Gobierno & empresa familiar ucsp

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Gobierno & empresa familiar ucsp

  1. 1. El Gobierno Corporativo en la Empresa Familiar MBA, CPC Leonidas Zavala Lazo Universidad Católica San Pablo 2009ResumenLas empresas familiares son un tipo de organización que juegan un rol importante entodas las economías, con características únicas y específicas y, donde la influencia de lafamilia en el desarrollo y supervivencia de la empresa es importante. En el presenteartículo se realiza un análisis del gobierno corporativo en las empresas familiaresidentificando sus costos y beneficios, los costos de agencia, así cómo los mecanismosde gobierno característicos de las empresas familiares que ayudan a gestionar losconflictos de agencia que se presentan en este tipo de empresas.Palabras Clave: Empresa Familiar, Gobierno Corporativo, Teoría de la Agencia.
  2. 2. 1. IntroducciónEn la economía mundial e internacional las Empresas Familiares son un agenteeconómico importante (Sharma, 2004). Estudios señalan que entre el 65% y 80% de lasempresas son familiares (Gersick, 1997); en Estados Unidos de América representanentre el 80% y 95%, producen entre 40 y el 60% del PIB (Kets de Vries, 1993) y danempleo al 80% de población activa (Gómez-Mejía, 2001).En el Perú existen estudios preliminares sobre la importancia de las empresas familiaresen la economía peruana. Muchas de las denominadas acciones “Blue Chips” y losequipos de gerencia están bajo el control de las familias propietarias de las empresas(Cavanagh, 1994), y en un estudio sobre grupos económicos en el Perú (Vasquez, 2004)muestra la importancia de las familias en el proceso de formación y dirección de estosgrupos empresariales.El principal problema de las empresas familiares, no es tanto su nacimiento como sudesarrollo y continuidad; gran parte de esta problemática está asociada a los cambiosgeneracionales (Gallo, 1998), y el gobierno corporativo es una variable importante en eldesarrollo y la supervivencia de la empresa familiar. Según estudios de cada 100empresas familiares que se acercan a la segunda generación, sólo 30 sobreviven y, deestas sólo 15 continúan funcionando en la tercera generación (Dyer 1986).La teoría de la agencia es la relación que se da entre dos partes, que se perfecciona encontratos (explícitos o implícitos), por la que se comprometen a cooperar en larealización de una actividad (Jensen y Meckling, 1976). La relación de agencia nacecuando una persona (el principal) encarga a otra persona (el agente) realizar unaactividad en su representación; lo cual implica cierto grado de delegación de poder yautoridad en el agente para que pueda tomar decisiones en representación del principal.El problema de la agencia se presenta cuando la propiedad y la dirección están endiferentes personas, y se produce una divergencia de objetivos y actuaciones entre losintereses de los principales (propietarios) y los agentes (directivos).2. Definición de Empresa FamiliarLa estructura organizacional de la empresa familiar está formada por dos sistemas: lafamilia por un lado, y el negocio por otro; estos dos sistemas están interconectados, perocon reglas, normas, y valores distintos que en interrelación pueden generar problemas 1
  3. 3. de funcionamiento en la empresa (Beckhard y Dyer, 1983; Lansberg, 1983; Tagiuri yDavis, 1982).Estos dos sistemas se integran en el modelo de tres círculos de la empresa familiar queidentifica tres subsistemas distintos: familia, propiedad y dirección de la empresa. Lasdistintas relaciones posibles entre los tres subsistemas (figura 1) permiten explicar losdiferentes grados de solapamiento de intereses y los problemas de agencia que en larealidad se observan entre miembros de la familia, propietarios de una empresa ydirectivos de la misma. Este modelo considera la evolución y cambio en el análisis ycomprensión de las estructuras y estrategias internas de la empresa (Gersick, Davis,Hampton y Lansberg 1997). Figura No. 1 FAMILIA EMPRESA PROPIEDAD Modelo de tres círculos de la empresa familiar. Tagiuri y Davis, 1982Actualmente, algunos investigadores (Ward, 2006), agregan al modelo anterior unnuevo círculo como la “Individualidad”, que representa la individualidad y la necesidadde libertad de cada miembro de la familia.Para definir a la empresa familiar Shanker y Astrachan (1996) proponen la siguienteclasificación: a.