1. Newsletter August 2017
English Dutch
Lean Basic Controls 6,
Rely upon Craftmanship
control of basics
Sitting on the back
seat is a difficult posi-
tion. You are respon-
sible for the direct
craftmanship of safe
yet fast driving. It
feels like being chased
though?
Only if both Management and Foremen respect each others specific roles, conflicts can be
avoided. Management can focus upon the managerial role and rely upon the moderating and
restraining role of foremen. Notice that few management parameters must be balanced
against a very large number of detail parameters; only known to the foremen.

2. The Foreman Control Challenge
The back seat image is illustrating the perception
of a Foreman towards the Management Team. A
lunatic tries to steer faster and faster, thus jeopard-
izing safety and quality. Craftmanship of the fore-
man is frustrated because his role feels taken for
granted. Each time the work processes are im-
proved bottom-up, gained margins are exploited
top-down. And when using the handbrake it may
cause annoyed response from the management?
Even the Lean program team mentions it on their
whiteboard as “resistance to change?” ...
Remember the last newsletter?
The front seat image tries to visual-
ize this vertical drill down of the
steering mechanism, thus
illustrating the feel of pud-
ding for the management.
The pudding can be any-
where in the steering axle;
management may just repeat the order in louder
voice? In an effort to bypass the pudding parts of
the steering system? In doing so, a single control
will be enforced, at the expense of other parame-
ters or other projects?
How can we balance the
two opposing forces?
Example 1: Teamlead push back; projects
A teamlead is pushed by the projectmanager to
accept aggressive delivery targets. He knows by
experience, that his input will be late, such that his
team cannot start according to the planning. His
team is forced to make up for earlier time losses.
All teamleads will tell the same story.
Twice a year, the company has a townhall meet-
ing. This time, again, the audience is urged that
the companies processes are schedule driven.
On stage, VP-projects gets into a short discussion
in front of the audience with the VP engineering.
VP-projects: “… engineers should understand that
delivery dates are crucial; each late activity is a
virus, spreading through the whole project...”
VP-engineering: “… we always meet the required
throughput time, and in 80% of the sub processes,
we make up some of the late start...”
This dispute is stopped fast and the audience is
sent into small groups for discussions on
“engagement”: develop proposals to improve.
Several teamleads ignore the suggestion to mingle
and two groups are mostly composed of team-
leads. First some anger is expressed in these two
groups, but soon each group decides to take a
bold decision.
In the plenary session both groups express that
the schedule driven theory is nonsense; it just
feeds the never ending spiral of being late and be-
ing chased. One group articulated that the chasing
itself could take some 20% of engineering capaci-
ty. The other group shares a dream: “imagine each
task is at least one day early!”
The groups were clearly “engaged”, so the CEO
promises to follow this approach. This townhall
meeting is long remembered as a breakthrough.
Example 2: Supervisor push back; production
A shift supervisor works in a chemical 5 shift plant.
A new management team is dedicated to increase
performance and after some visionary presenta-
tions, the actual shift-handover-document is re-
vised among other changes. So called “key perfor-
mance indicators” take a prominent role, and the
clarity is initially appreciated as an improvement.
When applying this new handover process, the
supervisors notice a drawback. In the previous ver-
sion their attention was strongly focused upon the
reliability of some fast decaying equipment. The
team is proud to achieve high uptimes by being
alert to a multitude of hard and soft signals, antici-
pating maintenance needs before a problem can
develop. The new system addresses these efforts
only in the last paragraph of the handover list.
The new system is introduced with such rigor that
no one opposes. But a few months later, when one
of the supervisors retires, the plantmanager has a
long talk during the farewell party. The system can
be adjusted before dangerous situations and per-
formance drop can occur.
How to avoid the “push harder” response top-
down? Respect the craftmanship barrier and
take care not to silence the sound of basic
control. The productletter gives a first answer.
Vitalizing struggling Lean Six Sigma
programs is what I do. Or starting from
scratch!
My challenge is simplifying methods to
the minimum, thus only keeping the
essential. Balancing control and im-
provement is often ignored and a neces-
sary condition for a sustainable pro-
gram.
Leo@DutchSixSigma.nl
www.dutchsixsigma.nl

3. Nieuwsbrief Aug 2017
English Dutch
Lean Basic Controls 6,
Vertrouw op vakmanschap
Het is moeilijk achter-
in te zitten. Je bent
verantwoordelijk voor
zowel veiligheid als
snelheid. Maar je
wordt opgejaagd door
de bestuurder?
Zolang het management en de voorlieden elkaars rol erkennen, zal er geen spanning ontstaan.
Het management kan zich concentreren op de grote lijnen en kan vertrouwen op het balanceren
en begrenzen door de voorlieden. Let op: er zijn maar een beperkt aantal management parame-
ters, en een groot aantal detail parameters; en die zijn alleen bekend aan de voorlieden zelf.

