SlideShare a Scribd company logo
1 of 6
Download to read offline
Lean Basic Controls 3
How to control engagement overload ?
Striving for higher and higher en-
gagement is perceived as a break-
through mechanism that only can
win, fighting resistance to change.
But what if we are running into a
dead end? Is there something like a
point of no return?
This discussion note focuses upon
the idea, that maybe the point of no
return is a moment in which the or-
ganization is still in higher spheres,
acting upon alarm signals as re-
sistance to change indications.
Do you recognize:
• The best people are overdoing and risking burnout?
• Teams are only chased, going faster and faster, who is moderating?
• Some people ask: can we keep running like this? (at the coffee machine)
• The program is too good to be true! Newsletter April 2017
When talking to an engineer in the workplace,
I got into a vivid conversation. This is surpris-
ing since she first explains to have only a
quick chat because it is so busy. Asking
questions about the causes of her daily ob-
stacles, suddenly she has more time. It re-
sults in an hour, and it is me to end the con-
versation.
When expressing their concerns, the primary
work does not get the blame. The secondary
workload, imposed by staff area’s, gets the
blame instead.
Apparently the engineer feels it worthwhile to
spent a full hour talking to a relative stranger?
This type of experiences triggered me to write
this discussion note, trying to understand
what's going on, but also to find ways for
dealing with the underlying issues.
Per company and per area the type of feed-
back is different. But the wrap up of all stories
develops the picture of a spiral model, in
which employees are driven to the highest
possible productivity. Also the drive seems
not to be balanced, eventually resulting in the
best people being at risk of burnout symp-
toms or at least being forced by their families
to moderate their engagement.
People at the bottom of the spiral just
do their work as told. Solid, but without
passion. Sometimes the conversations
touch the home-situation. Maybe they
manage a full amateur football club. Or or-
ganize the sending of second hand clothing
to war area’s? During the working-day, that is
where their thoughts are and where their
pride is.
Next level, people enjoy their work, con-
tributing to birthday parties at work. And
developing good working relations with
internal clients and internal suppliers.
Ambition may be present but rather focusing
on career moves than developing in their pre-
sent function (which seems cast in stone).
Nominal level engagement, is actu-
ally the situation that we would
have called “excellent” some years
ago. The employees are loyal to the
company, help colleagues, and take part in
improvement initiatives. It is clear, however,
that we are not yet at the maximum levels.
A burning platform and passionate
employees will drive improvement
efforts to a higher level. Winners are
recognized. Maybe even the em-
ployees of the previous level are not visible
anymore?
The result of a burning platform level can be,
that criticism is not freely shared anymore.
Especially when the staff area’s are compet-
ing for attention. The basis of Lean manage-
ment is the focus upon the primary process.
But would we overlook the daily work of rou-
tine tasks? Employees can work over-
stretched a year or so, but that will be unsus-
tainable in the long run? It is tempting for the
management to proceed on the ambitious
path of productivity. If competition is fierce,
that may take away the last prudence.
With the promise of even higher
performance yet, the program is
given a boost, probably new exter-
nal support is invited? People are
thrilled (and maybe even hypno-
tized). The improvement powers are at new
heights, it seems too good to be true. This
time, we have a difficulty. Like an Olympic
athlete cannot step back to amateur sports.
We developed into an area of uncontrolled,
thrilled enthusiasm from which there is no
way back.
For individual employees this
may have huge impact. Step-
ping back from ambition and
career perspective or even burnout with long-
er sickness leave.
For the organization as a whole it is even
worse. When the best performing people are
dropping out, the examples will have a demo-
tivating impact. Not only a few people drop
out; but the energized bubble will break. If ca-
pacity in the meantime has been balanced for
this level of energy, there must be a fallback
in capacity, and employees being even more
stretched than before.
Let us analyze what we described: the organ-
ization reached a level of thrilling energy, that
cannot be sustained. But the people in the
bubble could not control their run for the top
performance. Whom would we expect to pull
the brakes, and when do we need the braking
action?