- Definición ampliada. Basta que el control de las decisiones estratégicascaiga en los miembros de una familia y exista el deseo explícito de que ese controlperdure en el tiempo. b.- Definición intermedia. Aquellas en las que el fundador o susdescendientes controlan la empresa y las decisiones estratégicas y, además tienen ciertaparticipación directa en la ejecución de dicha estrategia. Adicional al poder político lafamilia participa directamente en la gestión, aunque no siempre de manera exclusiva. c.-Definición restrictiva. Varias generaciones de una determinada dinastía familiar tienenun control y una presencia activa en la gestión y, consecuentemente la participación dela familia en los diversos niveles de dirección y ejecución es muy intensa. La familiamonopoliza la propiedad y la gestión de la empresa. 2
  4. 4. En nuestro análisis consideraremos a las empresas familiares incluidas en lasdefiniciones intermedia y restrictiva.Cabrera y García (1999) dan una definición de empresa familiar:“Una empresa familiar es aquella cuya propiedad está en manos de los miembros deuna familia que tienen la intención que las relaciones intraorganizativas de propiedady control directivo estén basadas en lazos familiares y en donde se ha producido, seestá produciendo o se prevé que se va a producir en el futuro una transferencia de laempresa a un miembro de la siguiente generación de esa familia”.El sistema de gobierno corporativo a implantar en la organización estará influenciadopor la concepción de empresa familiar. La relaciones contractuales entre losparticipantes en la empresa familiar irán evolucionando con el tiempo, debido a que laorganización se volverá más compleja y también de forma paralela se irán produciendocambios en la composición de la familia (se ampliará con el ingreso de nuevosmiembros). La dispersión de la propiedad se dará como consecuencia de procesossucesorios, la fortaleza del vínculo familiar con la empresa varía con cada procesosucesorio y las relaciones tomarán un cariz dinámico (Gallo, 1993)3. Gobierno Corporativo3.1 Definición de Gobierno CorporativoEl gobierno corporativo en estos últimos años ha suscitado el interés de losinvestigadores. La aproximación más usual al estudio del gobierno de las empresas esla que toma como punto de partida los conflictos de interés que surgen entre elprincipal, que tiene la propiedad formal de la empresa y los directivos que controlan eluso de los recursos productivos disponibles (Salas, 2002).Sheifer y Vishny (1997), desde una perspectiva financiera, dan la siguiente definiciónde gobierno corporativo: “Medios a través de los cuales quienes proporcionan recursosfinancieros a la empresa se aseguran una retribución adecuada de sus inversiones”; sonmecanismos para reducir los problemas de agencia.Otra definición de gobierno de la empresa es el sistema de estructuras y procesos paradirigir (decisiones estratégicas), controlar (la dirección y cumplimiento de objetivos), yresponder de ello (rendir cuentas), teniendo como finalidad garantizar la viabilidadeconómica (desarrollo sostenible a largo plazo), y la legitimidad de la empresa(aceptada) en la sociedad (Neubauer y Lank, 1999). 3
  5. 5. Una definición más integral sería que gobierno corporativo es el proceso que hace quelas empresas sean sensibles a los derechos y deseos de los interesados (stakeholders) enellas, considerando a todas las personas que se juegan algo en el futuro de la empresa(accionistas, empleados, clientes, proveedores y sociedad en general) (Demb yNeubauer, 1992).En esta última definición, se observa que el énfasis en la protección de intereses revelaque una de las finalidades principales del gobierno corporativo es evitar y tratar deresolver conflictos de intereses (problema de agencia) entre las partes (Galve, 2002).Para el caso de nuestro análisis se va a considerar principalmente este aspecto(perspectiva financiera).La estrecha relación entre propietarios y directivos en la empresa familiar convierten enirrelevantes muchas de las recomendaciones que recogen los códigos de buenasprácticas, por