Vortragsfolien vom V. Symposium Change to Kaizen

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Hier finden Sie die gesamten Vortragsfolien des V. Symposium Change to Kaizen am 26. + 27. Oktober 2016 in Mannheim

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Vortragsfolien vom V. Symposium Change to Kaizen

  1. 1. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN
  2. 2. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen Warum das Industrie 4.0 Wortgeklingel in die Irre führt
  3. 3. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  4. 4. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  5. 5. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen Unternehmensdemokratie. Zukunft der Arbeit oder Witz der Woche?
  6. 6. +49.(0)30.82 71 74 98 | andreas.zeuch@unternehmensdemokraten.de | www.unternehmensdemokraten.de DR. ANDREAS ZEUCH 5. Symposium „Change to Kaizen“ Mannheim, 26.10.2016 Unternehmensdemokratie Zukunft der Arbeit oder Witz der Woche?
  7. 7. +49.(0)30.82 71 74 98 | andreas.zeuch@unternehmensdemokraten.de | www.unternehmensdemokraten.de DR. ANDREAS ZEUCH 1 306 900 000 000
  8. 8. © ANDREAS ZEUCH 2016 Mehr Wehrt! (2) Verluste und nicht realisierte Gewinne durch Berechnet ‣ Fehlzeiten ‣ Fluktuation Nicht berechnet ‣ verminderte Produktivität ‣ erhöhte Fehleranzahl mit Reklamationen ‣ geringere Innovationskraft ‣ schlechte Anpassungsfähigkeit ‣ Sabotage ‣ Veruntreuung | Diebstahl
  9. 9. © ANDREAS ZEUCH 2016 Mehr Wert! (3.1) Effekte von Unternehmensdemokratie Für das Unternehmen ‣ höhere Solidarität ‣ verstärktes Hilfeverhalten ‣ stärkere emotionale Bindung ans Unternehmen
  10. 10. © ANDREAS ZEUCH 2016 Mehr Wert! (3.2) Effekte von Unternehmensdemokratie Für die Gesellschaft ‣ höhere soziale Verantwortung ‣ höheres demokratisches und gesellschaftliches Engagement ‣ höhere Selbstwirksamkeitserwartung in Hinblick auf eine gerechte Welt
  11. 11. © ANDREAS ZEUCH 2016 Was ist Unternehmensdemokratie? Unternehmensdemokratie ist Mit- oder Selbstbestimmung bei operativen, taktischen und/oder strategischen Entscheidungen.
  12. 12. © ANDREAS ZEUCH 2016 Was ist Unternehmensdemokratie? Unternehmensdemokratie ist verbindlich verfasste Selbstorganisation.
  13. 13. © ANDREAS ZEUCH 2016 Dimensionen der Unternehmensdemokratie Partizipationsgrad (keine Mitbestimmung bis Selbstbestimmung) Partizipationsfrequenz (Turnus der Partizipation) Partizipationsreichweite (operativ, taktisch, strategisch)
  14. 14. © ANDREAS ZEUCH 2016 3 Fallbeispiele
  15. 15. © ANDREAS ZEUCH 2016
  16. 16. © ANDREAS ZEUCH 2016
  17. 17. © ANDREAS ZEUCH 2016
  18. 18. © ANDREAS ZEUCH 2016 Thesen für Unternehmensdemokraten Demokratie ist ein Wert an sich_ Sie ist kein alleiniges Mittel zum Zweck der Gewinnmaximierung. Arbeit an sich selbst_ Auch das Topmanagement muss sich ändern. Manchmal muss es sogar bei sich anfangen. Positives Menschenbild_ Vertrauen in die Kompetenzen und den guten Willen der Mitarbeiter ist das Fundament.
  19. 19. © ANDREAS ZEUCH 2016 Erhältlich hier vor Ort, im Buchhandel und bei Amazon Hardcover mit Umschlag, 264 Seiten, € 25,- www.unternehmensdemokraten.de
  20. 20. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen Warum Industrie 4.0 und Lean zwingend zusammengehören und beides gemeinsam sich zwangsläufig zu einer neuen Art des Arbeitens, zur Arbeit 4.0 entwickeln wird.
  21. 21. Das führende Kompetenznetzwerk in DACH für Business- Themen in Management | IT | Produktion | Finanzen | Recht | Technik Dr. Winfried Felser, E-Mail: w.felser@netskill.de, Telefon: +49 (0) 221 / 716 144 20 Prägnanter Titel: Warum Industrie 4.0 und Lean zwingend zusammengehören und beides gemeinsam sich zwangsläufig zu einer neuen Art des Arbeitens, zur Arbeit 4.0 entwickeln wird.
  22. 22. Industrie 4.0 – falsch verstanden - und Lean gehören u.U. gar nicht zusammen … 1. CIM und Industrie 4.0 versus Lean! Lean = Wertschöpfung ohne IT-Overkill!!! CIM = Fabriken ohne Menschen!!! Industrie 4.0 = CIM 2.0? Lean + Industrie 4.0 Mogelpackung? MENSCHMASCHINE Die Bewertung hängt davon ab, mit wem Sie sprechen!