It is my opinion, that the frontline leaders
are the only employees in the right posi-
tion to recognize the situation for their
teams and their individual team mem-
bers. The reason is, that above the level
of frontline leaders, staff functions are com-
peting for the limited time and energy of the
shop floor.
The key is to give a mandate to the frontline
leaders for intervention on the workload. That
is not easy since the judgement of colleagues
on “not being supportive” or on “lack of can-
do mentality” will be a strong restraining
force. For this control loop the mandate must
be stronger than the tribal forces present at
this level of organization. Top management
needs to give the “stop the work” mandate,
like JIDOKA does for the production line. For
capacity that is more difficult to do, when to
pull the brake? In the first week overwork?
After the second week in succession? Never-
theless the frontline leader should know ex-
actly where the performance will crack, and
he must brake when maybe the employees
are still thrilled.
Pushed harder and reproached with re-
sistance to change, frontline leaders could be
silenced. Mandate of MT, however, will em-
power frontline leaders to take the key role in
program management:
ensure sustainability.
Vitalizing struggling Lean Six
Sigma programs is what I do.
Or starting from scratch!
My challenge is simplifying
methods to the minimum, thus
only keeping the essential. Bal-
ancing control and improve-
ment is often ignored and a
necessary condition for a sus-
tainable program.
Organizational JIDOKA ?
Needed for enforcing policies, like work-life bal-
ance, like safety, like ethics, and so on. If the
“stop the program” mandate is not given, all
these programs will be a dead letter without
meaning.
Especially the frontline leader must receive this
mandate.
JIDOKA, the undervalued lean tool
“Stop the line” when any defect is seen by any
worker. Western Management could for a long
time not grasp this lean management instruction
at Toyota. Of course, defects should be taken
serious but stop total production? That cannot
be efficient?
Yet, this was meant indeed; and maybe some
stops will happen. But the impact is huge, giving
priority and visibility to zero defect production,
the line will rarely be stopped.
Lean Basic Controls 3
Hoe voorkomen we uitputting van teams ?
Het opjagen van teams door steeds
hogere betrokkenheid wordt gezien
als een manier om tot een door-
braak te komen, en tegelijkertijd
wordt de weerstand tegen verande-
ring bestreden.
Maar stel dat dit een doodlopende
weg is? Is er nog een weg terug?
Dit artikel gaat uit van het idee, dat
het keerpunt misschien wordt ge-
passeerd door de organisatie, die
nog in hoger sferen is, en alarmsig-
nalen beschouwt als signalen van
weerstand tegen verandering
Herkent U dit:
• Lijken de beste mensen zichzelf voorbij te lopen met het gevaar van burn-out?
• De teams worden opgejaagd, maar wie bewaakt het evenwicht?
• Sommigen vragen zich hardop af: “is dit vol te houden?” (bij de koffiemachine)
• Het programma lijkt te mooi om waar te zijn! Nieuwsbrief April 2017
.Ik sprak eens een engineer, en er ontstond
een levendig gesprek. Dat verbaasde mij om-
dat ze begon met vertellen hoe druk het was.
Toen ik doorvroeg over de dagelijkse beslom-
meringen had ze ineens alle tijd. Na een uur
moest ik zelf het gesprek afbreken.
Wanneer mensen hun zorgen delen krijgt
vreemd genoeg zelden het werk zelf de
schuld. Bijna altijd zijn het de opgelegde ta-
ken van de diverse stafafdelingen.
Deze engineer vond het blijkbaar de moeite
waard om een uur te praten met een relatieve
buitenstaander? Deze ervaring en vele ande-
re hebben mij op het spoor gezet van dit dis-
cussie stuk, om te begrijpen wat er gebeurt.
Maar ook om te onderzoeken hoe we met de
onderliggende problemen kunnen omgaan.
Voor iedere organisatie en per afdeling kan
de terugkoppeling anders zijn. Maar wanneer
ik alles bij elkaar veeg ontstaat het beeld van
een spiraal, waarin werknemers worden op-
gejaagd tot de hoogst mogelijke resultaten.