4. Voorlieden beheersen het proces
Het beeld van de achterbank illustreert hoe een
voorman zich voelt ten opzichte van het manage-
ment team. De wegpiraat wil sneller en sneller, ten
koste van veiligheid en kwaliteit. Het vakmanschap
van de voorman komt onder druk te staan omdat
zijn inbreng als vanzelfsprekend wordt gezien.
Iedere verbetering van het proces wordt meteen
teniet gedaan door de ontstane ruimte te gebrui-
ken. En wanneer hij aan de handrem trekt krijgt hij
een geïrriteerde reactie van het management?
Tot overmaat van ramp komt hij op
het whiteboard van het Lean Pro-
gram Team als “weerstand
tegen verandering?”...
Herinnert U zich de vori-
ge nieuwsbrief?
Dit plaatje illustreert het
verticale stuurmechanisme, en geeft het gevoel
van rubber weer. De elasticiteit kan overal in de
stuurkolom zitten. Management herhaalt meestal
de opdracht met meer volume? En probeert zo de
elastische delen van de stuurkolom te overbrug-
gen. Op die manier wordt een enkele doelstelling
doorgedrukt ten koste van andere parameters of
andere projecten?
Hoe brengen we de tegen-
krachten in evenwicht?
Voorbeeld 1: Teamlead tegendruk, projecten
Een teamlead wordt onder druk gezet door de pro-
jectleader om met agressieve oplevertijden in te
stemmen. Hij weet door schade en schande, dat
de input te laat zal zijn, zodat zijn team niet op de
geplande tijd kan beginnen. Zijn mensen worden
zo gedwongen om ook nog achterstanden in te
halen. Alle teamleads vertellen dit verhaal.
Tweemaal per jaar is er een Grote Bijeenkomst.
Vandaag wordt opnieuw de deelnemers ingeprent
hoe belangrijk het is, dat de planning leidend is.
Op het toneel ontstaat er een korte woordenwisse-
ling tussen de VP-projecten en de VP-engineering.
VP-projecten: “… engineers moeten snappen dat
oplevertijden cruciaal zijn; elke late activiteit is een
virus dat zich door het project uitzaait…”
VP-engineering: “… wij halen altijd de afgesproken
doorlooptijd, en in 80% van de gevallen maken we
een deel van de verloren tijd goed...”
De discussie wordt snel afgebroken; de deelne-
mers worden in groepen verdeeld om over “betrok-
kenheid” te praten: maak verbetervoorstellen.
Verschillende teamleads slaan de tip om gemeng-
de groepen te vormen in de wind, en twee groep-
jes bestaan vooral uit teamleads. Er wordt even
stoom afgeblazen en dan komt elk van de groep-
jes tot een concreet voorstel.
Weer teruggekomen naar de grote zaal vertellen
beide groepjes dat oplevertijden onzin zijn; het
draagt alleen bij aan de spiraal van te laat zijn en
opgejaagd worden. Eén groepje benadrukt dat het
opjagen zèlf 20% van ieders tijd kost. Het andere
groepje deelt een droom: “stel je eens voor dat
iedere taak een dag te vroeg klaar is”.
Deze groepjes zijn duidelijk betrokken. De CEO
belooft ter plaatse deze aanpak te kiezen. Deze
Grote Bijeenkomst wordt nog jaren later herinnerd
als keerpunt.
Voorbeeld 2: Ploegleider tegendruk, productie
Een ploegleider werkt in een chemische fabriek
met 5 ploegendienst. Het nieuwe management-
team is vastbesloten de performance te verbeteren
en na het delen van hun visie wordt onder andere
het ploegoverdrachtformulier aangepast. Prestatie-
indicatoren voeren de boventoon en het wordt op
het eerste gezicht als een verbetering gezien.
Maar als het nieuwe formulier wordt ingevoerd,
ontdekken de ploegleiders een nadeel. In de oude
versie was de aandacht gericht op de betrouw-
baarheid van snel verslechterende apparatuur.
Het is de trots van de ploegleiders om zo hoge be-
schikbaarheden te halen. Zij houden harde en
zachte parameters in de gaten en blijven met pre-
ventief onderhoud problemen voor. De nieuwe lijst
behandelt dit pas in de laatste paar regels.
Het nieuwe systeem wordt met zoveel autoriteit
ingevoerd, dat niemand het in zijn hoofd haalt be-
zwaar te maken. Maar een paar maanden later, bij
het afscheid van één van de ploegleiders, heeft de
plantmanager een lang gesprek. Het systeem kan
net op tijd worden aangepast om te voorkomen dat
gevaarlijke situaties en performance terugval kun-
nen optreden.
Hoe voorkomen we dat het MT gewoon druk
zet om te versnellen? Zorg dat de verticale
stuurkolom wordt versneld. Mijn vorige pro-
ductletter geeft een aanzet.
Voor het op gang brengen van stroeve
Lean Six Sigma programma’s moet u bij
mij zijn. Of voor het starten vanuit niets.
Mijn uitdaging is methoden tot het bot te
vereenvoudigen, zodat alleen de essen-
tie overblijft. Voor veel projecten moet
de crux worden gevonden om succes te
krijgen.
Leo@DutchSixSigma.nl
www.dutchsixsigma.nl