Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Newsletter dutch sixsigma october 2017 project cost of non quality

5 views

Published on

in projects the damage is at the end from errors in the start

Published in: Business
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Newsletter dutch sixsigma october 2017 project cost of non quality

  1. 1. Newsletter Oktober 2017 English Dutch Lean Basic Controls 7, Attack Project Cost of Non Quality The operational excellence program works hard, improving efficiency and reducing costs. Suddenly a problem strikes, costing millions and making all improvement in vain. Actually, this happens each time; it be- came part of the management culture. This does not have to persist. Imagine each task of a project starting in time, and thus can finish in time? Or think of the 10% budget for unforeseen, remaining by completion?
  2. 2. Lean in projects, a good start brings you halfway Coaching Operational Excellence Programs is my work but also my passion. Today, I will talk with you about the initial start, because we make already choices in that phase. Sometimes the bottleneck is left out of scope because it is too sensitive. The jar with gold gets out of the picture. Let us examine how we can act differently. Each project has a delay between cause and impact. It is an advantage, problems and un- certainties can be pushed forward and dealt with in due course. The disadvantage is that errors, once made, are more difficult to trace when the project proceeds. But the conse- quence may be high costs by the end of the project (Cost of non-quality) . Sometimes it is a few major issues that get attention, and sometimes it is a number of small issues that surface unexpectedly. Or a combination. It can cumulate from 10 to 20% of the project value. Typically there is a budget unforeseen so that we actually accept this waste in advance. Imagine it can be reduced? (or that the competitor can before you?) A natural response is organizing stage-gates or milestones; and risk sessions. Do you recall the boring meetings with FMEA- or RCA-excel sheets on the beamer and a full audience? But are we removing the cause or repairing the error? It is an inspection rather than a control. And all we do is finding risks early, so that the costs are reduced. The costs identified this way are covered with the unforeseen budget? Or hidden in the normal project costs so that these costs remain invisible? When talking to engineers, they know what I talk about. Time pressure is felt such that the last verification on Friday afternoon may not be performed full heartedly. Or the experi- enced engineer is trusted without any check at all, and maybe this engineer has an uncom- fortable weekend with gnawing uncertainty? Sometimes he will verify all calculations next Monday morning. But a number of bomb’s will be buried under the project surface, invisible. When time is allowed, it can be dismantled; or a lucky design change can extinguish the burning wick. Eventually, for this project ample small and larger bombs are re- maining, causing setbacks in the end as always was the case. At the expense of sometimes safety, always money, and maybe repu- tation. All of this is commonly known, strange that nobody seems to act; how come? 1) Time pressure is part of the reality be- cause clients always need results faster than possible; resignation. 2) Engineers never finish a job, it can be improved forever; excuses. 3) And Costs of Non Quality are typical for the industry; and the same for all com- petitors. My approach is simple, but not easy. Lean Basic Controls can help you to achieve: 1) Engineers finishing their tasks in time, with less corrections. 2) Milestone meetings and risk sessions generating less actions, and allowing time for complex issues. 3) Near delivery, less setbacks occur and the unforeseen budget is not spent. This approach gives results faster than you would expect. It works by saving time rather than saving money. It is not easy because pro- jectleaders will be required to change their style. Vitalizing struggling Lean Six Sigma programs is what I do. Or starting from scratch! My challenge is simplifying methods to the minimum, thus only keeping the essential. Balancing control and im- provement is often ignored and a neces- sary condition for a sustainable pro- gram. Leo@DutchSixSigma.nl www.dutchsixsigma.nl