lo cual es necesario mecanismos de gobierno corporativo propios para lasempresas familiares. La empresa familiar se enfrenta a sus propios problemas degobierno derivado de la interconexión ente la familia, empresa y propiedad. De acuerdoa la evolución de la empresa ésta va madurando y su organización se hace más compleja(fundador, sociedad de hermanos y luego consorcio de primos), el solapamientoinstitucional entre familia y empresa empieza a generar conflictos en la organización ygeneran contradicciones normativas. Lo que se espera de cada familiar-directivo entérminos de principios familiares a menuda chocará e irá en contra de lo que se esperade ellos según los principios empresariales. (Galve, 2002).Estas contradicciones entre las normas y principios familiares y empresarialesentorpecen la dirección eficiente por parte de los principales-agentes, y en algunoscasos, el poder de decisión que otorga la empresa puede ser utilizado para favorecer adeterminados parientes a costa de los intereses de la empresa o inclusive de otrosmiembros de la familia que pueden o no participar en la dirección de la empresa(Lansberg, 1983).La empresa no familiar con la separación de propiedad y control, hará frente a susproblemas de agencia introduciendo mecanismos internos de control, como laasignación de determinadas funciones del proceso de toma de decisiones a directivos(propuesta de alternativas y la ejecución de las alternativas elegidas) y otras a losdemandantes residuales (elección entre alternativas propuestas por los directivos ytareas de control), y suministrando incentivos que obliguen a los agentes a actuar deacuerdo al interés de los dueños de la empresa. 4
  6. 6. Los costos de agencia en la empresa familiar se minimizan asignando todas lasfunciones del proceso de toma de decisiones a los mismos agentes, siendo estos, a suvez, demandantes residuales (Jensen y Meckling, 1976), y el costo de reducir lasasimetrías de información y el problema del riesgo moral es menor cuando lospropietarios participan directamente en la dirección de la empresa (Fama y Jensen 1983a-b); pero también se mencionó que pueden aparecer otros costos como el altruismo y laaparición de externalidades.Durante la vida de la empresa familiar se produce un proceso de dispersión de lapropiedad, como consecuencia de procesos de sucesión o por cuestiones de gerencia denegocios, por ejemplo, en procesos de crecimiento y diversificación, donde lascapacidades necesarias del recurso humano no están dentro del entorno familiar y serequiere contratar a profesionales externos. Como en el presente análisis el concepto deempresa familiar utilizado es el de definición intermedia y restrictiva, revisaremos losbeneficios y costos de la familia como estructura de gobierno (Galve, 2002) de acuerdoal grado de concentración de la propiedad diferenciando:a.- Propiedad: concentrada y dispersa.b.- Dirección: solo propietarios y propietarios conjuntamente con profesionales.3.2 Beneficios del Gobierno FamiliarDentro de los beneficios se considera a los incentivos, la supervisión, el altruismo y lalealtad (Galve,2002); sin embargo algunos autores como Schultze y otros (2001, 2002)y Gómez-Mejía y otros (2001) consideran que el altruismo en algunos casos puedeafectar negativamente el desempeño de la empresa y producir externalidades negativas.a.- Incentivos: los directivos-miembros de la familia se ven incentivados a reconocer,los efectos de sus decisiones (a corto y largo plazo) sobre la riqueza de la familia,fundamentalmente por sus derechos reconocidos sobre los bienes de la familia; aunquela intensidad de los incentivos estará en función del tamaño de la familia, de las reglasde distribución y de las expectativas de duración del vínculo familiar.b.- Supervisión: la eficacia de la supervisión se ve aumentada como consecuencia de lasuperposición de las relaciones económicas (empresa) y personales (familiares), puesfacilita la observación mutua del proceso de dirección y cumplimiento de loscompromisos con los intereses colectivos, pudiendo descubrirse conductas ocultas einasequibles para quienes no forman parte del entorno familiar. 5
