1. 1
Lean Kaizen event, and the Iceberg is melting
Leo Monhemius, Dutch Six Sigma, Change Vision
December 2016, info@dutchsixsigma.nl
Kaizen Events are a well-known tool to boost local change in an energizing way.
Although the technical sequence of steps is important, most sources emphasize that
organizational steps are showstoppers if not recognized.
In a complementary way at CEO levels the organizational steps are followed for the
overall change program. Similar to the impact of DMAIC for the technical sequence,
we will try to explain the 8 steps of Kotter as a standard for change management,
also for shop floor change.
The 8 steps of Kotter can become a common language and make the culture of real
change visible in micro applications. When only two sequences exist; DMAIC for
technical and Kotter for organizational, the connection between top and bottom of the
program will improve.
Top management will clearly recognize the contributions of shop floor improvements
to the overall program, and at the same time employees will better understand how
their efforts fit in the bigger plan.
1 Summary of Kotter’s organizational steps for change
Kotter’s “Leading Change” was widely spread by “Our Iceberg is Melting”;
translating the negative format of eight failures into eight steps for change.
Applying the eight steps sequentially, it may stall the progress in traditional
organizations. This is improved in the 2014 version of the eight steps. The model
can now be used as a proactive sequence of steps.
In my experience, the model is also effective in monitoring the program. You will
receive soft signals every day. Make use of them to verify the steps! It is common
practice, that during the program you will need to do some extra work on
previous steps. For the total organization, for local areas or even for individuals.
 Example: use of the model, as a sequence of steps.
When addressing in a management-team the third step “Vision&Strategy”, it was handled quickly in two
steps. First the existing strategy was being decided as valid, secondly it was considered already
communicated. So no further action was considered necessary. My push back in the meeting did not help
and the meeting just continued. The Management-team considered this step to be completed. We trust
their judgement for the time being.
 Example: use of model, as monitoring function.
During the roadshow of the fourth step “Understand&Buy-in” (in which Management-teammembers take
part) good questions on strategy come from the audience in some of the sessions… The Management-
team representative responded satisfactory in the sessions. But as a program manager, I addressed it
again in the next program-meeting:
“The questions showed up in some sessions but actually are valid for all! These are genuine questions. Let
me take you back to the Vision & Strategy step and revisit”.
Especially when using the accelerated steps of change, continuous monitoring is necessary.

2. 2
2 Kotter’s steps translated to Kaizen Events
We use the Kaizen Event as vehicle for this article, because it is such an energizing and example setting
activity.
A Kaizen Event will make change towards the primary goal, and everything else is subordinated. It will be
carefully planned, with full management support. Full facilitation is organized. Would you recognize the
difficulties sometimes with support departments like IT, for required changes in software and hardware?
Not this time. For a Kaizen Event the team is expected to do whatever it takes and all support is made
available. Speed will be as high as possible, but never at the expense of postponed solutions. Would you
agree this can be considered a “temporarily agile” organization format?
The facilitator is typically trained in a specific script, on how to follow through. This script will give structure
to the team and will give them the confidence that difficult hurdles can be taken. Only dissonant could be
that a Kaizen event will remain a kind of isolated magic, supported but not completely integrated into the
overall program.
If Kaizen facilitators follow the Kotter sequence in a visible way, all participants will become familiar with the
language and its meaning. On the other hand, each manager will recognize the connection with the overall
change program. This will enable them to connect the higher-level goals to the detail level interventions in
the Kaizen Events. They may eventually see how the overall program is having impact through the detail
interventions like Kaizen Events. Of course, some steps of Kotter will need a little tweak for application in
the Kaizen arena. As a typical example of a Kaizen script, we will base the overview upon “Make the Leap”,
a Quality Progress article by Jean Harvey, May 2012. I will add the pdf article for reference. We use the ten
steps in the article to connect them to both Kotter and DMAIC sequences. You can do the same for any
other Kaizen-event scripts. In the following table, we try to illustrate the connection, in this example using
the Quality Progress script in the middle two columns.
