Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Newsletter dutch sixsigma august 2017 bottom up basic controls gb nl

6 views

Published on

balance management and craftmanship

Published in: Business
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Newsletter dutch sixsigma august 2017 bottom up basic controls gb nl

  1. 1. Newsletter August 2017 English Dutch Lean Basic Controls 6, Rely upon Craftmanship control of basics Sitting on the back seat is a difficult posi- tion. You are respon- sible for the direct craftmanship of safe yet fast driving. It feels like being chased though? Only if both Management and Foremen respect each others specific roles, conflicts can be avoided. Management can focus upon the managerial role and rely upon the moderating and restraining role of foremen. Notice that few management parameters must be balanced against a very large number of detail parameters; only known to the foremen.
  2. 2. The Foreman Control Challenge The back seat image is illustrating the perception of a Foreman towards the Management Team. A lunatic tries to steer faster and faster, thus jeopard- izing safety and quality. Craftmanship of the fore- man is frustrated because his role feels taken for granted. Each time the work processes are im- proved bottom-up, gained margins are exploited top-down. And when using the handbrake it may cause annoyed response from the management? Even the Lean program team mentions it on their whiteboard as “resistance to change?” ... Remember the last newsletter? The front seat image tries to visual- ize this vertical drill down of the steering mechanism, thus illustrating the feel of pud- ding for the management. The pudding can be any- where in the steering axle; management may just repeat the order in louder voice? In an effort to bypass the pudding parts of the steering system? In doing so, a single control will be enforced, at the expense of other parame- ters or other projects? How can we balance the two opposing forces? Example 1: Teamlead push back; projects A teamlead is pushed by the projectmanager to accept aggressive delivery targets. He knows by experience, that his input will be late, such that his team cannot start according to the planning. His team is forced to make up for earlier time losses. All teamleads will tell the same story. Twice a year, the company has a townhall meet- ing. This time, again, the audience is urged that the companies processes are schedule driven. On stage, VP-projects gets into a short discussion in front of the audience with the VP engineering. VP-projects: “… engineers should understand that delivery dates are crucial; each late activity is a virus, spreading through the whole project...” VP-engineering: “… we always meet the required throughput time, and in 80% of the sub processes, we make up some of the late start...” This dispute is stopped fast and the audience is sent into small groups for discussions on “engagement”: develop proposals to improve. Several teamleads ignore the suggestion to mingle and two groups are mostly composed of team- leads. First some anger is expressed in these two groups, but soon each group decides to take a bold decision. In the plenary session both groups express that the schedule driven theory is nonsense; it just feeds the never ending spiral of being late and be- ing chased. One group articulated that the chasing itself could take some 20% of engineering capaci- ty. The other group shares a dream: “imagine each task is at least one day early!” The groups were clearly “engaged”, so the CEO promises to follow this approach. This townhall meeting is long remembered as a breakthrough. Example 2: Supervisor push back; production A shift supervisor works in a chemical 5 shift plant. A new management team is dedicated to increase performance and after some visionary presenta- tions, the actual shift-handover-document is re- vised among other changes. So called “key perfor- mance indicators” take a prominent role, and the clarity is initially appreciated as an improvement. When applying this new handover process, the supervisors notice a drawback. In the previous ver- sion their attention was strongly focused upon the reliability of some fast decaying equipment. The team is proud to achieve high uptimes by being alert to a multitude of hard and soft signals, antici- pating maintenance needs before a problem can develop. The new system addresses these efforts only in the last paragraph of the handover list. The new system is introduced with such rigor that no one opposes. But a few months later, when one of the supervisors retires, the plantmanager has a long talk during the farewell party. The system can be adjusted before dangerous situations and per- formance drop can occur. How to avoid the “push harder” response top- down? Respect the craftmanship barrier and take care not to silence the sound of basic control. The productletter gives a first answer. Vitalizing struggling Lean Six Sigma programs is what I do. Or starting from scratch! My challenge is simplifying methods to the minimum, thus only keeping the essential. Balancing control and im- provement is often ignored and a neces- sary condition for a sustainable pro- gram. Leo@DutchSixSigma.nl www.dutchsixsigma.nl
