mediados del siglo XX, en Estados Unidos en especial , había poca oferta de mano de obra. La única manera de elevar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. Así fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y William Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se conocen como la teoría de la administración científica.
  7. 7. La Organización Empresarial Escuela Clásica de la Administración Henry Fayol (1841 – 1925) suele ser recordado como el fundador de la escuela clásica de la administración, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. Fayol pensaba que las prácticas administrativas aceptadas siguen ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y analizar. A partir de esta premisa básica, trazó el proyecto de una doctrina congruente de la administración, la cual sigue conservando mucha fuerza hasta la fecha.
  8. 8. La Organización Empresarial
  9. 9. La Organización Empresarial Después de la Segunda Guerra Mundial, mientras el mundo occidental dirigía sus estrategias hacia la producción masiva para satisfacer la creciente demanda de bienes y servicios, con el aporte de Henry Ford (1863 –1947) en la producción en cadena de automóviles, al alcance de un sector más amplio de la población por la reducción de costos; en el Japón, con la asesoría del norteamericano Edward Deming (1900 – 1993), se daba una nueva revolución que tenía un nuevo estandarte: la calidad y un adalid: Toyota; Taiichi Ohno (1912-1990) fue el ingeniero que diseñó el sistema de producción Toyota, just in time (JIT) mediante el cual esta empresa tomó el dominio del mercado de los automóviles en Estados Unidos y en todo el mundo.
  10. 10. La Organización Empresarial “Justo a tiempo” es una filosofía industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción, desde las compras hasta la distribución. Componentes básicos: Equilibrio, sincronización y flujo Calidad: “Hacerlo bien la primera vez” Participación de los empleados Desperdicio es todo lo que sea distinto a los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas, y mano de obra necesarios para agregar valor al producto.
  11. 11. La Organización Empresarial
  12. 12. La Organización Empresarial
  13. 13. La Organización Empresarial
  14. 14. La Organización Empresarial Las Organizaciones Como Sistemas: Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que es la sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente. También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.
  15. 15. La Organización Empresarial
  16. 16. La Organización Empresarial La Organización Empresarial
  17. 17. 11/06/2014 EL ORGANIGRAMA  Es la representación gráfica de la estructura formal que ha adoptado la organización. Es por lo tanto la representación de la forma en que están dispuestas y relacionadas sus partes: en las que se muestran:  a. Las principales unidades orgánicas.  b. La división de las funciones.  c. Los niveles jerárquicos,  d. Las líneas de autoridad y responsabilidad.  e. Los canales formales de comunicación.
  18. 18. Enfoque Funcional de la Organización Gerencia de Administración G. Contabilidad y Finanzas Dpto. de Producción Dpto. de C. Calidad Dpto. de Ingeniería Dpto. de Planificación Dpto. de Mantenimiento Gerencia de Operaciones G. de Mkt. y Venta Gerencia General Directorio Junta de Accionistas
  19. 19. La Organización Empresarial
  20. 20. LOS PROCESOS EN LA EMPRESA
  21. 21. Enfoque de Procesos 21
  22. 22. FUNCIONAL POR PROCESOS Es aquella en la cual el “que hacer” lo define una estructura jerárquica, lo distribuye por áreas especializadas e independientes unas de otras, que subdividen el trabajo por personas y lo controla mediante un flujo de órdenes, decisiones, acciones e informaciones permanentes de doble sentido vertical. Es aquella a través de la cual se orienta el trabajo básicamente hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente, mediante el diseño de procesos de alto valor agregado. La Gestión por Procesos implica un cambio de paradigmas y un cambio de actitud de las personas en la forma de hacer el trabajo.
  23. 23. Ing. Leonardo Silva Franco Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4+ + + + + + + + Entrega al Cliente PROVEEDOR “Un proceso es simplemente un grupo de actividades estructuradas y medidas, diseñadas para producir una salida específica, para un cliente o mercado en particular”. Thomas H. Davenport ¿QUÉ ES UN PROCESO?
  24. 24. “Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente externo o interno”. H. James Harrington ¿QUÉ ES UN PROCESO?
  25. 25. Ing. Leonardo Silva Franco EN LAS TRADICIONALES EMPRESAS FUNCIONALES LOS PROCESOS SON: FRAGMENTADOS INVISIBLES SIN NOMBRE FUERA DE CONTROL SIN DUEÑO NO DOCUMENTADOS POBRES RESULTADOS CARACTERISTICAS DE LOS PROCESOS
  26. 26. Características de los procesos  Definible  El proceso debe ser claramente establecido  Medible  Debe permitir establecer parámetros para verificar su desempeño.  Repetible  Un proceso es una secuencia de actividades repetibles, de esta manera puede ser comunicado, entendido y monitoreado consistentemente.  Predecible  El proceso debe mantener un nivel de estabilidad que permita asegurar que los resultados deseados se alcancen.  “La calidad de los productos no puede ser mayor que la calidad de los procesos que los generan”.
  27. 27. Ing. Leonardo Silva Franco ELEMENTOS DE LOS PROCESOS Controles Salida Recursos Entrada PROCESO
  28. 28. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 28 Gestión de Procesos  El propósito de la Gestión de Procesos es asegurar que todos los procesos de una organización se desarrollan de forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfacción de todas las partes interesadas (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad en general).  El Enfoque Basado en Procesos consiste en la Identificación y Gestión Sistemática de los procesos desarrollados en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos (ISO 9000:2008).
  29. 29. Ing. Leonardo Silva Franco ETAPAS EN LA GESTIÓN DE PROCESOS Definir, Entender y documentar el proceso Medir el proceso Controlar el proceso Mejorar el proceso
  30. 30. Ing. Leonardo Silva Franco MACROPROCESO PROCESO SUBPROCESO Actividades Tareas JERARQUÍA DE LOS PROCESOS
  31. 31. Despliegue de los Procesos (Nivel 1) Proceso “A” Proceso “B” Proceso “C” Procesos de Primer Nivel
  32. 32. Despliegue de los Procesos (Nivel 2) Proceso “A” Proceso “C” Proceso “B1" Proceso “B2” Proceso “B3” Procesos de Primer Nivel Procesos de Segundo Nivel
  33. 33. Despliegue de los Procesos (Nivel 3) Proceso “A” Proceso “C” Proceso “B1” Proceso “B3” Procesos de Primer Nivel Procesos de Segundo Nivel Procesos de Tercer Nivel Proceso “B2a” Proceso “B2b”
  34. 34. Clasificación de Procesos
  35. 35. Clasificación de Procesos
  36. 36. Clasificación de Procesos
  37. 37. CADENA DE VALOR
  38. 38. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 38 Procesos según la ISO 9000
  39. 39. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 39 BPM
  40. 40. PROCESOS OPERATIVOS AGROINDUSTRIA AZUCARERA Envasado Industria lización Comercia lización Almacena miento Azúcar granel Pedido del Servicio Proceso de Conexión Facturación Recaudaciones COMERCIALIZACIÓN ELÉCTRICA Caña Planta Caña CortadaCosechaCultivo TransporteSemilla Caña En patio Azúcar en funda o saco Azúcar en funda o saco
  41. 41. Empleados Equipos / Facilidades Recursos que ayudan a la transformación Materiales Información Energía Recursos A Transformar Proceso Productivo OUTPUTINPUT Productos y servicios EL MODELO DE LA TRANSFORMACION  Transformación: es el uso de recursos para modificar un estado o condición de algo para obtener un servicio o producto a través de diversas operaciones. • Transformación física • Cambio de Dueño • Cambio de Lugar • Acomodación/Almacenamiento
  42. 42. PROCESOS DE MANUFACTURA Proceso de manufactura, se puede definir en general como un cambio en las propiedades de un objeto, incluyendo geometría, dureza, estado y contenido de información. Para producir cualquier cambio en las propiedades deben existir tres agentes esenciales: (1) Material (2) Energía (3) Información
  43. 43. MODELO GENERAL DE PROCESOS PROCESO Material (e) Energía (e) Información (e) Material (s) (producto + desperdicio) Energía (s) Información (s)
  44. 44. TIPOS DE FLUJO DE MATERIAL PROCESO Me Ms (~Me) 1. Flujo directo, procesos de conservación de masa.  Los procesos de conservación de masa (dM =0) se pueden caracterizar en la forma siguiente:  La masa inicial del material de trabajo (materia prima) es igual, o casi igual, a la masa final del material trabajado (producto final) lo cual significa, con referencia a los cambios geométricos, que el material se manipula para cambiar su forma.
  45. 45. TIPOS DE FLUJO DE MATERIAL PROCESOMe Ms1 2. Flujo divergente, procesos de reducción de masa.  Los procesos de conservación de masa (dM < 0) se pueden caracterizar en la forma siguiente:  La geometría del componente final está circunscrita a la geometría inicial del material, lo cual significa que se efectúa un cambio de forma a través de la remoción del material. Ms2 (desperdicio) Me ~Ms1 + Ms2)
  46. 46. TIPOS DE FLUJO DE MATERIAL PROCESO Ms Ms ~Me1 + Me2) Me1 3. Flujo convergente, procesos de ensamble o de unión  Los procesos de ensamble o de unión (expresados algunas veces como dM > 0) se pueden caracterizar en la forma siguiente:  La geometría final se obtiene ensamblando o uniendo componentes, de manera de la geometría final es aproximadamente igual a la suma de las masas de los componentes, los cuales se manufacturan usando algunos de los métodos previos, o ambos. Me2
  47. 47. Estrategias de proceso  Implican la determinación de cómo producir un producto o cómo proporcionar un servicio.  Objetivo:  Encontrar un camino para satisfacer los requerimientos de los clientes.  Satisfacer los objetivos de costes y de gestión.  Tiene efectos a largo plazo:  Flexibilidad del producto y del volumen.  Costes y calidad.
  48. 48. Tipos de estrategias de proceso Continuo  Dentro de una determinada instalación, se pueden utilizar varias estrategias.  Estas estrategias suelen estar clasificadas de la siguiente forma: Enfoque repetitivo Enfoque de productoEnfoque de proceso
  49. 49. Procesos según la cantidad y la variedad Enfoque del proceso Proyectos, talleres (maquinaria, imprenta, carpintería) Standard Register Repetitivo (automóviles, motos) Harley Davidson Enfoque de producto (pastelería industrial, acero, vidrio, etc.) Nucor Steel Alta variedad Una o algunas unidades por serie de fabricación (permite personalización) Cambios en los módulos Series pequeñas, módulos estandarizados Cambios en los atributos (tales como grado, calidad, tamaño, espesor, etc.) Sólo grandes series Personalización a gran escala (difícil de alcanzar, pero grandes beneficios) Dell Computer Corp. Mala estrategia (los costes variables son altos) Poca cantidad Proceso repetitivo Alto volumen
  50. 50. Estrategia de enfoque de proceso  Las instalaciones se organizan para realizar un proceso.  Los procesos similares están juntos  Ejemplo: todas las perforadoras están juntas.  Fabricación de poca cantidad de productos con mucha variedad. Operación Producto A Producto B 1 2 3  También se conoce como:  Procesos intermitentes.  Talleres.
