1.
Newsletter June 2017
English Dutch
Lean Basic Controls 5,
Vertical slip of management efforts
Steering feels like
pudding.
You have to monitor
continuously each in-
tervention.
You have to rescue it
from the mud of lower
managerial layers.
Practical approach to increase speed from Management decision to Action.
Stronger push does not make the system faster.
And it is at the expense of other parameters.
Increasing the response speed of the lower control loops is the only answer.

2.
The Management Control Challenge
The image is illustrating the situation of the Man-
agement Team. Business is faster and faster. The
customers require fast response; not in promise,
but in results. But how does the management con-
trol feel from the drivers seat?
First, Management Team’s intention is trans-
ferred to the operational managers (with the
steering wheel).
Next the operational manager will act upon ex-
isting processes in order to achieve the new
output as a target for operations.
And then operations will act upon the new set-
ting, changing the process.
It may take some time before the actual work is
aligned with the new settings.
But how fast will that impact the output towards
the customer?
The image tries to visualize this vertical drill down
of the steering mechanism, thus illustrating the feel
of pudding for the management. The pudding can
be anywhere in the steering axle; management
may just repeat the order in louder voice? In an
effort to bypass the pudding parts of the steering
system? In doing so, a single control will be en-
forced, at the expense of other parameters or oth-
er projects?
Example 1: Managerial drill down, projects
The customer of a project expresses an extra
wish during the project execution. When sign-
ing the contract, he was promised that changes
were possible within reasonable range.
The project leader receives this wish, communi-
cated not directly to him, but via the tender
department. He is reluctant to accept, because the
change is not accompanied by extra margin, man-
hours and schedule. It takes three weeks to agree
on changes of targets and incentives in the project
documentation.
Now the project leader is communicating to the
lead engineers, that they have to make the
change. Although formalities are met, the disci-
pline managers do resist the change because they
are forced to swap capacities, thus causing
changeover time which is not accounted for. It
takes two weeks arranging the changes.
Even more, the engineers themselves would
exclaim ”we are not plug in capacities, but hu-
man beings”. It takes another two weeks before
the changes are implemented in the running pro-
ject. And some other project leaders are suffering
from the sudden changes in capacity.
The internal delay of 7 weeks costs more than
expected, because some vendors started work
within these seven weeks. The customer pays for
the change itself, but the additional costs are not
accepted since they seem to be caused by slow-
ness in the project communication.
Example 2: Managerial drill down production
Achemical plant is running at 80% of theoreti-
cal capacity. Marketing can increase sales to
90%.
The bottleneck is a batch reactor with a process
cycle of 8.30 hours. In test runs, a reduction to
7.30 hours is proven.
One supervisor warned during the tests, that
the shifts would have problems with the new
frequency, but this signal was ignored and the MT
committed the increase towards marketing.
After four weeks the capacity seems to linger at
80% still. The explanation is, that during shift
change the new batch cannot be started due to
lack of personnel.
Five lead operators come to a rescue for the
management and offer to work extra hours
when the batch coincides with the shift change.
Once or twice a week one lead operator works an
extended shift to enable the start of the batch.
How to avoid the
“push harder” re-
sponse from the
MT? Just make
sure your vertical
drill down is fast
enough. The previ-
ous productletter
gives a first an-
swer.
Vitalizing struggling Lean Six Sigma
programs is what I do. Or starting from
scratch!
My challenge is simplifying methods to
the minimum, thus only keeping the
essential. Balancing control and im-
provement is often ignored and a neces-
sary condition for a sustainable pro-
gram.
Leo@DutchSixSigma.nl
www.dutchsixsigma.nl

3.
Nieuwsbrief juni 2017
Lean Basic Controls 5,
Management stuurt,
maar er gebeurt nietsHet stuur voelt aan als
rubber.
Je moet iedere inter-
ventie opvolgen.
Vaak moet je het weer
opnieuw in gang zetten
nadat het is vastgelo-
pen in de management
hierarchie.
Een praktische aanpak om de snelheid te vergroten van management beslissing tot actie.
Meer druk maakt het system niet sneller.
Maar het gaat wel ten koste van andere parameters.
Versnellen van de lagere regelkringen is de enige oplossing.