De inzet lijkt niet evenwichtig en uiteindelijk
lopen de beste mensen risico op burn-out
verschijnselen; in het beste geval worden ze
door hun familie gedwongen gas terug te ne-
men.
Onderaan de spiraal doen mensen hun
werk gewoon zoals van ze verwacht
wordt. Degelijk, maar zonder passie.
Een gesprek dwaalt soms af naar hun
thuissituatie. Misschien leiden ze een
voetbalclub. Of ze zamelen tweedehands kle-
ding in voor oorlogsgebieden. Tijdens hun
werk is daar hun aandacht en ook hun per-
soonlijke trots.
Op het volgende niveau hebben mensen
plezier in hun werk, en dragen bij aan
verjaardagsfeestjes op het werk. Ze ont-
wikkelen goede werkrelaties met interne
klanten en leveranciers. Ambitie is ge-
richt op nieuwe functies, en minder op
het ontwikkelen in de huidige rol (die onver-
anderlijk lijkt).
Gemiddelde betrokkenheid zouden
we een aantal jaar geleden
“excellent” noemen. De medewer-
kers zijn loyaal aan de organisatie,
helpen collega’s en nemen deel aan
verbeterinitiatieven. Maar we zijn
duidelijk nog niet tot het uiterste gegaan.
Een “burning platform” en betrokken
medewerkers stuwen de verbeterin-
gen naar nieuwe hoogten. Winnaars
worden gehuldigd, en misschien zijn
de werknemers op het vorige niveau
nog nauwelijks zichtbaar.
Het gevolg van een burning platform kan zijn,
dat kritiek niet meer vrijuit wordt gedeeld.
Vooral wanneer de verschillende stafafdelin-
gen moeten concurreren om de beschikbare
tijd. De grondslag van Lean management is
de focus op het primaire proces, maar zou-
den we nu het dagelijkse werk van herhaalde
taken uit het oog verliezen? Medewerkers
kunnen misschien een jaar boven hun macht
werken, maar dat is op den duur niet houd-
baar. Voor het management is het verleidelijk
deze weg van steeds hogere productiviteit te
volgen. En wanneer de concurrentie groot is,
kan dat de laatste voorzichtigheid wegne-
men.
De belofte van een nog hoger resul-
taat geeft het programma vleugels,
wellicht wordt een nieuwe externe
partij uitgenodigd? De mensen zijn
laaiend enthousiast (en misschien
wel betoverd). De verbeterenergie
komt tot een nieuw hoogtepunt, te
mooi om waar te zijn. Deze keer hebben we
een moeilijkheid. Zoals een Olympisch atleet
niet terug kan naar amateur sport, zijn we
naar een niveau gegroeid van onbegrensde
betrokkenheid, waarvan geen weg terug is.
. Voor individuele werknemers
kan het grote gevolgen heb-
ben. Het loslaten van ambitie
en carrière perspectief, of erger nog: burn-out
en een langdurig ziekteverzuim.
Maar voor de organisatie is het nog erger.
Wanneer de best presterende mensen uitval-
len, hebben die een demotiverende signaal-
functie. Er vallen niet alleen een paar mensen
uit; de wolk van energie breekt open. En wan-
neer de capaciteit inmiddels is afgestemd op
het verhoogde energieniveau, zal deze weer
afnemen waarbij de werknemers nog meer
onder druk komen te staan.
We analyseren wat we juist beschreven heb-
ben: de organisatie heeft een niveau van be-
zielende energie bereikt dat niet duurzaam
is. Maar de medewerkers in de wolk waren
niet bij machte hun wedren naar topprestaties
te beheersen. Wie zou aan de rem moeten
trekken en wanneer zou die dat moeten
doen?
Volgens mij is de voorman/vrouw de
enige leidinggevende, die situatie voor
zijn team kan beoordelen, en voor de
individuele teamleden. De reden is, dat
boven het niveau van de voorman staf-
functionarissen concurreren om de be-
perkte beschikbare tijd en aandacht van de
mensen die het werk doen.