  51. 51. Ejemplos de estrategia de enfoque de proceso Banco © 1995 Corel Corp. Taller © 1995 Corel Corp. Hospital © 1995 Corel Corp.
  52. 52. Pros y contras de la estrategia de enfoque de proceso  Ventajas:  Mayor flexibilidad del producto.  Equipamiento con utilidad más general.  Baja inversión capital inicial.  Inconvenientes:  Los empleados tienen una mayor formación.  La planificación y el control de la producción es más difícil.  Escasa utilización del equipo (del 5 al 25 %) .
  53. 53. Estrategia del proceso repetitivo  Las instalaciones están organizadas en líneas de montaje.  Utiliza módulos:  Partes o componentes preparados previamente.  Los módulos se combinan para conseguir distintos productos.  También se conoce como:  Cadena de montaje.  Cadena de producción.
  54. 54. Estrategia del proceso repetitivo  Tiene una estructura más grande que el enfoque de proceso y menor que el enfoque de producto.  Permite la quasi-personalización.  Al utilizar módulos, goza de la ventaja económica de ser un proceso continuo y de la ventaja de que con poca cantidad de productos se consigue una gran variedad.
  55. 55. Ejemplos de estrategia del proceso repetitivo © 1995 Corel Corp. Secadora © 1995 Corel Corp. Comida rápida McDonald’s más de 95.000 millones de hamburguesas servidas © 1984-1994 T/Maker Co. Camioneta
  56. 56. Estrategia del enfoque de producto  Las instalaciones se organizan en torno al producto.  Gran cantidad de productos y poca variedad.  Se realiza en:  Unidades de fabricación discretas.  Procesos continuos de fabricación. Operación Productos A y B 1 2 3  También se conoce como:  Producción en línea.  Procesos continuos.
  57. 57. Pros y contras de la estrategia del enfoque de producto  Ventajas:  El coste variable por unidad es más bajo.  Menos aptitudes laborales pero más especializadas.  Planificación y control de la producción más fácil.  Una mayor utilización del equipo (del 70 al 90 por ciento).  Inconvenientes:  La flexibilidad del producto es más baja.  El equipo es más especializado.  Normalmente, el capital de inversión es más alto.
  58. 58. Ejemplos del enfoque de producto © 1995 Corel Corp. Bombillas (discreto) Papel (continuo) © 1984-1994 T/Maker Co. © 1995 Corel Corp. Refrescos (continuo y discreto) Campaña de vacunación contra la gripe (discreto) © 1995 Corel Corp.
  59. 59. La personalización a gran escala  Utiliza la tecnología y la imaginación para producir de forma rápida productos que satisfagan los deseos del cliente.  Bajo este enfoque, los tres modelos de procesos se vuelven tan flexibles que las diferencias entre ellos se difuminan, haciendo que los problemas de variedad y volumen pierdan importancia.
  60. 60. Sensibilidad medioambiental  Fabricar productos reciclables.  Utilizar materiales reciclados.  Utilizar menos ingredientes nocivos para el medio ambiente.  Utilizar componentes ligeros.  Utilizar menos energía.  Utilizar menos materiales.
  61. 61. Factores que afectan a las alternativas de los procesos  Flexibilidad de la producción:  Volumen de producto.  Variedad de producto.  Tecnología.  Coste.  Recursos humanos.  Calidad.  Fiabilidad. Estos factores reducen el número de alternativas. © 1984-1994 T/Maker Co.
  62. 62. 62 Gestión de Procesos Industriales Cap. II Estudio de procesos Leonardo Silva Franco, Ingeniero Industrial Magister en Sistemas de Producción y Productividad
  63. 63. MACROPROCESO INPUT OUTPUT • Mapear y entender el macroproceso • Dividir el macroproceso en procesos Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4 RECURSOS PRODUCTOS • Identificar los recursos y los productos que requiere cada proceso ENTENDER LOS PROCESOS • Definir el inicio y fin de cada proceso
  64. 64. Ing. Leonardo Silva Franco CONOCER EL PROCESO ACTIVIDADES PARA CONOCER EL PROCESO •Observe el proceso. Visitas in situ •Experimente el proceso. Haga de cliente incógnito •Entreviste a actores del proceso •Pregúnteles a los clientes del proceso •Obtenga la información posible del proceso
  65. 65. Ing. Leonardo Silva Franco CONOCER EL PROCESO IDENTIFIQUE LOS SÍNTOMAS DEL PROCESO •Quejas de los actores •Quejas de los clientes externos •Reclamos •Errores •Reprocesos •Problemas •Paradigmas o supuestos que retrasan al Proceso
  66. 66. ¿Qué debemos saber de nuestros procesos?  Respecto a nuestros Clientes: ¿Cuáles son los clientes del proceso? ¿Cuáles son las salidas del proceso que ellos reciben? ¿Cuáles son las características de desempeño importantes de estas salidas? ¿Cuáles son las medidas de desempeño que deberían usarse para cada característica? (índices). ¿Cuál es nuestro actual desempeño sobre cada característica? ¿Cuál es el nivel de desempeño que los clientes desearían ver en cada característica? ¿Cuáles son las áreas prioritarias para mejoramiento? ¿Con quien debemos compararnos?
  67. 67.  Respecto a nuestros proveedores: ¿Cuáles son nuestros proveedores y que entradas proveen? ¿Cuáles son nuestros requerimientos para cada entrada? ¿Entienden nuestros requerimientos? ¿Estamos recibiendo las entradas correctas de nuestros proveedores? ¿Existen entradas que se encuentran fuera del estándar que afecten nuestro desempeño? ¿Qué debemos saber de nuestros procesos?
  68. 68. Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco 68 Diagramas de Flujo  Para comprender un proceso comience por representarlo gráficamente.
  69. 69. 69 Diagramación de Procesos  Muchas empresas no le dan la importancia que tiene a la diagramación de un proceso como un primer paso para comprenderlo y mejorarlo, pero ésta es la mejor y más fácil manera de hacerlo, ya que un diagrama permite convertir los detalles de una operación en la simplicidad de un retrato.  Existen varios tipos de diagramas y diversos estilos y simbologías para realizarlos, pero no podemos hablar de una forma correcta o errónea de presentar la información o de realizar un diagrama. Lo cierto es, que el verdadero valor de un diagrama está en que quienes lo hacen, o mejor, que quienes lo usen, puedan comprenderlo.
  70. 70. 70 Diagramación de Procesos  La diagramación de un proceso es un trabajo de equipo, con personal de diferentes áreas y donde generalmente el especialista en la elaboración de diagramas no es un experto en el proceso. Por ello, es importante que todos conozcan el objetivo del estudio y sean familiarizados con los símbolos y manejo del diagrama.  Las preguntas que surgen y que necesariamente debemos plantearnos, deben ser hechas con tacto y centradas sobre todo en las inspecciones que se realizan y las decisiones que se toman en base a los resultados de las mismas.
  71. 71.  Diagrama de Bloques  Mapa de procesos  Diagrama SIPOC  Diagrama General del Proceso Diagrama de Flujo de Procesos  Diagrama de Flujo Funcional  Diagrama de Recorrido Diagramación de Procesos
  72. 72. Este diagrama se construye con el propósito de obtener una visión general y está constituido por una secuencia de actividades que describen lo que ocurre en el proceso y el orden en que ocurre. Normalmente, contiene pocos detalles y muestra como suceden las cosas cuando todo funciona correctamente, omitiendo disyuntivas o caminos alternos. Diagrama de Bloques Proceso 1 ó Actividad 1 Proceso 2 ó Actividad 2 Proceso 3 ó Actividad 3 Proceso 4 ó Actividad 4
  73. 73. Solicitud de Crédito Análisis de Riesgo Aprobación de Crédito Administración y Desembolso Macroproceso de Crédito Formato de Solicitud Desembolso de dinero Diagrama de Bloques
  74. 74. Ing. Leonardo Silva Franco DIAGRAMA DE BLOQUES - PROCESO DE COMPRAS Solicitud de Compra Cotización Orden de Compra Ingreso de Almacén Registro Factura Emisión de Cheques *Autorización de Pagos
  75. 75. Mapa de Procesos PRODUCCION VENTAS COMPRAS PRODUCTO A PRODUCTOB ENSAMBLEAB RESPONSABILIDADDE LA DIRECCION RECURSOS HUMANOS GESTIONDELA CALIDAD MANTENIMIENTO SISTEMASDE INFORMACION CONTABILIDAD ADMINISTRACION CLIENTE CONTROLDE CALIDAD CLIENTE
  76. 76. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 76 Mapa de Procesos
  77. 77. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 77 Mapa de Procesos
  78. 78. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 78 Mapa de Procesos
  79. 79. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 79 ** Diagrama "Supplier - Input - Process - Output - Customer" PROVEEDORES ENTRADAS PROCESO SALIDAS CLIENTES * Cosecha * Caña en patio Azúcar * Bodega de Azúcar * Transporte * Blanco - Almacenamiento * Blanco especial - Transporte * Morena * Cruda * Valdez light DIAGRAMA SIPOC** DEL PROCESO DE PRODUCCION DE AZUCAR MOLIENDA PRODUCCION DE AZUCAR CLARIFICACION EVAPORACION CRISTALIZACION CENTRIFUGADO Y SECADO ENVASADO Diagrama SIPOC
  80. 80. 80 SECCION PÁGINA Documentos Registros DESDE HACIA Humanos Físicos / Tecnológicos Frecuencia Std / meta Máximo Mínimo Responsable Responsable del proceso Fecha: REVISION 1 PROCESO ENTRADAS SALIDAS CONTROLES MANUAL DE PROCESOS PROCESO: Descripción del proceso Indicador RECURSOS Forma de cálculo
  81. 81. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 81 Caracterización del Proceso
  82. 82. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 82 BPM
  83. 83. Es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificándolos mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, además, toda la información que se considera necesaria para el análisis, tal como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. Con fines analíticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es conveniente clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso dado en cinco clasificaciones. Estas se conocen bajo los términos de operaciones, transportes, inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes. Diagrama de Flujo del proceso 1 2 1 2 1
  84. 84. Simbología para el Diagrama de Flujo Operación Inspección Transporte Demora Almacenamiento
  85. 85. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP Diagrama de Flujo del proceso
  86. 86. El aspecto más sobresaliente de este diagrama es que considera a los diversos participantes en el proceso, describe el flujo de las actividades y las secuencias, establece los documentos que intervienen y el flujo y archivo de los mismos. En este caso, el flujo queda descrito con un mayor detalle y es posible afinar el análisis de ineficiencias o diseñar con mayor precisión los cambios tendientes a mejorar el proceso. Este diagrama es especialmente adecuado para documentar la situación actual de los procesos o el diseño final que será puesto en práctica; resulta una herramienta indispensable para el entrenamiento de los empleados. Diagrama de Flujo funcional
  87. 87. Simbología para el Diagrama de flujo funcional Actividad Decisión Documento Copias Almacenamiento Conector fuera de página Conector dentro de la página Inicio / Fin de Proceso Flujo y secuencia de las actividades
  88. 88. O/TRABAJO INTERNA COTIZACION Y SELECCION DE TALLER TRABAJO EXTERNO? PROCESO CONTRATOS CONTRATO VIGENTE? Yes No Yes No EMITE O/T EXTERNA APRUEBA O/T EXTERNA APRUEBA O/T EXTERNA RECIBE O/T EXTERNA REALIZA TRABAJO EMITE FACTURA SUPERVISOR TALLER EXTERNO DIRECTOR RECIBE Y FIRMA CONFORMIDAD AUTORIZA PAGO INGRESA FACTURA PARA PAGO TERMINA PROCESO TERMINA PROCESO PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO PARA ORDENES DE TRABAJO EXTERNAS SECRETARIA CONTRATOS SUBGERENTE O/T 1
  89. 89. DIAGRAMA DE RECORRIDO • Es una representación de la distribución de zonas y edificios en la que se indica la localización de todas las actividades registradas en el diagrama de flujo de proceso. • Ayuda a encontrar las áreas de congestionamiento de transito y dificultades de circulación. • Ayuda a la distribución de la planta.
