Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Newsletter dutch sixsigma june 2017 top down control slipping

8 views

Published on

risk of top-down management

Published in: Business
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Newsletter dutch sixsigma june 2017 top down control slipping

  1. 1. Newsletter June 2017 English Dutch Lean Basic Controls 5, Vertical slip of management efforts Steering feels like pudding. You have to monitor continuously each in- tervention. You have to rescue it from the mud of lower managerial layers. Practical approach to increase speed from Management decision to Action. Stronger push does not make the system faster. And it is at the expense of other parameters. Increasing the response speed of the lower control loops is the only answer.
  2. 2. The Management Control Challenge The image is illustrating the situation of the Man- agement Team. Business is faster and faster. The customers require fast response; not in promise, but in results. But how does the management con- trol feel from the drivers seat? First, Management Team’s intention is trans- ferred to the operational managers (with the steering wheel). Next the operational manager will act upon ex- isting processes in order to achieve the new output as a target for operations. And then operations will act upon the new set- ting, changing the process. It may take some time before the actual work is aligned with the new settings. But how fast will that impact the output towards the customer? The image tries to visualize this vertical drill down of the steering mechanism, thus illustrating the feel of pudding for the management. The pudding can be anywhere in the steering axle; management may just repeat the order in louder voice? In an effort to bypass the pudding parts of the steering system? In doing so, a single control will be en- forced, at the expense of other parameters or oth- er projects? Example 1: Managerial drill down, projects The customer of a project expresses an extra wish during the project execution. When sign- ing the contract, he was promised that changes were possible within reasonable range. The project leader receives this wish, communi- cated not directly to him, but via the tender department. He is reluctant to accept, because the change is not accompanied by extra margin, man- hours and schedule. It takes three weeks to agree on changes of targets and incentives in the project documentation. Now the project leader is communicating to the lead engineers, that they have to make the change. Although formalities are met, the disci- pline managers do resist the change because they are forced to swap capacities, thus causing changeover time which is not accounted for. It takes two weeks arranging the changes. Even more, the engineers themselves would exclaim ”we are not plug in capacities, but hu- man beings”. It takes another two weeks before the changes are implemented in the running pro- ject. And some other project leaders are suffering from the sudden changes in capacity. The internal delay of 7 weeks costs more than expected, because some vendors started work within these seven weeks. The customer pays for the change itself, but the additional costs are not accepted since they seem to be caused by slow- ness in the project communication. Example 2: Managerial drill down production Achemical plant is running at 80% of theoreti- cal capacity. Marketing can increase sales to 90%. The bottleneck is a batch reactor with a process cycle of 8.30 hours. In test runs, a reduction to 7.30 hours is proven. One supervisor warned during the tests, that the shifts would have problems with the new frequency, but this signal was ignored and the MT committed the increase towards marketing. After four weeks the capacity seems to linger at 80% still. The explanation is, that during shift change the new batch cannot be started due to lack of personnel. Five lead operators come to a rescue for the management and offer to work extra hours when the batch coincides with the shift change. Once or twice a week one lead operator works an extended shift to enable the start of the batch. How to avoid the “push harder” re- sponse from the MT? Just make sure your vertical drill down is fast enough. The previ- ous productletter gives a first an- swer. Vitalizing struggling Lean Six Sigma programs is what I do. Or starting from scratch! My challenge is simplifying methods to the minimum, thus only keeping the essential. Balancing control and im- provement is often ignored and a neces- sary condition for a sustainable pro- gram. Leo@DutchSixSigma.nl www.dutchsixsigma.nl
