Planeación de producción y recursos

Luis Miguel Londoño Franco Planeación de
producción 1

DEFINICIÓN LISTADO DE RECURSOS
 Administración de todos
los recursos:
 Planeación
 Ejecución
 Control
 Los recursos se utilizan
para fabricar productos o
suministrar servicios en
una cadena de valor.
 Materiales
 Equipos
 Instalaciones
 Información
 Conocimiento técnico
 Habilidades
 Personal
 Monetario o financiero
Luis Miguel Londoño Franco Planeación de producción 2

 Maximizar las utilidades
 Maximizar la satisfacción del cliente
 Minimizar los costos
 En el caso de la organización sin animo de
lucro
 Maximizar los beneficios de los grupos de interés.

 Este se puede dividir en tres niveles
1. Planeación agregada
 Corresponde al desarrollo de un plan de producción
y recursos a largo plazo en unidades de medición
agregadas.
1. Desagregación
 Es el proceso de traducir los planes agregados a
planes operativos a mediano plazo ya en unidades
detalladas.
1. Ejecución
 Corresponde a la ejecución de corto plazo de los
planes detallados del nivel anterior, refiriéndose a
mover trabajo de una estación a otra, asignar
personas a tareas, establecer prioridades para
puestos, programar equipo y controlar procesos.

Pronóstico
Planeación
Agregada
¿Están
bien los
recursos?
Desagregación
Planeación detallada de la
manufactura de productos
Planeación detallada de
suministro de servicios
Ejecución
Control en la planta
Programas de personal y
encuentros de servicio
No
Si
Benchmarking y análisis
de la competencia
Pronósticos de la
industria y del mercado,
segmentación y análisis
Condiciones y análisis
económicos globales y
por país
Costos y disponibilidad
de los recursos
Salud financiera de la
empresa y de la industria
Planeación agregada
y a largo plazo
Planeación detallada
y de mediano plazo
y de corto plazo

 En general los administradores tienen una
diversidad de opciones para desarrollar planes
agregados en vista de las fluctuaciones de la
demanda.
1. Administración de la demanda
2. Cambios en la tasa de producción
3. Cambios en la fuerza de trabajo
4. Cambios en el inventario
5. Instalaciones, equipo y transportación
6. Estrategias de planeación agregada

 Se refiere a las estrategias de marketing
 Aumento de los ingresos y menores costos
unitarios.
 Economías de escalas
 Por ejemplo haciendo:
 Estrategia de fijación de precios
 Promociones y publicidad

 Busca aumentar la tasa de producción sin
cambiar los recursos existentes.
 Horas extras
 Generalmente este tipo de decisiones vienen
asociadas a pagos con incentivos.
 También se puede reducir las jornadas
durante los periodos de baja demanda.
 Vigilar la moral de los empleados.
 Revisar la opción de subcontratación tanto
para contratarla como para ofrecerla.

 Generalmente esto proceso se da a través de
contrataciones y despidos.
 Contratar:
 Costos más altos
 Capacitación
 Despidos:
 Pagos de indemnizaciones
 Baja la moral de los empleados
 Pérdidas de conocimientos
 Tratar de sincronizar la cantidad de personal
para generar la menor cantidad de
traumatismos posible.

 Construir inventario desde los periodos de
baja demanda.
 Aumento en los costos del manejo de los
inventarios.
 Aumento en la ocupación de la bodega.
 Revisar si el producto puede permanecer
almacenado por largo tiempo.
 No perecederos
 Por lo tanto se deben definir políticas de
pedidos pendientes (backorders) o agotados.
 Política inaceptable con bajo margen y mucha
competencia

 Generalmente representan inversiones de
largo plazo.
 Los cambios de corto plazo en las
instalaciones rara vez se utilizaron
planeación agregada.
 Siempre existirá la opción de contratar
maquinaria y equipo.
 Maquinaria pequeña
 Elevadores, carretillas
 Espacio en almacén