  7. 7. c.- Altruismo: es el reconocimiento del bienestar de los demás en función de la utilidadde los agentes económicos, que piensan en los efectos externos de sus decisiones almomento de tomar dichas decisiones. El amor, el afecto y el cariño, que son elementosesenciales de las relaciones familiares, estimulan los sentimientos altruistas, de formaque se mejora la eficiencia de las actividades en común, sin necesidad de utilizarsistemas costosos de supervisión. El altruismo hace que los padres cuiden de sus hijos,fomenta el sentimiento de consideración de los unos con los otros, y hace al miembrofamiliar respetable y valorado en función a cómo promocione y sostenga el pactofamiliar (Becker, 1981). Según Ward (1987), el altruismo intensifica la lealtad en elseno familiar y el compromiso del líder por la prosperidad de la empresa en el largoplazo.d.- Lealtad: es una norma de conducta promovida por muchas culturas sociales y, lasempresas familiares normalmente tienen una cultura fuerte, determinada por actitudes,normas y valores dominantes que reflejan el espíritu de la familia. Estos valorescomunes, contribuyen a la formación de un equipo de trabajo confiable, profundamenteunido y eficiente (Leach, 1993 y Kets de Vries, 1993).En el caso que los propietarios estén en la dirección acompañados por profesionalesexternos, se pueden identificar los siguientes beneficios de contar con directivosexternos (Lansberg, 2001):a.- Dan un grado de imparcialidad importante, aportan autoridad, conocimientos ycapacidades que pueden ayudar a los propietarios-directivos a tomar mejores decisionesy que estén menos influenciadas por el vínculo familiar, protegiendo el interés de todoslos accionistas.b.- Dan posibilidades de mayor apertura, pues no solo traen nuevos conocimientos, sinotambién experiencias, evitando que las empresas se cierren en sus experiencias pasadas.c.- Dan un mayor grado de objetividad y formalismo al proceso de dirección, porque noestán influenciados por los vínculos familiares.3.3 Costos del Gobierno FamiliarDentro de los costos que genera la familia como estructura de gobierno dentro de laempresa se consideran:a.- Costos de oportunidad.- Trasvase de conflictos de la familia a la empresa: cuando surgen problemas entre losmiembros de la familia, es difícil evitar que ellos puedan afectar las relaciones que 6
  8. 8. mantiene dichos miembros dentro de la empresa, convirtiéndose los vínculos deparentesco en un obstáculo para una dirección eficiente.- Freno al crecimiento: excepto, cuando los recursos de la familia son muy grandes, elcrecimiento de la empresa se verá limitado por los recursos disponibles de la familiapara ser invertidos en el desarrollo de la empresa familiar.; asimismo el nuevo entorno ylos nuevos negocios pueden demandar nuevas capacidades gerenciales que nos estándisponibles en los miembros del entorno familiar. En algunos casos mantener elgobierno familiar será incompatible con el crecimiento de la empresa.- Restricciones a la eficacia de los mercados externos: la propiedad concentrada (lafamiliar), impide la actuación eficiente de los mercados y del gobierno externo que estosmercados suministran.La empresa familiar no acudirá al mercado de trabajo para contratar al recurso humanonecesario, sino que buscará dentro de sus miembros para cubrir los puestos de direcciónrequeridos (La Porta et al, 1999). Esto limitará de manera importante a la empresa,porque pueden estar en los puestos directivos familiares que carecen del talento, lahabilidad y deseo de asumir riesgos para maximizar la creación de valor en la empresa,adicionalmente, desmotivará a las demás personas para que compitan por la promocióny relajará la supervisión mutua.La eficiencia de los mercados de capitales y de control societario estarán limitados porla decisión del accionista a abrir la empresa (diluir su propiedad y control) debilitandolas protecciones institucionales que ayuden a la empresa a evitar la selección adversa y alos agentes futuros del problema de retención, como resultado del oportunismo delpropietario. El costo de supervisión de la gestión de la empresa se incrementa comoconsecuencia, que el precio de la acción no está determinado por el mercado,protegiendo a la empresa de la presión disciplinaria del mercado de control societario(Stulz, 1988).- Restricciones a la eficacia del consejo de administración: la dinámica familiar y losproblemas de autocontrol debilitan la eficacia de los consejos de administración, pueslos propietarios-directores pueden sustituir a aquellos consejeros externos que no esténde acuerdo con la forma de gestionar la empresa, comprometiendo las funciones desupervisión y control del consejo de administración. Asimismo, muchos consejerosexternos no son independientes, sino son personas de mucha confianza de la familia ypor lo tanto vinculada a ella económicamente (asesores y abogados) o afectivamente(amigos cercanos) (Holderness y Sheehan, 1988) 7
