Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Monhemius maart 2021 eind van de tunnel

Notice 4 pages Dutch and 4 pages English; We frequently hear that people are looking forward to the end of the tunnel. You hear that they expect the world to look the same at the end of the tunnel. But we forget that the tunnel ends in another valley, as is usually the case with tunnels ...

  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Monhemius maart 2021 eind van de tunnel

  1. 1. Monhemius Nieuwsbrief maart 2021 Licht aan het eind van de tunnel Hoe kunnen we omschakelen ? . Voor ons gevoel lijkt de Coronacrisis over het hoogtepunt heen omdat we met vacci- neren zijn begonnen. Terwijl ons dagelijks leven zich nog in een crisis bevindt, begin- nen we toch alweer in scenario’s na te denken over een toe- komst. We horen regelmatig dat mensen uitkijken naar het einde van de tunnel. Je hoort dat ze verwachten, dat aan het einde van de tunnel de wereld er hetzelfde uitziet. Maar we vergeten dat de tunnel uitkomt in een ander dal, zoals dat meestal is met tunnels…
  2. 2. Licht aan het eind van de tunnel, Hoe kunnen we omschakelen? Leo Monhemius We bevinden ons in een lastige situatie. Sommige branches draaien op volle toeren door alsof er geen crisis aan de gang is, zo- als de bouw, de zorg of de politie. Sommige zijn volledig tot stilstand gekomen zoals ho- reca, winkels of kappers. Maar veruit de meeste organisaties staan met kunst en vliegwerk in een soort tussenstand met veel thuiswerken en een uitgeklede bezetting op locatie. Dat geldt voor het onderwijs, open- baarvervoer, maar ook voor grote techni- sche bedrijven en voor de ambtenarij. Voor ons gevoel lijkt de Coronacrisis over het hoogtepunt heen omdat we met vaccine- ren zijn begonnen. Terwijl ons dagelijks le- ven nog in een crisis is beginnen we toch alweer in scenario’s na te denken over een toekomst. Dat geeft een vreemde spanning in organi- saties. De medewerkers en de organisatie staan noodgedwongen in een overlevings- stand, en er lijkt geen einde aan te komen. Iedereen ontwikkelt ook privé een overle- vingsstrategie; die varieert van terugtrekken en isoleren tot opstandigheid en ontken- ning. Het resulteert misschien in een terug- trekken van de verbondenheid met de orga- nisatie, en het wordt direct zichtbaar als een kloof binnen teams, die tot nu toe homo- geen waren. En waar zijn de processen gebleven, hebben we die losgelaten? Dat zou enorme risico’s geven wanneer alles onverwacht op gang komt. Aanpassen? Of toch vasthouden aan oude zekerheden, want die waren er niet zonder reden. Crisis = Kans Door een onvoorspelbare en externe oorzaak zijn ineens de spelregels van ons dagelijks le- ven veranderd. Allerlei zekerheden, voorspellin- gen en plannen staan ineens op losse schroe- ven. In onze complexe maatschappij is alles verbonden. Internationale transporten van on- derdelen en grondstoffen, en verspreiding van productielocaties. Afhankelijkheid van diensten zoals banken, leasemaatschappijen, uitzendbu- reaus en ook het uitbesteden van primaire func- ties zoals HR en de bedrijfsarts. Door de com- plexiteit is ook de kwetsbaarheid enorm toege- nomen. De vanzelfsprekende en ondergewaardeerde werkzaamheden heten ineens “essentiële be- roepen”. Het lijkt of we weer een nieuwe stabie- le wereld moeten opbouwen, maar is dat ge- woon doorgaan waar we gebleven zijn? Welke branches voegen echt waarde toe, en welke branches liften mee op de toegevoegde waarde van andere branches en pikken graantjes mee? Je zou zeggen: een brood blijft een brood, en een laptop blijft een laptop. Maar een laptop heeft ineens een andere betekenis want er wor- den door scholieren andere eisen aan gesteld. En misschien is door al het thuisbakken ook het “brood” anders geworden, zouden de warme bakkers weer de supermarkt verslaan? De Coronaperiode heeft iedereen flink door el- kaar geschud. De figuur laat het idee van de chaostheorie zien; wanneer er een nieuwe sta- biele situatie ontstaat, zal die volledig onvoor- spelbaar zijn. ?
