EL LEAN MANUFACTURING.docx

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ASIGNATURA: INDICADORES DE GESTION Y CONTROL
CICLO: V
TEMA: LEAN MANUFACTURING
DOCENTE: FIDEL YULMER CASTRO CASTILLO
GRUPO: 5
INTEGRANTES: DIAZ CASTRO YASMIN ELIZABETH
AREVALO CALDERON DEYVER NILER
LAGUNA AZAÑA SADIA BETY
RONDOY PRECIADO ORLANDO
GONZALES CABRERA MARIA LILIANA
REQUEJO DAVILA LILIAN YOHANA
MARZO DEL 2023

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DEDICATORIA
Dedicamos este trabajo de investigación a Dios, por darnos la vida y permitirnos el
haber avanzado hasta este momento tan importante de nuestra formación
profesional. A nuestros padres por ser el pilar más importante y por demostrarnos
siempre su amor, confianza y apoyo incondicional, a nuestro profesor Fidel Yulmer
castro castillo por las enseñanzas que nos brinda,
INDICADORES DE GESTION Y CONTROL 1

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INDICE
DEDICATORIA---------------------------------------------------------------------------------------1
INTRODUCCION------------------------------------------------------------------------------------2
ORIGEN DEL LEAN MANUFACTURING-----------------------------------------------------3
HISTORIA----------------------------------------------------------------------------------------------4
ANTECEDENTES------------------------------------------------------------------------------------5
Frederick Taylor-------------------------------------------------------------------------------------5.1
Henry Ford-------------------------------------------------------------------------------------------5.2
PIONEROS DE LEAN MANUFACTURING---------------------------------------------------6
Taiichi Ohno-----------------------------------------------------------------------------------------6.1
Shigeo Shingo--------------------------------------------------------------------------------------6.2
LAS PRIMERAS TECNICAS DE OPTIMIZACIÓN PRODUCTIVA---------------------7
TOYOTA MANUFACTURING SYSTEM--------------------------------------------------------8
EXPANSIÓN DEL LEAN MANUFACTURING SYSTEM EN EL RESTO DEL MUNDO-----------------------------
--------------------------------------------------------------------9
EL LEAN MANUFACTURING EN LA ACTUALIDAD------------------------------------10
EVOLUCIÓN DEL LEAN MANUFACTURING----------------------------------------------11
DEFENICION----------------------------------------------------------------------------------------12
PARA QUÉ SIRVE EL LEAN MANUFACTURING----------------------------------------13
PRINCIPIOS DE LEAN MANUFACTURING------------------------------------------------14
LOS 8 DESPERDICIOS DEL LEAN MANUFACTURING-------------------------------15
LA IMPORTANCIA DE LEAN MANUFACTURING EN LA INDUSTRIA MODERNA------------------------------
-------------------------------------------------------------16
CARACTERÍSTICAS DEL LEAN MANUFACTURING-----------------------------------17
TÉCNICAS INCLUIDAS DENTRO DEL LEAN MANUFACTURING------------------18

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¿QUÉ NO ES LEAN MANUFACTURING?------------------------------------------------ --19
METAS DEL LEAN MANUFACTURING-----------------------------------------------------20
VENTAJAS LEAN MANUFACTURING-------------------------------------------------------21
DESVENTAJAS DE LEAN MANUFACTURING-------------------------------------------22
FUNDAMENTOS-----------------------------------------------------------------------------------23
EL CONCEPTO DE MANUFACTURA--------------------------------------------------------24
Las 3ms---------------------------------------------------------------------------------------------24.1
CLASES----------------------------------------------------------------------------------------------25
Herramientas: las 5s, smed, tpm y trabajo estandarizado-----------------------------25.1
LAS CLAVES DEL LEAN MANUFACTURING---------------------------------------------26
¿CÓMO APLICAR LA METODOLOGÍA LEAN MANUFACTURING EN UNA EMPRESA?----------------------
--------------------------------------------------------------------27
ACCIONES NECESARIAS PARA IMPLEMENTAR LEAN MANUFACTURING EN TU EMPRESA--------------
-------------------------------------------------------------------------28
BENEFICIOS DE LA PRODUCCIÓN AJUSTADA EN EMPRESAS------------------29
EJEMPLOS------------------------------------------------------------------------------------------30
Intel--------------------------------------------------------------------------------------------------30.1
John deere-----------------------------------------------------------------------------------------30.2
Nike--------------------------------------------------------------------------------------------------30.3
Ejemplo de éxito: Mercadona-----------------------------------------------------------------30.5
Toyota-----------------------------------------------------------------------------------------------30.6
CONCLUSIONES-----------------------------------------------------------------------------------31
BIBLIOGRAFIA-------------------------------------------------------------------------------------32
ANEXOS---------------------------------------------------------------------------------------------33

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Introducción
Seguramente al menos una vez en los últimos años hemos escuchado el concepto
de Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing en inglés) en la industria. Sin
embargo, es pertinente iniciar haciendo mención que lean no sólo es aplicable en
la manufactura, sino que también cualquier área de la organización puede
aprovechar sus conceptos y verse beneficiada por su pensamiento. Es común
escuchar a muchas personas en el ámbito empresarial que al hablar de lean,
piensan que puede ser la solución a todos sus problemas, que es la moda que los
llevará de la mano a competir con los grandes en este mundo globalizado, pero
nunca se detienen a pensar si es la mejor herramienta (filosofía por concepto)
para solucionar un problema en específico, sino por el Tres términos son
comúnmente utilizados en el TPS (llamados Las Tres Ms) y que colectivamente
ayudan a identificar los desperdicios a ser eliminados: Muda.- Actividad que
consume recursos sin crear valor para el cliente. Dentro de este concepto tenemos
dos tipos de muda, donde las primeras serán difíciles de eliminar inmediatamente
(agregan un valor de negocio) por ejemplo, transportar el material a un centro de
distribución, y las segundas las cuales son aquellas actividades que pueden ser
eliminadas fácilmente a través de un proceso kaizen, por ejemplo, eliminar pasos
entre una estación y otra. Mura.- O bien desigualdad en la operación. Por ejemplo,
cualquier producción de más, la cual no fue demandada por el cliente sino más
bien por un problema en la producción, lo cual genera que el proceso de
producción primero esté aprisa y luego tenga que esperar. Muri.- Sobrecargar
equipos u operadores solicitándoles que corran a un nivel más alto del cual están
diseñados o bien permitido. Por ejemplo, se tiene que enviar 6 cajas a un cliente
en los camiones de la empresa, se pueden considerar estas opciones: la primera
es enviar las 6 cajas en un solo viaje, lo cual generaría muri, debido a que la
capacidad máxima de carga de los camiones es de 3 cajas y el camión ira
sobrecargado. La segunda opción es realizar dos viajes, el primero con cuatro
cajas (le urgen al cliente) y el segundo con los 2 últimos, esto generaría mura,
porque la llegada desigual del material generaría primero prisa y luego espera en

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la puerta del cliente. La tercera opción es cargar 2 cajas en cada camión y realizar
tres viajes, esto nos generaría muda porque el camión no estará completamente
cargado. Muchas veces así de sencillas son las actividades en las cuales no es
posible enfocar la eliminación de desperdicio, es claro que la mejor opción es
enviar dos camiones cada uno con 3 cajas al cliente. En conjunto la eliminación de
alguno de estos tres conceptos también elimina los otros, todos ellos serán
denominados desperdicios de ahora en adelante
I. ORIGEN DEL LEAN MANUFACTURING
Gran parte de los pilares fundamentales del Lean Manufacturing encuentran su
origen a principios del siglo XX en Estados Unidos, donde F.W. Taylor y Henry
Ford, padres del automóvil moderno y de las primeras líneas de fabricación
industrial, introdujeron algunas
técnicas para optimizar sus propios
procesos de producción en serie.
No obstante, estos primeros esfuerzos
de Taylor y Ford, fueron llevados a un
grado de excelencia y sofisticación
paradigmáticos por los japoneses a lo
largo de todo el siglo XX. Una de las
figuras más relevantes de esta cultura de fabricación, la encontramos en Sakichi
Toyoda, que junto a su hijo Kiichiro fundarían en 1937 la Toyota Motor Company.
El germen de lo que ha terminado siendo el Lean Manufacturing y el Toyota
Production System lo encontramos en los exitosos telares inventados por Sakichi
Toyoda, quien incorporó a sus máquinas un dispositivo, al que llamó Jidoka, capaz
de detectar incidencias y problemas de calidad en la confección, a través del cual
se avisaba con una alerta en tiempo real a los operarios cuando se rompía un hilo.
Así, este sistema de detección de errores paraba la máquina cuando algo no
marchaba según lo previsto y evitaba producciones defectuosas, evitando

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pérdidas de tiempo y dinero. Los telares de Toyoda Automatic Loom se vendieron
por miles, y el dinero obtenido por sus ventas fue el que generó el capital
necesario para que Sakichii y Kiichiro crearan la empresa de automoción que hoy
conocemos como Toyota. (Aunque no es muy conocido, Toyota sigue hoy presente
en el negocio textil, en la fabricación de talares automáticos y máquinas de coser
eléctricas).
El afán de los fundadores de Toyota por realizar producciones que evitaran en lo
posible cualquier desperdicio encuentra, por tanto, su origen en las máquinas
ideadas por Sakichii, pero indudablemente se vio también espoleado por la
coyuntura social y política derivada de la segunda guerra mundial, en la que
Japón, en plena recesión, tuvo que aprender a hacer más con menos y ser
eficientes y productivos al extremo.
Al afán de su padre por evitar producciones defectuosas, Kiichiro Toyoda sumó
sus estudios de ingeniería y sus visitas a los principales centros de fabricación de
automóviles de Estados Unidos y Europa, para dar lugar a la peculiar y eficiente
manera de producir de Toyota cuyos principios conforman lo que hoy conocemos
como Lean Manufacturing.
II. HISTORIA
El lean manufacturing se remonta a los primeros años del siglo XX, cuando se
transmitió a muchos sectores industriales la producción en masa, que fue
inventada, desarrollada y potencializada en el sector automovilístico. Sin
embargo, unos años después empezó a darse la crisis del modelo de producción
que dejó de ser viable, porque no solo hizo referencia a la producción de grandes
cantidades de objetos, sino a todo un sistema de tecnologías, de mercados,
economías de escala y reglas estrictas que chocaban con el ideal de lograr
flexibilidad.
Tras el crack de 1929, Estados Unidos estuvo en una crisis de sobreproducción,
que se manifestó en un subconsumo masivo frente a la capacidad de producción

