1.
“We are uncovering better ways…”
Are we?

2.
Licenciamiento
• Esta obra está publicada bajo una Atribución-No
Comercial-Licenciar Igual 2.0 Chile de Creative
Commons. Para ver una copia de esta licencia, visite
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.0/cl/
agustin.villena@leansight.com

3.
Agustín Villena
• Emprendedor desde 1998
• Aplicando agilidad desde 2002 en
– Desarrollo de Software
– Industria de la Creatividad
– Sociedad Civil
www.leansight.com

4.
y en la familia
Organización de
Lecturas Semanales

5.
Prólogo
w w w . l e a n s i g h t . c o m

6.
Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software
Estamos descubriendo mejores formas de desarrollar software
tanto por nuestra propia experiencia como ayudando a terceros.
A través de este trabajo hemos aprendido a valorar:
Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas
Software funcionando sobre documentación extensiva
Colaboración con el cliente sobre negociación contractual
Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan
Esto es, aunque valoramos los elementos de la derecha,
valoramos más los de la izquierda.

7.
Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software
Estamos descubriendo mejores formas de desarrollar software
tanto por nuestra propia experiencia como ayudando a terceros.
A través de este trabajo hemos aprendido a valorar:
Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas
Software funcionando sobre documentación extensiva
Colaboración con el cliente sobre negociación contractual
Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan
Esto es, aunque valoramos los elementos de la derecha,
valoramos más los de la izquierda.

8.
“Estamos descubriendo mejores formas”…
¿Lo estamos
haciendo?

9.
Scrum-but
Usually we want not to change ourselves
but
change Scrum
Usamos Scrum pero
• …tener una reunion diaria es mucha sobrecarga así que solo la hacemos una vez a la
semana.
• … restrospectivas son una pérdida de tiempo, así que no las hacemos
• … no podemos construir funcionalidad en un mes, así que nuestros sprints duran 6
semanas
• … algunos de nuestros gerentes nos dan tareas especiales, así que no tenemos tiempo para
cumplir con nuestra definición de listo
Fuente https://www.scrum.org/scrumbut

10.
¿Scrum-but? ¿O un mejor Scrum?
• “Velocity” =>
“Lead Time”
¿Metrica
Clave?
• Por Sprint =>
Just in Time (Pull)
Cadencia de
Planificación
• por Sprint =>
por cada etapa del Flujo
Limitar Work
In Progress

11.
En Kanban también pasa lo mismo
Principios
Visualizar
Limitar el trabajo
en curso
Dirigir y gestionar
el flujo
Utilizar modelos
para reconocer
oportunidades de
mejora
Hacer las Políticas
de Proceso
Explícitas
No se explicita (aún)
• Orientaciones para mejor trabajo en
equipo
• Cómo dividir un problema complejo
en incrementos de aprendizaje
• Como adoptar incrementalmente la
disciplina de la gestión del Work in
Progress

12.
w w w . l e a n s i g h t . c o m

13.
Red herring («arenque1 rojo») es un modismo del idioma inglés. Se
refiere a una maniobra de distracción,1 una falacia lógica que
desvía la atención del tema tratado
FALSO DILEMA:
ADHERENCIA A LA METODOLOGÍA

14.
“Esencialmente, todos los modelos son erróneos
pero algunos son útiles"
George E. P. Box

15.
Los pasos del aprendizaje
shu – adherir a la kata
ha – diverger de la kata
ri – descartar de la kata

16.
w w w . l e a n s i g h t . c o m

17.
Dos Mentalidades
Linda Rising en Agile2011
Fija Ágil
Capacidad Estática, como la estatura Puede crecer como la musculatura
Meta Verse bien Aprender
Desafíos Evitarlos Aceptarlos
Fracaso Define quien eres Provee información
Esfuerzo Para aquellos sin talento Ruta a la maestría
Reacción al desafío Desamparado Resiliencia

18.
Desafio: realizar la distinción
Falso Innovador

19.
Silos

20.
Guerra “Scrum vs Kanban”
“Kanban es un un
retroceso derrochador al
trabajo repetitivo de la
manufactura”
An Alternative to
Kanban: One-Piece
Continuous Flow
En el blog de Jeff
Sutherland