Sleutel is een mandaat te geven aan de voor-
lieden om in te grijpen. Dat is niet eenvoudig
omdat het oordeel van collega’s om “niet co-
öperatief” te zijn of om gebrek te laten zien
aan “can-do”, een sterke tegenkracht is. Voor
deze regelkring moet het mandaat dus ster-
ker zijn dan de oerkrachten binnen de organi-
satie. Het topmanagement moet dan wel het
“stop the work” mandaat geven, zoal JIDOKA
dat voor productie doet. Maar voor capaciteit
is het veel moeilijker uitvoerbaar, wanneer
trek je aan de rem? Na een eerste week met
overwerk? Na een tweede achtereenvolgen-
de week? Toch weten de voorlieden precies
waar de grens ligt en dus moeten zij de rem
bedienen; zelfs wanneer de werknemers nog
voluit doorgaan.
Door steeds meer druk te zetten en door ver-
wijten te maken over weerstand tegen veran-
dering, zou de voorlieden het zwijgen worden
opgelegd. Mandaat van het MT zal daarente-
gen de voorlieden aanmoedigen om hun
sleutelrol in het programma te vervullen:
Het zeker stellen van continuïteit
Voor het op gang brengen van stroeve Lean
Six Sigma programma’s moet U bij mij zijn.
Of voor het starten vanuit niets. Mijn uitda-
ging is methoden tot het bot
te vereenvoudigen, zodat
alleen de essentie overblijft.
Voor veel projecten moet de
crux worden gevonden om
succes te krijgen.
Leo@DutchSixSigma.nl
www.dutchsixsigma.nl
JIDOKA, oudste en ondergewaardeerd Lean tool
“Stop de band”, altijd wanneer een werknemer een
defect ziet. Westerse managers konden dit idee van
Toyota lange tijd niet bevatten. Natuurlijk zijn fouten
erg, maar de fabriek stilleggen? Dat kan toch niet
efficiënt zijn?
Toch was het zo bedoeld; misschien is er soms een
stop. Maar het effect is enorm, door de prioriteit en
zichtbaarheid zal het zelden zover komen.
Organisatie JIDOKA ?
Noodzakelijk voor het bekrachtigen van beleid,
zoals work-life-balance, zoals veiligheid, zoals
ethiek, enzovoorts. Wanneer het niet samengaat
met een “stop het werk” mandaat zullen al deze
programma's een dode letter blijken.
Juist de voorlieden moeten dit mandaat uitvoe-
ren.

More Related Content

Newsletter dutch sixsigma april 2017 ambition vs burnout gb nl

  • 1. Lean Basic Controls 3 How to control engagement overload ? Striving for higher and higher en- gagement is perceived as a break- through mechanism that only can win, fighting resistance to change. But what if we are running into a dead end? Is there something like a point of no return? This discussion note focuses upon the idea, that maybe the point of no return is a moment in which the or- ganization is still in higher spheres, acting upon alarm signals as re- sistance to change indications. Do you recognize: • The best people are overdoing and risking burnout? • Teams are only chased, going faster and faster, who is moderating? • Some people ask: can we keep running like this? (at the coffee machine) • The program is too good to be true! Newsletter April 2017
  • 2. When talking to an engineer in the workplace, I got into a vivid conversation. This is surpris- ing since she first explains to have only a quick chat because it is so busy. Asking questions about the causes of her daily ob- stacles, suddenly she has more time. It re- sults in an hour, and it is me to end the con- versation. When expressing their concerns, the primary work does not get the blame. The secondary workload, imposed by staff area’s, gets the blame instead. Apparently the engineer feels it worthwhile to spent a full hour talking to a relative stranger? This type of experiences triggered me to write this discussion note, trying to understand what's going on, but also to find ways for dealing with the underlying issues. Per company and per area the type of feed- back is different. But the wrap up of all stories develops the picture of a spiral model, in which employees are driven to the highest possible productivity. Also the drive seems not to be balanced, eventually resulting in the best people being at risk of burnout symp- toms or at least being forced by their families to moderate their engagement. People at the bottom of the spiral just do their work as told. Solid, but without passion. Sometimes the conversations touch the home-situation. Maybe they manage a full amateur football club. Or or- ganize the sending of second hand clothing to war area’s? During the working-day, that is where their thoughts are and where their pride is. Next level, people enjoy their work, con- tributing to birthday parties at work. And developing good working relations with internal clients and internal suppliers. Ambition may be present but rather focusing on career