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real de la sociedad, Esto hizo necesario implementar el fordismo, que permitió
crear un mercado para grandes cantidades de producción acumuladas. En el
fordismo, el control del trabajo está establecido por normas incorporadas a un
dispositivo automático de las máquinas, es decir, el movimiento de las máquinas
coordina la operación requerida y el tiempo establecido para la realización de una
actividad.
Después de la Segunda Guerra Mundial se dio una gran expansión de las
industrias que utilizaban la producción en masa, apoyadas por la política exterior
norteamericana, que reaccionaba a pautas economicistas de aumento de la
demanda agregada y la estabilidad del mercado al que pertenecían, lo que causó
estrictas estructuras burocráticas. Sin embargo, a finales de los años 60, el
modelo empezó a deteriorarse ya que la productividad disminuyó y el capital fijo
per cápita empezó a tener un gran aumento. Por este motivo, el toyotismo empezó
a generar nuevas ideas con ingenieros y directivos, y a mediados del siglo XX
nació la filosofía lean manufacturing en la Toyota Motor Company, específicamente
en la sociedad textil del grupo. A finales de 1949, un colapso de las ventas obligó a
Toyota a terminar contratos a gran parte de la mano de obra después de una larga
manifestación. En 1950, un joven ingeniero japonés, Eiji Toyoda, realizó un viaje
de tres meses de duración a la planta Rouge de Ford, en Detroit, y se dio cuenta
de que el principal problema de un sistema de producción son los desperdicios.
Además, era un sistema difícilmente aplicable en Japón en ese tiempo debido a
que:
El mercado japonés era muy pequeño y exigía una amplia gama de varios tipos de
carros. Las leyes laborales establecidas por Estados en el mercado de trabajo
japonés impedían el despido libre. Toyota y el resto de las empresas japonesas no
tenían capital para adquirir tecnología occidental y su nivel no permitía la
reducción de costos alcanzado por las empresas norteamericanas.
Cuando finalizó crisis del petróleo de 1973, se posiciono en muchos sectores el
nuevo sistema de producción ajustada lean manufacturing, de manera que
empezó a transformar la vida económica mundial por la difusión del toyotismo

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como sustituto del fordismo y del taylorismo. El propósito de esa nueva forma de
trabajar era eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción
para lograr reducir costos, cumpliendo con los requerimientos de los clientes.
Los japoneses se concientizaron de la precariedad de su posición en el escenario
económico mundial; ya que desprovistos de materias primas energéticas, solo
podían contar con ellos mismos para sobrevivir y desarrollarse. Mientras en la
industria automovilística norteamericana se utilizaba un método de reducción de
costes al producir automóviles en cantidades constantemente crecientes y en una
variedad restringida de modelos, en Toyota se plantea la fabricación, a un buen
precio, de pequeños volúmenes de muchos modelos diferentes. Por eso
plantearon un llamado modelo toyotista de lean manufacturing, que se resume en
los siguientes puntos:
Eliminación del despilfarro y suministro just-in-time de los materiales.
La relación, basada en la confianza y la transparencia, con los proveedores
elegidos en función de su grado de compromiso en la colaboración a largo plazo.
Una importante participación de los empleados en decisiones relacionadas con la
producción: parar la producción, intervenir en tareas de mantenimiento preventivo,
aportar sugerencias de mejora, etc. El objetivo de la calidad total, es decir, eliminar
los posibles defectos lo antes posible y en el momento en que se detecten,
incluyendo la implantación de elementos para certificar la calidad en cada
momento.

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III. ANTECEDENTES:
El inicio de la evolución de la manufactura moderna lo marco james watt con la
invención de la máquina de vapor de doble acción, en 1976 con este hecho se
está poniendo en marcha la revolución industrial. Mas adelante la propuesta de eli
Whitney con su ingeniosa máquina de piezas intercambiables, en 1798, dio un
mayor ímpetu a la producción masiva, sembrando con ello la base de lo que hoy
se conoce como estandarización.
Frederick Taylor (1856-1915) cambió totalmente el enfoque de la manufactura al
convertir la administración de la misma en una ciencia.
Con sus detallados estudios del trabajo institucionalizó
el sistema de producción con lotes y propuso la división
en departamentos que centran sus esfuerzos en
actividades muy específicas. Este sistema recibió el
nombre de Administración Científica y se convirtió en un
modelo para la industria occidental. Taylor propuso la
estandarización del trabajo.

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Por su parte Henry Ford, originario de Greenfield Township, Michigan, completó
su primer automóvil, el cuadriciclo, y lo condujo por
las calles de Detroit en 1896. En 1908 inició la
manufactura de su famoso modelo T, del cual se
fabricaron 15 millones de unidades. Entonces,
aplicando los principios expuestos por Adam Smith
en el siglo XVIII, en los que afirma que el trabajo
debería dividirse en tareas específicas, en 1913 Ford
creó su línea de ensamble y revolucionó la manera de trabajar en la manufactura.
IV. PIONEROS DE LEAN MANUFACTURING
Taiichi Ohno y Shigeo Shingo: los pioneros de Lean Manufacturing
En tiempos de Eiji Toyoda, Ohno decía que quería
convertir una bodega en un taller de máquinas y
quería ver a todos trabajando y siendo reentrenados
para tal propósito. No decía cómo hacerlo,
simplemente ponía las bases y las órdenes, ya que
tenía el poder y la autoridad; se entendía que lo que
decía se tenía que cumplir. Fue indiscutiblemente un
líder con mucho carácter y decisión, y se enfrentó al
gran reto de convertir una fábrica de automóviles en
uno de los negocios más rentables. Esto resultó ser un
pilar fundamental en la creación de lo que hoy es Lean
Manufacturing.

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Taichi Ohno nació en Manchuria, China, en 1912 y se licenció en la escuela
técnica de Nagoya. Empezó a trabajar para Toyota en el año 1932. En la década
de 1940 y principios de la de 1950, Taiichi Ohno fungió como gerente de
ensamble, y desarrolló muchas mejoras. En esos años Toyota estuvo al borde de
la bancarrota y no pudo hacer grandes inversiones, lo que hizo que utilizara su
ingenio para lograr los grandes avances que se dieron, dada la necesidad de
mejorar sin muchos recursos económicos.
A partir de la década de 1940, Taiichi Ohno y Shigeo Shingo vivieron experiencias
inolvidables en la transformación de la planta y creación de su estrategia de
manufactura; lo que actualmente conocemos como Lean Manufacturing. La
carrera de Ohno creció gracias a los grandes éxitos demostrados en la planta de
ensamble y fue promovido a vicepresidente ejecutivo en 1975. A principios de la
década de 1980, Ohno se retiró para convertirse en presidente de Toyota Gosei,
una de las compañías del grupo y proveedora de Toyota Motors. Murió en 1989 en
la ciudad de Toyota.
Por su parte, el Dr. Shingo fue posiblemente uno de los genios más brillantes en
manufactura que el mundo ha visto jamás, ya que era capaz de resolver cualquier
problema de manufactura que se le presentaba. Taiichi Ohno reconoce a tres
grandes maestros en su vida: Kiichiro Toyoda, quien puso en él una gran visión de
futuro y de negocio; Henry Ford, que demostró que podía construir un automóvil a
partir de acero y conseguir un produü0 terminado en solo cuatro días; y,
finalmente, el Dr. Shingo, quien fue su consultor, compañero y maestro.
El Dr. Shingo era un ingeniero industrial que estudió exhaustivamente a Frederik
Taylor en relación a la administración científica del trabajo, así como a Frank
Gilbreth y sus estudios de tiempos y movimientos. Fue capaz de entender las
diferencias entre los procesos y las operaciones, y de estudiarlos como un flujo
que puede transformarse en flujos continuos con el mínimo de interrupciones, con
el fin de llevar al cliente solo lo que necesita sin necesidad de hacer grandes lotes
ni generar inventarios innecesarios. Entendió perfectamente que los procesos son
cadenas de flujo que pueden optimizarse cuidando algunos detalles como la

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estandarización del trabajo y las mediciones de capacidad y de demanda, además
de hacer flujos continuos y sin interrupciones, de manera que hagan fluir la
producción solo cuando el cliente lo requiere y a la velocidad que dicta la
demanda.
Además, para allanar el camino hacia la mejora continua, Shingo desarrolló los
estímulos en las personas, basándose en la idea de que mejorar en el trabajo les
ayudaba también como personas. Demostró apertura en su filosofía al afirmar que
hay muchas maneras de mejorar y resolver problemas, así como hay muchas
maneras de escalar una montaña.
Entre sus aportaciones a la manufactura, destaca la creación de los dispositivos
poka yoke, que eliminan defectos al eliminar errores. Estos mecanismos eran
antes conocidos como baka-yoke (a prueba de tontos), pero Shingo afirmaba que
este término ofendía a las personas y, además, había que reconocer que todas las
personas, incluso las más inteligentes, cometen errores; por ello cambió el nombre
por el término poka yoke, que significa «a prueba de errores».
En 1955 inició su relación con Toyota como consultor, cargo que también
desempeñó en otras empresas. En 1959 fundó su propia empresa de consultoría y
logró disminuir los tiempos de preparación en prensas de 1000 toneladas desde
49 horas hasta 3 minutos para cambiar de un producto a otro; creando lo que hoy
conocemos como SMED (single minute exchange ofdie) o «cambio de troqueles
en minutos de un solo dígito». En la década de 1970 viajó por todo el mundo para
enseñar sus técnicas. Escribió 14 libros y actualmente se entrega, en su honor, el
premio Shigeo Shingo a quienes participan en la excelencia de la manufactura,
como un tributo a su genio y creación. Falleció en 1990.