  23. 23. Leider war „Industrie 4.0 falsch verstanden“ (= Technik!) lange Zeit dominierend … 2.1 “Historie” zur Industrie 4.0 Die Industrie 4.0-Treppe hat die Technik-Fixierung lange zementiert … Technik- Treppe als Fluch!
  24. 24. Leider ist Wikipedia immer noch auf Irrwegen, aber Plattform 4.0 mensch- und wertschöpfungszentriert! 2.2 Verständnis Industrie 4.0 FALSCH (Wiki&Co) => Hightech-Paradigma („CPS“, …): Industrie 4.0 ist ein Zukunftsprojekt im Bereich der Hightech-Strategie der deutschen Bundesregierung …Ein cyber-physisches System bezeichnet den Verbund informatischer, software-technischer Komponenten mit mechanischen und elektronischen Teilen, die über eine Dateninfrastruktur, wie z. B. das Internet, kommunizieren. RICHTIG => Kollaborations-Paradigma („Kunde“, …): Der Begriff Industrie 4.0 steht für .. eine neue Stufe der Organisation und Steuerung der … Wertschöpfungskette … Dieser Zyklus orientiert sich an den zunehmend individualisierten Kundenwünschen … Durch die Verbindung von Menschen, Objekten und Systemen entstehen dynamische, … Wertschöpfungsnetzwerke Mit Fokus auf Kunde, Mensch, Werte, Organisation bereit für Lean!
  25. 25. Ziel muss sein: Die Fallen von Technik- und Werks-Tor-Fokussierung (Prof. Syska) überwinden … 3.1 Industrie 4.0 entdeckt den Mitarbeiter und den Markt (Syska-Quadrant) …
  26. 26. … und sogar eine gesellschaftliche Vision für eine digitalisierte Welt entwickeln 3.2. Von der Industrie 4.0 zur Gesellschaft 4.0 (Syska-Quadrant extended)
  27. 27. In diesem Rahmen sind Industrie 4.0/Digitalisierung und Lean natürlich zusammen denk- und realisierbar … 4. Treffen von Industrie 4.0- und Lean-Community Anwender!
  28. 28. Weitere Initiativen machen Hoffnung: I4.0 Human, Human Digitalization und Value Landscape 4.0 … 5.1 Neue Initiativen mit Human- und Wertzentrierung Industrie 4.0 Human  Umfeld von VDMA, Initiator: Burkhard Röhrig, GFOS  Blog (Eröffnung Professor Syska!), Buch, Events, … Human Digitalization  Umfeld HR  Initiator: Kai Anderson, Team promerit  Studie, Forschung, Blog Value Landschape 4.0  Umfeld SAP/DSAG  Initiatoren: Otto Schell, DSAG, Andreas Jamm, BOLDLY GO INDUSTRY  Forschung, Netzwerk, Handlungsempfehlungen
  29. 29. … dabei wird Wertschöpfung nicht trivial neu gedacht – das Soder-Prinzip! 5.2 Nicht triviale Digitalisierung / Ökonomie 4.0 Am Ende Industrie 4.0 nicht wichtig, aber auch nicht Lean, sondern eine „bessere“ Wertschöpfung!
  30. 30. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen Warum Industrie 4.0 und Lean zwingend zusammengehören und beides gemeinsam sich zwangsläufig zu einer neuen Art des Arbeitens, zur Arbeit 4.0 entwickeln wird.
  31. 31. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  32. 32. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  33. 33. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  34. 34. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
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  36. 36. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  37. 37. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  38. 38. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  39. 39. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen Warum Industrie 4.0 und Lean zwingend zusammengehören und beides gemeinsam sich zwangsläufig zu einer neuen Art des Arbeitens, zur Arbeit 4.0 entwickeln wird.