  3. 3. Gedrag van de keten Onze werkzaamheden zijn steeds meer gespe- cialiseerd. Daarmee is de samenleving veel kwetsbaarder geworden. Scheepsbouwers be- steden engineering uit aan Oost-Europese part- ners. Robuuste MKB bedrijven zijn afhankelijk van ICT en van financiële constructies, en soms van aanlevering uit het verre oosten. Zelfs een huisarts moet aan eisen van de verzekeraar vol- doen en dus deel uitmaken van een huisartsen- praktijk met allerlei medewerkers. Een onderwij- zer is ook de autonomie kwijtgeraakt en wordt aangestuurd door leerplannen, volgsystemen en allerlei ondersteuners. Het vaste personeelsbe- stand is minimaal, aangevuld met ZZP’ers en uitzendconstructies. Weet je nog hoe moeilijk het was om mondkapjes in Nederland te produ- ceren? Natuurlijk hebben sommige branches de wind mee, en is er nauwelijks aanpassing nodig. Ook zijn er kansloze branches, die zichzelf geheel opnieuw moeten uitvinden. Maar toch zullen de meeste processen weer van de grond af op- nieuw worden bekeken om zich aan te passen aan de veranderingen die deze crisis met zich mee brengt. Robuustheid en flexibiliteit zijn onderge- sneeuwd, juist nu die nodig zijn om de huidige crisis het hoofd te bieden. We moeten een be- roep doen op loyaliteit van medewerkers die meedenken en tijdelijk een extra inspanning le- veren om de nieuwe situatie te zoeken, juist op het moment dat de medewerkers zelf in verwar- ring zijn. Nieuwe ketens en nieuwe schakels in de keten zijn nodig om weer op te starten. Mis- schien neemt een grote speler in jouw keten ini- tiatief, en moet je snel aansluiten. Of moet je zelf dat initiatief nemen? Gedrag van klanten Iedere organisatie voorzag in een behoefte van een klant toen de crisis over ons heen kwam en we samen de tunnel inreden. De Lean metho- diek heeft ons altijd geleerd om voortdurend de stem van de eindklant in beeld te houden. (De value stream map is bedoeld om dit in beeld te brengen voordat we inzoomen op knelpunten.) Maar in de praktijk is dit vaak verkort tot de stem van de afnemer in de keten, soms zelfs nog kor- ter tot de stem van de volgende processtap - dat noemen we ook wel de interne klant. Lean wordt dan vooral gericht op kostenreductie en dwaalt af van de basisprincipes. Dat werkt prima zo- lang de keten stabiel is, maar niet in een chaos zoals nu het geval is. Als speler in een keten van toegevoegde waar- de had iedereen een rol, die gebaseerd was op een specifieke competentie en waarde toevoe- ging. Plotseling gaan bestaande klanten door een reset heen; het zal aanpassing van de com- petenties vragen om aan de nieuwe eisen te kunnen voldoen. Maar tegelijkertijd zijn er mis- schien nieuwe klanten die de bestaande compe- tenties kunnen gebruiken. Moet je nu de aan- dacht richten op nieuwe klanten voor het oude proces? Of moet je met volledige inzet je pro- cessen aanpassen en de bestaande klanten vol- gen in hun zoektochten? Het ontwikkelen van een strategie is lastig en zal bovendien snel moeten gebeuren. Er is waarschijnlijk geen geld (en geen tijd) om dat met een extern bureau uit te voeren. Maar waar- om doen we het niet zelf met oude basistech- nieken? Scenarioanalyse en Value Stream Map bijvoorbeeld. Volg je de oude klant met een nieuw proces of sta je klaar voor de nieuwe klant met het oude proces? Gedrag van medewerkers Ook de medewerkers zijn ineens teruggeworpen op hun basis. De vaste baan is ineens een ze- kerheid geworden in plaats van een dynamische omgeving om je te ontplooien. Deze medewer- kers willen zo snel mogelijk verder gaan waar ze gebleven waren. Andere medewerkers hebben tijdens de crisis kunnen nadenken over hun toe- komst en hebben levensbepalende keuzes ge- maakt. Zonder dat de werkgever het weet zijn ze aan het solliciteren geslagen, of hebben ze besloten meer tijd aan het gezin te besteden. Misschien zelfs plannen gemaakt om voor zich- zelf te beginnen? Maar in alle gevallen is de werknemer minder betrokken bij de keuzes waar het management zich over buigt. Hoe krijg je de werknemers aan boord? Sommigen kunnen je versteld doen staan door hun energie en vindingrijkheid. Maar … wan- neer het juist de leidinggevenden zijn die terug naar het oude willen heb je een probleem. Dan zullen de medewerkers, die het meest nodig zijn ook als eerste gefrustreerd vertrekken. En de leidinggevenden die nu gemist kunnen worden als kiespijn zijn misschien onmisbaar voor de periode ná de chaos om het nieuwe stabiliseren vorm te geven. Het is toch beter om niet meteen afscheid te nemen.
