Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Nieuwsbrief monhemius september 2018 c level waste

29 views

Published on

Craftmanship on the workfloor is between conflicting goals

Published in: Business
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Nieuwsbrief monhemius september 2018 c level waste

  1. 1. Nieuwsbrief Augustus 2018 We weten allemaal dat het èchte werk de waarde toevoegt. Wanneer ik met C niveau managers praat hebben ze het over het optimaliseren van de laatste paar procenten. Wanneer ik met de medewerkers praat hoor ik iets anders. Zij geven aan minstens 25% van hun tijd bezig te zijn met “gedoe”. Het aantoonbaar maken van kwaliteit. Het deelnemen aan verbeteracties. Het verantwoor- den van uitgaven… Die 25% kan alléén aangepakt worden door van het primaire werk uit te gaan; daar is het zichtbaar. Total Quality Management was ooit bedoeld om vanuit het over- zicht de goede dingen te doen. Het lijkt er nu op dat verschillende programma’s concurreren op MT niveau, in plaats van samen- werken. Hoe herkennen we dat? Lean Basic Controls 10, Tussen meerdere vuren; alles moet sneller, beter en goedkoper C-level verspilling
  2. 2. Voorbeeld 1, Ziekenhuis Een verpleger in een middelgroot ziekenhuis ervaart hoge werkdruk. Hij werkt volgens vaste protocollen, die noodzakelijk zijn om voor de kwaliteitsaudits een vol- doende te halen (NIAZ of JCI). Maar het kost ook extra tijd. Vandaag is het extra druk, zo vlak voor de vakantie hebben veel ouders met kinderen avonden op school. Er zijn geen invalkrachten. En dat is niet zo erg, want die weten niet hoe de dingen normaal gaan. Daardoor kosten ze eerst meer tijd dan ze bijdragen. Tijdens de avonddienst gaat de verpleger medicijnen toedienen. Een paar jaar geleden heeft een “lean-team” dit aangepakt. Er waren teveel fouten en de verpleger weet dat het in werkelijkheid nog vaker fout ging dan de registraties lieten zien. Met een gedetailleerde werkwij- ze (Standard Operating Procedure, SOP) was er voor iedere patiënt een turf-kaartje met niet alleen de tekst van de medicijnen maar ook een foto. De kaartjes worden steeds minder gebruikt. Vooral om- dat steeds vaker de vormgeving van tabletten of de naam verandert. De ziekenhuis apotheek kan dan niet aan de dezelfde middelen komen. Het Lean-programma leek eerst veelbelovend; er kwam een extern bureau. Maar het heeft toch een nasmaak achter gelaten van verborgen kostenreductie en hogere werkdruk. Bij de oude dame, die nu aan de beurt is, legt de ver- pleger de medicijnen klaar. Het gaat om lastige medica- tie en volgens het nieuwe protocol moet de toediening door een “tweede paar ogen” worden gecontroleerd. Omdat het zo druk is moet hij even op zijn collega wachten en voert dus alvast een paar andere handelin- gen uit. De oude dame raakt een beetje in de war van de andere volgorde, maar dan komt de collega binnen. Het kost nu meer tijd om de dame de medicijnen toe te dienen, gelukkig zijn ze met zijn tweeën. Het soepel afstemmen van de volgorde van handelin- gen vraagt veel ervaring en de jongere medewerkers slaan daardoor wel eens een stap over... De verpleger heeft het opgegeven om zijn management te begrijpen. Steeds zijn er nieuwe initiatieven die niet overeenkomen met zijn worsteling om het dagelijkse werk goed te doen. Voorbeeld 2, Onderhoudsmonteur KPN had vroeger veel monteurs in dienst. Maar ik krijg nu iemand van een ander bedrijf aan de deur. Bij de koffie vertelt de monteur dat hij vroeger bij KPN werkte maar nú als ZZP'er bij een installatiebedrijf zit. KPN is de grootste klant en hij doet eigenlijk precies hetzelfde werk. De monteur werkt nu met een tablet die hij via KPN krijgt om het werk te doen. Vandaag moet hij de wer- king van mijn systeem verbeteren, maar met de tablet is de telefoon, de internetverbinding en het televisiesig- naal allemaal apart. De processen liggen nu vast, en tijdens het werk vertelt hij dat hij vroeger met zijn smartphone even snel kon kijken wat de Wifi signaal- sterkte was. Met zijn collega’s van KPN had hij naast de officiële werkwijze een aantal slimmigheden om sneller het probleem te kunnen vinden. Tijdens de klus heeft de monteur contact met KPN, om- dat hij wil weten wat de snelheid van de verbinding is. Het duurt even voor hij contact heeft met iemand die kan zeggen of er meer klachten in de buurt zijn en of de lijn de snelheid haalt die in het boekje staat. Uiteindelijk lijkt het probleem verholpen, dankzij de vasthoudend- heid van de monteur. De monteur voelt zich opgezadeld met een aantal losse procedures, waarin het overzicht ontbreekt. Eigenlijk voelt hij zich in zijn vakmanschap miskend, en zijn input wordt niet gevraagd. Na een tweede kopje koffie vertelt hij nog dat het tweemaal sneller had gekund als hij zijn eigen volgorde had mogen kiezen. Bijna de helft van de tijd is gebruikt om te rapporteren en om met KPN te bellen. Maar die verliestijd wordt niet gevraagd in de rapportage ... Conclusie Beide voorbeelden laten zien hoe er in de primaire pro- cessen onbedoeld verspilling ontstaat. Maar ook hoe er een situatie groeit, waarin de verspil- ling niet meer gezien wordt. De systemen van kwaliteitsborging eisen een precieze manier van werken volgens een protocol. In het ma- nagementteam wordt dit gezien als randvoorwaarde voor de certificerende instantie. De systemen van kostenbesparing hebben geleid tot taaksplitsing die in de voorbeelden zichtbaar wordt. En de medewerker ziet dat er nu extra stappen van hem worden gevraagd, die het werkproces hinderen. En zo hebben we het voor elkaar: Op managementniveau zien we parallelle programma’s met onafhankelijke, gedreven programma-managers. En de werknemers zien een verspilling die in de ma- nagementlagen onzichtbaar is geworden. Herken je de voorbeelden? Zet een eerste stap: bel 0655174905 Vriendelijke groeten Leo Monhemius Leo@Monhemius.nl www.monhemius.nl +31-655174905

×