21.
S.A.F.E.

22.
LAFABLE
Mike Cohn
Ex-Chairman de la
Scrum Alliance
Large Agile Framework Appropriate for Big, Lumbering Enterprises

23.
w w w . l e a n s i g h t . c o m

24.
Los “ahijados” de Steve G. Blank
Contraejemplo
Steve G. Blank
creador del
Customer
Devlopment
Eries Ries: The
Lean Startup
Ash Maurya:
Running Lean
Alex Osterwalder:
Business Model
Generation
¿Por qué aquí
si hay
colaboración?

25.
Un decrépito Modelo de Negocio del mundo ágil
Vender Certificaciones en 2 días
• “Tatuaje de henna”
Que tus alumnos re-vendan
certificaciones
Denigrar a quien no venda tu
sabor de la agilidad

26.
Necesitamos un modelo de negocio realmente ÁGIL
• Colaborativo
• Basado en compartir conocimiento
• En permanente mejora
Business
Model
Canvas,
¿cierto?

27.
El modelo de Nordstrom

28.
¿Por qué fallan las iniciativas de cambio? (via @pawelbrodzinski)

29.
¿Recordemos los valores de XP?
Comunicación

30.
Juramento de
No-Lealtad
Alistair Cockburn
Prometo
no excluir de consideración
ninguna idea en base a su origen,
sino considerarlas todas
sin importar la escuela
o la línea de pensamiento
de donde provengan,
para encontrar aquellas
que mejor se ajusten
a una situación específica.

31.
Algunas “mejores formas” que hemos encontrado
w w w . l e a n s i g h t . c o m

32.
Gestores y Agilidad
¿Son
compatibles?

33.
Implementar Scrum:
Guía para Gerentes
1
• Comenzar con una visión clara del producto – y un guía visionario
(Product Owner).
2
• Establecer un equipo co-ubicado y multifunctional, cuyos miembros
reunan todas las habilidades para implementar el producto.
3
• Crear un lugar para que el equipo trabaje, con plenitud de espacio en las
paredes, pizarras, fichas bibliográficas, cintas y notas autoadhesivas
4
• Introducir al equipo sus stakeholders y usuarios
5
• Salte del camino
@tobiasmayer
Scrum: a 5-step guide for managers

34.
Mejorar no es un proceso automático
w w w . l e a n s i g h t . c o m

35.
Hay un paradigma de gestión tradicional predominante
Taichi Ohno
Frederick Taylor
Fuente
http://leanhomebuilding.wordpress.com

36.
Modelo de gestión ágil-ingenuo
w w w . l e a n s i g h t . c o m
Modificado de original
de Rodrigo Yoshima

37.
Con algo de teoría es así
w w w . l e a n s i g h t . c o m
Propósito
común
Experimentación
Gestionar
el WIP
Eliminar
anomalías
al flujo
Mentalidad
Modificado de original
de Rodrigo Yoshima

38.
Regla del Empoderamiento Ágil
Lean/Agile …
–no son procesos para imponer sobre las
personas, sino que…
–son un poderoso kit de herramientas para que
ellas mismas mejoren su quehacer
(anónimo + cosecha personal)

39.
Toma de Decisiones Distribuidas
EMPLEADOS
Decisión y Ejecución
Foco en Objetivo Global
LIDER
Enseña a tomar mejores decisiones
Fuente: Pamela Falconi
Mejorando la Gestión Institucional de unidades educativas
aplicando la filosofía de gestión Lean Thinking”

40.
El ciclo de Shewhart
como fue explicado porW. E. Deming
1
4
3 2
Planificar un cambio o experimento,
orientado como una mejora
Ejecutar
(preferentemente en pequeña escala)
Actuar
Adoptar el cambio,
o Abandonarlo,
o Ejecutar el ciclo otra vez,
posiblemente en
condiciones ambientales
diferentes.
Estudiar los resultados
¿Qué aprendimos?