Cause of
failure
Eight steps of
change 1996
Accelerated steps of
change 2014
1 Complacency Create Urgency Run the steps concurrently and continuously.
(Stop to limit yourself to sequential programs)
2 Weak Team Guiding Coalition Consider establishing a Guiding Coalition of engaged individuals from
across your organization to help you institute the specific attitudes and
practices necessary to launch, drive and — most importantly — sustain
change.
3 Lack of vision Vision & Strategy Function in a network flexibly and agilely outside of, but in conjunction
with, a traditional hierarchy.
4 Under-
communication
Understand &
Buy-in
Form a large volunteer army from up, down, and across the organization
to be the change engine.
5 Accept
Barriers
Empower Over time, the hierarchies that serve organizations so well in terms of
efficiency and order can limit transformation. The cross-functional
Guiding Coalition can work in tandem with hierarchical management to
help change leaders overcome barriers.
6 Ignore short
term success
Short term wins Constantly seek opportunities, identify initiatives to capitalize on them,
and complete them quickly.
7 Too soon
Victory
Don’t Let up Balance is the essential factor in sustaining acceleration. How do you
counterweight the tendency to over-manage? Where are the
opportunities for people up and down your organization to behave more
like leaders?
8 Lack of
Anchoring
Create new
culture
How do you use the persistent celebration of Big Opportunity
wins to maintain the engagement of the volunteer army and
embed these new ways of working in the organization?

3. 3
3 Examples from Kaizen Events
The drawing office of an engineering firm was running a
Kaizen event. During the step “analyze”, at the coffee
break, an older draftsman confided to the facilitator that he
would fully support because he did not want to frustrate the
enthusiasm of his younger colleagues. The facilitator
triggered for “togetherness” and asked to bring it up after
the break. This intervention indeed broke the speed and
opened a discussion. With hindsight however, it proved to
be the essential step in developing a solution that both
satisfied old school thoroughness as new school speed in
using templates and IT tools. The team succeeded in
integrating the habit of second pair of eyes into the digital
world of using templates, which tends to repeat an error
without identification. The feedback to management was
positively received and all heads nodded when
“togetherness” was mentioned as trigger.
Would this be the same with the Kotter sequence? The second bullet of step 3 is actually: “Do people within
the organization speak about the goals in the same way with the same priority? If not, how can these
be aligned?” The facilitator would intervene exact in the same way. But this time the feedback to
management mentioned the intervention to be triggered by “vision and strategy”. The management team
could at once connect this feedback to the earlier discussion about communication and step three being
revisited.
Using the Kotter sequence this way can remove the mysteriousness of the Kaizen event process. Also
other change processes like traditional DMAIC projects or direct interventions from managers can benefit.
Lean Six
Sigma,
DMAIC
QP-Technical
steps
QP- Organiza-
tional steps
Kotter eight steps (in 4 area’s)
1 Define, charter Mandate Trust, team &
management
1 Create Urgency set change
2 Guiding Coalition set change
2 Measure Map Process Dissatisfaction 3 Vision & Strategy , decide what to do 1
3 Analyze Analyze
Process
Togetherness 3 Vision & Strategy , decide what to do 2
4 Analyze Diagnosis
formulate
Understanding 4 Understand Buy-in, make it happen 1
5 Analyze Diagnosis
present
Empowerment 5 Empower , make it happen 2
6 Improve Solution find Change 6 Short term wins , make it happen 3
7 Improve Solution
present
Lead 7 Don’t Let up , make it happen 4
8 Improve Solution
implement
Belief 7 Don’t Let up , make it happen 5
9 Control Solution
control
Discipline 7 Don’t Let up , make it stick
10 Close-out Review cycle Shared Vision 8 Create new culture, make it stick

4. 4
4 Generic use of Kotter’s steps
The eight steps are a powerful guidance through the complex process of change. Why use a different
sequence for the change within improvement projects or even within the short term of Kaizen events? (Or
even Agile transformations?)