  40. 40. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  41. 41. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  42. 42. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  43. 43. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen Digitalisierung und die Konsequenzen jenseits der Technik
  44. 44. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  45. 45. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen Lean, Kaizen, KVP: Gefangen in der Methodenfalle
  46. 46. Kaizen – KVP – Lean Gefangen in der Methodenfalle Dr. Mario Buchinger Symposium “Change To Kaizen” Mannheim 26. und 27. Oktober 2016
  47. 47. Begriffe und Missverständnisse
  48. 48. Alter Wein in neuen Schläuchen Nicht falsch, aber auch nicht richtig
  49. 49. Certified Lean Manager Machen Sie sich fit für Lean Production und Lean Management Schlanke IT mit Kaizen- Methoden Lean Erfolgstools Die wichtigsten Prinzipien von Lean Production & Lean Management. Lean in administrativen Bereichen Abläufe optimieren - Durchlaufzeit senken - Produktivität steigern Hoshin Kanri als ganzheitliche Methode von Lean Management Jede Menge “Expertenwissen” auf Basis vieler Missverständnisse Mit der Ausbildung zum Certified KATA Manager sind Sie qualifiziert, die Verbesserungs- und Coaching-KATA richtig anzuwenden und somit Ihre Prozesse und Mitarbeiter täglich weiterzuentwickeln Lean Production: Effizienzsteigerung – Schlanke Prozesse für Ihr Unternehmen
  50. 50. Der allgemeine Irrglaube Reduzierung auf Effizienz und Profit Wikipedia: Der Begriff Lean Management (in deutschen Übersetzungen auch Schlankes Management) bezeichnet die Gesamtheit der Denkprinzipien, Methoden und Verfahrensweisen zur effizienten Gestaltung der gesamten Wertschöpfungskette industrieller Güter. “
  51. 51. Verbrannte Erde Missverständnisse führen zu Missbrauch Arbeitskreis Gewerkschafter/innen Aachen: Als AK sind wir der Meinung, dass das LEAN OFFICE ein reines Rationalisierungsinstrument zur Profitmaximierung der Arbeitgeber darstellt. Betriebs- Betriebs- und Personalräte sind gut beraten, wenn sie dieser Sache sehr skeptisch gegenüberstehen. “
  52. 52. 1575 1800 1900 20001850 19501104 Übertragung der Erkenntnisse auf Lean Administration Kriegsschiffe im Stundentakt Venedig Standardisierte Kriegsgeräte mit austauschbaren Teilen Frankreich Reproduzierbare Produktion von z.B. Holzseilwinden mit 22 Maschinen England Gewehrschäfte mit 14 verketteten Maschinen, USA Standardisierte Waffenteile aus Metall, USA 450 J. 125 Jahre Fließfertigung Henry Ford Einführung Taktzeit Flugzeugrumpfbau Deutsche Luftwaffe Ohno, Toyota TPS Verbesserungskulturen Alt, aber nicht Japanisch
  53. 53. Verbesserungskulturen Der verzweifelte Versuch der Kopie TPM TQC Gruppenarbeit 1960 1980 20001970 1990 TPS SMED QCO KVP TQM Kaizen MTM Refa 2010 2017 LCA SixSigma Industrie 4.0 KATA
  54. 54. KAI ZEN KAIZE N = Die Veränderung = Das Gute = Die Veränderung zum Guten Direkte Übersetzung aber nicht möglich! KAIZEN ist eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung, die von der Führung aktiv vorgelebt werden muss! KVP Qualitätsmethode Managementmethode Kennzahlensystematik Selbsthinterfragend Verbesserung in kleinen Schritten Fehlerkultur Kundenorientierung Kaizen Missverstanden und verborgen
  55. 55. Alle bisherigen Versuche bleiben in der Methodenebene und werden fälschlicherweise mit Kultur verwechselt.
  56. 56. Konsequenzen für das Unternehmen
  57. 57. Vision Bekannter Ereignishorizont x Verbesserungen “Nordstern” Was ist der langfristige Nutzen für Kunden und Gesellschaft? Ist-Zustand Wie sieht der aktuelle Zustand aus? Strategie Wie sieht der Weg zur Vision aus? Zielzustände Wie sehen die intermediären Zustände aus? Umsetzungsprojekte Was ist der Weg? Der Weg ist auch ein Ziel Vision, Strategie, Zielzustände
  58. 58. Da ist noch mehr Die Basis des Geschehens bleibt unsichtbar
  59. 59. Die klassische Vorgehensweise Zielableitung mit Silodenken Ziele sind Kennzahlen. Ableitung von “oben nach unten” - Einzeloptimum  Gesamtoptimum. Fokus: kurzfristig, lokal.
  60. 60. Die holistische Vorgehensweise Zielableitung im Gesamtsystem Ziele sind Zielzustände, Maßnahmen werden holistisch bewertet. Ableitung mit allen Stakeholdern - Ausrichtung auf Gesamtoptimum. Fokus: langfristig, ganzheitlich
  61. 61. “Gartenerde lockern”: Nemawashi - Wertschätzendes Zugehen aufeinander. Aktive Fragestellung nach Auswirkungen der eignen Verbesserung. Interne Retrospektiven zur eigenen kurzzyklischen Verbesserung. Miteinander gemeinsam Wertschätzung und Kommunikation
  62. 62. Viele Unternehmen beschäftigen sich mehr mit sich selbst als mit ihren Kunden von heute und morgen.
  63. 63. Konsequenzen für Führungskräfte und Mitarbeiter
  64. 64. In einem Unternehmen mit lebendiger Kaizen-Kultur ist die Führungskraft Mentor und Coach für den Mitarbeiter. VS/GF Bereichsleitung Abteilungsleitung Gruppenleitung Mitarbeiter VS/GF Bereichsleitung Abteilungsleitung Gruppenleitung Mitarbeiter Ein verändertes Führungsverständnis Der Mensch ist keine Ressource
  65. 65. Menschenbild mit menschlicher Substanz Autonomie mit Ausrichtung Quelle: Spotify Engineering Culture
  66. 66. Wert- schöpfung Entwicklung EinkaufControlling LogistikVertrieb Wert- schöpfung Entwicklung EinkaufControlling LogistikVertrieb In jedem Unternehmen sind die Bereiche bei der kontinuierlichen Verbesserung beteiligt, die einen Beitrag zum Kundennutzen haben: ALLE Einseitiger Fokus Verbesserungen gehen alle an
  67. 67. Die Wirtschaft übernimmt Verantwortung für die Gesellschaft. Sie handelt werteorientiert und im Interesse der Allgemeinheit. Nicht alles, was legal ist, ist automatisch legitim. Quelle: IHK Nürnberg Der Ehrbare Kaufmann Verantwortung und Werteorientierung
  68. 68. Eine Kultur der nachhaltigen und langfristigen Unternehmensführung widerspricht den bisher etablierten Managementroutinen.
