Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Monhemius mrt 2020 delphi method

252 views

Published on

In Corona we work from home, still the need for brainstorm, teamwork exists

Published in: Leadership & Management
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Monhemius mrt 2020 delphi method

  1. 1. Monhemius Nieuwsbrief Maart 2020 Brainstorm zonder contact? Lessen van Corona De Delphi-methode weer van stal gehaald. Brainstorm, Standup meetings, Scrum, Brownpaper sessies. Nu even niet… Veel bedrijven en mensen staan in de overle- vingsstand. We proberen zoveel mogelijk nor- maal te werken. Maar het is niet normaal. Sommigen zeggen nu al: “De crisis gaat voor- bij en dan moeten we alles inhalen.” Anderen zeggen: “Alles wordt anders, maar we weten niet hoe”. Zou het niet goed zijn om nu juist even stil te staan bij de toekomst, zodat we minder wor- den overvallen? Maar dit soort gesprekken moet je met een team doen, en dat is nu even niet mogelijk. Een oude methode zou kunnen helpen.
  2. 2. De spelregels zijn ineens veranderd We hebben een transformatie doorgemaakt om steeds effectiever en efficiënter te werken in kleine groepen. Brainstorms, Brownpaper ses- sies, veel Post-it en Flipovers. En vooral: alles in nauwe interactie. Nadat we door Corona ineens tot stilstand zijn gekomen, ziet het overgebleven werk er heel anders uit. We krijgen vierkante ogen van onze laptop en van het werken in Skype meetings. Interactief teamwerk is plotseling niet meer mogelijk. Het is niet dat we geen tijd meer hebben, maar de tijd raakt versnipperd. Iedereen denkt individueel na over de toekomst. Maar het blijft bij losse gedachten, piekeren. Er is inter- actie nodig om daar een betekenis aan te kunnen ge- ven. We halen een oude methode van stal; bij de Delphi methode kan ieder op zijn eigen moment rustig naden- ken en antwoord geven. Terwijl je kind even slaapt, of wanneer je collega’s nog niet wakker zijn. Het thuiswer- ken heeft veel nadelen, maar kunnen we ook een voor- deel benutten? Wat is Delphi ? De Delphi methode is bedacht in de jaren 50 van de vorige eeuw. De oorsprong ligt in militaire vragen over het ontwikkelen van een strategie met een groep experts. De methode is nooit populair geworden, misschien omdat het té ambitieus en té instrumenteel werd toegepast om met heel grote groepen tot consensus te komen? Dat ging goed maar het was een beetje saai. De methode was geen tovermiddel om complexe problemen op te lossen. Maar het is wèl een degelijk middel om de krachten te bundelen. Dus eerst maar even uitleggen hoe het in grote lijnen werkt. De vraag waar we overeenstemming over willen bereiken gaan we voorleggen aan een team van experts en direct betrokkenen. Zij geven elk, onafhan- kelijk van elkaar, een antwoord op de gestelde vraag. Vervolgens worden alle antwoorden tot een concept antwoord geformuleerd, waarin alle deelnemers hun inbreng terugzien. Dit resultaat wordt weer met de hele groep gedeeld om er opnieuw een mening over te ge- ven. Dit proces wordt herhaald tot er overeenstemming is bereikt. Het heeft als voordeel dat iedereen zijn tijd kan nemen zonder tijdsdruk. Ook vermindert nu de druk om sociaal gewenste antwoorden te geven en de neiging om aan sluiten bij anderen (groupthink). Hoe werkt het ? Hoewel ontworpen voor grote groepen, zou het best kunnen werken voor kleinere groepen waarvan de leden thuis werken. Laten we een voorbeeld nemen, dat praat mak- kelijker. Een MKB bedrijf dat zonnepanelen levert en installeert. Het was al een maand moeilijk met leverin- gen uit China, maar toch nog plotseling zitten alle instal- latieteams thuis. Er ligt een stapel offertes aan klanten, die worden uitgesteld. Het bedrijf heeft nog geen idee of er een einde aan de crisis komt en alle aandacht gaat naar het inschrijven op inkomensondersteunende maat- regelen van de overheid. Er komen de meest wilde ideeën van de werknemers om ander werk te gaan doen en de tijd nuttig te besteden, maar daar zit geen lijn in. Zeker lijkt dat de eerste drie maanden iedere ac- tiviteit onmogelijk is. Het managementteam vraagt een tiental medewerkers om mee te denken aan een draai- boek voor het opstarten van werk zodra het weer moge- lijk zal zijn. Een MT lid treedt op als facilitator en maakt de startvraag “Stel dat op 1 September de beperkingen van reizen voorbij zijn, en dat het ontmoeten van klan- ten mogelijk wordt (anderhalve meter afstand!); wat moeten we dan vóór die tijd doen?” Hij zegt erbij: we hebben alle tijd, privé gaat altijd voor, maar we willen graag dat U meedenkt. De uitgekozen medewerkers zijn heel enthou- siast; ze kunnen eindelijk iets doen. Iedereen geeft op zijn eigen wijze heel verschillende input. Het MT lid is blij verrast van de energie die uit de antwoorden blijkt. Hij heeft relatief veel tijd nodig om tot een goede sa- menvatting te komen. Hij stuurt de samenvatting naar teamleden met de