  90. 90. Diagrama de recorrido
  91. 91. Quienes trabajan en el proceso, comienzan a controlarlo, en vez de sentirse controlado por él. Los trabajadores comprenden su ubicación dentro del proceso global y pueden identificar sus proveedores y clientes internos. Los involucrados en la realización de los diagramas se sienten comprometidos con los resultados de los programas de mejoramiento y pueden dar valiosas sugerencias. En un proceso visto objetivamente, pueden identificarse con mayor facilidad las mejoras que se requieren. Los diagramas son instrumentos valiosos para programas de entrenamiento de personal nuevo o asignado a otras funciones. Beneficios de los Diagramas
  92. 92. Taller Conformación de grupos para elaborar diferentes diagramas de proceso. Diagramación de Procesos
  93. 93. 94 Gestión de Procesos Industriales Cap. III: Control de procesos
  94. 94. Medición de Procesos Cuadro de mando. Buzón de SugerenciasCuadro de mando. Buzón de Sugerencias “A menos que sepa cómo lo está haciendo a lo largo del camino, nunca sabrá cuando haya terminado si tuvo éxito” CROSBY
  95. 95. Medición de Procesos “Lo que no se mide no se puede controlar, lo que no se controla no se puede gestionar”
  96. 96. Planificación de las Mediciones  ¿Qué se va a medir?  ¿Con qué herramientas? (indicadores, CEP, otras)  ¿Quién debe medir?  ¿Cómo deben registrarse?  ¿A quién debe informarse?  ¿Qué pasa si algo sale mal? (Sistema de alarmas)
  97. 97. • Focalizar el problema, • No medir muchas variables, solo las importantes. • Todo puede ser cuantificado y medido, aunque no todo “vale la pena” medir. • Las mediciones a tomar en el proceso deben ser consecuentes con el riesgo en: – La probabilidad de ocurrencia de un desvío. – La magnitud de las consecuencias en caso de producirse un desvío. Planificación de las Mediciones
  98. 98. Ing. Leonardo Silva Franco MEDICIÓN DE PROCESOS EFICACIA EFICIENCIA ADAPTABILIDAD SATISFACCION DEL CLIENTE Desperdicio Uso de los recursos Costos CAMBIO Y FLEXIBILIDAD Tiempo
  99. 99. Ing. Leonardo Silva Franco MEDICIÓN DE PROCESOS MEDIDAS DE EFICACIA Grado hasta el cual los outputs del proceso satisfacen las necesidades y expectativas de sus clientes. •Apariencia •Puntualidad •Exactitud •Rendimiento •Costos •Confiabilidad •Durabilidad
  100. 100. Ing. Leonardo Silva Franco MEDICIÓN DE PROCESOS MEDIDAS DE EFICIENCIA Grado hasta el cual los recursos del proceso se minimizan y se eliminan los desperdicios, errores, piezas defectuosas, retrasos, etc. en la búsqueda de la eficacia. •Tiempo de procesamiento •Recursos utilizados por unidad de output •Costo por unidad de output •Porcentaje de tiempo con valor agregado •Tiempo de espera
  101. 101. Ing. Leonardo Silva Franco MEDICIÓN DE PROCESOS MEDIDAS DE ADAPTABILIDAD Flexibilidad del proceso para adaptarse y exceder en la satisfacción de las necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes. Para ello las empresas deben facultar a las personas para tener iniciativa y tomar determinadas acciones ante los problemas de los clientes. •Tiempo de proceso de solicitudes especiales de clientes vs. Procedimientos estándares. •Porcentaje de solicitudes especiales que se devuelve •Tiempos de preparación para cambio de pedido.
  102. 102. Representación cuantificada de una información BENEFICIOS •Guiar la toma de decisiones •Proporcionar bases para fijar metas y evaluar el desempeño •Promover la eficiencia y la satisfacción del cliente •Identificar oportunidades para mejorar la productividad y la rentabilidad. •Poder comparar nuestra gestión con otros (Benchmarking) INDICADORES
  103. 103. Ing. Leonardo Silva Franco Se define un indicador como la relación entre las variables cuantitativas o cualitativas que permite observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto de objetivos y metas previstos. INDICADORES DE PROCESOS
  104. 104. Ing. Leonardo Silva Franco Los indicadores pueden ser valores, unidades, índices, etc. Son factores para establecer el logro y cumplimiento de la misión, objetivos y metas de un determinado proceso. Proporcionan información de apoyo para la toma de decisiones, no son solo datos, agregan valor. INDICADORES DE PROCESOS Los indicadores son un medio, no un fin
  105. 105. Ing. Leonardo Silva Franco MEDICIÓN DE PROCESOS INDICADORES DE GESTION ¿Cómo expresarlos? •Proporción o porcentaje •Relación producto – insumos •Relación cantidad – referencia Ejemplos: •Retorno de la inversión •Unidades defectuosas por lote •Promedio Horas extra por trabajador •Toneladas de producción agrícola por hectárea •% de clientes satisfechos •Tiempo de entrega de pedidos •% de desperdicios
  106. 106. MEDICIÓN DE PROCESOS INDICADORES DE DESEMPEÑO Actividades y actores •No. de de Pasos Totales •No. de Actores Involucrados •No. de Niveles Organizacionales •No. de Pasos Laterales •No. de Actividades de Valor Agregado y de no Valor Agregado •Pareto de Actividades por Tipo y por actor Tiempo Documentos •Tiempo de ciclo del Proceso •No. Documentos del Proceso •Tiempo efectivo de Proceso
  107. 107. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 108 MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DE PROCESOS CLAVES
  108. 108. Tablero de Comando La Gestión por procesos se basa en el monitoreo de los indicadores principales en forma sistemática. Tablero de comando de cada Proceso
  109. 109. Ing. Leonardo Silva Franco CONTROL DE PROCESOS ¿QUE ES CONTROL? INSPECCIONAR CHEQUEAR SUPERVISAR GOBERNAR FORZAR MEJORAR MANTENER Ciclo de Control de Procesos
  110. 110. CONTROL DE PROCESOS OBJETIVO: •Implementar un sistema que permita alcanzar los objetivos y el mejoramiento continuo del proceso. ACTIVIDADES: •Comparar indicadores con estándares o metas •Establecer un sistema de retroalimentación •Auditar el proceso periódicamente •Evaluar impacto de cambios
  111. 111. Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco 112 Control Estadístico de Procesos  No hay forma de eliminar la variación en un proceso, pero debemos buscar la manera de que la producción se ajuste a determinadas tolerancias y evitar en cuanto sea posible los artículos defectuosos.  Si un operador tratara de reajustar una maquinaria cada vez que detecta una variación en la característica de calidad que se controla, lo que conseguiría es aumentar la producción defectuosa.  El control estadístico permite conocer cuando el proceso debe ser ajustado y cuando hay que dejarlo continuar, puesto que el control se orienta hacia la distribución del proceso y no a los valores individuales.
  112. 112. Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco 113 Diagramas de Control  La variación propia de la distribución obedece a causas fortuitas (al azar), que son inherentes al proceso y que requieren una revisión del sistema si se quiere reducirlas; mientras que si la distribución sufre cambios, es decir si cambia el patrón de variación, esto se debe a causas asignables.  Cuando los puntos se ubican fuera de los límites de control o muestran una tendencia particular, decimos que el proceso está fuera de control, lo que equivale a decir que existe una variación por causas asignables.
  113. 113. Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco 114 Diagramas de Control 0.000 0.050 0.100 0.150 0.200 0.250 0.300 0.350 0.400 0.450 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 LCS LCI LC
  114. 114. Ing. Leonardo Silva Franco CICLO DE CONTROL A V P H P H V A Planificar el trabajo, definir objetivos, recursos, métodos. Realizar el trabajo Verificar los resultados Emprender acciones correctivas y preventivas
  115. 115. 116 Objetivo específico: Conocer los métodos y herramientas de análisis de procesos para identificar diferencias entre el estado actual y el objetivo deseado, determinar causas de problemas y variación en los procesos y oportunidades de mejoramiento. Gestión de Procesos Industriales Cap. III: Análisis de procesos
  116. 116. Ing. Leonardo Silva Franco Cap. III: Contenidos específicos 1. La calidad en los procesos 2. Productividad y control de desperdicios 3. Análisis de valor agregado 4. 7 Herramientas básicas para el análisis de los procesos. 1. Diagramas de flujo 2. Hojas de verificación 3. Diagrama causa – efecto 4. Diagrama de Pareto 5. Diagrama de dispersión 6. Histograma 7. Diagramas de control 5. Técnicas de generación de ideas 6. Otras herramientas administrativas 7. Benchmarking
  117. 117. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSc118 Calidad  La calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene, que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades.  La calidad debe definirse en el contexto que se esté considerando, por ejemplo: la calidad del servicio telefónico, la calidad de la educación, la calidad del producto, la calidad de vida, etc.  Nunca se debe confundir la calidad con lujos o niveles superiores de atributos del producto o servicio, sino con las obtenciones regulares y permanentes de los atributos del bien ofrecido a los clientes que es el único fin que desean captar todas las empresas.