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Shigeo Shingo nació en la ciudad de Saga, Japón, en 1909. Estudió en la
Escuela Técnica de Saga. Trabajó inicialmente para
la Taipei Railway Company y en 1943 trabajó para la
planta de manufactura A mano en Yokohama. Estuvo
relacionado durante muchos años con la Asociación
Japonesa de Gerentes, y trabajó para mejorar la
industria en muchas plantas de manufactura.
V. LAS PRIMERAS TECNICAS DE OPTIMIZACIÓN PRODUCTIVA
Las primeras técnicas para la optimización de la producción surgieron a principios
de siglo XX de la mano de F.W. Taylor y Henry Ford. Taylor estableció las bases de
la organización científica del trabajo y posteriormente Henry Ford introdujo las
primeras cadenas de fabricación de automóviles en masa. Estas técnicas
perseguían una nueva forma de organización, que poco a poco se fue
desarrollando en el resto del mundo.
VI. TOYOTA MANUFACTURING SYSTEM
A finales del siglo XIX surgió el primer pensamiento Lean Manufacturing en Japón
por parte de Sakichi Toyoda, el fundador del Grupo Toyota.
El Sr. Toyoda creó un dispositivo que detectaba problemas en los telares y
alertaba a los trabajadores con una señal cuando se rompía un hilo. La máquina
de Sakichi Toyoda no solo automatizó un trabajo anteriormente manual, sino que
añadió un elemento de capacidad de detección de error en la máquina, “Jidoka”,
una máquina con un toque humano. La producción paraba cuando un elemento
era defecto, y evitaban producción de errores. Esta medida permitió que un único
operario pudiera controlar varias máquinas, incrementando la productividad.

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Kiichiro Toyoda desarrolló esta filosofía, y apostó por crear una “situación ideal de
creación, donde máquinas, instalaciones y personas trabajan juntos para añadir
valor, sin generar desperdicios”. Creó metodologías y técnicas para eliminar los
desperdicios entre operaciones, tanto líneas y procesos. El resultado fue el
método Just-in-Time (JIT).
Fue Eiji Toyoda quien aumentó la productividad de los trabajadores, añadiendo
valor al sistema JIT, y estableció el Toyota Production System (TPS). El modelo se
basaba en producir solo lo que se demanda y cuando el cliente lo solicita, esto se
complementó con la reducción de los tiempos de cambio de herramientas, a través
del sistema SMED y con diferentes técnicas que enriquecieron el sistema Toyota.
Taiichi Ohno, apoyado por Eiji Toyoda, ayudó a establecer el Toyota Production
System, y crear las bases del espíritu de Toyota para “crear las cosas”, o el
«Modelo Toyota».
VII. EXPANSIÓN DEL LEAN MANUFACTURING SYSTEM EN EL RESTO DEL
MUNDO
Tras la crisis del petróleo de 1973 Toyota destacó por su sistema JIT o TPS
mientras que muchas empresas japonesas incurrían en pérdidas. Entonces, el
gobierno japonés fomentó la extensión del modelo de Toyota a otras empresas y la
industria japonesa empezó a desarrollar su ventaja competitiva. No fue hasta
principios de los 90 cuando el modelo japonés llegó al occidente de la mano de
una publicación de Wornak, Jones y Roos titulada “La máquina que cambió el
mundo”. Allí se explicaban las características de un nuevo sistema de producción
que combinaba eficiencia, flexibilidad y calidad y se utilizaba por primera vez el
concepto de Lean Manufacturing.

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VIII. EL LEAN MANUFACTURING EN LA ACTUALIDAD
Hoy en día el Lean Manufacturing System de Toyota se aplica en su totalidad o en
variantes a todo tipo de empresas. La Metodología Lean ha ido evolucionando a
nuevas aplicaciones específicas
como el Lean Health, el Lean
Construction y el Lean Office. El
punto en común entre todos es la
actuación conjunta de directivos,
mandos intermedios y operarios,
instaurando unos principios de
calidad para optimizar el trabajo,
mejorar los resultados y aplicar
para siempre la Mejora Continua en todas las áreas empresariales.
IX. EVOLUCIÓN DEL LEAN MANUFACTURING
Los Toyoda querían lograr, y lo consiguieron, una situación de producción en la
que máquinas, instalaciones y personas trabajaran en plena armonía y
sincronización con el objetivo de
cumplir con la fabricación sin
generar desperdicios, eliminando
cualquier despilfarro entre las
diferentes operaciones del
proceso.
Desde su fundación en 1933 hasta hoy, Toyota ha pasado por diferentes fases,
pero siempre con el espíritu fundacional de realizar producciones sin despilfarros.
En 1948 Kiichiro cedió el testigo en la dirección de Toyota a su sobrino Eiiji
Toyoda, que logro situar a la compañía al frente del sector de la automoción en
todo el mundo, incorporando nuevos conceptos revolucionarios para su época

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como la producción Just-in-Time (JIT), de la mano de ingenieros como Taiichi
Ohno, o el Total Production Maintenance (TPM) y su Overall Equipment
Effectiveness (OEE), de la mano de otro ingeniero histórico como fue Seiichi
Nakajima.
La suma de todas estas innovaciones al proceso de fabricación, hizo que en el
entorno de 1973, la diferencia entre su manera de trabajar y la del resto mostrara
una evidencia imposible de obviar: prácticamente la totalidad de las empresas
industriales japonesas entraban en pérdidas y ellos, por el contrario, lograban
mantenerse y crecer. Este hecho llevó al Gobierno japonés a fomentar el modelo
de Toyota, y a promover que se implantase en otras empresas, dando lugar a la
ventaja competitiva de la industria japonesa del último cuarto de siglo XX.
El éxito de este modelo japonés no llegaría a Occidente hasta los años 90 de la
mano del libro de Wornak, Jones y Roos titulado, ‘The Machine that Changed the
World: The Story of Lean Production, Toyota’s Secret Weapon in the Global Car
Wars that is now Revolutionizing World Industry’. En él los autores explican las
características de un nuevo sistema de producción que combina con maestría
eficiencia, flexibilidad y calidad, y hablan por primera vez del concepto de Lean
Manufacturing. (sistemas oee, 2016)
X. DEFENICION
La palabra “lean” en inglés significa “magra”, es decir, sin grasa. En español no
combina mucho la definición de “manufactura magra”, por lo que se le ha llamado:
Manufactura Esbelta o Manufactura Ágil.
El Lean Manufacturing, o también llamado Lean Production, es un método de
organización del trabajo que se centra en la continua mejora y optimización del
sistema de producción mediante la eliminación de desperdicios y actividades que
no suman ningún tipo de valor al proceso. Enfocado en mejorar la comunicación y
el trabajo en equipo para poder entregar a los clientes un producto o servicio de
valor

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Su objetivo fundamental es el de minimizar las pérdidas que se producen en
cualquier proceso de fabricación, y en utilizar solo aquellos recursos que sean
imprescindibles. Así, eliminando el despilfarro se mejora la calidad y se reducen el
tiempo de fabricación y los costes.
XI. PARA QUÉ SIRVE EL LEAN MANUFACTURING
Debes saber que, a pesar de haber nacido como una manera de mejorar el
rendimiento y funcionamiento de una fábrica, el lean manufacturing puede ser
aplicado también a cualquier tipo de sector y empresas en su totalidad, ya sea que
fabriquen y vendan productos, o aquellas que presten servicios.
Cuando sabes qué es lean manufacturing y quieres aplicarlo a tu empresa, debes
de estar preparado para observar cambios positivos. Por ejemplo, verás
aprovechamiento de los recursos humanos y materiales, o bien, reducir tiempos
muertos y eliminar actividades que no aporten valor.
Cuando una empresa consigue implementar de manera correcta y entender qué
es lean manufacturing, podrá ver una mejor organización dentro de la empresa e
incluso aprender a gestionar costos, lo que te ayudará a conseguir un aumento
constante en la productividad y calidad. (Bind ERP staff, 2023)

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XII. PRINCIPIOS DE LEAN MANUFACTURING
Identificar el valor desde la perspectiva de cada cliente
Normalmente, el valor es creado por la industria o empresa, pero es
definido por el cliente. Es decir, toda compañía debe entender el valor que
el cliente le proporciona a sus productos y/o servicios.
Por eso, la empresa debe esforzarse por eliminar el desperdicio y el costo
de sus procesos, para que el precio óptimo de un producto o servicio pueda
beneficiar tanto a la compañía como a los clientes.
Mapear el flujo de valores
Este principio del Lean Manufacturing implica un registro y análisis del flujo
de información o materia prima requerida para elaborar un producto u
ofrecer un servicio determinado.
Esto tiene el objetivo principal de identificar los desperdicios, detectar
residuos y mejorar los métodos procesos en la industria.
Recordemos que el flujo de valor incluye todo el ciclo de vida del producto:
desde las materias primas hasta su posterior eliminación.
Por lo tanto, cualquier cosa que no agregue valor, ¡debe ser eliminada de
inmediato!
Crear el flujo de valores
Eliminar todo tipo de desperdicios e identificar las maneras de mejorar el
tiempo de entrega, asegurará que los procesos sean fluidos desde el
momento en que se recibe un pedido hasta la entrega final.
Aquí el flujo es clave para la eliminación de cada desperdicio; recordemos
que el Lean Manufacturing se basa en la prevención de las interrupciones
en el proceso de producción y en lograr un sistema bien equilibrado con
actividades que permiten un flujo constante.

