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精实创新 客户开发

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精实创新 客户开发

  1. 1. 精实创新 - 客户开发
  2. 2. 从构想到开发最简化但可用的产品 <ul><li>客户开发的目标是找到目前具体产品的市场 </li></ul><ul><li>有远见和目标,但做好学习调整的准备 </li></ul><ul><li>只有客户的反馈才能告诉你他们的真实想法,而非你自己的凭空猜测 </li></ul><ul><li>不要采用消费者研究小组 </li></ul>
  3. 3. 资源浪费的主要原因 <ul><li>生产市场不需要的产品 </li></ul><ul><li>添加现有客户不需要的功能( 也就是增加了既不满足现有需求又不填补空白的功能) </li></ul><ul><li>争论产品的首次要性 </li></ul><ul><li>反反复复,不做决策 </li></ul><ul><li>(以上是以资源消耗度高低排序) </li></ul>
  4. 4. 问题团队,解决方案团队 <ul><li>问题团队:本职是发掘客户 </li></ul><ul><li>解决方案团队:致力于开发最简化但可用的产品( MVP ) </li></ul><ul><li>两支队伍应该互相支持 </li></ul><ul><li>解决方案团队的领导人应该承诺亲身参与客户发掘的过程 </li></ul><ul><li>用人衡量团队绩效 </li></ul>
  5. 5. 今天的任务 <ul><li>深度了解客户:用“客户生活中的一天”作为出发点 </li></ul><ul><li>把这些信息转化为可适用于每个用户的指标 </li></ul><ul><li>建立一个模型,让这些指标获得最大的成效 </li></ul><ul><li>用最简化但可用的产品作为最基本的衡量标准 </li></ul><ul><li>... 然后更多地关注客户验证反馈 </li></ul>
  6. 6. 深度了解客户(问题) <ul><li>走出办公楼,接触真正的潜在客户 </li></ul><ul><li>发现他们的问题 </li></ul><ul><li>客户的问题究竟在多大程度上导致不便与不满? </li></ul><ul><li>找出顾客为什么、在哪里、怎么使用你的什么产品 </li></ul><ul><li>他们是如何描述产品的分类,问题,以及竞争对手 - 学习他们的语言 </li></ul><ul><li>学会怎么区分先锋使用者和主流消费群 </li></ul>
  7. 7. 深刻了解客户(问题解决方案) <ul><li>学会如何向潜在客户清楚地阐述你的解决方案 </li></ul><ul><li>了解他们是否认为你的方案解决了问题(假设答案为“是”) </li></ul><ul><li>找出限制产品被接受的障碍(例如客户愿意立即就使用你的产品吗?) </li></ul><ul><li>实施提前定购来发现实际购买过程中的障碍(并且确定你的先锋顾客群) </li></ul>
  8. 8. 典型客户 <ul><li>能简洁描述对典型课户的洞察 </li></ul><ul><li>描述应该对团队有操作性意义 </li></ul><ul><li>如果有超过一个典型,那么还是只定为一个,但是记住这个原则:服务典型客户目,但不忽视其它类型 </li></ul><ul><li>最省原则:避免开发典型客户需求之外的功能 </li></ul>
  9. 9. 可操作指标 <ul><li>假设你在了解顾客过程中发现的一切都是可靠的,但是你能确定吗?你怎么确定? </li></ul><ul><li>利用对客户的理解来设计顾客购买产品的具体渠道: </li></ul><ul><ul><li>他们如何找到你的产品 </li></ul></ul><ul><ul><li>他们是如何获得 / 尝试 / 接受产品的 </li></ul></ul><ul><ul><li>他们如何支付 </li></ul></ul><ul><ul><li>随着时间的推移,他们如何继续使用产品 </li></ul></ul><ul><li>为这个渠道建立针对每个客户的衡量指标 </li></ul><ul><li>最重要的是:你怎么才能知道自己是否在提升产品的质量和价值? </li></ul>
  10. 10. 含糊的指标没有用 <ul><li>为什么不关注总收入,利润或增长速度呢? </li></ul><ul><li>无法预测的指标 </li></ul><ul><li>让团队做有高投资回报率的项目,但创新的投资回报率往往较低(特别在早期) </li></ul><ul><li>关注含糊的数据往往会导致你忽视具体细分现象(因为大家都做了同样的事情) </li></ul>
  11. 11. 增长的动力 <ul><li>可操作指标能帮你建立一个能运转、并且不断增长的商业模式 </li></ul><ul><li>从每个顾客的角度来理解公司的“生态系统”,并确保它是不断创造价值的 </li></ul><ul><ul><li>边际收入 > 边际成本 </li></ul></ul><ul><ul><li>高价值,低利润 </li></ul></ul><ul><ul><li>低价值,高利润 </li></ul></ul><ul><li>了解这个生态系统是如何支持以下三种增长动力之一的 </li></ul><ul><ul><li>支付(成本估价 < 按揭成数) </li></ul></ul><ul><ul><li>传播性(传播系数 > 1 ) </li></ul></ul><ul><ul><li>顾客粘合度(客户保留率非常高) </li></ul></ul>