  118. 118. Que es Calidad?  ISO 9000: “Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”  Real Academia de la Lengua Española: “Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie”  Crosby: ”Calidad es cumplimiento de requisitos”  Juran: “Calidad es adecuación al uso del cliente”.  Deming: “Calidad es satisfacción del cliente”.
  119. 119. Que es Calidad?  Visión actual de la Calidad: Entregar al cliente no solamente lo que quiere, sino lo que nunca había imaginado que quería y que una vez que lo obtenga, se de cuenta que era lo que siempre había querido.  La calidad en la actualidad no representa una ventaja competitiva; es un requisito, es una prioridad en todo tipo de organizaciones.
  120. 120. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 121 Productividad  Capacidad de producir más satisfactores (sean bienes o servicios) con menos recursos..  Relación entre la producción obtenida por un sistema de producción o servicios y los recursos utilizados para obtenerla.  Uso eficiente de recursos – trabajo, capital, tierra, materiales, energía, información – en la producción de diversos bienes y servicios.
  121. 121. Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco 122 PRODUCTIVIDAD, EFICACIA Y EFICIENCIA  Hacer bien las cosas  Lograr resultados  Quedar satisfechos  Llegar a tiempo  Etc.  Hacer las cosas correctas  Hacer lo pertinente  Hacer lo necesario  Hacer bien las cosas correctas
  122. 122. “Ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia. Antes de dedicarnos a hacer algo en forma eficiente, tenemos que estar seguros de que hemos encontrado algo acertado para realizar” Peter Drucker PRODUCTIVIDAD, EFICACIA Y EFICIENCIA
  123. 123. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco124 Calidad vs. Productividad  Como vemos la relación calidad y productividad?  Rivales?  Competidores?  Compañeros inseparables?  Puede mejorarse la productividad sacrificando la calidad?  Se deben buscar mayores niveles de calidad, sacrificando el nivel de productividad?  La mejora de la calidad implica que la productividad disminuya?
  124. 124. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco125 Calidad vs. Productividad  En el diccionario Larousse, en la palabra productividad, vamos a encontrar algo muy interesante:  “Facultad de producir. Calidad de lo que es productivo”. Esto nos hace ver que en cierto sentido, productividad es sinónimo de “evaluación de la calidad”.  Pudiéramos entonces afirmar que la Productividad evalúa la capacidad del sistema para elaborar los productos requeridos (Calidad) y a la vez el grado en que se aprovechan los recursos utilizados, es decir el valor agregado.
  125. 125. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco126 Calidad vs. Productividad  La mayoría de los expertos en Costos de Calidad, señalan que las pérdidas debido a productos defectuosos se encuentran entre el 20 y el 30 % de las ventas.  Por lo tanto, contrariamente al mito difundido, la productividad mejora notablemente al mejorarse la calidad de los productos y sus procesos.  Cualquier estudio de productividad debe medir la producción como número de bienes y servicios usables, vendibles y aceptables.
  126. 126. Ing. Leonardo Silva Franco Análisis de Valor Agregado •Un proceso es un conjunto de actividades que generan valor. •El análisis de valor agregado permite clasificar las actividades que intervienen para ofrecer un producto o servicio y ayuda a establecer la relación proporcional entre ellas. •Las actividades se clasifican en: •Actividades de valor agregado para el cliente •Actividades de valor agregado para la empresa •Actividades que no agregan valor.
  127. 127. Ing. Leonardo Silva Franco Análisis de Valor Agregado ¿Qué es valor? •Valor es la percepción que tiene un cliente sobre la capacidad de un producto o servicio de satisfacer su necesidad. •Valor es el beneficio que obtiene un cliente de un producto o servicio, menos el costo de obtenerlo •VALOR = BENEFICIO – COSTO •Beneficio es algo que el cliente no tenía antes y que se lo proporciona el producto o servicio •El análisis de valor agregado permite clasificar las actividades que intervienen para ofrecer un producto o servicio y ayuda a establecer la relación proporcional entre ellas.
  128. 128. Ing. Leonardo Silva Franco Análisis de Valor Agregado OBJETIVOS •Eliminar dentro de los procesos las actividades que no agregan valor •Combinar las actividades que no pueden ser eliminadas, buscando que ellas sean ejecutadas de la forma más eficiente y con el menor costo posible. •Mejorar las actividades restantes que agregan valor •En resumen: ELIMINAR, COMBINAR Y MEJORAR •Establecer el Índice de Valor Agregado
  129. 129. Ing. Leonardo Silva Franco + + + + + + + + + + OUTPUT Necesaria para generar el output? Valor agregado real Contribuye a los requerimientos del cliente Contribuye a las funciones de la empresa Sin valor agregado Valor agregado para la empresa Actividades que deben realizarse para satisfacer las necesidades del cliente Actividades que se podrían eliminar sin afectar al Producto / Servicio SI SI SI NO NO NO ANALISIS DEL VALOR AGREGADO Actividades que deben reducirse mientras no pierdan su función de apoyo.
  130. 130. Ing. Leonardo Silva Franco Análisis de Valor Agregado Actividades que agregan valor •¿Se requiere para satisfacer las necesidades del cliente? •¿Se requiere para satisfacer demandas del gobierno o reglamentarias?. •¿Modifica o mejora un componente del producto o servicio? •¿Puede seguir funcionando el proceso si es eliminada? •¿Resuelve un problema de calidad?
  131. 131. ANÁLISIS DEL VALOR AGREGADO Actividades que NO agregan valor •Preparación (Set up) •Inspección •Espera •Movimiento •Almacenamiento o archivo
  132. 132. Ing. Leonardo Silva Franco ANÁLISIS DEL VALOR AGREGADO Raw Materials Finished Goods Value Added Time Non- Value Added Time TIME + 80%
  133. 133. Ing. Leonardo Silva Franco ANÁLISIS DE PROCESOS N ACTIVIDAD VAR VAI SVA D t OBSERVACIONES TOTALES (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) Análisis de Valor Agregado PROCESO FECHA D M A
  134. 134. Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco 135 Mejoramiento de Procesos: Herramientas básicas  Se han identificado 7 herramientas básicas que según el Dr. Ishikawa permiten llegar a eliminar el 85% de los problemas: 1. Diagramas de flujo 2. Diagramas de Pareto 3. Diagramas Causa – Efecto 4. Hojas de registro 5. Diagramas de dispersión 6. Histogramas 7. Diagramas de control
  135. 135. Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco 136 Diagramas de Flujo  Para comprender un proceso comience por representarlo gráficamente.
  136. 136. Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco 137 Diagramas de Pareto  Los diagramas de Pareto nos ayudan a identificar los pocos problemas que causan las mayores pérdidas.
  137. 137. 138 Diagramas Causa - Efecto Un diagrama causa - efecto es la clave para recopilar información sobre los factores que inciden en la calidad de los procesos.
  138. 138. Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco 139 Hojas de Registro El uso de técnicas apropiadas de recolección de datos puede eliminar trabajo innecesario. HOJA DE REGISTRO PRODUCTO: Fundas de azúcar de 2 kgs. FECHA : TURNO: MAQUINA : OPERADOR: Tipo de REGISTROS No. Defecto Menos peso ///// // 7 Más peso ///// 5 Mal sellada ///// ///// / 11 Rota /// 3 Vacía //// 4 OTROS // 2 Total 32 Fig. 7.2 Hoja de registro de productos defectuosos
  139. 139. Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco 140 Diagramas de Dispersión Los diagramas de dispersión permiten analizar la relación entre variables.
  140. 140. Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco 141 Histogramas Un histograma puede decir más que mil datos numéricos.
  141. 141. Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco 142 Diagramas de Control Los diagramas de control permiten analizar el comportamiento de un proceso.
  142. 142. Ing. Leonardo Silva Franco El “Benchmarking” es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. El objetivo del Benchmarking es suministrar a las personas, en cualquier área o nivel de actividad, la experiencia, el conocimiento y los instrumentos para: 1. ANALIZAR LA OPERACIÓN 2. CONOCER LOS LIDERES DE LA INDUSTRIA Y LOS COMPETIDORES 3. APRENDER DE LOS MEJORES 4. GANAR VENTAJA COMPETITIVA Benchmarking
  143. 143. Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco 144 Proceso del Benchmarking
  144. 144. Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco 145 Proceso del Benchmarking
  145. 145. Lista de herramientas y su aplicación EvaluarImpactos Priorizaralternativas Facilitarelanálisis Planificarunaactuación Normalizarunaactividad Clarificarunasituación compleja Obtenerinformación Analizarrelacióncausa-efecto Observarrelaciones Centrarentemasclave Visualizarcoleccióndedatos Lista de Chequeo Brainstorming Votación Múltiple Matrices Registro de Datos Encuestas Gráficos de Control Flujogramas Gráfico de Pareto Ishikawa Dispersión Coste-Beneficio Campo de Fuerzas Plan de Acción Histograma Diagrama de Flechas Diagrama de Afinidad Interrelación Gráficos Radar Estratificación
  146. 146. Requerimiento de Materiales Verificacion de Material en Bodega Aprobacion para compra del Material Compra de Material Recepcion de Materiales Recepcion de Materiales Despacho del Material Pago a Proveedores Caraterísticas Generales del Proceso Cantidad Porcentaje Operaciones 45 28,5% Inspecciones 17 10,8% Transporte 65 41,1% Demora 22 13,9% Almacenamiento 9 5,7% Total de Actividades 158 100,0% Cantidad Porcentaje Agregan Valor 29 18,4% No Agregan Valor 129 81,6% Total de Actividades 158 100% Cantidad Documentos originales que se generan 15 Copias que se generan 20 Total de Documentos 35 Personas que participan en el proceso 27 Sistemas Informáticos que utilizan 3 PROCESO DE COMPRAS ANÁLISIS DE PROCESOS
  147. 147. 148 Objetivo específico: Conocer y Evaluar las metodologías de mejoramiento y rediseño de procesos, a partir de su alineación con el pensamiento estratégico de la organización. Gestión de Procesos Industriales Cap. IV: Mejoramiento de procesos
  148. 148. Cap. IV: Contenidos específicos 1. La Competitividad de las empresas. 2. Estrategias y Metodologías de mejoramiento: 1. Kaizen 2. TQM 3. ISO 9000 4. Sistemas Integrados de Gestión 5. Lean - Manufactura esbelta 6. Six Sigma 7. Teoría de las restricciones 8. Reingeniería de Procesos 3. Tendencias actuales de la gestión de procesos 4. Creatividad e Innovación 5. Selección de procesos a mejorar 6. Equipos efectivos de mejoramiento
  149. 149. Ing. Leonardo Silva Franco Mejoramiento de procesos OBJETIVO: •Mejorar la calidad, la productividad y la adaptabilidad del proceso ACTIVIDADES: •Identificación de oportunidades de mejoramiento •Aplicación de técnicas para optimización de procesos •Análisis costo – beneficio •Implementación de soluciones
  150. 150. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 151 Competitividad  Competitividad es la capacidad para competir generando la mayor satisfacción de los consumidores al mejor precio y al menor costo posible.  Ser competitivo: Cuán bueno eres en relación con tus competidores.  La competitividad de una empresa depende entre otros factores de: la calidad del producto, la productividad y la calidad del servicio.