moves than developing in their pre- sent function (which seems cast in stone). Nominal level engagement, is actu- ally the situation that we would have called “excellent” some years ago. The employees are loyal to the company, help colleagues, and take part in improvement initiatives. It is clear, however, that we are not yet at the maximum levels. A burning platform and passionate employees will drive improvement efforts to a higher level. Winners are recognized. Maybe even the em- ployees of the previous level are not visible anymore? The result of a burning platform level can be, that criticism is not freely shared anymore. Especially when the staff area’s are compet- ing for attention. The basis of Lean manage- ment is the focus upon the primary process. But would we overlook the daily work of rou- tine tasks? Employees can work over- stretched a year or so, but that will be unsus- tainable in the long run? It is tempting for the management to proceed on the ambitious path of productivity. If competition is fierce, that may take away the last prudence. With the promise of even higher performance yet, the program is given a boost, probably new exter- nal support is invited? People are thrilled (and maybe even hypno- tized). The improvement powers are at new heights, it seems too good to be true. This time, we have a difficulty. Like an Olympic athlete cannot step back to amateur sports. We developed into an area of uncontrolled, thrilled enthusiasm from which there is no way back.
  • 3. For individual employees this may have huge impact. Step- ping back from ambition and career perspective or even burnout with long- er sickness leave. For the organization as a whole it is even worse. When the best performing people are dropping out, the examples will have a demo- tivating impact. Not only a few people drop out; but the energized bubble will break. If ca- pacity in the meantime has been balanced for this level of energy, there must be a fallback in capacity, and employees being even more stretched than before. Let us analyze what we described: the organ- ization reached a level of thrilling energy, that cannot be sustained. But the people in the bubble could not control their run for the top performance. Whom would we expect to pull the brakes, and when do we need the braking action? It is my opinion, that the frontline leaders are the only employees in the right posi- tion to recognize the situation for their teams and their individual team mem- bers. The reason is, that above the level of frontline leaders, staff functions are com- peting for the limited time and energy of the shop floor. The key is to give a mandate to the frontline leaders for intervention on the workload. That is not easy since the judgement of colleagues on “not being supportive” or on “lack of can- do mentality” will be a strong restraining force. For this control loop the mandate must be stronger than the tribal forces present at this level of organization. Top management needs to give the “stop the work” mandate, like JIDOKA does for the production line. For capacity that is more difficult to do, when to pull the brake? In the first week overwork? After the second week in succession? Never- theless the frontline leader should know ex- actly where the performance will crack, and he must brake when maybe the employees are still thrilled. Pushed harder and reproached with re- sistance to change, frontline leaders could be silenced. Mandate of MT, however, will em- power frontline leaders to take the key role in program management: ensure sustainability. Vitalizing struggling Lean Six Sigma programs is what I do. Or starting from scratch! My challenge is simplifying methods to the minimum, thus only keeping the essential. Bal- ancing control and improve- ment is often ignored and a necessary condition for a sus- tainable program. Organizational JIDOKA ? Needed for enforcing policies, like work-life bal- ance, like safety, like ethics, and so on. If the “stop the program” mandate is not given, all these programs will be a dead letter without meaning. Especially the frontline leader must receive this mandate. JIDOKA, the undervalued lean tool “Stop the line” when any defect is seen by any worker. Western Management could for a long time not grasp this lean management instruction at Toyota. Of course, defects should be taken serious but stop total production? That cannot be efficient? Yet, this was meant indeed; and maybe some stops will happen. But the impact is huge, giving priority and visibility to zero defect production, the line will rarely be stopped.