  69. 69. Der richtige Weg ist nie genau planbar Man braucht Mut, unbekannte Wege zu gehen ?? ? ?
  70. 70. Kontakt Buchinger | Kuduz Keynote-Speaker, Kaizen-Trainer, Lean-Experte, Unternehmensentwicklung Dr. Mario Buchinger Achenkirch 494c 6215 Achenkirch Österreich M: +43 676 4616380 Email: office@buchingerkuduz.com Web: http://www.buchingerkuduz.com Herausforderungen von morgen brauchen Ideen für morgen. Restart Thinking!
  71. 71. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen Anforderungen an ein methodisch nachhaltiges Shopfloor Management System – am Beispiel der SABAG AG (CH)
  72. 72. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  73. 73. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  74. 74. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen Lean Administration: Wie gelingt KVP im Shared Service Center?
  75. 75. ECHT. STARK. GRÜN. Jan Bieler HeidelbergCement Shared Services GmbH
  76. 76. ECHT. STARK. GRÜN. Warum KVP? Verschwendungen…  die am leichtesten begangen werden,  am schwierigsten zu finden sind,  die teuersten Auswirkungen haben und  am kompliziertesten zu beseitigen sind, werden außerhalb der Produktion begangen! … in der Administration! 27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 77 Quelle: Lean Office Studie 2010 (Frauenhofer Institut)
  77. 77. Mai 2016
  78. 78. Thema / Vorname Name / Abt.Stand Mai 2016 – HeidelbergCement in Deutschland Folie 79 ECHT. STARK. GRÜN. Geschichte und Entwicklung 1873 gegründet ist HeidelbergCement heute größter Zuschlagstoffproduzent und einer der größten Zementhersteller der Welt g 1873 1977 1989 1993 1995/96 ss 1999 2001 2005/06 Lehigh, USA Gründung Zentral- und Osteuropa CBR China, Türkei Indocement, Indonesien Kasachstan, Indien, Georgien 2007 2010 Demokratische Republik Kongo 2015 2016 Italcementi Verkauf Bauprodukte in Nordamerika und GB Hanson Scancem
  79. 79. Thema / Vorname Name / Abt.Stand Mai 2016 – HeidelbergCement in Deutschland Folie 80 ECHT. STARK. GRÜN. HeidelbergCement Italcementi HeidelbergCement und Italcementi HeidelbergCement in der Welt Nr. 1 bei Zuschlagstoffen, Nr. 2 bei Zement, Nr. 3 bei Transportbeton
  80. 80. Thema / Vorname Name / Abt.Stand Mai 2016 – HeidelbergCement in Deutschland Folie 81 ECHT. STARK. GRÜN. Zahlen und Fakten Weltweit aktiv – mit 63.000 Mitarbeitern Kerngeschäft  Zement  Zuschlagstoffe  Nachgelagerte Aktivitäten: Transportbeton und Asphalt 3.030 Standorte in über 60 Ländern*  620 Förderstätten für Sand, Kies und Hartgestein  161 Zement- und Mahlwerke  1.740 Transportbetonwerke  114 Asphaltwerke Zementkapazität 197 Mio. t* Zuschlagstoffreserven 19 Mrd. t *inkl. Gemeinschaftsunternehmen
  81. 81. ECHT. STARK. GRÜN. 27.10.2016 82 Shared Service Center Deutschland Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler  Buchführung und Personalabrechnung für rund 80 Gesellschaften  Sparte Zement  Sparte Zuschlagstoffe  Sparte Beton  Start 2006 mit rund 40 Mitarbeitern, heute 120  Starker Fokus auf IT-gestützte und automatisierte Prozesse  Benchmark und häufig Pilot für Projekte  Bis heute stabile Leistungspreise für unsere Kunden  Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit besser Note 1,9
  82. 82. ECHT. STARK. GRÜN. Automatisierung 27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 83
  83. 83. ECHT. STARK. GRÜN. 27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler Folie 84 http://www.einfach-besser-arbeiten.de/wie-ideen-sterben/
  84. 84. ECHT. STARK. GRÜN. KPI Performance Qualität Kosten KPIs  KPI = Key Performance Indicators  Schlüsselkennzahlen / Leistungskennzahlen 27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 85  Group-Kennzahlen - Best Practice - Performance - Quality - Benchmark - Ziele  Interne Kennzahlen - Prozess-Monitoring - KVP - Six Sigma (Control)
  85. 85. ECHT. STARK. GRÜN. 27.10.2016 Folie 86 Six Sigma oder Lean Six Sigma Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 6σ Six Sigma (6σ) ist ein Managementsystem zur Prozessverbesserung, statistisches Qualitätsziel und zugleich eine Methode des Qualitätsmanagements. Ihr Kernelement ist die Beschreibung, Messung, Analyse, Verbesserung und Überwachung von Geschäftsvorgängen mit statistischen Mitteln. Six Sigma – Wikipedia https://de.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma Define Measure Analyse Improve Control
  86. 86. 27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler Folie 87