  3. 3. Nieuwsbrief oktober 2017 English Dutch Lean Basic Controls 7, Aanval op Project onkosten Het operational excellence programma werkt keihard aan het verbeteren van efficiency en het verlagen van de kosten. Totaal onverwacht ontstaat een pro- bleem dat miljoenen kost en in één klap alle verbetering teniet doet. Eigenlijk gaat het steeds zo; het is deel van de cultuur geworden. Het kan anders. Stel je eens voor dat iedere taak in het project op tijd begint, en dus binnen de tijd klaar is. Of stel je voor dat aan het eind van het project ineens de begrootte 10% onvoorzien overblijft?
  4. 4. Lean in projecten, goede start is het halve werk Het coachen van excellence programma’s is mijn werk maar ook mijn passie. Vandaag wil ik met je praten over het prille be- gin, omdat we dan al een keuze maken. Soms blijft de bottleneck buiten schot omdat het te gevoelig ligt. De pot met goud is dan buiten beeld. Laten we eens onderzoeken hoe dat anders kan. Een project heeft een tijdsverloop tussen oor- zaak en gevolg. Dat heeft een voordeel; je kunt een probleem of een onzekerheid voor je uitschuiven. Het heeft ook een nadeel; een- maal gemaakte fouten worden steeds moeilij- ker te achterhalen naarmate het project vor- dert. Maar het gevolg zijn hoge kosten (Cost of Non Quality) aan het einde van het project. Soms zijn het enkele grote zaken die al aan- dachtspunt waren, en soms zijn het een groot aantal kleine dingen die als donderslag bij hel- dere hemel opduiken. Of een combinatie van beide. Het kan gaan om 10 à 20 % van de projectwaarde. En het is vaak al opgenomen in het budget waardoor we het in feite accep- teren. Stel je voor dat we dit kunnen reduce- ren? (Of stel je voor dat de concurrent het eer- der kan beheersen). Een natuurlijke reactie is het houden van mijl- paal bijeenkomsten en risico sessies. Ken je de saaie vergaderingen met alle betrokkenen en een FMEA- of RCA-Excel sheet op de bea- mer? Maar zijn we dan de oorzaak aan het wegnemen? Eigenlijk is het een inspectie. En signaleren we de risico’s alleen eerder, zodat ook de kosten binnen de perken blijven. Zijn deze kosten hoog? Of zijn ze verborgen in het normale projectwerk en weet je het niet? Wanneer ik met engineers praat, begrijpen ze precies wat ik bedoel. Er is tijdsdruk; wordt de laatste check op vrijdagmiddag wel echt uitge- voerd? Of wordt de ervaren engineer ver- trouwd zonder controle, maar heeft deze toch een ongemakkelijk weekend met een knagend gevoel? Soms zal hij maandagochtend met- een alles nog eens nalopen. Maar een aantal bommetjes kruipt zó het project in, onzicht- baar. Wanneer er even tijd is kan zo’n bom- metje later worden ontmanteld. Of de bran- dende lont wordt geblust door een toevallige wijziging. Tenslotte zijn er aan het eind van het project genoeg kleine en grote bommen over om ook weer voor dit project tegenslagen te krijgen. Ten koste van soms veiligheid, altijd geld, en mis- schien reputatie. Het vreemde is, dat de organisatie dit allemaal wel weet; waarom komt niemand in actie? 1) De tijdsdruk hoort erbij want de klant wil alles sneller dan mogelijk is, berusting. 2) Engineers zijn nooit klaar, het moet altijd mooier, excuses. 3) En de “cost of non-quality” hoort bij de branche, het is bij de concurrenten het- zelfde. Mijn aanpak is eenvoudig, maar niet gemakke- lijk; Lean Basic Controls kan U op weg helpen om te bereiken: 1) Dat engineers hun taken op tijd af heb- ben, met minder correcties. 2) Dat de mijlpaal-bijeenkomsten en de risi- co-sessies leiden tot minder acties, zodat er tijd is voor de complexe knelpunten. 3) Dat er bij oplevering minder tegenvallers zijn; de reservering onvoorzien wordt niet uitgegeven. Deze aanpak levert sneller resultaten dan je denkt. Het werkt doordat je begint met tijd spa- ren in plaats van geld sparen. Het is niet ge- makkelijk want met name projectleiders zullen moeten omschakelen van stijl. Voor het op gang brengen van stroeve Lean Six Sigma programma’s moet u bij mij zijn. Of voor het starten vanuit niets. Mijn uitdaging is methoden tot het bot te vereenvoudigen, zodat alleen de essentie overblijft. Voor veel pro- jecten moet de crux worden gevon- den om succes te krijgen. Leo@DutchSixSigma.nl www.dutchsixsigma.nl

×