1.
Nieuwsbrief Augustus 2018
We weten allemaal dat het èchte werk
de waarde toevoegt. Wanneer ik met
C niveau managers praat hebben ze
het over het optimaliseren van de
laatste paar procenten.
Wanneer ik met de medewerkers
praat hoor ik iets anders. Zij geven
aan minstens 25% van hun tijd bezig
te zijn met “gedoe”. Het aantoonbaar
maken van kwaliteit. Het deelnemen
aan verbeteracties. Het verantwoor-
den van uitgaven…
Die 25% kan alléén aangepakt worden
door van het primaire werk uit te
gaan; daar is het zichtbaar.
Total Quality Management was ooit bedoeld om vanuit het over-
zicht de goede dingen te doen. Het lijkt er nu op dat verschillende
programma’s concurreren op MT niveau, in plaats van samen-
werken. Hoe herkennen we dat?
Lean Basic Controls 10, Tussen meerdere vuren; alles moet sneller, beter en goedkoper
C-level verspilling

2.
Voorbeeld 1, Ziekenhuis
Een verpleger in een middelgroot ziekenhuis ervaart
hoge werkdruk. Hij werkt volgens vaste protocollen, die
noodzakelijk zijn om voor de kwaliteitsaudits een vol-
doende te halen (NIAZ of JCI). Maar het kost ook extra
tijd. Vandaag is het extra druk, zo vlak voor de vakantie
hebben veel ouders met kinderen avonden op school.
Er zijn geen invalkrachten. En dat is niet zo erg, want
die weten niet hoe de dingen normaal gaan. Daardoor
kosten ze eerst meer tijd dan ze bijdragen.
Tijdens de avonddienst gaat de verpleger medicijnen
toedienen. Een paar jaar geleden heeft een “lean-team”
dit aangepakt. Er waren teveel fouten en de verpleger
weet dat het in werkelijkheid nog vaker fout ging dan de
registraties lieten zien. Met een gedetailleerde werkwij-
ze (Standard Operating Procedure, SOP) was er voor
iedere patiënt een turf-kaartje met niet alleen de tekst
van de medicijnen maar ook een foto.
De kaartjes worden steeds minder gebruikt. Vooral om-
dat steeds vaker de vormgeving van tabletten of de
naam verandert. De ziekenhuis apotheek kan dan niet
aan de dezelfde middelen komen. Het Lean-programma
leek eerst veelbelovend; er kwam een extern bureau.
Maar het heeft toch een nasmaak achter gelaten van
verborgen kostenreductie en hogere werkdruk.
Bij de oude dame, die nu aan de beurt is, legt de ver-
pleger de medicijnen klaar. Het gaat om lastige medica-
tie en volgens het nieuwe protocol moet de toediening
door een “tweede paar ogen” worden gecontroleerd.
Omdat het zo druk is moet hij even op zijn collega
wachten en voert dus alvast een paar andere handelin-
gen uit. De oude dame raakt een beetje in de war van
de andere volgorde, maar dan komt de collega binnen.
Het kost nu meer tijd om de dame de medicijnen toe te
dienen, gelukkig zijn ze met zijn tweeën.
Het soepel afstemmen van de volgorde van handelin-
gen vraagt veel ervaring en de jongere medewerkers
slaan daardoor wel eens een stap over...
De verpleger heeft het opgegeven om zijn management
te begrijpen. Steeds zijn er nieuwe initiatieven die niet
overeenkomen met zijn worsteling om het dagelijkse
werk goed te doen.
Voorbeeld 2, Onderhoudsmonteur
KPN had vroeger veel monteurs in dienst. Maar ik krijg
nu iemand van een ander bedrijf aan de deur. Bij de
koffie vertelt de monteur dat hij vroeger bij KPN werkte
maar nú als ZZP'er bij een installatiebedrijf zit. KPN is
de grootste klant en hij doet eigenlijk precies hetzelfde
werk.
De monteur werkt nu met een tablet die hij via KPN
krijgt om het werk te doen. Vandaag moet hij de wer-
king van mijn systeem verbeteren, maar met de tablet is
de telefoon, de internetverbinding en het televisiesig-
naal allemaal apart. De processen liggen nu vast, en
tijdens het werk vertelt hij dat hij vroeger met zijn
smartphone even snel kon kijken wat de Wifi signaal-
sterkte was. Met zijn collega’s van KPN had hij naast de
officiële werkwijze een aantal slimmigheden om sneller
het probleem te kunnen vinden.
Tijdens de klus heeft de monteur contact met KPN, om-
dat hij wil weten wat de snelheid van de verbinding is.
Het duurt even voor hij contact heeft met iemand die
kan zeggen of er meer klachten in de buurt zijn en of de
lijn de snelheid haalt die in het boekje staat. Uiteindelijk
lijkt het probleem verholpen, dankzij de vasthoudend-
heid van de monteur.
De monteur voelt zich opgezadeld met een aantal losse
procedures, waarin het overzicht ontbreekt. Eigenlijk
voelt hij zich in zijn vakmanschap miskend, en zijn input
wordt niet gevraagd. Na een tweede kopje koffie vertelt
hij nog dat het tweemaal sneller had gekund als hij zijn
eigen volgorde had mogen kiezen. Bijna de helft van de
tijd is gebruikt om te rapporteren en om met KPN te
bellen. Maar die verliestijd wordt niet gevraagd in de
rapportage ...
Conclusie
Beide voorbeelden laten zien hoe er in de primaire pro-
cessen onbedoeld verspilling ontstaat.
Maar ook hoe er een situatie groeit, waarin de verspil-
ling niet meer gezien wordt.
De systemen van kwaliteitsborging eisen een precieze
manier van werken volgens een protocol. In het ma-
nagementteam wordt dit gezien als randvoorwaarde
voor de certificerende instantie.
De systemen van kostenbesparing hebben geleid tot
taaksplitsing die in de voorbeelden zichtbaar wordt.
En de medewerker ziet dat er nu extra stappen van
hem worden gevraagd, die het werkproces hinderen.
En zo hebben we het voor elkaar:
Op managementniveau zien we parallelle programma’s
met onafhankelijke, gedreven programma-managers.
En de werknemers zien een verspilling die in de ma-
nagementlagen onzichtbaar is geworden.
Herken je de voorbeelden?
Zet een eerste stap: bel 0655174905
Vriendelijke groeten
Leo Monhemius
Leo@Monhemius.nl
www.monhemius.nl
+31-655174905