vraag om na te denken over het nu ontstane beeld, dat natuurlijk nog uit fragmenten be- staat. De deelnemers zien nu pas de inbreng van de anderen. De tweede ronde vult veel overgebleven vra- gen aan en er komen nog enkele verrassende inzichten naar voren. Tot slot stuurt het MT lid een bedankje rond, samen met het eindresultaat. Ondertussen gaat dit als een lopend vuurtje rond en het MT lid begint ook antwoorden te krijgen van me- dewerkers die niet in het uitgekozen team zitten. In plaats van alle antwoorden mee te nemen, besluit het MT lid om gewoon parallelle teams te starten, hij zoek nog een paar vrijwilligers om als facilitator een team onder hun hoede te nemen. Dat is een belangrijke keu- ze omdat zo de teams onafhankelijk blijven. Na twee iteraties in drie weken heeft het MT lid een draaiboek, waarin allerlei zaken worden belicht die belangrijk zijn. Een paar voorbeelden: • De monteurs stellen voor om bij de eerste offerte bezoeken mee te gaan, zodat er geen verrassin- gen zijn. (zij hebben het dan nog niet druk) • De inkoopafdeling stelt voor om de eerste leve- ringen zonder tussenopslag naar de klant te stu- ren, en daarmee de monteurs in te plannen. • De facturatie-afdeling stelt voor klanten te vragen direct bij levering van materialen 50% te betalen, om zo bedrijfskapitaal te minimaliseren. • Een paar ontwerpers hebben de koppen bij el- kaar gestoken en stellen voor om samen te wer- ken met een bedrijf dat met warmtepompen en luchtverwarming werkt, zodat ineens de goede aansluitingen kunnen worden gemaakt. Wat doet het ? • De betrokkenheid heeft een heilzaam effect, de medewerkers die thuis zitten kunnen hun corona- frustratie en angst omzetten in iets concreets. • Iedereen begrijpt de onzekerheid, maar toch ont- staat een vertrouwen in de toekomst dankzij het samen werken aan een plan. Tips • Let op, het is voor de facilitator veel werk. Zorg- vuldig formuleren en je eigen mening op de ach- tergrond houden zijn we niet meer zo gewend. • Soms is een derde ronde nodig, maar let op zachte signalen van de deelnemers, wanneer het proces niet convergeert moet de facilitator direct ingrijpen. • Help de deelnemers, iedereen heeft een andere thuissituatie! Figuur op volgende bladzijde: overzicht van de methode
  3. 3. ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? Facilitator zorgt voor een goede, open vraag Teamleden geven onaf- hankelijk van elkaar een eerste inkleuring Facilitator vat de antwoor- den samen en geeft aan waar nog open vragen zijn Teamleden reageren op elkaars bijdrage en er ontstaat een bijna volledig beeld Facilitator maakt een eind- document en besluit of nog een laatste ronde nodig is Blijf gezond, En bel gerust. Vriendelijke groeten Leo Monhemius leo@monhemius.nl www.monhemius.nl +31-655174905
  4. 4. Monhemius Newsletter March 2020 Brainstorm without contact? Lessons from Corona, Delphi method revisited. Brainstorm, Standup meetings, Scrum, Brownpaper sessions. Not now... Many companies and employees are in survival mode. We try to work as normal as we can. But it's not normal. Some people are saying: "The crisis will be over soon and then we have to catch up with everything." Others say: "Everything's going to be differ- ent, but we don't know how.” Wouldn't it be good to think about the future for a moment, so that will be less over- whelmed? But you need a team to have con- versations like this, and that's not possible right now. An old method could come to the rescue.
  5. 5. The rules of the game have changed We have transformed our work into more ef- fective and efficient work in small teams. Brain- storms, Brown paper sessions, lots of Post-it and Flip overs. And most importantly: everything with direct interaction. After we suddenly came to a stop by Corona, the resulting work method is very different. We get square eyes from our laptop and from working in Skype meet- ings. Interactive teamwork is not possible anymore. It's not like we're running out of time, but our time is frag- mented. Everyone reflects about the future individually. But it's just separate thoughts, worrying. It will take in- teraction to develop a balanced approach. We revitalize an old approach; the Delphi method. Each participant can think and answer quietly at his moment of choice. During your child’s sleep, or when your colleagues aren't awake yet. Working from home has many disad- vantages, but could we take advantage of the new situ- ation? What is Delphi? The Delphi method was developed in the 1950s. The roots are military questions about devel- oping a strategy with a group of experts. The method never became popular. That may be caused by applying it too ambitiously, too instru- mentally, and by trying to reach consensus with very large groups? That did go well but it was bor- ing. The method was not the panacea for solving extremely complex problems. But it is indeed a sol- id method of