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Establecer reparto uniforme de las ordenes de producción
La filosofía del Lean Manufacturing establece que sólo se iniciará un nuevo
trabajo cuando hay demanda para ello.
Pero, aquellas industrias que utilizan el sistema push, los requerimientos de
inventario se determinan por adelantado y el producto se elabora solo para
cumplir con esa previsión. No obstante, los pronósticos pueden ser algo
imprecisos, lo que puede resultar en exceso de inventario o una cantidad
insuficiente de stock, lo que ocasiona un deficiente servicio al cliente.
En cambio, el Lean Manufacturing se basa en un sistema de pull en el que
no se compra ni se fabrica nada hasta que exista una verdadera demanda,
por lo que se tiene en cuanta la flexibilidad y la buena comunicación.
Lograr la perfección con una mejora continua del proceso
El Lean manufacturing está en la búsqueda continua de la perfección, por lo
que hay que determinar las causas fundamentales de los problemas en la
industria y buscar posibles soluciones que incluyan la eliminación de los
desperdicios en la cadena de valor. (sdindustrial, 2022)
XIII. LOS 8 DESPERDICIOS DEL LEAN MANUFACTURING
El Sistema de Producción de Toyota estableció siete desperdicios, o procesos y
recursos, que no añaden valor para el cliente. Estos siete desechos son:
 Transporte innecesario
 Exceso de inventario
 Movimiento innecesario de personas, equipos o maquinaria
 Espera, ya sea gente esperando o equipo en desuso
 Sobreproducción de un producto
 Sobre procesamiento o dedicar más tiempo a un producto de lo que el
cliente necesita, como los diseños que requieren maquinaria de alta
tecnología para características innecesarias
 Defectos, que requieren esfuerzo y costo para su corrección.

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Aunque no se incluyeron originalmente en el sistema de producción de Toyota,
muchos profesionales lean señalan un octavo desperdicio:
 El desperdicio de talento e ingenio no utilizado.
XIV. LA IMPORTANCIA DE LEAN MANUFACTURING EN LA INDUSTRIA
MODERNA
Actualmente, Lean Manufacturing es para diversas industrias una herramienta
indispensable en la administración de sus operaciones y mejoramiento de la
calidad; sin embargo, esta filosofía no es una varita mágica que resuelva los
problemas de forma inmediata, para lograr el éxito se necesitan tres factores
indispensables; primero, es necesario tener una base organizacional sólida, donde
todos los miembros estén comprometidos con la visión y misión de empresa,
desde trabajadores operativos hasta la alta gerencia. El segundo factor es el
liderazgo, componente importante; ya que de éste depende el rumbo de la
organización. En tercer lugar, se encuentran las herramientas que utilicemos para
el mejoramiento de la respuesta al cliente, derivado a lo anterior si uno de los tres
factores falta, la probabilidad de fracaso es muy elevada.
El “corazón” del Lean Manufacturing, se encuentra en los miembros de un equipo
motivado, flexible y resolviendo continuamente problemas, “Lean”, significa hacer
más con menos. Lean es una filosofía de la administración de operaciones de una
compañía que busca ser altamente competitivo en el mercado actual, lo
interesante es que no solo la industria de la transformación la ha implementado,
sino también en el sector de servicios y gobierno (“Lean Government”).
La finalidad de la Lean Manufacturing se fundamenta en la eliminación de siete
desperdicios, que, según Toyota, limitan la productividad, los cuales son:
sobreproducción, sobre inventario, productos defectuosos, movimiento, sobre
procesamiento, espera y transporte, factores que impiden mejorar la productividad
de una organización. Un ejemplo muy simple lo encontramos en el inventario, El
tener un inventario elevado implica que existe sobreproducción y manejo excesivo

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de productos, lo que significa que existe un mal manejo de la capacidad operativa
de una línea de producción o de toda una planta de producción.
Actualmente se han fusionado otras herramientas de ingeniería tales como el “Six
Sigma”, que enfoca sus esfuerzos en la reducción de la variabilidad de los
procesos, tomando en cuenta índices de capacidad del proceso. A esta fusión se
le conoce como Lean Six Sigma teniendo como objetivo reducir o eliminar el
desperdicio y la variabilidad del proceso, mediante el uso de herramientas
estadísticas. Otra herramienta útil para la toma de decisiones es la simulación de
procesos mediante software especializado, que permite comprender mejor el
proceso y aprovechar el entorno virtual para saber qué pasaría se realizaran
ciertas modificaciones al proceso.
En la Universidad Politécnica de Tulancingo, se involucra a los estudiantes de
Ingeniería Industrial en la implementación de un caso de estudio real,
principalmente, en la industria textil de la zona de Tulancingo, Hidalgo. Es
importante que los industriales tomen conciencia de la importancia de ser
competitivos en un mercado globalizado.
XV. CARACTERÍSTICAS DEL LEAN MANUFACTURING
Lean Manufacturing, cuyos orígenes se remontan a principios del siglo XX,
presenta las siguientes características:
o Es una filosofía de trabajo.
o Su objetivo es la eliminación de todo tipo de desperdicio.
o Trata de conseguir la máxima eficiencia en todos los procesos.
o Aumenta la competitividad de las empresas.
o Se basa en la aportación de las personas relacionadas

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XVI. TÉCNICAS INCLUIDAS DENTRO DEL LEAN MANUFACTURING
Dentro de este modelo de gestión se incluyen todas aquellas técnicas que
agregan valor y tienden a eliminar los desperdicios. Entre ellas se encuentran las
siguientes:
 Organización de puestos de trabajo.
 Gestión de la calidad.
 Flujo interno de producción.
 Mantenimiento.
 Gestión de la cadena de suministro.
 Cualquiera otra técnica que optimice los recursos.
XVII. ¿QUÉ NO ES LEAN MANUFACTURING?
Las características de este modelo de gestión son confundidas frecuentemente.
Lean Manufacturing no se caracteriza por:
 Organizar largas reuniones.
 Llenar la fábrica de pósteres, gráficos e indicadores.
 Intentar inculcar una filosofía japonesa.
 Aplicar una democracia artifical e inoperante en la fábrica.
 Exprimir más a las personas, consiguiendo así seguir el ritmo de las ventas
y cumplir los plazos de entrega.
 Ser sinónimo obligatorio de una reducción de puestos de trabajo.
 Asociar únicamente Lean a «deshacer el stock».
XVIII. METAS DEL LEAN MANUFACTURING
Este modelo de gestión presenta las siguientes metas:
 Reducción drástica de la cadena de desperdicios.
 Reducción del stock.

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 Reducción de los espacios improductivos.
 Creación de sistemas de producción más robustos.
 Generación de sistemas de entrega de materiales apropiados.
 Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad y optimizar
el flujo de los materiales. (EALDE, 2023)
XIX. ¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS DE ADOPTAR UNA GESTIÓN LEAN
MANUFACTURING?
Las diferentes etapas de un proceso de producción pueden beneficiarse de la
gestión Lean son:
 Corrección de errores en la fuente
Una de las principales preocupaciones de la metodología Lean es reducir el
desperdicio. Esto se refiere a todo el proceso de producción:
 materia prima,
 tiempo,
 dinero,
 etc.
Como consecuencia, es posible identificar los principales cuellos de
botella de la empresa y actuar en función de su optimización.
 Mejor servicio al cliente
Dado que la producción Lean valora la calidad del producto o
servicio ofrecido, una de sus ventajas es que se refleja en el servicio al
cliente.
La organización del flujo y el mapeo de procesos, aseguran que los
empleados involucrados en esa tarea tengan toda la información necesaria
para el éxito del contacto.

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 Mejora de la calidad del producto
Como hemos visto, la premisa Lean prioriza la calidad sobre la cantidad.
Los productos, servicios o entregas libres de defectos generan menos
retrabajo, clientes más satisfechos y, lo que todo emprendedor realmente
quiere, mayores ganancias.
 Mayores ganancias
Además de permitir mayores ventas debido a la mejora de la calidad del
producto, la adopción de una estrategia Lean puede brindar mayores
márgenes de ganancia a tu negocio.
Después de todo, no solo ayuda a producir mejor, sino que también reduce
los gastos innecesarios, automatiza los procesos y optimiza el rendimiento
de tus empleados.
 Cambio de mentalidad de los empleados
El diferenciador clave del Lean Manufacturing sobre otros modelos de
gestión es que no es una estructura cerrada.
Esto evita su obsolescencia con el tiempo e incluso fomenta un cambio en
la cultura organizacional, que está realmente orientada a la mejora continua
del proceso.
 Producción flexible
Debido a que no es un modelo de ciclo cerrado, la producción Lean también
permite flexibilidad en los flujos y procesos.
De hecho, lo que hoy tiene sentido para tu negocio puede no tenerlo
mañana. Las empresas que enfrentan una gran estacionalidad tienen
mucho que ganar con este beneficio, ya que pueden reorganizar los
esfuerzos de acuerdo con el momento de las ventas. (GUEST, 2019)

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XX. DESVENTAJAS DE LEAN MANUFACTURING
Pese a las ventajas mencionadas anteriormente, pueden aparecer varias
desventajas debidas a las características intrínsecas del proceso o a defectos y
fallos en su implementación. Cualquiera de ellas, deben tenerse en cuenta, para
ello, hay que considerar:
Puede ocurrir un desabastecimiento puntual del producto: Los procesos Lean
deben seguirse con gran precisión, ya que, en caso contrario, pueden producirse
cuellos de botella, tiempos de cambio en el producto o en su calidad, ocasionando
problemas de producción e insatisfacción en los clientes.
Problemas entre personal y dirección: Tanto el cambio en la producción como la
reducción de costes, pueden implicar problemas en los trabajadores de la
industria, ya que se traducirán en recortes o cambios con respecto a su status
quo original.
Importantes gastos durante su implementación: Esta metodología no se aplica de
la noche a la mañana, es necesario un cierto tiempo y como consecuencia de ello,
unos costes hasta que todo el mundo implicado consiga una buena
compenetración. Esto se traduce en que es posible, que empresas pequeñas no
puedan sufrir estos gastos durante este proceso. En estas situaciones, se
recomienda aplicar el Lean Management & Kaizen.
La necesidad de una revisión profunda en los sistemas productivos: Y esto puede
ocasionar problemas derivados en estrés y resistencia por parte de ciertos
empleados, influenciando negativamente al resto de la plantilla para que no estén
de acuerdo con implementar el Lean Manufacturing dentro de la industria.
(production tools, 2022)