  4. 4. Vriendelijke groeten Leo Monhemius leo@monhemius.nl www.monhemius.nl +31-655174905 Misschien heb je HR volledig uitbesteed aan een professioneel bureau. Maar zou dit niet een moment zijn om zelf opnieuw kennis te maken met alle medewerkers? En vooral om met alle leidinggevenden in gesprek te gaan. De vragen zijn ineens heel anders, want nu is het een her- nieuwde kennismaking, in de stilte voor de storm die samenvalt met het naderen van het einde van de tunnel. Bottom up aanpak ? We zullen niet plotseling geheel de tunnel uitrij- den. Het zal een geleidelijke overgang zijn van twijfel en aanpassing. Bovendien is het niet de tijd om flinke investeringen te doen en grote risi- co’s te nemen; de buitenwereld is daar voorlopig te onzeker voor. Dit is een situatie waarin juist een “Lean” aanpak zou kunnen helpen. Maar zelfs de Lean methode moet weer terug naar de wortels. Ik vertel het in karikatuurvorm ter illu- stratie. In de tweede wereldoorlog heeft met name de Verenigde Staten zijn wapenindustrie heel snel totaal veranderd en versneld. Er was geen tijd. Er was geen geld. En de meeste werknemers werden opgeroepen voor militaire dienst. Huis- vrouwen namen de plaatsen in. Er is maar wei- nig bekend gebleven van de methoden die toen werden toegepast; het was direct en directief. Er was ook geen tijd en geld voor training en in- structie. Alles was gericht op het duidelijke eind- doel. Er was een primaire vorm van Lean ont- wikkeld. Fouten maken mocht maar de kwaliteit stond niet ter discussie. Wist U dat de meeste kwaliteitszorgtechnieken die we nu nog kennen toen zijn doorgevoerd? En dat deze technieken militair geheim waren? Toen de oorlog was afgelopen is overal met Marshall hulp de economie weer op gang ge- bracht. Dat lijkt een beetje op de financiële steun die we nu zien. In het kielzog van deze hulp liepen de consultants van de oorlogsindu- strie mee; Deming en Juran zijn misschien het meest bekend geworden. In Japan is deze ken- nis bij onder andere Toyota volwassen gewor- den als “Lean Management”. De Amerikaanse militairen kwamen weer thuis en namen hun plaats in de industrie weer in. Het primitieve Lean werd weer afgeschaft, maar leefde in Ja- pan verder. De rest is geschiedenis. Zou dit een inspiratie kunnen zijn? In kleine groepjes de focus veranderen, van “doen wat gevraagd wordt” naar “doen wat nodig is”. Op basis van een kerngedachte van Lean: het creëren van flow voor de klant. We horen regelmatig dat mensen uitkijken naar het einde van de tunnel. Je hoort dat ze verwachten dat aan het einde van de tunnel de wereld er hetzelfde uitziet. Maar we verge- ten dat de tunnel uitkomt in een ander dal, zoals dat meestal is met tunnels… PS Dit artikel verschijnt ook in “Kwaliteit en Bedrijf”
  5. 5. Monhemius Newsletter March 2021 Light at the end of the tunnel how can we change-over ? . In our perception, the Covid 19 crisis seems to have ended since we started vac- cinations. While our daily life is still in a crisis, we are already starting to think about future scenari- os. We frequently hear that people are look- ing forward to the end of the tunnel. You hear that they expect the world to look the same at the end of the tunnel. But we forget that the tunnel ends in another valley, as is usually the case with tunnels ...