41.
La importancia de un sentido del cambio
(Pre)juicios
Opiniones Votación
¿Qué hacemos ahora?
Condición
Objetivo
¿Qué necesitamos hacer
Modificado de “Toyota Kata” de Mike Rother por Jason Yip
ahora?

42.
La mayoría del Agile que conocemos, no lo es
:/

43.
Aplicamos agilidad

44.
Aplicamos agilidad
¿O no?

45.
Recordemos de donde viene la metáfora “Scrum”
The New New Product Development Game
Takeuchi y
Nonaka 1986

46.
Las capas de todo Producto/Servicio
Problema (Necesidad)
Tareas
(Actividades)
Capa de
Negocio
Capa
Técnica
Valor
Lenguaje de
Negocio
Lenguaje
Com[un
Leanguaje Técnico
Funcionalidades
(Solutiones)
Calidad
La gestión
debe asegurar
la
sincronización
entre estas
capas
Meta
(Producto)
Qué
(Producto)
Cómo
(Acción)
Negocio Usuarios
Utilidad

47.
¿Qué tan multidisciplinario es tu Scrum?
Base de
Datos
? ?
Analista de
Negocio
HTML +
JS
API TEST
(P.0.)
?
¿Operaciones?

48.
Estrategia Tradicional
Crecimiento del conocimiento en estrategia determinística
agustin.villena@leansight.com
costo
tiempo
Casi no se genera
conocimiento
(o reducción de
riesgo)
Conocimiento
llega en el
“momento
de la verdad”
valor
Fuente: Alistair Cockburn
http://alistair.cockburn.us/Design+as+Knowledge+Acquisition

49.
Diseño como Adquisición de Conocimiento
Crecimiento del conocimiento en estrategia ágil
Fuente: Alistair Cockburn
http://alistair.cockburn.us/Design+as+Knowledge+Acquisition
agustin.villena@leansight.com
tiempo
costo
Creación de conocimiento
(o reducción de riesgo)
Conocimiento
llega en el
“momento
de la verdad” aprendizaje valor

50.
¿Para qué sirve la Agilidad?
¿Sólo al
desarrollo de
software?

51.
w w w . l e a n s i g h t . c o m

52.
¿Cómo entendemos un proyecto?
Entrada Caja Negra Salida
agustin.villena@leansight.com

53.
¿Cómo entendemos un proyecto?
agustin.villena@leansight.com
Entrada
Salida
Proceso
determinístico
(Algorítmico)
Calidad
entendida como
cumplimiento del proceso
Ej: ISO , CMMI

54.
¿Cómo entendemos un proyecto?
agustin.villena@leansight.com
Jefe de
Proyecto
Recursos
Plan
Calidad
entendida como
cumplir el Plan

55.
¿Cómo entendemos un proyecto?
agustin.villena@leansight.com
Director de
Orquesta
Partitura
Calidad
entendida como
ejecución correcta de
la partitura

56.
Proyecto:
Himno de los Managers
• ¡Contratemos a los mejores!
agustin.villena@leansight.com
Vicente Bianchi
Sinfónica de Chile
Los Jaivas

57.
¿Quiénes son los interesados?
• Tenemos que dejar contentos a
– PMI : ¡Música marcial!
– Agilistas : ¡Rumba!
– MBAs : ¡Música de los 80s!
– CMMI… : ¡Música country!
agustin.villena@leansight.com

58.
Analicemos…..
La Partitura
NO EXISTE!!!
agustin.villena@leansight.com
¡Este proyecto no
tiene un proceso
determinístico!

59.
Agilista por
naturaleza
La estrategia fundamental

60.
El embudo del conocimiento
agustin.villena@leansight.com
Misterio
Heurístico
Algorítmico
Fuente Roger Martin, The Designs of Business
http://rogerlmartin.com/lets-read/the-design-of-business
EXPLORACIÓN
EJECUCIÓN

61.
Fuerza Laboral USA, 2009
agustin.villena@leansight.com
Misterio
Heurístico
Algorítmico
70%
30%
Fuente Drive: La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva,
Daniel Pink, 2009
¡Agile es
perfecto
aquí!

62.
Resumiendo