  87. 87. 27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler Folie 88
  88. 88. ECHT. STARK. GRÜN. 10 Lean Bugs Ziele:  Typische Lean Fallen (Bugs) erkennen  Und wenn möglich verhindern Was ist ein Bug? Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler Der Begriff „Bug“ wird in der IT-Welt in der Regel als Programmfehler oder Systemfehler bezeichnet, die Fehlfunktionen verursachen und damit das erwartet Ergebnis verfälschen. Schon Thomas Edison verwendete den Begriff für die vielen kleinen Fehler und Schwierigkeiten, die sich ihm bei der Erfindung der Glühbirne zeigten. 27.10.2016 89
  89. 89. ECHT. STARK. GRÜN. Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 27.10.2016 Folie 90
  90. 90. ECHT. STARK. GRÜN. Lean-Bug 1: Lean wird nur in Teilbereichen eingeführt Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler Unternehmen gleichen einem Netzwerk Meist hoch komplex mit vielen Schnittstellen Fehlersuche ist schwierig Nur das Gesamtsystem Lässt sich wirklich verbessern Nicht nur Produktion, sondern auch in der Verwaltung, nicht nur in einer Abteilung, sondern über alle Schnittstellen hinweg, nicht nur intern, sondern auch mit Kunden und mit Lieferanten und mit der vorherrschenden Umwelt. So lange nicht alle daran partizipieren, ist Lean nicht ganzheitlich und damit ausbaufähig. 27.10.2016 91
  91. 91. ECHT. STARK. GRÜN. Lean-Bug 2: Flache Hierarchie wird mit ausgedünnter Hierarchie gleichgesetzt  Große Führungsspanne = wenig Führung vor Ort  Alltagsgeschäft überwiegt  Überlastung bei FK und MA  Veränderung kaum möglich  Lean Führung kann nicht stattfinden  Führen vor Ort nicht möglich Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 27.10.2016 92
  92. 92. ECHT. STARK. GRÜN. Lean-Bug 3: Lean wird nebenbei gemacht Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler Leistungserbringung Neue Gewohnheiten • Lean Thinking • Shopfloor Management • PDCA • Führen vor Ort • Kennzahlen / Ziele • Neue Routinen Erste Erfolge mit Lean trügen daher meist. Wird Lean neben dem Tagesgeschäft mal eben mitgemacht, werden die Bemühungen langfristig scheitern. Lean wird dadurch nicht in die DNA eindringen können und verliert seine Kraft, sein Potenzial. Teams mit Lean Gewohnheiten sind in der Regel erfolgreicher als ohne. 27.10.2016 93
  93. 93. ECHT. STARK. GRÜN. Lean-Bug 4: Lean wird auf Tools und Methoden reduziert Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler Erst die Verinnerlichung und Anwendung der Lean Prinzipien bringt den richtigen Fokus. 27.10.2016 94
  94. 94. ECHT. STARK. GRÜN. Lean-Bug 5: Lean wird im Standgas angegangen und nicht verstanden  Lean erfordert den gesamten Einsatz der Führungskräfte  Ohne Überzeugung und Energieeinsatz keine Lean Kultur  Alle Führungskräfte sollten eine Ahnung haben, was Lean bedeutet und wie es geht Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler Eines ist klar, Führungskräften, die Erfahrung mit Lean haben, wird es wesentlich leichter fallen, ihre Mitarbeiter damit zu infizieren. 27.10.2016 95
  95. 95. ECHT. STARK. GRÜN. Lean-Bug 6: Lean Vorbilder fehlen  Lean scheitert, wenn Führungskräfte keine Vorbilder für ihre Mitarbeiter sind  Echte Lean Leader haben klare Ziele  Echte Lean Leader leben Lean begeistert vor  Mitarbeiter können nur folgen, wenn Führungskräfte vorausgehen Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler Erfolge sind Erfolge der Mitarbeiter. Lean Führungskräfte machen ihre Mitarbeiter erfolgreich und freuen sich darüber. Das beflügelt und motiviert. 27.10.2016 96
  96. 96. ECHT. STARK. GRÜN. Lean-Bug 7: Lean wird vom Büro (im stillen Kämmerlein) aus gemacht Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler KPIs sind nur Indikatoren, nicht die Wahrheit selbst. Prozess- Diagramme sind schnell gezeichnet, nur vor Ort zeigt sich, ob sie der Realität standhalten. 27.10.2016 97
  97. 97. ECHT. STARK. GRÜN. Lean-Bug 8: Motivation geht verloren  Die meisten Manager erwarten einen ROI von 1-3 Jahren  Anfangseuphorie endet schnell in Ermüdungserscheinungen  Viele Maßnahmen sind nicht mit einem Fingerschnipp umsetzbar Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler Es wird viel zu oft unterschätzt, wie viel Ressourceneinsatz und Energiebedarf für die Umsetzung der Maßnahmen notwendig ist. 27.10.2016 98
  98. 98. ECHT. STARK. GRÜN. Firefighting verhindert echte Verbesserung Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler Lean-Bug 9: 27.10.2016 99