joining forces. So let us first explain how it works in general. We will submit the question about which we want to reach an agreement to a team of experts and those directly involved. Each of them independently answers the question asked. All answers are then condensed into a draft answer, in which all participants recognize their inputs. This result is again shared with the entire group to give an opinion again. This process is repeated until agreement is reached. It has the advantage that everyone can take their time without time pressure. The pressure to provide socially desirable answers is also decreasing, and the same holds for the tendency to follow others (groupthink). How does it work ? While designed for large groups, it may work best for smaller groups whose members work from home. Let's take an example, it talks easier. An SME company supplies and installs solar panels. It had been difficult for a month with deliveries from China, but sud- denly all installation teams are at home. There is a pile of quotations to customers that are being postponed. The company has no clue when the crisis will end and all attention is focused on subscribing to governmental income support schemes. Wild ideas come from the employees to do other work and to use the available time, but there is no common direction. Certainly it seems that every activity is impossible for the first three months. The management team asks some ten employees to think about a scenario for start- ing work as soon as it is possible again. An MT member acts as a facilitator and poses the starting question “Suppose that on September 1st the limitations of travel are over, and that meeting customers becomes possi- ble (one and a half meters away!) ; what should we do before then? " He says: we have plenty of time, private always comes first, but we invite you to think along. The selected employees are very enthusiastic, they can finally do something. Everyone gives very dif- ferent input in their own way. The MT member is pleas- antly surprised by the energy in the answers. It takes a relatively long time to arrive at a good summary. He sends the summary to team members with the question to think about the image that has now emerged. Of course it still consists of fragments. The participants are only now seeing the input of the others. The second round complements many of the remaining questions and some surprising insights emerge. Finally, the MT member sends a thank you note with the end result. In the meantime this is going like crazy in the company, and the MT member is also starting to get answers from employees who are not on the selected team. Instead of including all the answers, the MT member decides to just start parallel teams, he is looking for a few more volunteers to take care of a team as a facilitator. This is an important choice because it keeps the teams inde- pendent. After two iterations in three weeks, the MT member has a script, in which all kinds of important things are high- lighted. A few examples: • The mechanics propose to join with the first sales -visits, so that there will be no surprises. (they are not busy yet) • The purchasing department proposes to send the first deliveries to the customer without intermedi- ate storage, and thus to plan the mechanics fast- er. • The billing department proposes to ask custom- ers to pay 50% immediately upon delivery of ma- terials, in order to minimize working capital. • A few designers have put their heads together and propose to work with a company that special- izes in heat pumps and air heating, such that the right connections can be made in advance. What does it do? • The involvement has a beneficial effect, the em- ployees who are at home can turn their corona frustration and fear into concrete effort. • Everyone understands the uncertainty, but confi- dence in the future nevertheless is increased by the contribution to the plan. Tips • Please note, it is a lot of work for the facilitator, Formulating carefully and keeping your own opin- ion in the background are forgotten skills. • Sometimes a third round is necessary, but pay attention to soft signals from the participants. If the process does not converge, the facilitator must intervene immediately. • Help the participants, everyone has a different private situation! Figure on the next page: overview of the method
  6. 6. ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? Facilitator gener- ates a good, open question Team members give an initial, first answer, inde- pendent from each other Facilitator merges the answers and indicates remaining questions Team members respond to each others contribution and an almost full coverage is developed Facilitator makes a final document and decides if a last round is required Take care and feel free to call. Kind regards Leo Monhemius leo@monhemius.nl www.monhemius.nl +31-655174905

×