  9. 9. b.- El altruismo puede ser considerado como fuente de ventaja en las empresasfamiliares, pero también puede ser una fuente de desventaja (costo de agencia), puespuede conducir a problemas de riesgo moral. Los padres no son objetivos en suspercepciones con respecto a la valoración del desempeño de sus hijos, pueden serdemasiado generosos con ellos; es difícil que los miembros familiares tomen accionesque podrían dañar el bienestar emocional de otros miembros de la familia. Se podríangenerar problemas de comportamiento oportunista por parte del propietario-directorconsiderando que la empresa familiar se enfrenta a unos mercados de capital y controlsocietario imperfectos (Schulze et al., 2001).c.- Los costos de autocontrol (Galve, 2002) se generan cuando se violan los supuestosde que la separación de la propiedad y control son la fuente principal de los costos deagencia (Jensen y Meckling, 1976) y que éstos puedes ser eliminados cuando la empresaes dirigida por el propietario. Los supuestos violados durante la dinámica de la empresafamiliar son:- Los derechos de voto reflejan la distribución proporcional del riesgo económico yrecompensas entre los propietarios.- La liquidez de los mercados limita los costos de agencia de propietarios haciendoposible la resolución de conflictos a través de la venta de las acciones e impedir acualquier propietario el transferir una porción de los costos de propiedad.- Los propietarios son racionales y principalmente están motivados por incentivoseconómicos, dando también incentivos a los agentes para alinear los intereses.Los fracasos en el mercado de control societario permiten a los propietarios internostomar ventajas en función a sus intereses personales a expensas de los propietariosexternos. En la empresa familiar los derechos de propiedad y autoridad formal secombinan con el estatus de la familia y con su resistencia a introducir cambios en laempresa, lo que incrementa el riesgo de atrincheramiento de los ejecutivos y delconsejo. La ausencia de un mercado líquido para la venta de las acciones, limita laposibilidad de ejercer el derecho de propiedad, como consecuencia que los propietariospueden utilizar sus derechos de voto o su control sobre un recurso específico de laempresa para apropiarse de los intereses de propiedad de otros propietarios,incrementando así la amenaza de retención (Galve, 2002).El supuesto del comportamiento racional no se cumple cuando se reconoce que laspersonas buscan maximizar su función de utilidad que está compuesta por preferenciaseconómicas y no económicas (Becker, 1965, 1981), por lo tanto, los propietarios pueden 8
  10. 10. coincidir en sus preferencias económicas, pero no siempre en sus preferencias noeconómicas. Como en la empresa familiar la propiedad y el poder no están distribuidossimétricamente, entonces, la maximización de su función de utilidad del propietario,puede generar un comportamiento oportunista y explotador de los accionistasminoritarios (Galve, 2002) tomando acciones o decisiones que vayan en contra delinterés común.d.