  99. 99. ECHT. STARK. GRÜN. Lean-Bug 10: Nur durch Experten gemacht 27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 100 Auf Dauer lebt Lean nur, wenn sowohl Führungskräfte die Verantwortung für die Verbesserungsarbeit übernehmen und Mitarbeiter lernen, die Methoden und Denkweisen selbst anzuwenden, ganz nach dem Motto „Denn Unternehmen sind nur so gut wie ihre Mitarbeiter. Bottom Up Top Down
  100. 100. ECHT. STARK. GRÜN. Was wir jetzt machen?  Teamleiterebene – GEMBA führen vor Ort  Visualisieren (KPI, Prozesse, …)  Qualitätszirkel und Shopfloor Management  Kennzahlen und Ziele 27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 101
  101. 101. ECHT. STARK. GRÜN. QUALITÄTSZIRKEL Kontinuierliche Verbesserung in kleinen Schritten durch 27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 102
  102. 102. ECHT. STARK. GRÜN. Ziele eines Qualitätszirkels  Bewusstsein für Wertschöpfung und Verschwendung schaffen  Mitarbeiter bei der Gestaltung einbeziehen  Mitarbeiter befähigen, selbst Verbesserungen umzusetzen  Organisation und Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu fördern 27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 103
  103. 103. ECHT. STARK. GRÜN. Grundgedanke von Qualitätszirkel  Eigenständige Arbeitsgruppe (z.B. 3-5 MA + Moderator)  In Form kleiner Verbesserungsschritte  Als Plan-Do-Check-Act-Zyklus - Planen (Plan) - Umsetzen (Do) - Kontrollieren (Check) - Korrigieren (Act)  Problemlösungszirkel  Problemvermeidungszirkel 27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 104
  104. 104. ECHT. STARK. GRÜN. Ablauf Qualitätszirkel • Probleme sammeln • Probleme auswählen • Zielzustand definieren • Analyse • Lösungsvorschläge und Maßnahmen definieren Hierarchie entscheidet! • Durchführen • Erfolg kontrollieren • Erfolg präsentieren • Erfolg feiern! • Zeitlich definierte Nachkontrolle 27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 105
  105. 105. ECHT. STARK. GRÜN. Positive Aspekte  Entlastung der Führungskräfte  Eigenverantwortung und Verschwendungsbewusstsein wecken  Sinn und Struktur  Methodenkompetenz steigern  Erfolge selbst spürbar machen (visualisieren)  Selbstbewusstsein stärken 27.10.2016Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 106 verstehen hinterfragen verbessern
  106. 106. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen Veränderungsprojekte sind der Tod und Lean ist mehr als eine Methode!
  107. 107. Anforderungen „Arbeitsplatz der Zukunft“ © the competence house 28.10.2016 109
  108. 108. © the competence house 28.10.2016 110 Arbeitsplatz der Zukunft • Digital Daten und Informationen werden ausschließlich digital erstellt, gesammelt, aufbereitet und bereitgestellt. • Mobil Informationen und Hilfsmittel werden an jedem Ort und zu jeder Zeit verfügbar sein. • Agil Technik, Handhabung und Informationen passen sich an die Anforderungen der Mitarbeitenden schnell, situations- und kontextbezogen an. • Intelligent Daten und Informationen, Arbeits- und Lernverhalten werden analysiert und Algorithmen stellen die notwendigen Informationen „Just in time“ in der für den Mitarbeitenden geeigneten Form zur Verfügung. Bevor er weiß, dass er diese benötigt.
  109. 109. © the competence house 28.10.2016 111 Arbeitsplatz der Zukunft • Anwendungssoftware die Systeme, die der Mitarbeitenden zur Bewältigung der Arbeit benötigt, • Performance Support Hilfesysteme, die Informationen zur direkten Unterstützung bereitstellen und • Entwicklungssysteme zur langfristigen Kompetenzentwicklung im Zuge der Berufs- und Karriereplanung und Arbeitsfähigkeit - Arbeiten = Lernen -
  110. 110. © the competence house 28.10.2016 112 KOMPETENZ – mehr als Wissen und Qualifikation  Komplexe Herausforderungen mit vielen verschiedenen Faktoren auf einmal ...  Unklare Situationen, teilweise chaotische Verhältnisse, Zeitdruck, Hektik, physischer und psychischer Stress....  Zwang zu schnellen Entscheidungen, obwohl wesentliche Informationen oder Erfahrungen fehlen.....
  111. 111. Veränderungsprojekte sind der Tod! © the competence house 28.10.2016 113
  112. 112. Veränderungsprojekte © the competence house 28.10.2016 114 - Erfolgsquote Change-Projekte - 2010 2012 2014 2016 Erfolgsquote < 25% 9 14 8 11 Erfolgsquote zwischen 25% - 75% 40 61 67 69 Erfolgsquote > 75% 51 25 25 20 Quelle: Gemeinsame Studie der Mutaree GmbH und des Instituts für Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen der Universität der Bundeswehr München, n = 408, Wiesbaden 2016.