  6. 6. Light at the end of the tunnel, How can we change-over? Leo Monhemius We are in a difficult situation. Some indus- tries are running at full speed as if no crisis is underway, such as construction, healthcare or the police. Some have come to a complete standstill, such as catering, shops or hairdressers. But the vast majority of organizations are in a sort of intermediate position with desperate creativity, with a lot of working from home and with a minimized staff on location. This applies to education, to public transport, but also to large tech- nical companies and the civil service. In our perception, the Covid 19 crisis seems to have ended since we started vaccina- tions. While our daily life is still in a crisis, we are already starting to think about future scenarios. That creates a strange tension in organiza- tions. The employees and the organization are forced into a state of survival, and there seems to be no end to it. Everyone also de- velops a survival strategy privately; it rang- es from drawing back and isolation to rebel- lion and denial. It may result in a withdrawal of affiliation with the organization, and it im- mediately becomes visible as a gap within teams, that were unite before. And where have the processes gone, did we let them go? That would pose enormous risks if work would start up unexpectedly. Do we adjust? Or do we at least stick to old certainties, because they were there with good reasons. Crisis = Opportunity Due to an unpredictable and external cause, the rules of our daily life have disrupted. All kinds of certainties, predictions and plans are suddenly let loose. In our complex society eve- rything is connected. International transport of parts and raw materials, and spread of produc- tion locations. Dependence on services such as banks, lease companies, employment agencies and also the outsourcing of primary functions such as HR and the company doctor. Due to the complexity, vulnerability has also increased enormously. The self-evident and underappreciated activities are suddenly called “essential professions”. It seems that we have to rebuild a new stable world, but does that mean just continuing where we left off? Which branches really add value, and which branches take advantage of the add- ed value of other branches and claim a share? You could say: a loaf of bread remains a loaf of bread, and a laptop remains a laptop. But a lap- top suddenly has a different meaning because schoolchildren have different requirements when using their parents equipment. And per- haps, because of all the home baking, the “bread” has also changed, would the artisan bakers beat the supermarket again? The Corona period shook everyone up a notch. The figure shows the idea of chaos theory; when a new stable situation arises, it will be a completely unpredictable one. ?