  151. 151. MEJORAMIENTO DE PROCESOS PLANEAR ACTUAR Acción Correctiva ACTUAR Acción Preventiva HACER ACTUAR Mejora ACTUAR Mantenerse así IDEAS SEGUIMIENTO VERIFICAR Ciclo de Mantenimiento Ciclo de Correción Ciclo de Mejoramiento Quién Donde Por qué Qué Cómo Cuando
  152. 152. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 153 Proceso de solución de problemas Definir problema y acciones correctoras inmediatas Identificar y priorizar causas raíz Definir solución (Acción correctiva) Implantar solución y confirmar resultados
  153. 153. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 154 Mejoramiento continuo SISTEMA HOY Mejora Continua SISTEMA MAÑANA GESTIÓN DE LA CALIDAD (NORMAS ISO 9000) P V H A
  154. 154. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 155 Actividades de mejoramiento  Según Harrington (1987), 1. Obtener el compromiso de la alta dirección. 2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento. 3. Conseguir la participación total de la administración. 4. Asegurar la participación en equipos de los empleados. 5. Conseguir la participación individual. 6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los procesos). 7. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores. 8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas. 9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo. 10. Establecer un sistema de reconocimientos.
  155. 155. Kaizen Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSc
  156. 156. Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco 157  El término Kaizen, de acuerdo a su creador Masaaki Imai, proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar.  Entonces, puede decirse que “Kaizen” significa “cambio para mejorar”, Y se lo interpreta como “mejoramiento continuo” KAIZEN
  157. 157. 158 Diversos enfoques del Kaizen:  Sistema de participación de los empleados en la mejora de los procesos de trabajo. En términos sencillos, "trabajando con las manos, pero utilizando el cerebro para pensar".  Grupo de técnicas y herramientas para mejorar gradual y continuamente la calidad y productividad de los procesos.  Elemento organizacional de estrategias como TQM o TPS.  Filosofía de vida para el desarrollo personal en armonía con el entorno.  El mensaje del kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía. “!Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!”.  La complacencia es el peor enemigo de Kaizen. KAIZEN
  158. 158. 159 KAIZEN En resumen, el Kaizen es una filosofía de gestión que genera cambios o mejoras incrementales pequeñas en los procesos de trabajo, lo cual permite reducir despilfarros y por consecuencia mejorar el rendimiento del trabajo, llevando a la organización a una espiral de innovación incremental.
  159. 159. TQM (Administración de la Calidad Total) Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSc
  160. 160. 161 TQM (Administración de la Calidad Total) CALIDAD TOTAL es la expresión más utilizada para referirse a una forma de administración que persigue un cambio de actitud hacia la búsqueda de la excelencia; es en realidad una filosofía empresarial orientada a satisfacer mejor que los competidores, de forma permanente y plena, las necesidades y expectativas de los clientes y usuarios de una empresa, mejorando continuamente todo en la organización, con la participación activa de todos sus miembros, para el beneficio de la empresa, el desarrollo humano de sus integrantes y el aumento en la calidad de vida de la comunidad.
  161. 161. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 162 TQM (Administración de la Calidad Total) La gestión de la calidad total implica la integración sistémica de la organización a toda la cadena de suministro, mediante el aprendizaje continuo y la adecuada gestión del cambio. Quizás la más importante característica de la filosofía de la Calidad Total es su enfoque humanista. Se debe garantizar el trato digno y justo con todo el personal, procurando que las personas trabajen por convicción, desarrollando todo su potencial para aprovechar sus capacidades en beneficio propio y de la empresa.
  162. 162. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 163 El ciclo Deming P H VA PLANEAR. PLANIFICAR LAS ACTIVIDADES Y OBJETIVOS PARA CUMPLIR LOS REQUISITOS HACER DE ACUERDO CON LO PLANEADO DE MANERA CONTROLADA. VERIFICAR, QUE SE HACEN DE ACUERDO CON LO PLANEADO ASEGURARSE ACTUAR SOBRE LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS PARA MEJORAR EL SISTEMA
  163. 163. Círculos de Calidad Los Círculos de Calidad son sistemas de participación cuyo desafío es incorporar a los trabajadores a un movimiento productivo en el que voluntariamente se empeñen en hacer mejor su trabajo y en equipo, con sus compañeros, optimizar los recursos que manejan. El Sistema parte del principio de que quien mejor conoce el trabajo es quien lo realiza y por lo tanto es quien lo puede optimizar. Al ser los mismos trabajadores quienes llevan las propuestas a la práctica, se van a asegurar que sus ideas alcancen el éxito, y por lo tanto tendrán la satisfacción de ser ellos quienes lograron la solución.
  164. 164. ISO 9000 Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSc
  165. 165. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 166 ISO 9000  Serie de Normas de la Organización Internacional de Normalización, reconocida internacionalmente como un “modelo” para ayudar a desarrollar el Sistema de Gestión de Calidad de una organización.  Indican como deben funcionar en conjunto los elementos del sistema para asegurar la calidad de los bienes y servicios que produce la Organización.  Las Normas ISO 9000 no definen como debe ser el Sistema de Gestión de la Calidad de una organización, sino que fija requisitos mínimos que deben cumplir los sistemas de gestión de la calidad.
  166. 166. Sistemas Integrados de Gestión Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSc
  167. 167. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 168 ISO 9000  Serie de Normas de la Organización Internacional de Normalización, reconocida internacionalmente como un “modelo” para ayudar a desarrollar el Sistema de Gestión de Calidad de una organización.  Indican como deben funcionar en conjunto los elementos del sistema para asegurar la calidad de los bienes y servicios que produce la Organización.  Las Normas ISO 9000 no definen como debe ser el Sistema de Gestión de la Calidad de una organización, sino que fija requisitos mínimos que deben cumplir los sistemas de gestión de la calidad.
  168. 168. Manufactura Esbelta (LEAN) Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSc
  169. 169. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 170  Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta) o simplemente “LEAN”, es el nombre que se le dio en USA al Sistema de Producción Toyota (TPS), el cual promueve los procesos de manufactura estrictos y eficientes, manteniendo el respeto al trabajador. Su principal propósito es el mejoramiento de la productividad y la reducción de los costos mediante la eliminación del desperdicio y el incremento de la eficiencia. “LEAN”
  170. 170.  Los principales precursores de Manufactura Esbelta son Taiichi Ohno y Shigeo Shingo.  Taiichi durante los 40’s y los 50’s fue el gerente de ensamble en Toyota y desarrolló muchas mejoras que eventualmente se convirtieron en el método de producción Toyota.  Por otro lado Shingo, por los 60’s desarrolló lo que hoy se conoce como Poka-Yoke o “a prueba de errores”, y en 1969 nació el SMED cuando redujo el tiempo para cambios de setup en una prensa de 1000 toneladas de 4 horas a 3 minutos. “LEAN”
  171. 171. MANUFACTURA ESBELTA Principios del Pensamiento Esbelto 1. Definir el Valor desde el punto de vista del cliente 2. Identificar la corriente de Valor (value stream) 3. Crear Flujo 4. Producir el “Jale” del Cliente (pull system) 5. Perseguir la perfección
  172. 172. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 173  Lean identifica siete tipos de desperdicios:  Sobreproducción  Esperas para el siguiente paso  Transporte innecesarios  Sobreprocesamiento  Inventario Excesivo  Movimientos innecesarios  Productos defectuosos  Y un octavo: el talento humano mal o no utilizado Mudas: desperdicios
  173. 173. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 174  Este desperdicio se refiere a producir más de lo que el cliente nos esta demandando ó la cantidad que está dispuesto a pagar, sea por un producto ó un servicio; Mudas: Sobreproducción  Se produce comúnmente al tratar de alcanzar un "estándar" de producción, para que la gente no este ociosa o para aprovechar al máximo la capacidad instalada en la línea de producción.
  174. 174. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 175  Personas o máquinas esperando por materiales, mantenimiento, materiales esperando controles, el próximo proceso, etc.  Es común encontrar este tipo de desperdicio en una línea de producción al no tener un buen “balanceo del flujo”. Mudas: Esperas También podemos detectar este desperdicio al no tener sincronía en la cadena de suministro, en función de los requerimientos del cliente, la capacidad de producción y la provisión de materia prima
  175. 175. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 176  Este desperdicio se detecta en los procesos que tienen las operaciones distribuidas (Layout) de manera dispersa en el piso de producción y/o entre departamentos, con un orden inadecuado de la secuencia de operación. Mudas: Transportes
  176. 176. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 177  Se entiende por sobre-proceso el hecho de aplicar recursos demás en el proceso de manufactura o desarrollar operaciones innecesarias que no agregar valor al producto; en general, toda actividad que no aporte valor al cliente se convierte en este tipo de desperdicio. Mudas: Sobreprocesamiento Ejemplos: generar más información de la necesaria, limpiar dos veces, utilizar mucho más liquido de lo necesario para purgar una instalación, circuito de aprobación con múltiples firmas, controles excesivos, etc.
  177. 177. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 178  El objetivo de la manufactura es producir "producto terminado" listo para venderse al cliente; cuando se generan inventarios en las diversas fases del proceso, se desperdician superficies en el almacenamiento, se generan problemas de circulación y seguridad, materiales en exceso volviéndose obsoletos y, en última instancia estancamiento del flujo de dinero. Mudas: Inventarios
  178. 178. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 179  La falta de coordinación y orden en las tareas de los miembros del proceso hace que se desperdicien tiempo y movimientos en el traslado de una persona de un punto a otro sin agregar valor al producto. Mudas: Movimientos  También encontramos este desperdicio en estaciones de trabajo en las cuales la secuencia de las operaciones no esta definida de acuerdo a las características de la naturaleza del producto y de la persona que lo transforma.