  113. 113. Veränderungsprojekte © the competence house 28.10.2016 115 Quelle: Gemeinsame Studie der Mutaree GmbH und des Instituts für Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen der Universität der Bundeswehr München, n = 408, Wiesbaden 2016. Wesentliche Unterschiede der Wahrnehmung zwischen Unternehmensführung, den Führungskräften und den Mitarbeitenden Unternehmens- leitung Führungs- kräfte Mitarbeitende Rechtzeitige Erkenntnis der Veränderungsnotwendigkeit 69% 54% 46% Unterstützung durch Firmenkultur 73% 58% 52%
  114. 114. Veränderungsprojekte © the competence house 28.10.2016 116 - Human Change - Business Change
  115. 115. Veränderungsprojekte © the competence house 28.10.2016 117 - Ergebnis -
  116. 116. Lean Management mehr als eine Methode © the competence house 28.10.2016 118
  117. 117. © the competence house 28.10.2016 119 Lean Management - Prinzipien - Ziele: Hohe Qualität, niedrige Kosten, schnelle Durchlaufzeit und Kundenzufriedenheit • Kundenorientierung • Teamwork • Standardisierung • Eigenverantwortung der Mitarbeiter • Reflexion • Ständige Verbesserung • Kurze, planbare Intervalle • Fließende Prozesse • Verschwendung eliminieren • Produktionsnivellierung
  118. 118. © the competence house 28.10.2016 120 Wir suchen nach besseren Wegen, Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, indem wir es selbst praktizieren und anderen dabei helfen, dies zu tun. Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt: • Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeugen. • Funktionsfähige Produkte mehr als umfassende Dokumentation. • Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlungen. • Das Eingehen auf Änderungen mehr als das Befolgen eines Plans. - Manifest für Agile Softwareentwicklung* - *Angepasst auf alle Anforderungen eines Unternehmens. Unabhängig von Branche und Größe. Lean Management
  119. 119. © the competence house 28.10.2016 121 Lean Management, Agile Unternehmen, Digitalisierung, ………. benötigen vor allem das richtige Mindset. Es ist eine Einstellung, welche nur erfolgreich sein kann, wenn sie in die Unternehmensstrategie und -kultur eingebettet ist. Dann erst kommen die Methoden und Werkzeuge. Lean Management
  120. 120. Wissensmanagement © the competence house 28.10.2016 122
  121. 121. Wissensmanagement © the competence house 28.10.2016 123 Handbücher, Datenbanken, Dokumente, Digitale Datenbestände, Intranet- und Internetbestände, Informationswissen, Yellow Pages, Logik, Regelwerke, Gesetze usw. Intuition, Bauchwissen, Handlungswissen, Erfahrungswissen, körperliches Wissen, kreatives Wissen, subjektives Wissen, bildhaftes Wissen, Meinen, Glauben usw.. - Unterschiedliches Wissen - Implizites Wissen Explizites Wissen
  122. 122. © the competence house 28.10.2016 124 Wissensmanagement im engeren Sinne: Informations- management Überwiegend durch Experten, eher passive Nutzer Regeln Normen Werte Erfahrungen Gefühle Wissensmanagement - Informationsmanagement -
  123. 123. © the competence house 28.10.2016 125 Wissens(ver)teilung: Mangelhafter Austausch • zwischen Mitarbeitern mit gleichen Aufgaben • zwischen Mitarbeitern verschiedener Funktionen • „Wissen ist Macht“ Wissensbewahrung: Verlust von Wissen ausscheidender Mitarbeiter • Pensionierung • Kündigung Wissensnutzung: Vorhandenes Wissen / Erfahrungen sind • nicht bekannt – was man wissen muss • nicht verfügbar Wissenserwerb/-entwicklung: Fehlendes oder mangelhaftes Wissen bezüglich • Technologien • Markt Wissensmanagement - Herausforderungen -
  124. 124. Kompetenzmanagement © the competence house 28.10.2016 126
  125. 125. © the competence house 28.10.2016 127 Kompetenzmanagement Was „sind“ Kompetenzen¹? • Kompetenzen sind Fähigkeiten zur Selbstorganisation, sind Selbstorganisationsdispositionen • Kompetenzen sind Fähigkeiten in offenen, unüberschaubaren, komplexen, dynamischen und zuweilen chaotischen Situationen kreativ und selbst organisiert zu handeln • Kompetenzen sind unerlässlich für das Handeln in der Risikogesellschaft Stichwort VUKA • Volatibilität: Unbeständigkeit und Veränderungsgeschwindigkeit nehmen sehr stark zu. • Unsicherheit: Hintergründe und Zusammenhänge sind nicht eindeutig. • Komplexität: Planung und Vorhersagen werden schwieriger. Die Auswirkungen sind aufgrund vieler oder nicht bekannter Variablen nicht mehr möglich. • Ambiguität: Daten und Informationen sind nicht eindeutig interpretierbar. - Definition - ¹Kompetenzdefinition nach Erpenbeck, von Rosenstiel, Heyse