  • 4. Lean Basic Controls 3 Hoe voorkomen we uitputting van teams ? Het opjagen van teams door steeds hogere betrokkenheid wordt gezien als een manier om tot een door- braak te komen, en tegelijkertijd wordt de weerstand tegen verande- ring bestreden. Maar stel dat dit een doodlopende weg is? Is er nog een weg terug? Dit artikel gaat uit van het idee, dat het keerpunt misschien wordt ge- passeerd door de organisatie, die nog in hoger sferen is, en alarmsig- nalen beschouwt als signalen van weerstand tegen verandering Herkent U dit: • Lijken de beste mensen zichzelf voorbij te lopen met het gevaar van burn-out? • De teams worden opgejaagd, maar wie bewaakt het evenwicht? • Sommigen vragen zich hardop af: “is dit vol te houden?” (bij de koffiemachine) • Het programma lijkt te mooi om waar te zijn! Nieuwsbrief April 2017
  • 5. .Ik sprak eens een engineer, en er ontstond een levendig gesprek. Dat verbaasde mij om- dat ze begon met vertellen hoe druk het was. Toen ik doorvroeg over de dagelijkse beslom- meringen had ze ineens alle tijd. Na een uur moest ik zelf het gesprek afbreken. Wanneer mensen hun zorgen delen krijgt vreemd genoeg zelden het werk zelf de schuld. Bijna altijd zijn het de opgelegde ta- ken van de diverse stafafdelingen. Deze engineer vond het blijkbaar de moeite waard om een uur te praten met een relatieve buitenstaander? Deze ervaring en vele ande- re hebben mij op het spoor gezet van dit dis- cussie stuk, om te begrijpen wat er gebeurt. Maar ook om te onderzoeken hoe we met de onderliggende problemen kunnen omgaan. Voor iedere organisatie en per afdeling kan de terugkoppeling anders zijn. Maar wanneer ik alles bij elkaar veeg ontstaat het beeld van een spiraal, waarin werknemers worden op- gejaagd tot de hoogst mogelijke resultaten. De inzet lijkt niet evenwichtig en uiteindelijk lopen de beste mensen risico op burn-out verschijnselen; in het beste geval worden ze door hun familie gedwongen gas terug te ne- men. Onderaan de spiraal doen mensen hun werk gewoon zoals van ze verwacht wordt. Degelijk, maar zonder passie. Een gesprek dwaalt soms af naar hun thuissituatie. Misschien leiden ze een voetbalclub. Of ze zamelen tweedehands kle- ding in voor oorlogsgebieden. Tijdens hun werk is daar hun aandacht en ook hun per- soonlijke trots. Op het volgende niveau hebben mensen plezier in hun werk, en dragen bij aan verjaardagsfeestjes op het werk. Ze ont- wikkelen goede werkrelaties met interne klanten en leveranciers. Ambitie is ge- richt op nieuwe functies, en minder op het ontwikkelen in de huidige rol (die onver- anderlijk lijkt). Gemiddelde betrokkenheid zouden we een aantal jaar geleden “excellent” noemen. De medewer- kers zijn loyaal aan de organisatie, helpen collega’s en nemen deel aan verbeterinitiatieven. Maar we zijn duidelijk nog niet tot het uiterste gegaan. Een “burning platform” en betrokken medewerkers stuwen de verbeterin- gen naar nieuwe hoogten. Winnaars worden gehuldigd, en misschien zijn de werknemers op het vorige niveau nog nauwelijks zichtbaar. Het gevolg van een burning platform kan zijn, dat kritiek niet meer vrijuit wordt gedeeld. Vooral wanneer de verschillende stafafdelin- gen moeten concurreren om de beschikbare tijd. De grondslag van Lean management is de focus op het primaire proces, maar zou- den we nu het dagelijkse werk van herhaalde taken uit het oog verliezen? Medewerkers kunnen misschien een jaar boven hun macht werken, maar dat is op den duur niet houd- baar. Voor het management is het verleidelijk deze weg van steeds hogere productiviteit te volgen. En wanneer de concurrentie groot is, kan dat de laatste voorzichtigheid wegne- men. De belofte van een nog hoger resul- taat geeft het programma vleugels, wellicht wordt een nieuwe externe partij uitgenodigd? De mensen zijn laaiend enthousiast (en misschien wel betoverd). De verbeterenergie komt tot een nieuw hoogtepunt, te mooi om waar te zijn. Deze keer hebben we een moeilijkheid. Zoals een Olympisch atleet niet terug kan naar amateur sport, zijn we naar een niveau gegroeid van onbegrensde betrokkenheid, waarvan geen weg terug is.