  3. 3. Nieuwsbrief juni 2017 Lean Basic Controls 5, Management stuurt, maar er gebeurt nietsHet stuur voelt aan als rubber. Je moet iedere inter- ventie opvolgen. Vaak moet je het weer opnieuw in gang zetten nadat het is vastgelo- pen in de management hierarchie. Een praktische aanpak om de snelheid te vergroten van management beslissing tot actie. Meer druk maakt het system niet sneller. Maar het gaat wel ten koste van andere parameters. Versnellen van de lagere regelkringen is de enige oplossing.
  4. 4. Management aan het stuur De tekening illustreert de situatie van een manage- ment team. Het bedrijfsleven versnelt, de klanten eisen een snelle respons; niet in beloften maar in levering. Hoe voelt deze management verantwoor- delijkheid wanneer je op de bestuurdersplaats zit? Eerst wordt de visie van het Management Team overgebracht naar de operationele ma- nagers (via het stuur). Dan zal de operationele manager aan het be- staande proces trekken om de opdracht van het MT te realiseren. Een nieuwe doelstelling voor het proces. Vervolgens gaat operatie aan de slag met de nieuwe doelstelling, en past het proces aan. Het kan even duren voor de werkuitvoering zelf in lijn is met de nieuwe opdracht. Maar hoe lang duurt het voor een verandering voelbaar is voor de klant? Het plaatje illustreert het verticale stuurmechanis- me, en geeft het gevoel van rubber weer. De elas- ticiteit kan overal in de stuurkolom zitten. Manage- ment herhaalt meestal de opdracht met meer volu- me? En probeert zo de elastische delen van de stuurkolom te overbruggen. Op die manier wordt een enkele doelstelling doorgedrukt ten koste van andere parame- ters of andere projecten? Voorbeeld 1: MT aansturing, projecten De klant van een project komt met een nieuwe wens tijdens de projectfase. Bij het tekenen van het contract is beloofd, dat redelijke verande- ringen nog mogelijk zijn. De projectleider krijgt deze wens op zijn bordje. Niet direct maar via de tendermanager. Hij accepteert het met tegenzin, omdat de verande- ring wordt opgelegd zonder budget, mankracht en tijd. Het kost drie weken om het eens te worden over targets en incentives in de project documen- ten. Daarna informeert de projectleider de lead- engineers over de verandering. Hoewel alle voorwaarden nu zijn aangepast, hangen de disci- pline managers tegen. Zij moeten capaciteit her- verdelen, en dat veroorzaakt overdrachtstijd, die niet is meegenomen. Het kost twee weken om de veranderingen af te stemmen. Uiteindelijk worden ook de engineers zelf geïrri- teerd: “we zijn geen automaten, we zijn men- sen”. Het duurt opnieuw twee weken voordat de veranderingen daadwerkelijk in het lopende project zijn doorgevoerd. Een paar andere projectleiders worden gehinderd door de plotselinge capaciteits- veranderingen. Deze interne vertraging van 7 weken kost meer dan verwacht. Sommige leveranciers begin- nen binnen deze 7 weken te produceren. De klant wil deze vervolgschade niet betalen, omdat die het gevolg is van traagheid in de project communica- tie. Voorbeeld 2: MT aansturing, productie Een chemische fabriek werkt op 80% van de theoretische capaciteit. Marketing zou 90% kunnen verkopen. De bottleneck is een batch reactor met een cy- clustijd van of 8.30 uur. In test runs blijkt een reductie naar 7.30 mogelijk. Een ploegleider waarschuwde tijdens de testen, dat de ploegen moeite zouden hebben met de nieuwe frequentie, maar dat signaal werd niet op- gepikt, en het MT accordeerde de hogere capaci- teit naar marketing. Na vier weken blijft de capaciteit op 80% han- gen. Het blijkt, dat tijdens ploegwissels de batch niet kan worden gestart door gebrek aan personeel. Vijf lead operators schieten het management te hulp. Door aan te bieden overuren te maken wanneer de batch samenvalt met een ploegwissel. Eén of twee keer per week blijft de leadoperator langer om de batch te kunnen starten. Hoe voorkomen we dat het MT gewoon druk zet om te ver- snellen? Zorg dat de verticale stuurkolom wordt versneld. Mijn vorige productletter geeft een aanzet. Voor het op gang brengen van stroeve Lean Six Sigma program- ma’s moet U bij mij zijn. Of voor het starten vanuit niets. Mijn uitdaging is methoden tot het bot te vereenvou- digen, zodat alleen de essentie overblijft. Voor veel projecten moet de crux worden gevonden om suc- ces te krijgen. Leo@DutchSixSigma.nl www.dutchsixsigma.nl

×