 Existen dos principales estrategias puras
para crear una planeación agregada.
 Cualquier combinación de ellas con algunas
de las opciones determinadas atrás se
considera una estrategia mixta.
 Las estrategias puras son:
1. Estrategia de producción de
nivel constante
2. Estrategia de persecución
de la demanda

 Busca que los niveles de producción durante
todo el tiempo sean iguales en cada periodo
 Cuales son sus efectos:
 Permite obtener estabilidad en el uso de los
equipos y la mano de obra
 Puede ocasionar excesos de inventario en
momentos determinados
 Puede ocasionar agotados en momentos
determinados
 Dependiendo de la política adoptada para manejo de
agotados; si ser permiten o no horas extra o otras
opciones

 Una empresa productora de cerveza desea realizar
y valorizar un plan agregado para el próximo año,
usando la estrategia pura de nivel de producción
constante, de acuerdo a la siguiente información:
 Unidad agregada = Barriles de cerveza
 Costos de producción = $70/barril
 Costo de mantener el inventario = $1.4/barril
 Costo de las ventas perdidas = $90/barril
 Costo del tiempo extra = $6.5/barril
 Costo por tiempo reducido = $3/barril
 Costo por cambios en la tasa de producción = $5/barril
 Tasa normal de producción = 2200 barriles

 El inventario inicial es de 1000 barriles
 No se permiten horas extra
 Se permiten agotados
 La demanda pronosticada es de:
 El análisis debe comenzar por mirar el
comportamiento en unidades de cada driver
del costo.
 Así podremos comparar contra otros planes
agregados para tomar la mejor decisión para la
compañía.
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Barriles 1500 1000 1900 2600 2800 3100 3200 3000 2000 1000 1800 2200

Mes Demanda Producción Inventario
final
Ventas
perdidas
Tiempo
extra
Jornada
reducida
Cambio en
la tasa de
producción
1000
Ene 1500 2200 1700 0 0 0 0
Feb 1000 2200 2900 0 0 0 0
Mar 1900 2200 3200 0 0 0 0
Abr 2600 2200 2800 0 0 0 0
May 2800 2200 2200 0 0 0 0
Jun 3100 2200 1300 0 0 0 0
Jul 3200 2200 300 0 0 0 0
Ago 3000 2200 0 500 0 0 0
Sep 2000 2200 200 0 0 0 0
Oct 1000 2200 1400 0 0 0 0
Nov 1800 2200 1800 0 0 0 0
Dic 2200 2200 1800 0 0 0 0
00
0
0
1700
150022001000
0
=≠
=
<
=
−+=
−+=
agotadoyI
nosi
agotadoyI
entoncesISi
I
I
ventasPdnII
f
f
f
f
f
f

Mes Producción Inventario
final
Ventas
perdidas
Tiempo
extra
Jornada
reducida
Cambio en la
tasa de
producción
Ene $ 154,000 $ 2,380 0 0 0 0
Feb $ 154,000 $ 4,060 0 0 0 0
Mar $ 154,000 $ 4,480 0 0 0 0
Abr $ 154,000 $ 3,920 0 0 0 0
May $ 154,000 $ 3,080 0 0 0 0
Jun $ 154,000 $ 1,820 0 0 0 0
Jul $ 154,000 $ 420 0 0 0 0
Ago $ 154,000 $ - $ 45,000 0 0 0
Sep $ 154,000 $ 280 0 0 0 0
Oct $ 154,000 $ 1,960 0 0 0 0
Nov $ 154,000 $ 2,520 0 0 0 0
Dic $ 154,000 $ 2,520 0 0 0 0
Total $ 1,848,000 $ 27,440 $ 45,000
Total general $ 1,920,440
NOTA AL MARGEN:
El costo por mantener el
inventario se
recomienda que se haga
por el promedio del
inventario durante el
periodo, sin embargo
algunos libros proponen
que se haga con el saldo
final del inventario