Everybody will recognize the confusion caused by different sequences as PDCA, DMAIC, A3-lean or
trouble shooting schemes like Kepner Tregoe. If we can agree on a single sequence throughout the
organization, the different methodologies will become more transparent and the selected sequence will
serve as a common language.
Imagine the company program to be communicated by means of the Iceberg fable. Using the same
sequence for local change processes like Kaizen Events, will improve the mutual understanding of the
necessary steps. Individual lower level leaders will recognize their leadership role within the area. Small
changes typically need to be much faster, thus also better learning the importance of the approach.
The management of projects with a technical sequence can also benefit from the change sequence.
Imagine a Lean Six Sigma project with DMAIC reporting on a A3 document? The manager can use the
Kotter model for his discussion with the team, using it as a monitoring tool.
Dear relation,
By writing these newsletters, I force myself to consolidate experiences from actual projects into a format
that can be shared. I hope you appreciate the efforts and I will welcome your comments or responses.
I have experienced over years that the focus on cost reductions can bring tensions to the work floor. I found
several examples of implicit controls and craftsmanship, being overruled by overenthusiastic improvement
teams. Eventually this can result in an increase in Costs of Non-Quality, which will have impact on costs,
but also on safety and even reputation.
Next newsletters I intend to write a series on the implementation of “basic controls”. In my opinion this is an
underestimated area of Lean implementation because basic controls are taken for granted … until they fail.
And failing of a basic control can become visible when it is too late; damage to the company and maybe
burnout symptoms with the employees involved. I like to invite you to share your experience and opinion on
the topic.
I wish all of you a Happy New Year, and thank you for being patient with my writings.
Your sincerely, Leo Monhemius
Earlier newsletters connected to this article (let me know if you like a pdf copy):
January 2015 Lean in projects February 2015 Iceberg of Lean projects
March 2015 Lean transformation August 2015 Organic Lean
September 2015 Organic Lean, example December 2015 Lean Project Selection
November 2016 Lean Project selection process

5. 5
Lean Kaizen event, onze ijsberg smelt
Leo Monhemius, Dutch Six Sigma, Change Vision
december 2016, info@dutchsixsigma.nl
Kaizen Events zijn een beproefde methode om op een gedreven manier snel een werkproces te
veranderen. De technische volgorde van de stappen is natuurlijk belangrijk, maar de meeste bronnen
benadrukken ook, dat de organisatorische stappen spelbreker kunnen worden wanneer
ze niet tijdig worden herkend. Op een vergelijkbare manier worden op
managementniveau de organisatorische stappen toegepast op het veranderprogramma
als geheel. Zoals het effect van DMAIC op de technische stappen, zullen we de 8
stappen van Kotter aannemen als standaard voor organisatorische verandering, ook voor
in de werkprocessen.
De 8 stappen van Kotter zullen een gemeenschappelijke taal worden en dat maakt de
cultuur van werkelijke verandering ook zichtbaar in lokale toepassing. Wanneer er maar
twee stappenplannen bestaan, DMAIC voor technische en Kotter voor organisatorisch,
zal de verbinding tussen het gehele programma en de details van uitvoering verbeteren.
Topmanagement zal de bijdragen van de werkvloer beter begrijpen, en tegelijkertijd
zullen de werknemers hun bijdrage aan het grotere geheel beter herkennen.
1 Samenvatting van Kotters organisatorische stappen voor verandering
Kotters “Leiderschap bij verandering” werd breed bekend door “Onze
IJsberg Smelt” Daarin werd de negatieve vorm van “acht dodelijke fouten”
vertaald in acht noodzakelijke stappen voor verandering. Het toepassen
van de acht stappen in traditionele organisaties kan het proces vertragen.
Daarom is er in 2014 een aangepaste versie gekomen, die proactief kan
worden toegepast.