- Los costos de supervisión al directivo se relacionan con los costos de agencia,derivados de la separación entre propiedad y dirección, presentándose en las empresasfamiliares, donde el propietario comparte la dirección con profesionales externos.Tradicionalmente se distingue entre mecanismos externos e internos de gobierno, siendola competencia de los mercados (de trabajo, de productos, de capitales y de control), elprincipal mecanismo externo que facilita la maximización de valor para los accionistas(Fama, 1980; Fama y Jensen 1985). Como en muchas ocasiones, los mercados sonimperfectos y presentan fallas, que impiden su buen funcionamiento, entonces losmecanismos internos (la estructura de propiedad, papel de los grandes accionistas,acreedores, remuneraciones a los directivos, consejo de administración y protocolos),juegan un papel importanteSegún lo expuesto se puede concluir que en las empresas familiares, la dirección porparte del propietario no es un buen sustituto de los costosos mecanismos de controlexterno utilizados por las empresas familiares para limitar los costos de agencia. En elcaso que la dirección sea compartida con directivos externos (no propietarios) el costode oportunidad derivado de la limitación en el mercado de trabajo (talento yhabilidades) queda disminuido de forma importante. También se reducirán los costosde trasvase de conflictos de la familia a la empresa, el altruismo y la limitación alcrecimiento, permaneciendo los costos de autocontrol y de supervisión a los directivos.Los propietarios de la empresa familiar, tendrán incentivos económicos para adoptarprácticas de gobierno de cumplimiento obligatorio para prevenir los problemas deautocontrol, altruismo y los demás generados por la estructura de gobierno compuestapor la familia (Galve, 2002).3.4 Mecanismos de solución al gobierno corporativo en las empresas familiaresLos valores y la estructura de poder de la familia influyen de manera importante en laempresa, sin embargo, los requerimientos de ambos sistemas son diferentes (Leach,1993; Lansberg, 1983). De acuerdo a cómo evoluciona la empresa, se presentan nuevas 9
  11. 11. formas organizacionales más complejas y, el solapamiento entre la familia y la empresagenera conflictos que son contradicciones entre las normas y principios que vive lafamilia y los que rigen la empresa. Los propietarios-directivos son los que sufren estosconflictos, pues deben cumplir con las normas que rigen en ambos sistemas,confundiendo los lazos de afecto de la familia con los lazos contractuales de la empresa(Gallo 1995). También se debe considerar que como resultado de los cambios en lafamilia y en la estructuración de la propiedad en la empresa familiar, cada uno de losmiembros de la familia, tendrá una relación diferente con la empresa (Gallo, 2005). Deacuerdo a lo anterior apreciamos que el cambio se da en todo el sistema familia-propiedad-empresa.Según vayan apareciendo nuevas generaciones los papeles de los propietarios entredirectivos y no directivos se irán diferenciando y las relaciones entre los propietariosfamiliares se irán enfriando. La existencia de mecanismos que regulen los contratos, yque permitan a cada aportante de recursos ver atendidas sus exigencias legítimas en elproceso de reparto del valor creado, son necesarias en toda organización, y en lasempresas familiares también son un requisito. Dentro de la empresa familiar, lasasimetrías informativas son mayores cuando se han dado procesos de sucesión, por loque cada vez serán mas importantes los mecanismos de gobierno que disminuyan loscomportamientos oportunistas por parte de los agentes más informados y ayuden amantener la continuidad de las relaciones con los distintos participantes de la empresa(Sacristán, 2001).La solución a los conflictos específicos de la empresa familiar requiere la implantacióny adaptación de ciertos mecanismos, instrumentos y órganos de gobierno exclusivos delas empresas familiares (Asamblea y Consejo de Familia y el Protocolo Familiar,) y deotros órganos de gobierno, que no siendo exclusivos de la empresa familiar (Junta deAccionista y Consejo de Administración), tienen un carácter especial en la empresafamiliar, siendo necesario su adaptación al sistema familia-propiedad-empresa (Galve2002). Estos mecanismos buscarán controlar los conflictos familiares y los derivados dela relación entre la familia y la dirección (Cabrera y Santana, 2002). La continuidad dela empresa familiar está influenciada por la familia, por lo tanto, es importanteplanificar y organizar las relaciones familia-empresa e identificar los órganos degobierno que han de normar y dirigir dichas relaciones. En estos mecanismos sereflejará la intención de que la organización continúe bajo poder familiar a lo largo del 10