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XXI. FUNDAMENTOS
Lean Manufacturing es un sistema global de producción y una filosofía de trabajo,
que encaja a la perfección en un entorno socio-económico exigente y competitivo
como el actual, que exige a las empresas la entrega de mayor valor a un menor
coste.
Las empresas que ya están implantando Lean Manufacturing han logrado ventajas
como: aumentos de la productividad, mayor margen de beneficios, incremento de
la calidad, mayor seguridad, mejor ambiente de trabajo, reducción de los plazos de
entrega, mayor entrega de valor al cliente, flexibilidad en el diseño y entrega de
productos, y mayor capacidad de reacción frente a los cambios cada vez más
frecuentes del mercado.
Además, el mercado laboral actual necesita personas que comprendan la forma
de trabajar en un entorno Lean. La gran mayoría de alumnos que han hecho este
curso conmigo han mejorado su posición y han contribuido eficazmente a
implementar todas estas mejoras en su empresa.
XXII. EL CONCEPTO DE MANUFACTURA
Así que empezar por el principio será necesario definir qué es Lean
Manufacturing. La mayoría de los autores la define como una filosofía enfocada a
la reducción de desperdicios. El concepto surge principalmente del Sistema de
Producción de Toyota (Toyota Production System, TPS). Lean es un conjunto de
“Herramientas” que ayudan a la identificación y eliminación o combinación de
desperdicios (muda), a la mejora en la calidad y a la reducción del tiempo y del
costo de producción. Algunas de estas herramientas son la mejora continua
(kaizen), métodos de solución de problemas como 5 porqués y son sistemas a
prueba de errores (poka yokes). En un segundo enfoque, se considera el “flujo de

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Producción” (mura) a través del sistema y no hacia la reducción de desperdicios.
Algunas técnicas para mejorar el flujo son la producción nivelada (reducción de
muri), kanban o la tabla de heijunka. La diferencia entre estos dos enfoques, no es
el objetivo, sino la forma en cómo alcanzarlo. La implementación de un flujo de
producción deja al descubierto problemas de calidad, los cuales siempre han
existido y entonces la reducción del desperdicio se tendría que dar como una
consecuencia, la ventaja de éste es que su propuesta está basada desde una
perspectiva de todo el sistema, mientras que el de reducción de desperdicios la
asume por concepto. Aunque por el contrario el enfoque de las herramientas es
necesario en áreas donde el flujo no puede ser completamente implementado. La
decisión de qué enfoque usar depende de cuáles son los problemas más fuertes
de nuestra organización y como está diseñada. En la organización donde
actualmente trabajo se decidió utilizar el enfoque de herramientas en la división de
baterías y el enfoque de “flujo de producción” en la división de asientos. La
diferencia radicaba en que la división de asientos tiene que estar surtiendo
asientos cada determinado tiempo a una armadora de carros (JIT, Just in Time,
Justo A Tiempo) y la división de baterías es principalmente mercado de reposición,
baterías que se exhiben en una tienda esperando a que un cliente las compre.
Las tres Ms. Revista Panorama Administrativo Año 1 No. 2 enero-junio 2007 87
Tres términos son comúnmente utilizados en el TPS (llamados Las Tres Ms) y que
colectivamente ayudan a identificar los desperdicios a ser eliminados:
Muda: Actividad que consume recursos sin crear valor para el cliente. Dentro de
este concepto tenemos dos tipos de muda, donde las primeras serán difíciles de
eliminar inmediatamente (agregan un valor de negocio) por ejemplo, transportar el
material a un centro de distribución, y las segundas las cuales son aquellas
actividades que pueden ser eliminadas fácilmente a través de un proceso kaizen,
por ejemplo, eliminar pasos entre una estación y otra.
Mura: O bien desigualdad en la operación. Por ejemplo, cualquier producción de
más, la cual no fue demandada por el cliente sino más bien por un problema en la

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producción, lo cual genera que el proceso de producción primero esté aprisa y
luego tenga que esperar.
Muri: Sobrecargar equipos u operadores solicitándoles que corran a un nivel más
alto del cual están diseñados o bien permitido.
XXIII. CLASES
Herramientas
Las principales herramientas que pueden ser implementadas dentro de la
organización, ya sea que se implementen por si solas en el esquema de muda o
bien en conjunto en el esquema de muri.
A. Las 5’s: El concepto de 5’s en esencia se refiere a la creación y
mantenimiento de áreas de trabajo más limpias, organizadas y seguras, es
decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo, puesto que
es una mejora realizada por la gente para la gente. Las 5'S provienen de
términos japoneses que diariamente ponemos en práctica en nuestras vidas
cotidianas y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a
nosotros, es más, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos
tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos
cuenta.
SEIRI – SEPARAR; DESECHAR LO QUE NO SE NECESITA: Seiri o
clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos
elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de
producción o en áreas administrativas. No hay que pensar en que este o
aquel elemento podría ser útil en otro trabajo o si se presenta una situación
muy especial, los expertos recomiendan que ante estas dudas hay que
desechar dichos elementos.

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SEITON – ORDENAR E IDENTIFICAR; UN LUGAR PARA CADA COSA Y
CADA COSA EN SU LUGAR: Seiton u orden significa más que apariencia.
El orden empresarial dentro del concepto de las 5'S se podría definir como:
la organización de los elementos necesarios de modo que resulten de fácil
uso y acceso, los cuales deberán estar, cada uno, etiquetados para que se
encuentren, retiren y devuelvan a su posición, fácilmente por los
empleados. El orden se aplica posterior a la clasificación y organización, si
se clasifica y no se ordena difícilmente se verán resultados. Se deben usar
reglas sencillas como: lo que más se usa debe estar más cerca, lo más
pesado abajo lo liviano arriba, etc.
SEISO - LIMPIAR EL SITIO DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS Y PREVENIR
LA SUCIEDAD Y EL DESORDEN: Seiso o limpieza incluye, además de la
actividad de limpiar las áreas de trabajo y los equipos, el diseño de
aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer
más seguros los ambientes de trabajo. Sólo a través de la limpieza se
pueden identificar algunas fallas, por ejemplo, si todo está limpio y sin
olores extraños es más probable que se detecte tempranamente un
principio de incendio por el olor a humo o un malfuncionamiento de un
equipo por una fuga de fluidos, etc., limpiar es una excelente forma de
inspeccionar. Así mismo, la demarcación de áreas restringidas, de peligro,
de evacuación y de acceso generan mayor seguridad y sensación de
seguridad entre los empleados. Recordar que la limpieza es la mejor forma
de realizar una inspección al equipo y al área de trabajo.

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SEIKETSU – ESTANDARIZAR PARA PRESERVAR ALTOS NIVELES DE
ORGANIZACIÓN, ORDEN Y LIMPIEZA: El Seiketsu o limpieza
estandarizada pretende mantener el estado de limpieza y organización
alcanzado con la aplicación de las primeras tres S, el seiketsu solo se
obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En
esta etapa o fase de aplicación (que debe ser permanente), son los
trabajadores quienes adelantan programas y diseñan mecanismos que les
permitan beneficiarse a sí mismos. Para generar esta cultura se pueden
utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localización de
fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas (Ayudas Visuales)
para que pueda ser visto por todos los empleados y así recordarles que ese
es el estado en el que debería permanecer, otra es el desarrollo de unas
normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con
respecto a su área de trabajo y cada cuando lo debe de realizar.
SHITSUKE - CREAR HÁBITOS BASADOS EN LAS 4'S ANTERIORES:
Shitsuke o disciplina significa evitar que se rompan los procedimientos ya
establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las
normas y procedimientos ya adoptados se podrá disfrutar de los beneficios
que ellos brindan. El shitsuke es el canal entre las 5'S y el mejoramiento
continuo. Shitsuke implica control periódico, visitas sorpresa, autocontrol de
los empleados, respeto por sí mismo y por los demás y mejor calidad de
vida laboral. La única forma para mantener un sistema vivo, es la
retroalimentación, en esta etapa se sugiere realizar un plan formal de
auditorías que incluya todas y cada una de las áreas de la empresa, y
proporcionar este reporte a las personas dueñas del área para que tomen
acciones y gestionen los apoyos necesarios para continuar por el camino
de la mejora continua.

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B. SMED ( Single Minute Exchange of Die – Cambios rápidos):
Actualmente se exige una producción que pueda adaptarse rápidamente a
la demanda, por lo que las empresas deben ser capaces de iniciar la
fabricación de un producto en el mismo momento en que reciben el pedido
del cliente. Para conseguir Shigeo Shingo nació en la ciudad de Saga,
Japón, en 1909. Estudió en la Escuela Técnica de Saga. Trabajó
inicialmente para la Taipei Railway Company y en 1943 trabajó para la
planta de manufactura Amano en Yokohama. Estuvo relacionado durante
muchos años con la Asociación Japonesa de Gerentes, y trabajó para
mejorar la industria en muchas plantas de manufactura.
esto, es preciso tener un plazo de fabricación muy corto. El tiempo de
fabricación se puede descomponer en varios tiempos sucesivos:
 Tiempo de Elaboración
 Tiempo de espera entre procesos sucesivos
 Tiempo de Transporte
SMED es un proceso dirigido paso a paso para mejorar la eficiencia y exactitud del
trabajo de cambios. Incluye procedimientos técnicos bien documentados. El
propósito que busca esta herramienta es muy simple: ¿Incrementar flexibilidad y
estar disponible para reaccionar rápidamente a las necesidades de nuestros
clientes y reducir los inventarios Cuáles son las ventajas de SMED?
 Reducir tiempo de cambio y desperdicios de arranques.
 Los cambios deben ser repetibles y en un alto nivel de desempeño.
 Incrementar tiempo en operación de la máquina
 Mantener alto el desempeño después del cambio, produciendo: BIEN A LA
PRIMERA VEZ
El proceso SMED, es muy sencillo:
1. Establecer el tiempo actual del cambio.