 Busca fijar la tasa de producción igual a la
demanda en cada periodo.
 Cuales son sus efectos:
 Permite reducir los inventarios
 Ocasiona que constantemente se estén moviendo
los recursos con algunas de las opciones
 Depende de cómo se adopte la política pueden
existir o no agotados
 Si se permiten horas extra o subcontratar

 Usando los mismos datos, la compañía
cervecera decidió revisar el costo de un plan
agregado por la estrategia de persecución de la
demanda.
 Esta vez permiten el uso de horas extra, para
no agotarse.
 La jornada reducida será el número de
unidades que se dejaron de fabricar contra el
nivel normal de producción (2200 barriles).
 El cambio en la tasa de producción es la
cantidad de barriles aumentados o disminuidos
contra la producción total del periodo anterior.

final
Ventas
perdidas
Tiempo
extra
Jornada
reducida
Cambio en
la tasa de
producción
1000
Ene 1500 500 0 0 0 1700 1700
Feb 1000 1000 0 0 0 1200 500
Mar 1900 1900 0 0 0 300 900
Abr 2600 2200 0 0 400 0 700
May 2800 2200 0 0 600 0 200
Jun 3100 2200 0 0 900 0 300
Jul 3200 2200 0 0 1000 0 100
Ago 3000 2200 0 0 800 0 200
Sep 2000 2000 0 0 0 200 1000
Oct 1000 1000 0 0 0 1200 1000
Nov 1800 1800 0 0 0 400 800
Dic 2200 2200 0 0 0 0 400
La producción para el primer periodo será:
Pdn = Dda – Io
Pdn = 1500 – 1000 = 500
Si la Pdn < 0 entonces
Pdn = 0
Sino
Pdn = Dda – Io
Si Pdn < 2200 barriles
Existe jornada reducida
Si Pdn1 es diferente Pdn0 entonces
Existe cambio en la tasa de producción

Mes Producción
en tiempo
normal
Inventario
final
Ventas
perdidas
Tiempo
extra
Jornada
reducida
Cambio en la
tasa de
producción
Ene $ 35,000 $ - $ - $ - $ 5,100 $ 8,500
Feb $ 70,000 $ - $ - $ - $ 3,600 $ 2,500
Mar $ 133,000 $ - $ - $ - $ 900 $ 4,500
Abr $ 154,000 $ - $ - $ 30,600 $ - $ 3,500
May $ 154,000 $ - $ - $ 45,900 $ - $ 1,000
Jun $ 154,000 $ - $ - $ 68,850 $ - $ 1,500
Jul $ 154,000 $ - $ - $ 76,500 $ - $ 500
Ago $ 154,000 $ - $ - $ 61,200 $ - $ 1,000
Sep $ 140,000 $ - $ - $ - $ 600 $ 5,000
Oct $ 70,000 $ - $ - $ - $ 3,600 $ 5,000
Nov $ 126,000 $ - $ - $ - $ 1,200 $ 4,000
Dic $ 154,000 $ - $ - $ - $ - $ 2,000
Total $ 1,498,000 $ - $ - $ 283,050 $ 15,000 $ 39,000

 Este es un método que por medio de
iteraciones trata de encontrar el escenarios
de acuerdo a las restricciones ingresadas
donde el costo del plan agregado sea el más
bajo posible.
 Como ejemplo les muestro este donde la
restricción era que no se permiten agotados
y los demás driver del costo deberían general
el menor valor posible.