  179. 179. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 180  Cuando no se cumple con “hacer bien las cosas a la primera oportunidad”, tenemos como consecuencia pérdidas, "costos de mala Calidad“, como lo son el "Scrap" y el retrabajo, los cuales nos hacen volver a invertir en más recursos para la elaboración de los productos requeridos por el cliente. Mudas: Defectos
  180. 180. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 181  El recurso más valioso de todo proceso es el ser humano; sin embargo, en algunos centros de trabajo se manejan paradigmas que no permiten apreciar el valioso aporte que puede dar una persona. Mudas: Talento mal o no utilizado  El ser humano tiene un potencial magnífico, que debidamente aprovechado, aporta valor agregado a los procesos y aumenta su sentido de auto realización y satisfacción en el trabajo.
  181. 181. Las 5 S´s Ing. Leonardo Silva Franco, MSc.
  182. 182. Las 5 S´s  El nombre - Las “5S” - proviene de las palabras que lo caracterizan, las cuales, en la transcripción fonética de los ideogramas japoneses al alfabeto latino, comienzan con “S”.  SEIRI – SEPARAR,  SEITON – ORDENAR,  SEISO – LIMPIAR,  SEIKETSU – ESTANDARIZAR,  SHITSUKE – AUTODISCIPLINA
  183. 183. 1 Seiri Utilización  Está aprovechado el espacio en su organización o empresa al máximo, de manera eficiente y racional?  Todo el mundo tiene el material – documentación y herramientas - necesario para desarrollar su labor? Organizar es identificar, clasificar, separar y eliminar del puesto de trabajo todos los materiales innecesarios, conservando todos los materiales necesarios que se utilizan.
  184. 184.  ¿Qué criterio se usa para SEPARAR lo necesario de lo innecesario?  1- Un objeto es necesario cuando se lo usa, no interesa cuánto.  2- Es innecesario cuando no se usa.  ¿Quiénes determinan su uso?  Las personas que realizan las tareas; solo ellas y nadie más que ellas son las que saben cómo y con qué hacen las cosas, por lo tanto son las idóneas para determinar su utilidad. 1 Seiri Utilización
  185. 185.  ¿Encuentra cualquier herramienta o documento en menos de 30 segundos y sin necesidad de desplazarse de su puesto de trabajo o de preguntar a otros? 2 Seiton Orden Ordenar es establecer la manera en que los materiales necesarios deben ubicarse e identificarse para que “cualquiera” pueda encontrarlos, usarlos y reponerlos de forma rápida y fácil.
  186. 186. Ordenar es asignar un lugar fijo a cada elemento tomando en consideración las características de:  Seguridad: Que no puedan caerse y que no estorben.  Calidad: Que no se puedan mezclar o perder.  Eficiencia: Minimizar el tiempo de búsqueda. 2 Seiton Orden
  187. 187.  ¿Qué criterio se usa para ordenar?  Para efectuar el ordenamiento de los objetos se utiliza la frecuencia de uso: Cuando más se usan, más cerca deben estar de las personas; cuando menos se usan, más alejados.  Aplicar estos criterios es fundamental pues de esta forma se minimizan los tiempos de movimiento para la búsqueda de un objeto, como consecuencia de un mejor layout. 2 Seiton Orden
  188. 188.  Con una correcta UBICACIÓN se consigue “UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR”.  Mediante la IDENTIFICACIÓN se establece un lenguaje común: “UN NOMBRE PARA CADA COSA Y CADA COSA CON UN SOLO NOMBRE”. 2 Seiton Orden
  189. 189.  ¿Han habido en su empresa averías en la maquinaria por falta de limpieza?  ¿Se ve obligado a dedicar alguna jornada a limpiar en vez de trabajar normalmente? Seiso3 Limpieza Limpiar consiste en mantener limpio el puesto, asegurando que todo se encuentra siempre en perfecto estado de uso.
  190. 190.  La limpieza implica identificar y eliminar las fuentes de suciedad, los lugares difíciles de limpiar, los residuos y las piezas deterioradas o dañadas, para lo que se deben establecer y aplicar procedimientos de limpieza.  Además, hay que darle a las cosas el aspecto de nuevo (correcto mantenimiento).  La idea es actuar con un enfoque preventivo: Un lugar aseado no es el que mas se limpia, sino el que menos se ensucia. Seiso3 Limpieza
  191. 191.  ¿Puede alguien ajeno a un departamento o sección de su empresa ver que algo no está bien ubicado o no funciona correctamente? 4 EstandarizarSeiketsu
  192. 192.  Al implementar las 5S's, nos debemos concentrar en estandarizar las mejores prácticas en nuestra área de trabajo, proporcionando mecanismos, instrucciones, reglas para lograr que éste se mantenga constantemente en un estado de orden, higiene y limpieza; es decir, funcionando apropiadamente las 3 primeras S´s. 4 EstandarizarSeiketsu
  193. 193.  El Control Visual consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra que no lo es, mediante una norma visible para todos a través de dispositivos y soportes visuales (manómetros, contadores, marcas que denotan la ausencia de una herramienta o agotamiento de un material).  Es un control “por excepción”, que permite identificar con rapidez las situaciones o el funcionamiento fuera de lo normal. 4 Control VisualSeiketsu
  194. 194. 4 Control VisualSeiketsu
  195. 195.  ¿ESTÁ SU LUGAR DE TRABAJO MEJOR ORGANIZADO, MÁS LIMPIO Y ORDENADO QUE HACE UN AÑO?.  Disciplina y Hábito consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas, asumiendo el compromiso de todos para mantener y mejorar el nivel de Organización, Orden y Limpieza en la actividad diaria. 5 Shitsuke Autodisciplina
  196. 196.  En el contexto de las 5S el término “DISCIPLINA” no implica una obligación impuesta por otros.  DISCIPLINA ES ACTUAR DE ACUERDO A LO QUE SE HAYA ACORDADO ENTRE TODOS POR PROPIA CONVICCIÓN.  El HÁBITO se crea mediante la actuación repetida siguiendo las normas. La práctica constante, refuerza los hábitos correctos.  Si no hay disciplina y no se adquieren los hábitos correctos, por no seguir las normas y procedimientos diseñados en cada fase, todo el trabajo y esfuerzo personal realizado durante la implantación de las cuatro primeras “S” habrá servido de muy poco. 5 Shitsuke Autodisciplina
  197. 197. Ejemplos 5S Se aprecia la diferencia?
  198. 198. SIX SIGMA Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSc
  199. 199. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 200 SIX SIGMA  Six Sigma es una estrategia de mejora continua del negocio que puede ser definida y entendida en tres niveles distintos: Una métrica, una metodología y una filosofía.  Métrica: 3.4 Defectos Por Millón de Oportunidades.  Metodología: DMAIC / DFSS  Filosofía: Reducir toda variación en los procesos de un negocio y tomar decisiones enfocadas en el cliente.
  200. 200. Principios de Seis Sigma 1. Auténtica orientación al cliente. 2. Gestión orientada a datos y hechos 3. Orientación a procesos, gestión por procesos y mejora de procesos 4. Gestión proactiva 5. Colaboración sin fronteras (trabajo en equipo de toda la organización) 6. Búsqueda de la perfección, tolerancia a los errores. • Six Sigma se enfoca en la mejora, como una estrategia para lograr una mayor rentabilidad global de la compañía. • Six Sigma no persigue la calidad por el solo hecho de alcanzarla; la persigue sólo si agrega valor al cliente y a la empresa.
  201. 201. La meta de la metodología Six Sigma es que los límites de especificación se encuentren a 6 sigmas (desviaciones estándar) de la media y el proceso alcance un índice de capacidad de 2. LIE LSE 6 12 2 6 1 2 pC 6  Nivel Sigma
  202. 202. Ruta hacia el Seis Sigma 4 Sigma 6,210 Defectos 2 Sigma 308,537 Defectos 3 Sigma 66,807 Defectos 5 Sigma 233 Defectos 6 Sigma 3.4 Defectos Niveles Sigma y Defectos Por Millón de Oportunidades (DPMO)
  203. 203. Origen y crecimiento de Seis Sigma Motorola (Bill Smith): La compañía que inventó Seis Sigma GE (Jack Welsh): La compañía que perfeccionó Seis Sigma
  204. 204. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 205 SIX SIGMA HerramientasOrganización Metodología Variación de ProcesoVariación de Proceso LSL US L Límites de Especificación LSL US L Límites de Especificación Regresión ••••••• ••••• ••••••• ••••• ••• • •• •••• ••••• • • •• ••• Regresión ••••••• ••••• ••••••• ••••• ••• • •• •••• ••••• • • •• ••• Llevado por las necesidades del cliente Activado por el Equipo de calidad Encabezado por la administración general Definir Medir Analizar Mejorar Controlar VendorVendorProcess BProcess BProcess AProcess ACustomerCustomer VendorVendorProcess BProcess BProcess AProcess ACustomerCustomer VendorVendorProcess BProcess BProcess AProcess ACustomerCustomer VendorVendorProcess BProcess BProcess AProcess ACustomerCustomer Análisis de Mapa de Procesos 0 5 10 15 20 25 30 35 L K A F B C G R D 0% 20% 40% 60% 80% 100% Frequency Cumulative Frequency Gráficos de Pareto
  205. 205. El equipo de calidad Master Black Belt Black Belt Black Belt Green Belt Green Belt Green Belt - Liderazgo especializado - Experto en Seis Sigma - Maestro de Black y Green Belts - Parte medular - Maestro de Green Belts - Recurso de Tiempo Completo - Habilitados para desarrollar proyectos complejos - Recursos de ½ o tiempo completo - Expertos en funciones y habilitados para desarrollar proyectos poco complejos
  206. 206. D Definir M Medir A Analizar I Mejorar C Controlar Identificar y plantear el problema práctico Validar el problema práctico a través de la recolección de datos Convertir el problema práctico en estadístico, definir metas e identificar posibles soluciones Probar y confirmar la solución estadística Convertir la solución estadística en una solución práctica Metodología DMAIC
  207. 207. Voz del Cliente – Quién quiere el proyecto y porqué ? El alcance del proyecto / mejora Miembros clave del equipo / recursos para el proyecto Revisión gerencial y puntos clave de logros Adjudicación de presupuesto Definir D Definir M Medir A Analizar I Mejorar C Controlar Las variables CTQ (críticas para la calidad) o KPI (Key Process Indicator) de los principales procesos. Mapa o diagrama del proceso a ser mejorado Objetivos y beneficios
  208. 208. Asegurar la fiabilidad del sistema de medición Preparar un plan de recolección de datos Recolección de datos Medir D Definir M Medir A Analizar I Mejorar C Controlar establecer las oportunidades, unidades y cantidades de los defectos, determinar la variación, los valores esperados de las variables clave y el nivel sigma del proceso.