In mijn ervaring is het model ook goed bruikbaar om een programma te
bewaken. Je komt iedere dag zachte signalen tegen. Gebruik die om de
stappen te toetsen! Het is niet vreemd om tijdens een programma nog
aandacht te besteden aan voorafgaande stappen; voor het hele
programma, voor delen van de organisatie, of zelfs voor het bijsturen van
individuen.
 Een voorbeeld van het gebruik als stappenplan:
Toen een managementteam bezig was met de derde stap “Vision&Strategy”, waren ze snel klaar. Ze
kwamen tot de conclusie, dat de geformuleerde strategie ook nu geldig was, en vervolgens dat die al
uitgebreid was gecommuniceerd. Er was dus geen extra actie nodig. Mijn tegendruk in de vergadering hielp
niet en de agenda ging gewoon door. Het managementteam beschouwde deze stap als klaar. We
vertrouwen voorlopig op hun oordeel.
 Een voorbeeld van het gebruik als monitor:
Tijdens de presentaties voor de vierde stap “Understand&Buy-In” (waar MT leden bij aanwezig zijn) worden
er goede vragen gesteld over strategie, bij een paar van de bijeenkomsten … Het aanwezige MT lid
beantwoordde de vragen goed. Maar als programma manager sneed ik het nogmaals aan in de volgende
stuurgroep bijeenkomst. “Deze vragen werden in een paar bijeenkomsten gesteld, maar zijn eigenlijk voor
iedereen van toepassing! Het zijn een belangrijke vragen. Laten we even teruggaan naar de
Vision&Strategy stap”.
Wanneer we de versnelde stappen voor verandering volgen, wordt monitoring nog belangrijker.

6. 6
(niet vertaald om de koppeling met het origineel te behouden)
2 Kotters stappen vertaald naar Kaizen Events
Wij gebruiken de Kaizen Event als kapstok voor dit artikel, omdat het een organisatiegereedschap is, dat
veel energie geeft en ook heel zichtbaar als voorbeeld.
Bij een Kaizen Event is verandering de hoofddoelstelling, en al het andere wordt daaraan ondergeschikt
gemaakt. Het wordt zorgvuldig voorbereid, met steun van het management. Volwaardige begeleiding wordt
georganiseerd. Iedereen heeft weleens problemen ervaren met bijvoorbeeld IT-ondersteuning en met
veranderingen van programmatuur en apparatuur? Deze keer gaat het anders. Van het team wordt
verwacht dat ze doen wat nodig is en aan alle voorwaarden moet dus worden voldaan.
Het tempo is zo hoog als mogelijk, maar dat mag niet ten koste gaan van uitgestelde oplossingen. Je zou
het kunnen zien als een “tijdelijk agile” organisatievorm?
De begeleider is natuurlijk getraind in een specifiek draaiboek, dat hij volgt. Het draaiboek geeft structuur
aan het team en geeft vertrouwen dat oprijzende problemen kunnen worden opgelost. De enige wanklank
zou kunnen zijn, dat een Kaizen Event een soort van geïsoleerde geheimzinnigheid oproept, en wel wordt
gesteund, maar niet geïntegreerd in het programma.
Wanneer de Kaizen facilitator de Kotter stappen volgt, zullen alle deelnemers leren omgaan met die
stappen en de betekenis gaan inzien. Aan de andere kant zal iedere leidinggevende ook de relatie met het
overkoepelende veranderprogramma zien. Dat stelt de leidinggevenden in staat om de programma
doelstelling te verbinden met de detail interventies tijdens de Kaizen Events. Zij zullen steeds beter gaan
inzien hoe de eigenlijke impact van het programma wordt gerealiseerd met detail interventies, waaronder
die van de Kaizen Events. Natuurlijk moeten sommige Kotter stappen een beetje worden ingekleurd om ze
in de Kaizen te kunnen toepassen.
Als voorbeeld kiezen we “Make the Leap”, een artikel uit Quality Progress van Jean Harvey, Mei 2012. Ik
stuur ter informatie een pdf mee. We gebruiken de tien stappen van dit artikel om ze zowel aan de Kotter
als aan de DMAIC stappen te koppelen. Je kunt hetzelfde doen voor andere Kaizen-Event draaiboeken. In
de volgende tabel illustreren we de relatie; het draaiboek uit Quality Progress vormt de middelste twee
kolommen.