final
Ventas
perdidas
Tiempo
extra
Jornada
reducida
Cambio en
la tasa de
producción
1000
Ene 1500 750 250 0 0 1450 1450
Feb 1000 750 0 0 0 1450 0
Mar 1900 2200 349 0 49 0 1499
Abr 2600 2200 0 0 51 0 2
May 2800 2200 0 0 600 0 549
Jun 3100 2200 50 0 950 0 350
Jul 3200 2200 0 0 950 0 0
Ago 3000 2200 0 0 800 0 150
Sep 2000 2000 0 0 0 200 1000
Oct 1000 1667 667 0 0 533 333
Nov 1800 1667 534 0 0 533 0
Dic 2200 1666 0 0 0 534 1
Hace que el sistema encuentre las unidades que
debe producir sabiendo que:
1.No se permiten agotados
2.El costo de producción debe ser el mínimo posible
3.El costo de mantener los inventario debe ser el
mínimo posible
4.El costo de la jornada reducida debe ser el mínimo
posible
5.El costo de los cambios en la tasa de producción
deben ser los mínimos posibles
6.El costo de la producción en tiempo extra debe ser
el mínimo posible

Mes Producción
en tiempo
normal
Inventario
final
Ventas
perdidas
Tiempo
extra
Jornada
reducida
Cambio en la
tasa de
producción
Ene $ 52,500 $ 350 $ - $ - $ 4,350 $ 7,250
Feb $ 52,500 $ - $ - $ - $ 4,350 $ -
Mar $ 154,000 $ 489 $ - $ 3,749 $ - $ 7,495
Abr $ 154,000 $ - $ - $ 3,902 $ - $ 10
May $ 154,000 $ - $ - $ 45,900 $ - $ 2,745
Jun $ 154,000 $ 70 $ - $ 72,675 $ - $ 1,750
Jul $ 154,000 $ - $ - $ 72,675 $ - $ -
Ago $ 154,000 $ - $ - $ 61,200 $ - $ 750
Sep $ 140,000 $ - $ - $ - $ 600 $ 5,000
Oct $ 116,690 $ 934 $ - $ - $ 1,599 $ 1,665
Nov $ 116,690 $ 748 $ - $ - $ 1,599 $ -
Dic $ 116,620 $ - $ - $ - $ 1,602 $ 5
Total $ 1,519,000 $ 2,590 $ - $ 260,100 $ 14,100 $ 26,670

 La desagregación en el nivel 2 brinda el vínculo
entre los planes agregados desarrollados en el
nivel 1 y la ejecución detallada en el nivel 3.
 Por ejemplo la cervecera desarrollo un plan
agregado en barriles como unidad agregada
 Ahora debe determinar cuántos barriles de cada SKU
se deben producir por mes, por ejemplo de sabores
Light, Morena, etc.
 Esto será la base para los programas de compras
y producción detallados.
 Programación maestra de producción (MPS)
 Planeación de requerimientos de materiales (MRP)
 Planeación de requerimientos de capacidad (CRP)

Planeación
Agregada
Programación
maestra de la
producción (MPS)
¿La
capacidad
esta bien?
Información para el análisis de presupuestos,
financiamiento y flujo de efectivo
No
Planeación agregada
y a largo plazo
y de mediano plazo
y de corto plazo
Programación de los
requerimientos de
materiales (MRP)
Programación de los
requerimientos de
capacidad (CRP)
Planes de producción
autorizados MPS y MRP
Nivel 1.
Nivel 2.
Nivel 3.
Revisión
Lista de materiales, rutas y
archivos de tiempos estándar
Inventario, unidad de
mantenimiento en existencias
y archivos de transacción
Programa detallado de recursos y
secuencias (Control en planta)
Si

 Es un reporte de cuántos productos
terminados se van a producir y cuándo se
producirán.
 Generalmente comprende periodos
semanales en un horizonte de 6 a 12 meses.
 Su propósito es traducir el plan agregado a
un plan separado para productos terminados
individuales.
 Proporciona las entradas para el sistema
MRP.
 Permite generar prioridades de programación
al establecer las fechas límite de producción
de los artículos individuales.