  209. 209. Entender el problema estadístico Estudio de capacidad inicial del proceso estable Definir la meta de mejora estadística Identificar los factores significativos de fuentes de variación Analizar D Definir M Medir A Analizar I Mejorar C Controlar Determinar las pocas x (causas) vitales que dan lugar a Y (defectos) en la relación Y = f(x). las brechas entre los valores esperados y reales del rendimiento del proceso,
  210. 210. Mapa del Proceso Mejorado Solución Piloto Identificar límites de operación de factores significantes Mejorar D Definir M Medir A Analizar I Mejorar C Controlar Elevar el rendimiento del proceso objetivo, mediante el diseño e implementación de soluciones creativas. Poner en marcha las potenciales soluciones a las causas de los defectos y problemas previamente identificados y analizados.
  211. 211. Asegurar la fiabilidad del sistema de medición para factores claves Mejorar la capacidad del proceso Plan de Sostenimiento - Control Estadístico del Proceso - Métodos a Prueba de Error - Plan de Control Controlar D Definir M Medir A Analizar I Mejorar C Controlar Verificar que las mejoras implementadas se mantengan con los resultados esperados.
  212. 212. LEAN SIX SIGMA Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSc
  213. 213. Lean Six Sigma  Entre las tendencias empresariales de los últimos años en lo que se refiere a metodologías de mejoramiento, tiene cada vez mayor presencia la que se conoce como “Lean Six Sigma”. Lean Six Sigma busca integrar los beneficios del pensamiento esbelto con la metodología robusta y las herramientas de Six Sigma.  Mientras que Six Sigma se orienta hacia la reducción de la variación y la mejora de los resultados de los procesos utilizando herramientas estadísticas, “Lean” (manufactura esbelta) está involucrada principalmente en la eliminación de desperdicios y el mejoramiento del flujo del proceso, implementando los principios del pensamiento esbelto.
  214. 214. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 215  “Lean” significa velocidad.  Los procesos lentos son procesos caros.  El indicador Lean es la Eficiencia del Ciclo del Proceso.  Los tamaños de lote deben calcularse utilizando las variables de flujo.  95% de los tiempos de ciclo en la mayoría de los procesos son tiempos de espera.  Para mejorar la velocidad, se necesita identificar y eliminar las mayores trampas de tiempo, lo cual puede realizarse aplicando las Tres Leyes de Lean Six Sigma Conceptos de Lean Six Sigma
  215. 215. 216 LEY CERO: LEY DEL MERCADO PRIMERA LEY: LEY DE LA FLEXIBILIDAD SEGUNDA LEY: LEY DE LA FOCALIZACIÓN TERCERA LEY: LEY DE LA VELOCIDAD Las leyes de Lean Six Sigma
  216. 216. TOC Teoría de las Restricciones Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSc
  217. 217. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 218 TOC – Teoría de las Restricciones  La Teoría de las restricciones, descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80, es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar.  Está basada en el simple hecho de que los procesos de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento.  La teoría enfatiza la importancia de focalizarse en la gestión adecuada del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría, estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella".
  218. 218. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 219 TOC – Teoría de las Restricciones  TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa que, en pocas palabras, se basa en las siguientes ideas:  La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.  Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero.
  219. 219. Medidas del sistema  Necesitamos medidas que nos indiquen como nos va, que tan bien lo estamos haciendo en alcanzar la meta principal.  Una máxima de control de procesos dice:  “No puedes controlar lo que no puedes medir.”  Si la meta es ganar dinero, entonces la medida debe estar relacionada a una unidad monetaria.  La Utilidad Neta y el Retorno sobre la Inversión nos indican si nos estamos acercando a La Meta… PERO, no son muy útiles para tomar decisiones del día a día
  220. 220. Nuevas Medidas  ¿Cuánto dinero fresco genera la empresa?  TRUPUT  ¿Cuánto dinero captura la empresa?  INVENTARIOS  ¿Cuánto dinero tenemos que gastar para operar la empresa?  GASTOS OPERACIONALES  UN = T – GO  ROI = (T-GO) / I
  221. 221. Limitaciones  De las tres medidas (T, I and GO), solamente TRUPUT puede ser movida (sin límite) en una dirección (incrementar) que resulte en una mejora de la UTILIDAD y del ROI.  Las otras tienen un límite.  Sin embargo, cuando una compañía no está haciendo suficiente dinero (o perdiendo demasiado dinero), ¿cuál es la medida en que típicamente se enfocan para lograr el cambio?: Gastos de Operación.
  222. 222. Producción Sincrónica - DBR  En las operaciones industriales, la solución TOC busca halar los materiales a través del sistema, con un método conocido como DBR.  DBR (Drum–Buffer–Rope) (Tambor-Amortiguador-Cuerda)  El tambor está en la restricción física de la planta: el centro de trabajo, máquina u operación que limitan la capacidad del sistema entero para producir más. El resto de la planta sigue el ritmo del tambor.
  223. 223. Producción Sincrónica - DBR  El amortiguador protege al tambor, para que siempre tenga trabajo que fluye hacia él. Los amortiguadores en DBR, en lugar de la cantidad de material, tienen al tiempo como su unidad de medida.  La cuerda es el mecanismo de salida de trabajo para la planta. Solo un buffer de tiempo en frente de una orden hace la debida liberación a la planta.
  224. 224. TECNOLOGÍA DE LA PRODUCCIÓN OPTIMIZADA El tambor, el colchón y la cuerda (DBR) CT1 CT2 CT3 CT4 CT5 La cuerda El colchón (buffer) El tambor
  225. 225. Capacidad Balanceada Recurso 1 Recurso 2 Resultado 4 4 4 4 6 4 6 4 4 6 6 6 Promedio 5 5 4,5 5 5  La capacidad promedio individual es 5 partes/hora.  La capacidad promedio del sistema es 4.5 partes/hora.  Por qué?  Las fluctuaciones estadísticas negativas se acumulan y no existe la capacidad de recuperarlas
  226. 226. Dos Fenómenos en el sistema  Balancear la capacidad no considera dos fenómenos siempre presentes en los sistemas productivos: Eventos dependientes y fluctuaciones estadísticas.  Estos no le permitirán al sistema producir a la capacidad promedio de los recursos. Por ello, NO queremos tener 100% de eficiencia en la mayoría de nuestros recursos.  El óptimo local no nos lleva al óptimo global (un sistema que tiene altas eficiencias locales en todos sus recursos no es un sistema muy eficiente)
  227. 227. Lógica Perversa  Creemos que necesitamos tener 100% de eficiencia en todos los lugares, porque esta es la única manera de sacar el máximo provecho de nuestras inversiones.  Si hemos invertido en un proceso que tiene una capacidad de 100 partes/hr, por qué tenemos que usar menos que eso?  Si hacemos esto, entonces no tendremos que invertir más de lo necesario? Esto es, mis inversiones y mis gastos serán más grandes que lo necesario.
  228. 228. Proceso de mejoramiento continuo 1. IDENTIFICAR la limitación del sistema (restricción) Identificar el recurso que limita un mayor desempeño (o flujo) del sistema. Es el eslabón más débil. En una planta los recursos que determinan el flujo máximo se llaman Recursos con capacidad restringida. (cuellos de botella)
  229. 229. 2. Decidir cómo EXPLOTAR la restricción del sistema. Sacar la máxima eficiencia a la restricción con sus características existentes. Cualquier minuto perdido en este recurso es un minuto perdido en todo el sistema. Lo debemos proteger. Proceso de mejoramiento continuo
  230. 230. 3. SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior. Dejar que la restricción marque el paso a todos los demás componentes del sistema. Todos los otros recursos deben trabajar al ritmo de la restricción. Proceso de mejoramiento continuo
  231. 231. 4. ELEVAR la restricción. Incrementar la capacidad hasta que la restricción se rompa. Este recurso deja de ser la restricción. Otra restricción limitará al sistema. Proceso de mejoramiento continuo
  232. 232. 5. Si en alguno de los pasos anteriores se elimina la restricción, REGRESE al paso 1. Los 5 pasos son usados para alcanzar mejoras quánticas, a través del apalancamiento en la simplicidad inherente del aspecto físico del sistema. Es un Proceso de Mejora Continua. No hay que permitir que la inercia cause una restricción al sistema. Proceso de mejoramiento continuo
  233. 233. TLS TOC LEAN SIX SIGMA Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSc
  234. 234. Las 3 “Mu” en los Procesos MUDA: Desperdicio MURA: Variaciones MURI: Tensiones
  235. 235. 236 La fortaleza de TOC radica en su capacidad de dar un foco apropiado para los esfuerzos de mejoramiento; sinembargo, TOC no provee las herramientas analíticas y técnicas necesarias para expandir la restricción, mejorar el flujo del proceso o reducir la variabilidad. Lean, en contraste, consta de una gran cantidad de herramientas para eliminar desperdicios, pero adolece de mecanismos apropiados de focalización, de forma que a veces el esfuerzo de mejora puede convertirse en un desperdicio. Six Sigma tiene la fortaleza de sus técnicas estadísticas para reducir la variación en los procesos, pero al igual que Lean es limitado en la forma de focalizar la mejora. Aplicando TLS
  236. 236. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 237  Al combinar el poder focalizador de TOC para identificar cuáles son y dónde están las limitaciones para la generación de beneficios de la empresa, con las técnicas y disciplinas de Lean Six Sigma, es posible incrementar la efectividad de los esfuerzos de mejoramiento y en consecuencia, los resultados del negocio.  A esta combinación se la ha denominado: TLS, (las iniciales de cada metodología). TLS
  237. 237. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 238 Aplicando TLS
  238. 238. Manufactura Ágil Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSc
  239. 239. 240 MANUFACTURA AGIL El término de manufactura ágil (agile manufacturing) surge a finales de la década de los 90, cuando las grandes empresas manufactureras se enfrentaron al enorme reto de proporcionar mayor flexibilidad en sus procesos de fabricación, con tiempos de producción más cortos y productos y servicios más variados. La manufactura ágil es el término aplicado a una organización que ha creado los procesos, las herramientas y que ha capacitado a sus integrantes de manera que pueda responder rápidamente a las necesidades del cliente y a los cambios del mercado, sin dejar de controlar los costos y la calidad.