  12. 12. 建立模型 <ul><li>创建企业常用的统计表格模式,但是: </li></ul><ul><li>更注重投入,而不是产出 </li></ul><ul><li>提出合理的假设,并确保有足够的产出 </li></ul><ul><li>意识到模型可能发生变化,所以相互之间的关系比具体的数字更重要 </li></ul>
  13. 13. 建立基准 <ul><li>最简易但可用的产品:这种产品能让团队以最少的付出收集到最多有效的顾客反馈 </li></ul><ul><li>在这个模型种,每项投入都代表了一个关键假设 </li></ul><ul><li>利用最简易但可用的产品来测量每项投入。排除所有与主要投入不相关的功能。 </li></ul><ul><li>先从最具风险的假设开始。 </li></ul>
  14. 14. 基准 <ul><li>一旦有了基准数据,你就可以进行客户反馈验证了 </li></ul><ul><li>这些数字很可能看起来很糟糕 - 但没关系 </li></ul><ul><li>找出在基准和良好结果之间的数据 </li></ul><ul><li>找出哪些数字是可变的,哪些是固定不变的 </li></ul>
  15. 15. 客户验证 <ul><li>一旦你有了一个最简易但可用的产品,尽可能不断改进它 </li></ul><ul><li>从一次性工作转轨到持续性的工作,用学习结果来衡量 </li></ul><ul><li>随着不断地学习,你将能够影响客户的行为 </li></ul>
  16. 16. 有效的学习 <ul><li>能够展现数据变化很重要,但知道它为什么会变同等重要 </li></ul><ul><li>由于存在很多外部因素的干扰,总指标的增长始终是含糊不清的 </li></ul><ul><li>关键验证方法 </li></ul><ul><ul><li>每客户收入 </li></ul></ul><ul><ul><li>队列分析 </li></ul></ul><ul><ul><li>对比测试 </li></ul></ul>
  17. 17. 董事会问责 <ul><li>通过验证学习结果创造以下人员的共同进步意识 </li></ul><ul><ul><li>创办人 </li></ul></ul><ul><ul><li>董事会 </li></ul></ul><ul><ul><li>投资者 / 外部利益相关者 </li></ul></ul><ul><li>每一个基准都代表进步 </li></ul><ul><li>达到基准后,每次改变都是进步 </li></ul>
  18. 18. 团队责任 <ul><li>建立半自治、跨职能团队,可以从一个解决团队开始 </li></ul><ul><ul><li>选择一个双方认同的目标 </li></ul></ul><ul><ul><li>小组同意全力达到目标或永不放弃 </li></ul></ul><ul><ul><li>团队中的成员来自各职能部门的代表 </li></ul></ul><ul><ul><li>对产品,营销和决策部署负起全部责任 </li></ul></ul><ul><li>在一个周期结束时,团队可通过以下几种方式取得成功: </li></ul><ul><ul><li>完成可操作指标的目标 </li></ul></ul><ul><ul><li>深入了解什么地方出了问题 </li></ul></ul><ul><ul><li>经过多个周期,必须能证明这种学习能够提高达到目标的几率 </li></ul></ul>
  19. 19. 改变 <ul><li>当客户验证失败的时候,就应该转变方向了 </li></ul><ul><li>大多数改变起源于解决问题的团队,因为他们找不到使目前的假设成立的途径。 </li></ul><ul><ul><li>达不到可操作化目标 </li></ul></ul><ul><ul><li>随着时间的推移,这些目标没有进一步的发展 </li></ul></ul><ul><li>每队必须将关键数据带到“改变”会议: </li></ul><ul><ul><li>问题解决团队必须拿出数据说明那个环节出了问题 </li></ul></ul><ul><ul><li>问题团队必须为下一个假设找到证据 </li></ul></ul><ul><ul><li>两个团队必须花时间与客户交流 </li></ul></ul><ul><li>改变:在保持大部分业务模式不变的情况下,每次改变一个关键部分 </li></ul>
  20. 20. 改变的类型 <ul><li>客户需要改变:同一客户群具有不同的需要或问题 </li></ul><ul><li>客户群改变:同样的问题,不同的客户群 </li></ul><ul><li>业务架构改变:从企业到消费者 </li></ul><ul><li>功能重心改变:删除一些功能以集中精力开发完善一个关键功能 </li></ul><ul><li>缩小功能改变:增加功能使其更全面 </li></ul><ul><li>技术改变:运用不同的技术路线解决同样的问题 </li></ul><ul><li>渠道改变:同样的问题,同样的解决方案,但使用不同的渠道 </li></ul><ul><li>平台改变:向第三方开发者开放(反过来也可以) </li></ul>
  21. 21. Click to edit company slogan .

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