 Su desarrollo será diferente
dependiendo de:
 El tipo de industria.
 Producción para construir inventarios
 Producción bajo pedido
 El número de productos fabricados.
 Cuando el volumen de productos
fabricados es muy grande en normal
realizar agrupaciones por familias y
luego desagregar estos datos

Semana
Producto 1 2 3 4 5 6 7 8
Modelo A 200 200 350
Modelo B 150 100 190 120
. . . . . . . . .
. . . . . . . . .
. . . . . . . . .
X 75 75 75 60
Total 500 800 350 600 280 750 420 300
Cantidades
planeadas

 Para fabricar la mayoría de los productos
terminados debemos comprar partes y/o
insumos que después se pondrán juntos para
obtener el producto terminado.
 Es un enfoque de previsión basado en la
demanda para minimizar los inventarios
necesarios y así reducir los costos:
 Planear la producción de artículos
manufacturados
 Planear los pedidos de materiales
 Planear los pedidos del resto de elementos

 Proyecta las necesidades de partes individuales o
subensambles con base en la demanda para lo
productos terminados según se haya especificado
en el MPS
 El sistema MRP genera un reporte de
programación de tiempos que contiene:
1. Al dpto.de compras un programa para obtener las
materias primas y refacciones compradas
2. A los gerentes de pdn. un programa detallado para
fabricar el producto y controlar los inventarios de
manufactura.
3. La áreas de contabilidad y finanzas , información de
producción que afecta el flujo del efectivo, los
presupuestos y las necesidades financieras.

 Los siguientes son los tres conceptos básicos
de un MRP
1. Demanda dependiente
2. Programación en el tiempo
3. Determinación del tamaño del lote para
generar economía de escalas

 La demanda de materiales y componentes
utilizada para fabricar productos terminados
depende del número planeado de productos
terminados.
 Es la demanda que se relaciona directamente
con la demanda de otras unidades y que
puede calcularse sin necesidad de
pronósticos.
 Se dice entonces que la demanda de los
componentes, subensambles y materias
primas es deterministica porque no se debe
considerar la incertidumbre.

 Este concepto se ve claramente en una lista
de materiales (BOM).
 Una lista de materiales define las relaciones
jerárquicas entre todos los artículos que
componen un producto terminado, como
subensambles, partes compradas y partes
manufacturadas de manera interna.
 Pueden contener información adicional como
los tiempos estándar y rutas alternativas.

 Un producto predecesor es el que se
fabrica de uno o más componentes.
 A, B, D, F y H
 Los productos finales se forman de
componentes y subensambles.
 A
 Los componentes son cualquier
artículo distinto del producto final
que van dentro de un productos(os)
predecesor de mayor nivel.
 B, C, D, E, F, G, H e I
 Un subensamble siempre tiene al
menos un producto predecesor
inmediato y también tiene al menos
un componente inmediato, también
llamados productos intermedios.
 B, D, F y H

 Si queremos producir 100 unidades de A, de
acuerdo a los siguientes inventarios ¿cuál es
la demanda de cada material?
Producto Inventario
disponible
Cálculos de la demanda
dependiente
A 0 100
B 33 67
C 12 55
D 47 70
E 10 60
F 20 80
G 15 65
H 30 50
I 7 93

 Las cantidades se pueden determinar como
demanda dependiente sin embargo no dice
cuando se deben colocar los pedidos o cuánto se
deben ordenar.
 Debido a la jerarquía de la lista de materiales,
no hay razón para ordenar algo hasta que se
requiera para producir un producto predecesor.
 La explosión MRP es el proceso de uso de la
lógica de demanda dependiente para calcular la
cantidad y sincronización de las órdenes de todos
los subensambles y componentes que se incluyen
y respaldan la manufactura de los productos
finales.

 Requerimientos brutos (GR)
 Son la demanda total de un producto derivado de
todos sus productos predecesores.
 Recepciones programadas (S/PR)
 Son ordenes que están pendientes o planeadas
para entregarse. (de compra o de manufactura)
 Recepción de orden planeada (PROec)
 Especifica la cantidad y tiempo en que se debe
recibir una orden.
 Liberación de la orden planeada (PORel)
 Especifica la cantidad planeada y el tiempo en
que una orden se debe liberar la fábrica o al
proveedor.