  240. 240. 241 MANUFACTURA AGIL La manufactura ágil es una visión de empresa, que incluye: • Mayor diversificación de productos, fabricación por pedido a un costo unitario relativamente bajo. • Introducción rápida de productos nuevos o modificados, • Productos que se pueden actualizar, diseñados para desensamblarlos, reciclarlos y reconfigurarlos. • Relación interactiva con el cliente. • Reconfiguración dinámica de procesos de producción con el fin de dar lugar desde pequeños cambios en el diseño hasta nuevas líneas de producto.
  241. 241. 242 MANUFACTURA AGIL  La manufactura ágil se enfoca en la operación del negocio y en los resultados, poniendo un especial énfasis en el control de procesos por computadora, la automatización, la aplicación de software y las soluciones en plataformas web.  La manufactura ágil propone cinco estrategias que pueden generar una verdadera manufactura flexible: 1. Asociaciones estratégicas con otras organizaciones. 2. Identificación y definición adecuada del core del negocio. 3. Crear interdependencias. 4. Contar con redes y mecanismos de comunicación con clientes y proveedores. 5. Metas dinámicas.
  242. 242. Mejoramiento continuo o cambio radical? Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSc
  243. 243. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 244 Mejoramiento continuo o cambio radical? Mejora Continua Cía X Cía Y t P Reingeniería
  244. 244. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 245  La reingeniería constituye una recreación y reconfiguración de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical él o los sistemas de la compañía a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto período de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, para la obtención de ventajas competitivas. Reingeniería de Procesos
  245. 245. 246 PRINCIPIOS PARA LA MODERNIZACION DE PROCESOS 1. Eliminación de la burocracia 2. Eliminación de la duplicación 3. Evaluación del valor agregado 4. Simplificación 5. Reducción del tiempo de ciclo del proceso 6. Prueba de errores 7. Eficiencia en la utilización de los equipos 8. Lenguaje simple 9. Estandarización 10.Alianzas con proveedores 11.Mejoramiento de situaciones importantes 12.Automatización y/o mecanización
  246. 246. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 247 Cómo se relacionan estas estrategias? Pueden trabajar juntas?  Como se ha visto, son varias las metodologías utilizadas por las empresas ante la necesidad de obtener mejores resultados en aspectos como la calidad, el costo, el nivel de servicio, plazos, flexibilidad en atención de pedidos, etc., presionados por un entorno altamente cambiante y competitivo.  Hay una tendencia creciente a seleccionar las mejores características de cada metodología y a utilizarlas de manera integrada, para capitalizar las fortalezas y superar las limitaciones de los enfoques individuales.  Todas persiguen el mismo objetivo: resolver los problemas de las empresas y volverlas más competitivas.
  247. 247. Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco 248 Cómo se relacionan estas estrategias? Pueden trabajar juntas?  Es absurdo pretender aplicar las mismas recetas para todas las ocasiones, dejando de lado el entorno, las características socioculturales y tecnológicas de cada empresa, sin considerar el pensar y el sentir de sus directivos y trabajadores, no tomando en cuenta sus particularidades, restricciones y potencialidades.  La cuestión es ver que herramientas y metodologías son las más útiles para cada caso en concreto, así como también modificar estas metodologías para adaptarlas a las necesidades y características particulares.
  248. 248. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 249 Cómo se relacionan estas estrategias? Pueden trabajar juntas?
  249. 249. Creatividad e Innovación Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSc
  250. 250. Creatividad e Innovación  Las compañías necesitan equilibrar dos tipos de actividades: mejorar su funcionamiento actual para ser competitivo en el corto plazo y explorar en busca de nuevos conocimientos para el futuro.  Es importante ser conscientes de este dilema y tratar de manejar la mejora continua y la innovación simultáneamente.  Innovación se define como la capacidad de introducir novedades en un campo determinado del conocimiento: una idea nueva hecha realidad o llevada a la práctica.  La innovación supone la acción sistemática e intencionada de introducir novedad o cambio en lo que se hace y para lo que se hace.
  251. 251. Creatividad e Innovación  Para innovar se necesitan conocimiento y creatividad, aceptación en el mercado o la sociedad y la solución de problemas sociales o económicos.  La creatividad, como proceso mental para generar nuevas ideas, debe impulsarse dentro de la organización, promoviendo la habilidad para abandonar las vías estructuradas y las maneras de pensar habituales para llegar a una idea que permita resolver un determinado problema.
  252. 252. Empresas de Clase Mundial Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSc
  253. 253. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 254  La Excelencia Empresarial es el conjunto de prácticas sobresalientes en la gestión de una organización y el logro de resultados basados en conceptos fundamentales que incluyen: La orientación hacia clientes, resultados, procesos y hechos, liderazgo, implicación de las personas, mejora continua, innovación, alianzas mutuamente beneficiosas y responsabilidad social.  Son de gran trascendencia los elementos dinámicos que permiten a las empresas responder y adaptarse con velocidad y eficacia a los cambios del entorno, y si es posible ser causante y motivador del cambio. Empresas de Clase Mundial
  254. 254. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 255  Las claves del éxito sin un orden particular son:  Tiempos de ciclo cortos  Costos de operación reducidos  Mejor visibilidad de los resultados del negocio  Rápido acceso al mercado  Exceder las expectativas de los clientes  Procesos operativos externalizados  Dirigen operaciones globales  Cada uno de estos objetivos es valioso en sí mismo; sin embargo, en conjunto describen el corazón de las actividades y actitudes que distinguen y definen la “Clase Mundial”. Empresas de Clase Mundial
  255. 255. Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco 256 Hacia la Excelencia  Es muy claro que la forma de gestionar una empresa actualmente no es igual a la del pasado reciente.  Ya nada volverá a ser igual.  Es necesario tomar conciencia del cambio y actuando en consecuencia ir progresiva y sistemáticamente cambiando la organización, para dar respuestas al entorno y exigencias del siglo XXI.  Cada uno debe comprometerse con la obligación de mejorar constantemente.  El cambio comienza en nosotros.
  256. 256. Las operaciones no están sistematizadas. Resultados impredecibles. Las salidas no cumplen con los requisitos del cliente. El proceso está controlado y sistematizado. Las salidas cumplen con los requisitos y son repetibles. El proceso cumple con las necesidades del cliente. Se monitorea su desempeño. Acciones de Mejoras Aisladas. Flexibilidad en la operación enfocándose a las necesidades del cliente. Metodología de mejora sistemática Excelencia en los resultados alcanzados y en la gestión de los procesos 5 4 3 2 1 El camino de la mejora del proceso Atributos Nivel Camino de la excelencia
  257. 257. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 258 Entre otras razones: Incumplimiento de especificaciones. Problemas y/o quejas de clientes externos o internos. Proceso con alto costo. Proceso con tiempos de ciclo prolongado. Existe una mejor forma conocida de realizar el proceso. Incorporación de nuevas tecnologías. Pérdidas de mercados. Alto impacto en los objetivos empresariales. Malas comunicaciones interfuncionales. Visualización de mejoras al representar el proceso. Qué procesos mejorar?
  258. 258. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 259 La empresa tiene que definir que procesos le interesa mejorar. Es importante seleccionarlos atendiendo a los problemas reales o potenciales evidenciados. Por ejemplo: Problemas y/o quejas de clientes externos. Problemas y/o quejas de clientes internos. Proceso con alto costo. Proceso con tiempos de ciclo prolongado. Existencia de una mejor forma conocida de realizar el proceso. Incorporación de nuevas tecnologías. Pérdidas de mercados. Existencia de peleas o malas comunicaciones interfuncionales. Visualización de mejoras al representar el proceso. No se está cumpliendo con las especificaciones establecidas. Qué procesos mejorar?
  259. 259. Ing. Leonardo Silva Franco ¿CUANDO Y POR QUE CAMBIAR? •Cuando el mejoramiento de los procesos no es suficiente para ser competitivos •Cuando la tecnología ha cambiado la manera de hacer las cosas o tenemos productos sustitutos que nos están desplazando del mercado. •Cuando la tecnología de información y comunicaciones son una debilidad en nuestra empresa. •Cuando existen mejores oportunidades de negocios. •¡Cuidado con la resistencia al cambio!
  260. 260. Ing. Leonardo Silva Franco ¿CUANDO Y POR QUE CAMBIAR? •Cuando el mejoramiento de los procesos no es suficiente para ser competitivos •Cuando la tecnología ha cambiado la manera de hacer las cosas o tenemos productos sustitutos que nos están desplazando del mercado. •Cuando la tecnología de información y comunicaciones son una debilidad en nuestra empresa. •Cuando existen mejores oportunidades de negocios. •La alternativa es cambiar la manera de hacer las cosas. •Un rediseño de nuestros procesos de negocios en forma integral. •¡Cuidado con la resistencia al cambio!
  261. 261. Ing. Leonardo Silva Franco IDEAS PARA ACTUAR •Se puede disminuir el número de personas que hacen esto? •Hay exceso de documentos? •El estilo de dirección es inadecuado? •Está programada la capacitación del personal? •La tecnología de la Información es inadecuada? •Hay responsabilidades claras para administrar el Proceso? •Hay Paradigmas (modelos o barreras mentales)? •Si se cambia el paradigma. Qué ocurriría con el proceso?
  262. 262. Ing. Leonardo Silva Franco IDEAS PARA ACTUAR •Por qué se tarda tanto esta actividad? •Hay pasos de inspección innecesaria en el Proceso? •Hay variabilidad inaceptable en los proveedores? •Se puede cambiar algo al comienzo o antes del proceso, para mejorar los pasos siguientes? •Qué pasa si elimino este paso del proceso? •Hay oportunidad de simplificación? •Hay pasos que pueden ser efectuados simultáneamente? •Hay cuellos de botella? •Hay Políticas, Procedimientos o Métodos inadecuados?
  263. 263. 267 Una vez identificados los procesos que se desean mejorar, debe definirse el equipo que trabajará en el análisis y la mejora. •En primer lugar se clarifica quien es el “dueño del proceso”. Cuando éste no tiene autoridad sobre todas las actividades, debería designarse al gerente más involucrado en el proceso. •El “dueño del proceso” debe elegir a miembros del equipo que: •Tengan experiencia en el proceso. •Puedan contribuir más (conocimientos, creatividad). •Puedan asistir a las reuniones del equipo •Tengan la motivación necesaria. •Para que el equipo trabaje de manera efectiva debieran estar claros el objetivo, los diferentes roles y la metodología de trabajo. Equipos de trabajo efectivos
  264. 264. Conclusiones

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