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2. Identificar todas las actividades que se llevan a cabo.
3. Identificar actividades que pueden ser eliminadas
4. Distinguir entre actividades Internas y Externas.
5. Eliminar las actividades innecesarias.
6. Hacer externas todas las actividades posibles.
7. Optimizar las actividades internas y externas
8. Establezca el nuevo tiempo de cambio
C. TPM (Mantenimiento Total Productivo, Total Productive Maintenance)
Es un sistema integral de actividades para mejorar la capacidad de las
áreas a través de la eliminación de pérdidas que se presentan en el área de
trabajo. Es un sistema donde cada uno de los elementos contribuye a la
búsqueda de la perfección de las operaciones de la planta como a través de
acciones ordenadas y con metodología específica que permite eliminar las
pérdidas de los sistemas productivos.
Esta herramienta enfocada a eliminar los tiempos muertos de la maquinaria
consiste de siete pasos:
 Limpieza básica de maquina o equipo. Llevar cabo limpieza por usuarios y
administración trabajando juntos. Identificar y resaltar defectos y puntos
débiles. Establecer reglas para una limpieza fácil y periódica, así como el
sostenimiento mínimo para mantener los resultados.
 Prevención de fuente de contaminación. Eliminar defectos encontrados en
el paso:
Identificar y eliminar fuentes de contaminación y suciedad mediante uso de
técnicas sistemáticas de análisis (ej. Análisis 5 Porque, Pareto, Digrama de
pescado, etc.). Integrar operadores paso a paso en el proceso de
mantenimiento.

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 Estándares de limpieza y reparación. Crear y aplicar estándares que
prevengan contaminación y suciedad. Garantizar mantenimiento regular y
reducir tiempos de limpieza y espera.
 Capacitación para reparaciones independientes por operadores. Entrenar a
los operadores en detectar componentes defectuosos y cuando estén
funcionando mal para iniciar las mediciones correctas (ej. Desempeño de
mantenimiento autónomo, reparaciones menores o llamar al personal de
mantenimiento de manera oportuna)
 Reparación independiente por operadores. El operador entrenado será el
responsable de realizar el mantenimiento, durante los paros programados,
así como en cualquier falla que se presente durante la operación continua,
la responsabilidad del tiempo muerto causado por averías depende de él,
se recomienda instalar sistemas de poka yokes para prevenir cualquier
error y por lo tanto corregir la falla, antes de que esta genere algún tipo de
defecto en el producto
 Estándares para asegurar procesos. Todo lo que se ha realizado deberá de
estar documentado, asegurándose de mantener siempre las mejoras bajo el
método científico y validar que los procesos siempre se realizan de la
misma forma.
 Uso del Mantenimiento Autónomo. Lo que esta herramienta en general
invita a hacer, es que el operador tome la responsabilidad del
mantenimiento de su equipo trabajando en equipo con Mantenimiento,
Coordinadores e Ingeniería para incrementar la efectividad general del
equipo. Se recomienda tener indicadores claros para poder determinar
quién es el responsable de detonar el trabajo en equipo
D. Trabajo Estandarizado
1. Se producen diferentes defectos por cada uno de los miembros
2. Se dificulta conocer la causa de las fallas de la operación
3. La mejora de la operación se hace problemática dado que cada quien
realiza la operación a su forma de pensar

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4. Se realizan actos inseguros por cada uno de los miembros
5. Se dificulta la capacitación y el entrenamiento del personal
6. Se generan retrasos entre operaciones que se reflejan en el incumplimiento
de las entregas de la producción al siguiente proceso
7. Se incrementan los costos por daños en el producto por malas prácticas en
la operación.
Así, no es posible producir buenos productos, a menor costo y entregarlos
oportunamente al cliente. De ahí la necesidad de ciertas reglas que rijan los
trabajos de cada uno de los miembros, para poder dar los resultados que espera
la compañía y sobre todo el cliente. El aplicar esto en la organización se definiría
como la estandarización de las operaciones en producción, es decir las hojas de
operación estándar Además de obtener algunos de los siguientes beneficios:
 Calidad. Disminuyen los defectos, manteniéndose un mismo nivel de
calidad. Se facilita el mejoramiento de la operación a través de la
observación diaria. Facilita aclarar las fallas de la operación.
 Costo. Se puede observar y eliminar la variación, del desperdicio y
desequilibrio de las operaciones. Facilita la elaboración de balanceos de
cargas de trabajo. Se eliminan los faltantes ocasionados por la mano de
obra. Se reducen los costos por material dañado. Permite el mejoramiento
de la productividad al conservar los niveles de calidad. Simplifica el
aprendizaje del personal.
 Cumplimiento. Se asegura la entrega de la producción al siguiente proceso.
Con la eliminación de faltantes y defectos, se garantiza el flujo de la
producción
 Seguridad. Disminuye los accidentes, minimizando los actos inseguros.
 Otros. Simplifica el aprendizaje del personal.
La operación estándar debe de incluir todos los requisitos importantes dentro de la
organización e incluirlos para que estos se realicen de forma sistemática

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 Base para el establecimiento de la operación estándar. La operación
estándar debe de ser establecida incluyendo las siguientes normas
indispensables para su ejecución :
 En los equipos - condiciones de corte, condiciones de uso, etc.
 En los materiales - dureza, resistencia, tipo de material, forma, etc.
 En las operaciones - secuencia, medidas, norma de inspección, tiempo
estándar, etc.
 Estos estándares se muestran en el plan de control y en el diagrama de
flujo de proceso.
 Unidad de establecimiento. Las operaciones estándar se establecen para
cada operación unitaria, por cada parte, por cada máquina y por cada
proceso.
 Alcance de establecimiento. La operación estándar no incluye
solo las operaciones principales, sino también las relacionadas que son
necesarias para realizar las operaciones principales en otras palabras, todas las
operaciones deben ser estandarizadas.
 Los cuatro elementos de la operación estándar. Las operaciones
estándar son el mejor método para realizar una operación, la cual se debe
considerar una norma básica (ley) que los operadores deben respetar.
A continuación, se describen los cuatro elementos de la operación estándar:
1. Carga de trabajo (tiempo de la operación).
La hoja de operación estándar muestra la carga de trabajo que el
supervisor quiere asignar a cada uno de los subordinados. El supervisor
debe definir el tiempo objetivo de cada operación unitaria, A través de su
realización por un operador promedio.

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2. Secuencia de operación.
El supervisor debe clarificar la secuencia de operación y la ruta de
desplazamientos, por ejemplo, la secuencia de ensamble de las partes, la
carga de partes a una máquina, etc.
3. Nivel de inventarios.
¿Por qué es necesario establecer el nivel de inventario estándar? Porque
en algunas áreas, cómo en maquinado donde se realiza una producción por
lote se genera material en proceso, por lo que al establecer el nivel de
inventario estándar es fácil identificar problemas cómo el exceso de
producción o falta de material.
4. Puntos críticos. El cuarto elemento de la operación estándar son los
puntos críticos. Con ellos se consigue la calidad, facilidad y seguridad en la
operación. Para poder lograr estos resultados se debe considerar el ingenio
y la intuición para definirlos. Es importante clarificar los puntos críticos de la
Operación, para después enseñarla a los operadores y hacer que las
respeten, y así poder tener el mismo nivel de habilidad.
 Forma para establecer la operación estándar. Es muy importante
establecer la operación estándar, enseñarla, y hacer que se respete.
También es importante disminuir la variación de la calidad y mejorar la
productividad, sin embargo, hay operaciones que no son fáciles de
establecer debido a sus características, por lo que es importante
estandarizarlas buscando la forma más adecuada para su área de trabajo.
i. Método de preparación de la capacitación:
Para enseñar el trabajo, también hay que hacer una preparación previa con el fin
de obtener los mejores resultados, para esto debemos considerar los siguientes
puntos.

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a) Elaborar el programa de adiestramiento técnico. La base de la capacitación
y adiestramiento técnico es el sistema OJT (On the job training), que
significa “Capacitar haciendo el trabajo”.
b) Verificar la hoja de operación estándar. La hoja de operación estándar es la
base para enseñar el trabajo, por lo que antes de enseñarlo, el supervisor
debe verificar si la hoja está acorde a la situación actual, realizando la
operación físicamente y confirmándola contra la hoja.
c) Verificar el nivel técnico del personal. Por medio de la hoja de control
individual del operador (antigüedad, capacitación recibida con relación al
trabajo, categoría ,etc.).
d) Preparar todo lo necesario. Antes de la enseñanza, es necesario confirmar
y preparar todo lo necesario, tales como: las hojas de operación estándar,
los dispositivos, herramientas, materiales, equipos de seguridad, material
didáctico, etc., lo cual nos permitirá realizar una capacitación con eficiencia
y seguridad.
e) Revisar y arreglar el área de trabajo y los equipos. Para conservar la
seguridad, es indispensable el orden y la limpieza del área de trabajo, así
como la revisión y mantenimiento de los equipos, maquinaria, los
dispositivos y herramienta, instrumentos de medición, etc.
Todo esto es necesario preparar con anticipación antes de iniciar la capacitación y
contribuye a enseñar el mejor método de trabajo.
ii. Método de las 3 etapas de la enseñanza. Para enseñar el trabajo, se debe
utilizar un método con el que se pueda aprender con exactitud, seguridad y
mayor eficiencia, y además debe estar de acuerdo con la condición real de
las áreas de trabajo.
 Primera etapa: Explicar la operación.
o Hablar acerca de la operación que van a realizar. Decir al operador el
nombre de la operación que van a realizar.