4.
Management aan het stuur
De tekening illustreert de situatie van een manage-
ment team. Het bedrijfsleven versnelt, de klanten
eisen een snelle respons; niet in beloften maar in
levering. Hoe voelt deze management verantwoor-
delijkheid wanneer je op de bestuurdersplaats zit?
Eerst wordt de visie van het Management
Team overgebracht naar de operationele ma-
nagers (via het stuur).
Dan zal de operationele manager aan het be-
staande proces trekken om de opdracht van
het MT te realiseren. Een nieuwe doelstelling voor
het proces.
Vervolgens gaat operatie aan de slag met de
nieuwe doelstelling, en past het proces aan.
Het kan even duren voor de werkuitvoering zelf
in lijn is met de nieuwe opdracht.
Maar hoe lang duurt het voor een verandering
voelbaar is voor de klant?
Het plaatje illustreert het verticale stuurmechanis-
me, en geeft het gevoel van rubber weer. De elas-
ticiteit kan overal in de stuurkolom zitten. Manage-
ment herhaalt meestal de opdracht met meer volu-
me? En probeert zo de elastische delen van de
stuurkolom te overbruggen. Op die manier wordt
een enkele doelstelling doorgedrukt ten koste van
andere parame-
ters of andere
projecten?
Voorbeeld 1: MT aansturing, projecten
De klant van een project komt met een nieuwe
wens tijdens de projectfase. Bij het tekenen
van het contract is beloofd, dat redelijke verande-
ringen nog mogelijk zijn.
De projectleider krijgt deze wens op zijn bordje.
Niet direct maar via de tendermanager. Hij
accepteert het met tegenzin, omdat de verande-
ring wordt opgelegd zonder budget, mankracht en
tijd. Het kost drie weken om het eens te worden
over targets en incentives in de project documen-
ten.
Daarna informeert de projectleider de lead-
engineers over de verandering. Hoewel alle
voorwaarden nu zijn aangepast, hangen de disci-
pline managers tegen. Zij moeten capaciteit her-
verdelen, en dat veroorzaakt overdrachtstijd, die
niet is meegenomen. Het kost twee weken om de
veranderingen af te stemmen.
Uiteindelijk worden ook de engineers zelf geïrri-
teerd: “we zijn geen automaten, we zijn men-
sen”. Het duurt opnieuw twee weken voordat de
veranderingen daadwerkelijk in het lopende project
zijn doorgevoerd. Een paar andere projectleiders
worden gehinderd door de plotselinge capaciteits-
veranderingen.
Deze interne vertraging van 7 weken kost meer
dan verwacht. Sommige leveranciers begin-
nen binnen deze 7 weken te produceren. De klant
wil deze vervolgschade niet betalen, omdat die het
gevolg is van traagheid in de project communica-
tie.
Voorbeeld 2: MT aansturing, productie
Een chemische fabriek werkt op 80% van de
theoretische capaciteit. Marketing zou 90%
kunnen verkopen.
De bottleneck is een batch reactor met een cy-
clustijd van of 8.30 uur. In test runs blijkt een
reductie naar 7.30 mogelijk.
Een ploegleider waarschuwde tijdens de testen,
dat de ploegen moeite zouden hebben met de
nieuwe frequentie, maar dat signaal werd niet op-
gepikt, en het MT accordeerde de hogere capaci-
teit naar marketing.
Na vier weken blijft de capaciteit op 80% han-
gen. Het blijkt, dat tijdens ploegwissels de
batch niet kan worden gestart door gebrek aan
personeel.
Vijf lead operators schieten het management te
hulp. Door aan te bieden overuren te maken
wanneer de batch samenvalt met een ploegwissel.
Eén of twee keer per week blijft de leadoperator
langer om de batch te kunnen starten.
Hoe voorkomen we
dat het MT gewoon
druk zet om te ver-
snellen? Zorg dat de
verticale stuurkolom
wordt versneld. Mijn
vorige productletter
geeft een aanzet.
Voor het op gang brengen van
stroeve Lean Six Sigma program-
ma’s moet U bij mij zijn. Of voor het
starten vanuit niets. Mijn uitdaging is
methoden tot het bot te vereenvou-
digen, zodat alleen de essentie
overblijft. Voor veel projecten moet
de crux worden gevonden om suc-
ces te krijgen.
Leo@DutchSixSigma.nl
www.dutchsixsigma.nl