  126. 126. © the competence house 28.10.2016 128 Kompetenzmanagement Wissen Fertigkeit i.e.S. Qualifi- kation Kompetenz inter. Regeln . inter. Normen Erfahrungslernen Erlebnislernen und Erlebnishandeln situiertes Lernen und situiertes Handeln Erfahrungslernen und Erfahrungshandeln Expertisegewinn, Expertise informelles Lernen Regeln Normen - Kompetenzbestandteile -
  127. 127. © the competence house 28.10.2016 129 Kompetenzmanagement - Grundkompetenzen - Personale Kompetenz Reflexiv in Bezug auf die eigene Person Fach- und Methoden- kompetenz Fachlich-methodisch in Bezug auf Sachverhalte Sozial- kommunikativ e Kompetenz Sozial und kommunikativ in Bezug auf Andere Aktivitäts- und Handlungs- kompetenz Mehr oder weniger aktiv
  128. 128. © the competence house 28.10.2016 130 Kompetenzmanagement - Querschnittskompetenzen - Interkulturelle Kompetenzen Personale Kompetenz Kultursensible Empathie, Vorurteilsfreiheit, Ambiguitätstoleranz Aktivitäts- und Handlungs- kompetenz Handlungsfähigkeit in kulturellen Überschneidungs- situationen Sozial- kommunikative Kompetenz Kommunikations- fähigkeit in kulturellen Überschneidungs- situationen Fach- und Methoden- kompetenz Selbstorganisiertes Handeln aufgrund von kulturbezogenem Wissen Weitere Querschnittskompetenzen sind: Medienkompetenz, Führungskompetenz, Innovationskompetenz, Digitalkompetenz, ….
  129. 129. Kompetenzbasiertes © the competence house 28.10.2016 131 Wissensmanagement
  130. 130. © the competence house 28.10.2016 132 Kompetenzbasiertes Wissensmanagement Wissens- management im engeren SinneErfahrungs- wissen aller Mitarbeiter Werte Emotionen Regeln Normen Interaktion Wissensfluss
  131. 131. © the competence house 28.10.2016 133 Kompetenzbasiertes Wissensmanagement Selbstorganisation • Dürfen: Eigeninitiative • Wollen: Motivation • Können: Lösungen • Tun: Persönlicher Nutzen Zusammenarbeit • Kommunikation (im Netz) • Kollaborative Problemlösung • Aufbau von Wissen • Abteilungsübergreifende Zusammenarbeit (CoP) Wissen und Kompetenzen • Orientierung an strategischem Unternehmensnutzen • Nutzen kollektiver Intelligenz • Erfahrung, Emotionen, Werte • Reflexion Technik • Mobile Learning, unabhängig von Ort und Zeit • Intuitiv nutzbar • Integration in Arbeitswelt Eigenverantwortlichkeit Integration in den Arbeitsprozess Medienkompetenz SocialNetworking
  132. 132. Zusammenfassung © the competence house 28.10.2016 134
  133. 133. © the competence house 28.10.2016 135 Zusammenfassung Lean Management Agile Kompetenz- entwicklung Wissens- management Kollaboration Kommunikation Monitoring Verbesserungen KVP / PE Selbstorganisation Reflexion / Retrospektive Strategische Unternehmensziele Integration Werteentwicklung Veränderung Mindset Nachhaltigkeit Höhere Arbeits- effizienz
  134. 134. © the competence house 28.10.2016 136 Zusammenfassung • Sorgen Sie für das notwendige Mindset. • Indem Sie erst einmal ihre analogen Hausaufgaben machen: • Wohin wollen wir? (Vision) • Transformationale Führungskompetenzen • Vorbild (Identification) • Ziele und Perspektiven (Inspiration) • Lernfähigkeit und Unterstützung (Stimulation) • Kommunikation und Fairness (Consideration) • Ergebnisorientierung (Enabling) • Unternehmerische Haltung (Innovation) • Gehen Sie dort hin, wo die Menschen / Kunden sind und hören Sie zu (Gemba Walk) • Rahmenbedingungen für eigenverantwortliche Kompetenzentwicklung (Lernen im Arbeitsprozess)
  135. 135. © the competence house 28.10.2016 137 Zusammenfassung • „Drop your tools“ (Thomas Sattelberger auf der ZP16) • Wenn Sie wissen was und wohin Sie wollen, testen Sie die richtigen Methoden, Tools und Plattformen • Innovationsfördernde Labs für Lean Work • Überprüfung Sie ständig Ihre Methoden, Tools und Prozesse • Reanimieren Sie Ihr Wissensmanagement durch Kompetenzentwicklung in Social Collaboration Networks - Kompetenznetzwerken Evolutionäre, nachhaltige Veränderungen über alle Ebenen des Unternehmens (horizontal und vertikal).
  136. 136. © the competence house 28.10.2016 138 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
  137. 137. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen MutProbe Der Entscheidungskonflikt
  138. 138. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  139. 139. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  140. 140. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  141. 141. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen
  142. 142. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2016 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org youtube.com/changetokaizen

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