 Inventario proyectado disponible (POH)
 Es la cantidad esperada de inventario disponible al
inicio del periodo si se considera el inventario
disponible del periodo previo más las recepciones
programadas o las recepciones de órdenes planeadas
menos los requerimientos brutos.
 Para mostrar todo esto se usa una tabla:
 Registro MRP
 Cinco líneas en información semanal o periodos:
Requerimientos brutos, recepciones programadas,
inventario proyectado disponible, recepción de órdenes
planeadas y liberación de órdenes planeadas.
tttt GRPRSOHPOH −+= − /1

 Es el proceso para determinar la cantidad y fecha
de pedido apropiadas para reducir costos.
 Es común usar tres métodos distintos
 Lote por lote (LFL)
 Un programa de ordenes que cubre los requerimientos
brutos para cada semana.
 Tamaño fijo del pedido (FOQ)
 Utiliza un tamaño de orden fijo para cada pedido o corrida
de producción.
 Tamaño de pedido periódico (POQ)
 Ordena una cantidad igual a la cantidad de requerimientos
bruto en uno o más periodos predeterminados menos la
cantidad disponible proyectada del periodo previo.

Producto Producto Producto
Categoría de información B C D
Tiempo de proceso (semanas) 1 2 1
Inventario inicial (disponible) 100 10 40
Recepciones programadas ninguno 200 (semana 2) 50 (semana 3)

MPS Tiempo de proceso = 1 semana para ensamble
Semana 1 2 3 4 5 6 7
Producto A, Producto final 0 0 0 150 300 50 200
Liberación de orden planeada 0 0 150 300 50 200 0
Producto C (se necesitan dos unidades de C para una unidad de A)
Descripción
Tamaño de lote: LFL
Tiempo de proceso: 2 semanas
Semana 0 1 2 3 4 5 6 7
Requerimientos brutos 0 0 300 600 100 400 0
Recepciones programadas 200
Inventario disponible proyectado 10 10 210 0 0 0 0 0
Recepción de órdenes planeadas 0 0 90 600 100 400 0
Liberación de órdenes planeada 90 600 100 400

Semana 1 2 3 4 5 6 7
Producto B (se necesita un B para un A y un B para un C)
Descripción
Tamaño de lote: EOQ=800 unidades
Semana 0 1 2 3 4 5 6 7
Recepciones programadas
Inventario disponible proyectado 100 10 210 760 60 10 610 610
Recepción de órdenes planeadas 800 800 0 0 800 0
Liberación de órdenes planeada 800 800 800

Semana 1 2 3 4 5 6 7
Producto D (se necesita una unidad de D para una unidad de A)
Descripción
Tamaño de lote: POQ = 2 semanas
Semana 0 1 2 3 4 5 6 7
Recepciones programadas 50
Inventario disponible proyectado 40 40 40 300 0 200
Recepción de órdenes planeadas 0 0 360 0 250 0 0
Liberación de órdenes planeada 360 250

 Aparecen en la década de los setenta.
 Permitieron integrar restricciones de
material, producción y capacidad en el
cálculo de las capacidades de toda la
producción.
 La diferencia más importante entre MRP y
MRP II es que MRP desarrolla sus planes de
subensambles, partes componentes y
materias primas sin considerar las
limitaciones de capacidad y simplemente
permite cumplir con el MPS y no siempre
resultaba factible.

 Esta fue una de las mejorar significativas que
incorporó el MRP en el proceso de planeación
y programación.
 Es el proceso para determinar la cantidad de
mano de obra y recursos de maquinaria que
se requieren para lograr las tareas de
producción en un nivel más detallado, al
considerar todas las partes componentes y
los productos finales en el plan de
materiales.

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