  7. 7. Behavior of the Chain Our activities are increasingly specialized. This has made society much more vulnerable. Ship- builders outsource engineering to Eastern Euro- pean partners. Robust SMEs depend on ICT and financial constructions, and sometimes on supplies from the Far East. Even a general practitioner must meet the requirements of the insurer and therefore must be part of a general medical practice with all kinds of employees. Al- so a teacher has lost autonomy and is driven by curricula, tracking systems and all kinds of sup- port-staff. The permanent workforce is minimal, supplemented with freelancers and temporary employment structures. Do you remember how difficult it was to produce face masks in the Netherlands? Of course, some industries have the tailwind and hardly any adjustment is required. There are also hopeless sectors that have to reinvent themselves completely. Yet most processes will be rethought from the basis and adapt to the changes brought about by this crisis. Robustness and flexibility have been over- looked, especially now that they are needed to deal with the current crisis. We must appeal to the loyalty of employees who think along and we must temporarily make an extra effort to search for the new situation. Especially when the em- ployees themselves are confused. New chains and new links in the chain are needed to start up again. Perhaps a major player in your chain is taking the initiative and you need to connect quickly. Or do you have to take the lead your- self? Behavior of Customers Every organization met a specific customer's need when the crisis took us by surprise and when we entered the tunnel together. The Lean method has always taught us to constantly mon- itor the voice of the end customer. (The value stream map is intended to visualize this before we zoom in on bottlenecks.) But in practice this is often shortened to the voice of the customer in the chain, sometimes even shortened to the voice of the next process step - we also call this the internal customer. Lean is then mainly fo- cused on cost reduction and alienates from the basic principles. That works fine as long as the chain is stable, but not in chaos-state as is the case now. As a player in a value-added chain, everyone had a role based on a specific competence and added value. All of a sudden, existing customers go through a reset; it will require adaptation of the competences in order to be able to meet the new requirements. But at the same time there may be new customers who can use the exist- ing competencies. Should you now focus on new customers for the old process? Or do you have to adapt your processes with full commit- ment and follow existing customers in their quests? Developing a strategy is difficult and will also have to be done quickly. There is probably no money (and no time) to do that with support of an external agency. But why don't we do it our- selves with old basic techniques? Scenario analysis and Value Stream Map for instance. Are you following the old customer with a new process, or are you ready for the new customer with the old process? Behavior of Employees The employees are also suddenly thrown back to their base. The permanent job has suddenly become a solid certainty instead of a dynamic environment in which to develop. These employ- ees want to pick up where they left off as quickly as possible. During the crisis, other employees were able to think about their future and made life-determining choices. Without the employer knowing, they started applying for another job or decided to spend more time with the family. Maybe even made plans to start their own busi- ness? But in all cases, the employee is less in- volved in the choices that management is con- cerned with. How do you keep the employees on board? Some may surprise you with their energy and resourcefulness. But… if it are precisely the managers who want to go back to the old days, you have a problem. Then the employees who are most needed will also be the first to leave frustrated. And the leaders who can now be missed as a toothache are perhaps indispensa- ble for the period after the chaos to shape the new stabilization. It is better not to say goodbye immediately.
  8. 8. Perhaps you have completely outsourced HR to a professional agency. But wouldn't this be a moment to re-meet with all the employees your- self? And especially to enter into dialogue with all managers. The questions are suddenly very different, because now it is a renewed acquaint- ance, in the calm before the storm that coin- cides with the approaching the end of the tun- nel. Bottom up approach ? We will not suddenly drive all the way out of the tunnel. It will be a gradual transition with doubts and adjustments. Moreover, it is not the time to make significant investments and take big risks; the outside world is too uncertain for the time being. This is a situation where a “Lean” ap- proach could help. But even the Lean method has to go back to its roots. I will tell it in carica- ture form for illustration. In the Second World War, the United States in particular completely changed and accelerated its arms industry very quickly. There was no time. There was no money. And most of the workers were drafted into military service. Housewives took the places. Little is known of the methods then employed; it was direct and directive. There was also no time and money for training and instruction. Everything was aimed at the clear end goal. A primary form of Lean had been developed. Making mistakes was al- lowed, but the required quality was not in ques- tion. Did you know that most of the quality assurance techniques that we still know today were imple- mented at that time? And that these techniques were military secret during the war? When the war ended, the economy was restart- ed everywhere with so called Marshall funds. That is a bit like the financial support we are seeing nowadays for the Covid crisis. In the wake of this support, the consultants of the war industry followed; Deming and Juran are per- haps the most famous. The American military returned home and took up their places in the industry. The primitive Lean was abolished again, but lived on in Japan. In Japan, this knowledge has matured among others at Toyota as “Lean Management”. The rest is history. Could this be an inspiration? Change the focus in small groups, from “doing what is asked” to “doing what is necessary”. Based on a core idea of Lean: creating flow for the end customer. We frequently hear that people are looking forward to the end of the tunnel. You hear that they expect the world to look the same at the end of the tunnel. But we forget that the tunnel ends in another valley, as is usu- ally the case with tunnels … PS this article is also published in the Dutch “Quality in Business” magazine Kind regards Leo Monhemius leo@monhemius.nl www.monhemius.nl +31-655174905

×