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o Verificar el grado de conocimiento acerca de esa operación. Verificar el
nivel de conocimientos anteriores acerca de la operación que va a
realizar y si ha desarrollado otra similar.
o Explicar la importancia de esa operación. Explicar la importancia y el
propósito de la operación, así como los aspectos de la calidad, la
seguridad y otros relacionados.
o Hacer que se ubiquen en la posición correcta. Hacer que se ubiquen en
el lugar estratégico para poder observar bien la operación y además en
la posición segura, donde no estorbe la operación de otras personas.
Indicar claramente la posición correcta. (Para la ubicación hay que
tomar en cuenta la seguridad y las facilidades de observación, ejecución
y enseñanza).
o Explicar las partes, dispositivos y herramientas. Explicar el lay out, el
nombre de cada una de las partes Manufactura Esbelta principales
herramientas 108 relacionadas con la operación, así como los puntos
clave de cada uno de ellas y su manejo adecuado, igualmente explicar
el manejo y puntos importantes de los dispositivos y herramientas.
 Segunda etapa: Mostrar cómo se hace la operación y hacer que la realicen.
o Mostrar físicamente cómo se hace explicando los pasos principales (El
qué), puntos críticos (El cómo) y sus razones (El por qué).
o Hacer que realice la operación mencionada con los pasos principales,
puntos críticos y sus razones; y corregir sin falta sus errores
 Tercera etapa: Verificar lo enseñado.
o Definir la persona a quien preguntar en el caso de Dudas
o Verificar con frecuencia. Después de haber enseñado, observar con
frecuencia la manera de hacer la
o operación de los operadores (los movimientos y la calidad de acabado del
producto),

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o Hacer que pregunten. Hay algunas personas que no hacen preguntas
activamente, especialmente las personas mayores y los que tienen
experiencias y que normalmente tienden a no preguntar a otras personas
XXIV. LAS CLAVES DEL LEAN MANUFACTURING SON:
 Calidad perfecta con cero defectos, así como detectar sus problemas en
origen
 Reducir al mínimo el despilfarro hasta eliminar todo lo que no aporta ningún
valor
 Mejorar constantemente para reducir costes, mejorar la calidad y aumentar
la productividad
 Centrarse en el cliente final y no en la producción o sus necesidades
 Ser flexibles para producir más y con mayor variedad
 Mantener una relación fluida a largo plazo con los proveedores para poder
tomar acuerdos para compartir riesgos, costes e información. (ambit , 2019)
XXV. ¿CÓMO APLICAR LA METODOLOGÍA LEAN MANUFACTURING EN
UNA EMPRESA?
La metodología Lean Manufacturing no se adopta de la noche a la mañana.
Entonces, ¿cómo adoptarla en una empresa? Dos herramientas, también creadas
durante el “toyotismo”, pueden servirnos de gran ayuda.
Kanban
Kanban es una de las herramientas que surgieron con el “toyotismo” y que facilita
la aplicación de producción Lean. Es un sistema de visualización, que se puede
crear de diferentes maneras: en una pared, a través de post-its, notas en un
cuaderno o incluso en hojas de cálculo o softwares específicos.

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La metodología generalmente divide el flujo de producción en 3:
 tareas a realizar,
 siendo realizadas,
 y finalizadas.
El término "Kanban" significa tablero en japonés.
Por lo tanto, una parte solo se puede mover a la siguiente columna cuando está
disponible. Además de permitir visualizar todo el proceso el diagrama de flujo
también ayuda a mejorar la comunicación entre los empleados.
Just in Time
Como su nombre indica, Just in Time es un sistema de gestión que piensa que los
procesos de compra, envío y producción deben ocurrir en el momento exacto en el
que surge la demanda. La principal consecuencia de esto es precisamente la
reducción de desperdicio.
 La mano de obra inactiva, el equipo y las materias primas se reducen y es
la demanda la que determina la producción. Esta práctica generalmente se
aplica a través de Kanban, ya que un paso "autoriza" el paso siguiente.
 Poner en práctica la metodología Lean Manufacturing puede no ser una
tarea fácil. Es necesario tener una visión general del negocio y un
conocimiento profundo de todas las etapas de producción, incluidos sus
principales cuellos de botella.
 La transparencia con los empleados puede marcar la diferencia,
especialmente para facilitar la aceptación de los cambios de procesos.
Puedes comenzar con proyectos o áreas específicas.
 A medida que los cambios traigan resultados, sin duda será más fácil
aplicar Lean Manufacturing a todo tu negocio.

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XXVI. ACCIONES NECESARIAS PARA IMPLEMENTAR LEAN
MANUFACTURING EN TU EMPRESA
 Implicación del equipo directivo
 Formación del personal
 Mantener la comunicación para detectar Las 7 pérdidas desperdicios (JIT)
 Definir el entorno en cada línea de proceso
 Determinar objetivos
 Realizar prueba piloto en una primera etapa
 Plan de mejora: definir KPIs, integrar la información con ERP, MES,
GMAO…
 Despliegue de metodologías 5S, SMED y JIDOKA
 Durante todo el proceso: control visual, estandarización y planes de mejora
 Sincronizar la producción según Just in Time
 Medición de indicadores KPIs
 Plan de acciones correctivas
 Análisis a nivel gerencia
 Análisis a nivel operativo
XXVII. BENEFICIOS DE LA PRODUCCIÓN AJUSTADA EN EMPRESAS
Según un estudio realizado por Aberdeen Group, las empresas que implantan
el Lean Manufacturing reducen entre un 20% y un 50% los costes de compra, de
producción y de calidad. Para ello, se buscan conciliar los siguientes aspectos:
 Reducción de costos: La mejora de los procesos y la gestión de
materiales ayudará a evitar una sobreproducción y por ende una reducción
económica del presupuesto
 Eliminar el desperdicio: La eliminación desencadena en menos costes,
plazos más cortos y optimización de recursos
 Mejorar la calidad: Con productos y servicios de calidad, la empresa se
mantendrá en competencia y tendrá más acogida por parte de los clientes.

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 Eficiencia: Se usan los recursos de forma adecuada para ser efectivos,
eliminando todo lo que no aporta valor a la experiencia del cliente.
(RAMIREZ, 2022)
El Lean Manufacturing es una metodología que puede aplicarse en cualquier rubro
de una industria, ya que permite optimizar la calidad de su producción reduciendo
los desperdicios que no les agregan valor a los productos, servicios y también
procesos, ya sea en recursos, costos y tiempo.
XXVIII. EJEMPLOS
INTEL
Conocida por sus procesadores informáticos, Intel adoptó las técnicas del lean
manufacturing para proporcionar un producto de mayor calidad a una industria que
exige cero errores.
Esta ideología ha ayudado a reducir el tiempo para llevar un microchip a la fábrica
de más de tres meses en el pasado a menos de diez días. Con artículos tan
precisos y técnicos, Intel se dio cuenta rápidamente de que producir una mayor
cantidad de productos de menor calidad no era la manera de mejorar las
ganancias y aumentar la satisfacción del cliente.
En cambio, al implementar factores de control de calidad y técnicas de reducción
de desperdicios, ambas partes se benefician. Esto es aún más cierto en la
industria de la tecnología, donde los productos cambian y se actualizan con tanta
frecuencia.
JOHN DEERE
John Deere también ha adoptado un enfoque de fabricación lean en su negocio.
Muchos de sus mecanismos de control de calidad están totalmente
automatizados, lo que significa que se pueden comprobar más piezas en busca de
defectos en un período más corto.

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Esto significa que cada día puede salir más oferta y el producto puede ofrecerse al
consumidor a un precio más bajo. Estos controles también se utilizan para
supervisar la producción de cada una de las piezas de sus productos, lo que
significa que nunca producirán más de lo necesario y gastarán materiales de valor
en el proceso.
NIKE
El famoso gigante del calzado y la ropa también ha adoptado las técnicas de
fabricación lean. Al igual que otros negocios, Nike registró menos desperdicios y
un mayor valor para el cliente, pero también algunos beneficios imprevistos.
Se demostró que el lean manufacturing reducía las malas prácticas laborales en
su planta de producción en el extranjero hasta en un quince por ciento.
Esto se debió principalmente a que las técnicas implementadas valoraban más al
trabajador que las prácticas laborales anteriores. Le dio un valor más significativo
al empleado y a su vez un valor más alto a la compañía en su conjunto
Ejemplo de éxito: Mercadona
Una de las empresas más rentables, ejemplo de éxito económico en España es
Mercadona, y dentro de su política de mejora empleó muchos de los principios de
lean manufacturing:
Definir el valor. Ofrecer al cliente lo que necesita, cómo lo quiere, en la cantidad
que quiere y en el momento que lo quiere. La Cultura del Esfuerzo implantada
hace que los trabajadores estén pendientes de las necesidades del cliente. El
trabajador informa al gerente y éste lo hace a central o al responsable de cada
área, que será quien llegue a los proveedores, para mejorar lo que ofrecen.
Reducir los costes en la producción. Medidas como hacer los botes de gel con
menos plástico o el satinado de las etiquetas de brick de leche han permitido
reducir millones de euros. Elimina todo lo innecesario sin perder calidad en el
producto. Esto afecta a envasado, transporte, fábricas o etiquetado para estudiar