  12. 12. tiempo, y por lo tanto, estas organizaciones mantendrán estructuras de propiedad muyconcentradas que permitan ejercer el poder familiar.Dentro de los órganos (figura 2) y mecanismos de gobierno exclusivos de la empresafamilia tenemos:a.- La Asamblea Familiar. Es la reunión de todos los miembros de la familia, siendo suobjetivo principal, la cohesión de la familia alrededor del proyecto empresarialestableciendo políticas de información y comunicación entre toda la familia (Tapies,2005), profundizan las características del protocolo familiar, se conocen mejor entreellos e inclusive pasan momentos agradables juntos (Gallo, 1994).b.- El Consejo de Familia. Está formado por miembros representativos y respetados dela familia, sea por condición de autoridad moral o participación en la propiedad. Supropósito es convertirse en un foro donde los familiares puedan expresar susnecesidades, valores y expectativas con relación a la empresa, definiendo políticas parapreservar la empresa familiar en el largo plazo (Tapies, 2005), es responsable de ladifusión, conocimiento y velar por la aplicación del protocolo familiar (Gallo, 1994). Sereúne periódicamente para discutir la relación de la familia con la empresa. Figura No. 2 Familia Empresa Asamblea de Directivos Familia. Consejo de Protocolo Familia Familiar Consejo de Administración Asamblea de Socios Propiedad Estructuras básicas de Gobierno en las empresas familiares. Adaptado de Davis, 2002.c.- El Protocolo Familiar. El protocolo familiar puede ser analizado desde dos puntos devista. El primero como el acuerdo legal entre accionista familiares titulares de bienes oderechos que buscan gestionar de forma unitaria y preservar estos derechos en eltiempo, regulando la organización corporativa y las relaciones profesionales yeconómicas de la familia y la empresa (Chiner, 2004). El otro punto de vista es másamplio, se refiere al proceso de análisis, reflexión, consenso y conciliación de intereses,criterios, valores e intenciones, realizado por los miembros de la familia para llegar a 11
  13. 13. definir políticas y procedimientos, (plasmado en un documento) que normen la relación de la familia con el proyecto de largo plazo, denominado empresa familiar (Chiner, 2005). Uno de los procesos para estructurar adecuadamente el proceso de funcionamiento de una empresa familiar, es el desarrollo de las relaciones entre la empresa y la familia (Gallo, 1998), denominado gobierno corporativo, en el cual el protocolo familiar es un mecanismo para disminuir los costos de agencia. 4 Conclusiones A pesar que la propiedad y la dirección se juntan en la empresa familiar, se pueden presentar costos de agencia y el altruismo puede comportarse como un beneficio o costo en la empresa familiar. En la empresa familiar dentro de los beneficios del gobierno corporativo se considera a los incentivos, la supervisión, el altruismo y la lealtad, pero también se consideran como costos a los de oportunidad, autocontrol, supervisión y al altruismo. Para implantar un modelo de gobierno corporativo se debe considerar las peculiaridades de la empresa familiar, así como la etapa de evolución de sus tres dimensiones: familia, propiedad y empresa. La empresa familiar por sus características peculiares de propiedad y dirección requieren de mecanismos de gobierno corporativo especiales, como la Asamblea Familiar, el Consejo de Familia y el Protocolo Familiar, que les permiten reducir y gestionar los problemas de agencia. 5. BibliografíaBecker,G.S. (1965): A theory allocation of time. Economic Journal. Sept.; 493-517.Becker,G.S. (1981): A treatise on the family, Harvard University Press, Cambridge, MA.Beckhard, R. y Dyer, W. G. Jr. (1983): Managing continuity in the family-owned business. Organizacitional Dynamics, 12; 5-12.Cabrera, K. y Santana, D. (2002): “El gobierno de la empresa familiar”. Boletín de Estudios Económicos, vol. 57, 177, 467-481.Cabrera, M. K.; García, J.M. (1999): La empresa familiar: dimensiones conceptuales y perspectivas teóricas. Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, 8; 7- 30.Cavanagh, J. (1994): The Peru’s Top 4000, Lima. Peru Reporting.Chiner, A. (2004): El protocolofFamiliar: ámbito y contenido. Nota técnica. IESE. 12
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