  3. 3. Nieuwsbrief Aug 2017 English Dutch Lean Basic Controls 6, Vertrouw op vakmanschap Het is moeilijk achter- in te zitten. Je bent verantwoordelijk voor zowel veiligheid als snelheid. Maar je wordt opgejaagd door de bestuurder? Zolang het management en de voorlieden elkaars rol erkennen, zal er geen spanning ontstaan. Het management kan zich concentreren op de grote lijnen en kan vertrouwen op het balanceren en begrenzen door de voorlieden. Let op: er zijn maar een beperkt aantal management parame- ters, en een groot aantal detail parameters; en die zijn alleen bekend aan de voorlieden zelf.
  4. 4. Voorlieden beheersen het proces Het beeld van de achterbank illustreert hoe een voorman zich voelt ten opzichte van het manage- ment team. De wegpiraat wil sneller en sneller, ten koste van veiligheid en kwaliteit. Het vakmanschap van de voorman komt onder druk te staan omdat zijn inbreng als vanzelfsprekend wordt gezien. Iedere verbetering van het proces wordt meteen teniet gedaan door de ontstane ruimte te gebrui- ken. En wanneer hij aan de handrem trekt krijgt hij een geïrriteerde reactie van het management? Tot overmaat van ramp komt hij op het whiteboard van het Lean Pro- gram Team als “weerstand tegen verandering?”... Herinnert U zich de vori- ge nieuwsbrief? Dit plaatje illustreert het verticale stuurmechanisme, en geeft het gevoel van rubber weer. De elasticiteit kan overal in de stuurkolom zitten. Management herhaalt meestal de opdracht met meer volume? En probeert zo de elastische delen van de stuurkolom te overbrug- gen. Op die manier wordt een enkele doelstelling doorgedrukt ten koste van andere parameters of andere projecten? Hoe brengen we de tegen- krachten in evenwicht? Voorbeeld 1: Teamlead tegendruk, projecten Een teamlead wordt onder druk gezet door de pro- jectleader om met agressieve oplevertijden in te stemmen. Hij weet door schade en schande, dat de input te laat zal zijn, zodat zijn team niet op de geplande tijd kan beginnen. Zijn mensen worden zo gedwongen om ook nog achterstanden in te halen. Alle teamleads vertellen dit verhaal. Tweemaal per jaar is er een Grote Bijeenkomst. Vandaag wordt opnieuw de deelnemers ingeprent hoe belangrijk het is, dat de planning leidend is. Op het toneel ontstaat er een korte woordenwisse- ling tussen de VP-projecten en de VP-engineering. VP-projecten: “… engineers moeten snappen dat oplevertijden cruciaal zijn; elke late activiteit is een virus dat zich door het project uitzaait…” VP-engineering: “… wij halen altijd de afgesproken doorlooptijd, en in 80% van de gevallen maken we een deel van de verloren tijd goed...” De discussie wordt snel afgebroken; de deelne- mers worden in groepen verdeeld om over “betrok- kenheid” te praten: maak verbetervoorstellen. Verschillende teamleads slaan de tip om gemeng- de groepen te vormen in de wind, en twee groep- jes bestaan vooral uit teamleads. Er wordt even stoom afgeblazen en dan komt elk van de groep- jes tot een concreet voorstel. Weer teruggekomen naar de grote zaal vertellen beide groepjes dat oplevertijden onzin zijn; het draagt alleen bij aan de spiraal van te laat zijn en opgejaagd worden. Eén groepje benadrukt dat het opjagen zèlf 20% van ieders tijd kost. Het andere groepje deelt een droom: “stel je eens voor dat iedere taak een dag te vroeg klaar is”. Deze groepjes zijn duidelijk betrokken. De CEO belooft ter plaatse deze aanpak te kiezen. Deze Grote Bijeenkomst wordt nog jaren later herinnerd als keerpunt. Voorbeeld 2: Ploegleider tegendruk, productie Een ploegleider werkt in een chemische fabriek met 5 ploegendienst. Het nieuwe management- team is vastbesloten de performance te verbeteren en na het delen van hun visie wordt onder andere het ploegoverdrachtformulier aangepast. Prestatie- indicatoren voeren de boventoon en het wordt op het eerste gezicht als een verbetering gezien. Maar als het nieuwe formulier wordt ingevoerd, ontdekken de ploegleiders een nadeel. In de oude versie was de aandacht gericht op de betrouw- baarheid van snel verslechterende apparatuur. Het is de trots van de ploegleiders om zo hoge be- schikbaarheden te halen. Zij houden harde en zachte parameters in de gaten en blijven met pre- ventief onderhoud problemen voor. De nieuwe lijst behandelt dit pas in de laatste paar regels. Het nieuwe systeem wordt met zoveel autoriteit ingevoerd, dat niemand het in zijn hoofd haalt be- zwaar te maken. Maar een paar maanden later, bij het afscheid van één van de ploegleiders, heeft de plantmanager een lang gesprek. Het systeem kan net op tijd worden aangepast om te voorkomen dat gevaarlijke situaties en performance terugval kun- nen optreden. Hoe voorkomen we dat het MT gewoon druk zet om te versnellen? Zorg dat de verticale stuurkolom wordt versneld. Mijn vorige pro- ductletter geeft een aanzet. Voor het op gang brengen van stroeve Lean Six Sigma programma’s moet u bij mij zijn. Of voor het starten vanuit niets. Mijn uitdaging is methoden tot het bot te vereenvoudigen, zodat alleen de essen- tie overblijft. Voor veel projecten moet de crux worden gevonden om succes te krijgen. Leo@DutchSixSigma.nl www.dutchsixsigma.nl

×