45
de dónde es más rentable traer productos de calidad. Esto le permite no tener que
depender de ofertas y seguir su lema de Siempre Precios Bajos.
Menos marcas, pero mayor compromiso. Mercadona firma contratos indefinidos
con sus proveedores, a los cuales ha estudiado detenidamente para saber que le
ofrecen el producto al mejor precio posible.
Utiliza sistemas pull. En cuanto un producto pasa por caja, el sistema del almacén
recibe información y calcula la necesidad de stock para el día siguiente.
Compromiso de la plantilla. Los empleados tienen contrato indefinido, participan
de los beneficios y se apuesta por la promoción interna, así están todos
comprometidos con la filosofía de la empresa.
TOYOTA
El gigante automovilístico fue quizás la primera gran empresa que adoptó esta
ideología lean en sus procesos de fabricación, llamando inicialmente al método el
Sistema de Producción Toyota. No sólo han eliminado el desperdicio, sino que
también han dominado las técnicas necesarias para minimizar los productos
defectuosos que no satisfacen las necesidades de los clientes.
Toyota trabaja con dos procesos primarios que permiten alcanzar estos objetivos.
El primero es un proceso llamado Jidoka, que se traduce más o menos como
«mecanización con la ayuda de humanos». Esto significa que, aunque algunos
aspectos del trabajo están automatizados, los humanos están continuamente
comprobando la calidad del producto.
También hay programas incorporados en el sistema que permiten que las
máquinas se apaguen por sí solas si alguien detecta un problema. La segunda
parte se conoce como el modelo Just In Time o JIT.
Esto asegura que el siguiente paso de un proceso sólo se inicie una vez que se
haya completado la fase anterior. De esta forma, si hay un fallo en la línea de
montaje, no se completará ningún trabajo extra e innecesario. Esta técnica de

46
fabricación ajustada ha allanado el camino para que docenas de otras empresas
sigan sus pasos.
XXIX. Conclusiones
Hemos revisado algunos de los conceptos más importantes de la manufactura
esbelta (lean manufacturing), filosofía que como ya leímos tiene como objetivo la
eliminación de los 7 tipos de desperdicios, basado en la implementación de
herramientas tales como 5’s, SMED, TPM, Trabajo Estandarizado, Desde sus
orígenes, hasta la actualidad la manufactura esbelta ha generado excelentes
resultados para las organizaciones que están comprometidos con la mejora
continua de sus procesos de forma ordenada y sistemática.
Desde sus orígenes, hasta la actualidad la manufactura esbelta ha generado
excelentes resultados para las organizaciones que están comprometidos con la
mejora continua de sus procesos de forma ordenada y sistemática, ya sea
cualquiera de los dos caminos que se hayan tomado, establecer un flujo de
producción o la eliminación de desperdicios, claro es el ejemplo de Toyota Motor
Co, que en primer trimestre del 2007 por fin alcanzo ser en primer lugar mundial
en ventas de automóviles, desbancando a los poderosos americanos Ford y
General Motors.

47
XXX.
Bibliografía
AMBIT . (28 de enero de 2019). ambit . Obtenido de ambit : https://www.ambit-
bst.com/blog/herramientas-lean-manufacturing-mas-importantes
BIND ERP STAFF. (2023). Bind ERP staff. Obtenido de Bind ERP staff:
https://www.bind.com.mx/manufactura-y-produccion/que-es-lean-manufacturing
EALDE. (2023). EALDE. Obtenido de EALDE: https://www.ealde.es/lean-manufacturing-
caracteristicas-tecnicas/
GUEST. (10 de OCTUBRE de 2019). ROCKCONTENT. Obtenido de ROCKCONTENT:
https://rockcontent.com/es/blog/lean-manufacturing/
PRODUCTION TOOLS. (26 de enero de 2022). production tools. Obtenido de production tools:
https://productiontools.es/lean/ventajas-y-desventajas-del-lean-manufacturing/
RAMIREZ, L. (4 de ABRIL de 2022). IEBS. Obtenido de IEBS: https://www.iebschool.com/blog/que-
es-lean-manufacturing-negocios-
internacionales/#:~:text=El%20Lean%20Manufacturing%20o%20Lean,reducci%C3%B3n%2
0y%20eliminaci%C3%B3n%20del%20desperdicio
SDINDUSTRIAL. (2022). sdindustrial. Obtenido de sdindustrial:
https://sdindustrial.com.mx/blog/lean-manufacturing-que-es-y-principios/
SISTEMAS OEE. (26 de septiembre de 2016). sistemas oee. Obtenido de sistemas oee:
https://www.sistemasoee.com/lean-manufacturing/

48
XXXI. ANEXOS

49
Preguntas
1. ¿ CUÁLES SON LAS 7 HERRAMIENTAS Y LOS 5 PRINCIPIOS DE LEAN
MANUFACTURING?
Herramientas
 Las 5’s
 SMED ( Single Minute Exchange of Die – Cambios rápidos)
 TPM (Mantenimiento Total Productivo, Total Productive Maintenance)
 Trabajo Estandarizado
 Jus it time
 Kanban
 Kpi
Principios
 Identificar el valor desde la perspectiva de cada cliente
 Mapear el flujo de valores
 Crear el flujo de valores
 Establecer reparto uniforme de las ordenes de producción
 Lograr la perfección con una mejora continua del proceso
2. ¿CUÁL ES LA IMPORTANCIA DE LEAN MANUFACTURING?
Porque es una herramienta indispensable en la administración de sus operaciones
y mejoramiento de la calidad; sin embargo, esta filosofía no es una varita mágica
que resuelva los problemas de forma inmediata, para lograr el éxito se necesitan
tres factores indispensables; primero, es necesario tener una base organizacional
sólida, donde todos los miembros estén comprometidos con la visión y misión de
empresa, desde trabajadores operativos hasta la alta gerencia. El segundo factor
es el liderazgo, componente importante; ya que de éste depende el rumbo de la
organización. En tercer lugar, se encuentran las herramientas que utilicemos para
el mejoramiento de la respuesta al cliente, derivado a lo anterior si uno de los tres
factores falta, la probabilidad de fracaso es muy elevada.
3. ¿QUIÉN QUERÍA CONVERTIR UNA BODEGA EN UN TALLER DE
MÁQUINAS?
Taiichi Ohno decía que quería convertir una bodega en un taller de máquinas

50
4. ¿CUÁLES SON LOS 8 DESPERDICIOS DEL LEAN MANUFACTURING?
 Transporte innecesario
 Exceso de inventario
 Movimiento innecesario de personas, equipos o maquinaria
 Espera, ya sea gente esperando o equipo en desuso
 Sobreproducción de un producto
 Sobre procesamiento o dedicar más tiempo a un producto de lo que el
cliente necesita, como los diseños que requieren maquinaria de alta
tecnología para características innecesarias
 Defectos, que requieren esfuerzo y costo para su corrección
 El desperdicio de talento e ingenio no utilizado.
5. ¿CUÁL ES EL CICLO Y HERRAMIENTAS QUE SE UTILIZAN EN LA
MANUFACTURA ?
Primero estar realizado un trabajo para continuar el siguiente (Kanban y just it time
 Las 5’s
 SMED ( Single Minute Exchange of Die – Cambios rápidos)
 TPM (Mantenimiento Total Productivo, Total Productive Maintenance)
 Trabajo Estandarizado
 Just it time
 Kanban
 Kpi

51
6. ¿ QUE TÉCNICAS UTILIZARON TAYLOR Y HENRY FORD PARA
OPTIMIZAR SU PRODUCTIVIDAD?
Usaron la manufactura esbelta (lean manufacturing)
7. ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPIOS DE LEAN MANUFACTURING?
 Identificar el valor desde la perspectiva de cada cliente
 Mapear el flujo de valores
 Crear el flujo de valores
 Establecer reparto uniforme de las ordenes de producción
 Lograr la perfección con una mejora continua del proceso
8. ¿A QUÉ SE REFIERE CUANDO DICE MANUFACTURING SYSTEM EN EL
RESTO DEL MUNDO?
Desde que Toyota destacó por su sistema JIT o TPS el lean funciono el gobierno
japonés fomentó la extensión del modelo de Toyota a otras empresas y la industria
japonesa empezó a desarrollar su ventaja competitiva.
9. ¿POR QUÉ TENGO QUE APRENDER LEAN?
Para poder reducir los desperdicios y los costos que estos nos producen
10.¿CUANTOS TIPOS DE LEAN MANUFACTURING EXISTEN?
El lean manufacturing(manufactura esbelta) es una sola, lo que si hay diferentes
herramientas

52
11.¿CUÁL ES SU OBJETIVO DE LEAN MANUFACTURING?
Reducir costos y desperdicios para generar mayor ingreso y tener una buena
automatización de procesos
12.¿CUANTAS TÉCNICAS UTILIZARON TAYLOR Y HENRY FORD?
El kamban y el just it time
13.¿CÓMO MEDIR EL IMPACTO DE LEAN MANUFACTURING EN LA
EMPRESA?
A través de las herramientas ya que ayudan a hacer visibles los residuos en los
procesos de negocio, donde la información debe fluir.
14.¿CUÁL ES LA CARACTERÍSTICA PRINCIPAL DE LEAN
MANUFACTURING?
 Es una filosofía de trabajo.
 Su objetivo es la eliminación de todo tipo de desperdicio.
 Trata de conseguir la máxima eficiencia en todos los procesos.
 Aumenta la competitividad de las empresas.
 Se basa en la aportación de las personas relacionadas.
15.¿PORQUE ES IMPORTANTE USAR LAS 5 S?
Ofrece resultados en el mediano y largo plazo a través del logro de objetivos en
los espacios de trabajo y el rendimiento del personal. Al fomentar el sentido de
utilidad, el orden y la higiene a través de diversos métodos, el área de trabajo se
convierte en un mejor espacio para estar.
16.¿QUÉ ME RECOMIENDAN TENER MÁS EN CUENTA SOBRE LEAN
MANUFACTURING?

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 Excluir actividades que no agregan valor al producto o servicio.
 Mejorar de forma continua para mantener la calidad del producto o servicio.
 Detectar problemas en origen y solucionarlos.
 Cambiar el enfoque de la empresa para aportar soluciones a los clientes, y
no solo venderles productos o servicios.

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