Cause of
failure
Eight steps of
change 1996
Accelerated steps of
change 2014
1 Complacency Create Urgency Run the steps concurrently and continuously.
(Stop to limit yourself to sequential programs)
2 Weak Team Guiding Coalition Consider establishing a Guiding Coalition of engaged individuals from
across your organization to help you institute the specific attitudes and
practices necessary to launch, drive and — most importantly — sustain
change.
3 Lack of vision Vision & Strategy Function in a network flexibly and agilely outside of, but in conjunction
with, a traditional hierarchy.
4 Under-
communication
Understand &
Buy-in
Form a large volunteer army from up, down, and across the organization
to be the change engine.
5 Accept
Barriers
Empower Over time, the hierarchies that serve organizations so well in terms of
efficiency and order can limit transformation. The cross-functional
Guiding Coalition can work in tandem with hierarchical management to
help change leaders overcome barriers.
6 Ignore short
term success
Short term wins Constantly seek opportunities, identify initiatives to capitalize on them,
and complete them quickly.
7 Too soon
Victory
Don’t Let up Balance is the essential factor in sustaining acceleration. How do you
counterweight the tendency to over-manage? Where are the
opportunities for people up and down your organization to behave more
like leaders?
8 Lack of
Anchoring
Create new
culture
How do you use the persistent celebration of Big Opportunity
wins to maintain the engagement of the volunteer army and
embed these new ways of working in the organization?

7. 7
(niet vertaald om de koppeling met het origineel te behouden)
3 Voorbeelden uit Kaizen events
Op de tekenkamer van een ingenieursbureau werd een Kaizen
Event gedaan. Terwijl ze bezig waren met “analyze”, stortte een
oudere tekenaar bij de koffie zijn hart uit tegenover de begeleider.
Hij zou volledige steun geven, want hij wilde geen spelbreker zijn
en zijn enthousiaste jongere collega’s niet frustreren. De
begeleider triggerde op “togetherness” en vroeg hem zijn punt
toch na de koffie met het team te delen. Zoals te verwachten
blokkeerde even de voortgang en ontstond een discussie.
Achteraf bleek dit juist de onmisbare prikkel te zijn om een
oplossing te ontwikkelen die zowel de ouderwetse degelijkheid als
de moderne snelheid van IT en templates kon verenigen. Het
team combineerde de ingeslepen werkwijze van “twee paar ogen”
met de digitale wereld van templates, die de deur openzette voor herhaling van fouten zonder die nog te
kunnen zien. Het managementteam reageerde positief op de interventie en op het resultaat. En er werd
begripvol geknikt toen “togetherness” als trigger werd genoemd.
Hoe zou dit zijn gegaan bij de Kotter stappen? De tweede deel-stap van stap 3 luidt: “Do people within the
organization speak about the goals in the same way with the same priority? If not, how can these
be aligned?” De begeleider zou op precies dezelfde manier ingrijpen. Maar nu zou de terugkoppeling naar
het management anders worden: “Vision&Strategy” wordt genoemd als trigger. Het managementteam is
meteen bij de les. En ze begrijpen ook direct het verband met het vorige voorbeeld, toen de strategie beter
moest worden gecommuniceerd.
Door de Kotter stappen te volgen, wordt de geheimzinnigheid om het Kaizen Event weggenomen, en
bovendien zullen ook andere veranderprocessen toegankelijker worden, zoals DMAIC en zoals directe
interventies door managers.