  • 6. . Voor individuele werknemers kan het grote gevolgen heb- ben. Het loslaten van ambitie en carrière perspectief, of erger nog: burn-out en een langdurig ziekteverzuim. Maar voor de organisatie is het nog erger. Wanneer de best presterende mensen uitval- len, hebben die een demotiverende signaal- functie. Er vallen niet alleen een paar mensen uit; de wolk van energie breekt open. En wan- neer de capaciteit inmiddels is afgestemd op het verhoogde energieniveau, zal deze weer afnemen waarbij de werknemers nog meer onder druk komen te staan. We analyseren wat we juist beschreven heb- ben: de organisatie heeft een niveau van be- zielende energie bereikt dat niet duurzaam is. Maar de medewerkers in de wolk waren niet bij machte hun wedren naar topprestaties te beheersen. Wie zou aan de rem moeten trekken en wanneer zou die dat moeten doen? Volgens mij is de voorman/vrouw de enige leidinggevende, die situatie voor zijn team kan beoordelen, en voor de individuele teamleden. De reden is, dat boven het niveau van de voorman staf- functionarissen concurreren om de be- perkte beschikbare tijd en aandacht van de mensen die het werk doen. Sleutel is een mandaat te geven aan de voor- lieden om in te grijpen. Dat is niet eenvoudig omdat het oordeel van collega’s om “niet co- öperatief” te zijn of om gebrek te laten zien aan “can-do”, een sterke tegenkracht is. Voor deze regelkring moet het mandaat dus ster- ker zijn dan de oerkrachten binnen de organi- satie. Het topmanagement moet dan wel het “stop the work” mandaat geven, zoal JIDOKA dat voor productie doet. Maar voor capaciteit is het veel moeilijker uitvoerbaar, wanneer trek je aan de rem? Na een eerste week met overwerk? Na een tweede achtereenvolgen- de week? Toch weten de voorlieden precies waar de grens ligt en dus moeten zij de rem bedienen; zelfs wanneer de werknemers nog voluit doorgaan. Door steeds meer druk te zetten en door ver- wijten te maken over weerstand tegen veran- dering, zou de voorlieden het zwijgen worden opgelegd. Mandaat van het MT zal daarente- gen de voorlieden aanmoedigen om hun sleutelrol in het programma te vervullen: Het zeker stellen van continuïteit Voor het op gang brengen van stroeve Lean Six Sigma programma’s moet U bij mij zijn. Of voor het starten vanuit niets. Mijn uitda- ging is methoden tot het bot te vereenvoudigen, zodat alleen de essentie overblijft. Voor veel projecten moet de crux worden gevonden om succes te krijgen. Leo@DutchSixSigma.nl www.dutchsixsigma.nl JIDOKA, oudste en ondergewaardeerd Lean tool “Stop de band”, altijd wanneer een werknemer een defect ziet. Westerse managers konden dit idee van Toyota lange tijd niet bevatten. Natuurlijk zijn fouten erg, maar de fabriek stilleggen? Dat kan toch niet efficiënt zijn? Toch was het zo bedoeld; misschien is er soms een stop. Maar het effect is enorm, door de prioriteit en zichtbaarheid zal het zelden zover komen. Organisatie JIDOKA ? Noodzakelijk voor het bekrachtigen van beleid, zoals work-life-balance, zoals veiligheid, zoals ethiek, enzovoorts. Wanneer het niet samengaat met een “stop het werk” mandaat zullen al deze programma's een dode letter blijken. Juist de voorlieden moeten dit mandaat uitvoe- ren.