Lean Six
Sigma,
DMAIC
QP-Technical
steps
QP- Organiza-
tional steps
Kotter eight steps (in 4 area’s)
1 Define, charter Mandate Trust, team &
management
1 Create Urgency set change
2 Guiding Coalition set change
2 Measure Map Process Dissatisfaction 3 Vision & Strategy , decide what to do 1
3 Analyze Analyze
Process
Togetherness 3 Vision & Strategy , decide what to do 2
4 Analyze Diagnosis
formulate
Understanding 4 Understand Buy-in, make it happen 1
5 Analyze Diagnosis
present
Empowerment 5 Empower , make it happen 2
6 Improve Solution find Change 6 Short term wins , make it happen 3
7 Improve Solution
present
Lead 7 Don’t Let up , make it happen 4
8 Improve Solution
implement
Belief 7 Don’t Let up , make it happen 5
9 Control Solution
control
Discipline 7 Don’t Let up , make it stick
10 Close-out Review cycle Shared Vision 8 Create new culture, make it stick

8. 8
4 Algemene toepasbaarheid van de acht stappen van Kotter
De acht stappen vormen een krachtige leidraad voor complexe veranderprocessen. Waarom zou je een
ander stappenplan volgen voor andere toepassingen, zoals verbeterprojecten of kortlopende Kaizen
Events? (Of zelfs Agile transformaties?)
Iedereen herkent de verwarring die wordt veroorzaakt door de verschillende stappenplannen zoals PDCA,
DMAIC, A3-lean of probleem-oplos-methodieken zoals Kepner-Tregoe. Zodra we het eens worden over
een gemeenschappelijke aanpak, zullen alle methodieken transparanter worden, en het gekozen
stappenplan wordt de gemeenschappelijke taal voor veranderprocessen.
Stel je voor dat het overkoepelende programma wordt gecommuniceerd met de IJsberg fabel? Door
dezelfde categorieën te kiezen zal het wederzijds begrip van de veranderprocessen verbeteren.
Leidinggevenden zullen hun eigen leiderschap in het grotere geheel kunnen plaatsen. Omdat kleine
veranderingen sneller moeten zijn, zal ook het belang van de Kotter aanpak sneller doordringen.
Ook de technische stappenplan projecten zullen verbeteren door de Kotter verandermethodiek. Stel je een
Lean Six Sigma project voor met een DMAIC-rapportage in een A3 template? De manager kan het Kotter
model gebruiken om het team vragen te stellen, als monitoring gereedschap.
Beste relatie,
Door nieuwsbrieven te schrijven dwing ik mezelf om ervaringen uit echte projecten om te vormen tot een
format, dat geschikt is om ze te delen. Ik hoop dat jullie dit waarderen en ik ontvang graag reacties en
commentaar.
De laatste tien jaar zie ik toename in de drang naar kostenreductie op een manier die tot spanningen leidt
in de werkprocessen. Een paar keer kwam ik situaties tegen waarin impliciete beheersing en vakmanschap
dreigden te worden overdonderd door overenthousiaste verbeterteams. Uiteindelijk zou dit kunnen leiden
tot een toename in de Cost of Non Quality, dus niet alleen hogere kosten maar ook kunnen veiligheid en
zelfs reputatie in gevaar komen.
De komende nieuwsbrieven wil ik een serie schrijven over de invoering van “basic controls”. Het volgens
mij een ondergewaardeerd gebied bij Lean toepassingen omdat de basic controls als vanzelfsprekend
worden gezien … totdat ze falen. En het falen van basic controls wordt pas zichtbaar wanneer het te laat is;
schade aan de organisatie en misschien burn-out symptomen bij de betrokken medewerkers. Ik nodig U
graag uit uw ervaringen en meningen over dit onderwerp te delen.
En natuurlijk alvast: Prettige Kerstdagen en een Gelukkig Nieuwjaar
Vriendelijke groeten, Leo Monhemius
Vroegere nieuwsbrieven met verwante onderwerpen (laat weten wanneer U een pdf kopie wilt ontvangen):
Januari 2015 Lean in projecten Februari 2015 IJsberg van Lean projecten
Maart 2015 Lean transformatie Augustus 2015 Organisch Lean
September 2015 Organisch Lean, voorbeeld December 2015 Lean project selectie
November 2016 Lean project selectieproces