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• Emprendedor desde 1998 
• Aplicando agilidad desde 2002 en 
– Desarrollo de Software 
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y en la familia 
Organización de 
Lecturas Semanales
Prólogo 
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George E. P. Box
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ha – diverger de la kata 
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Linda Rising en Agile2011 
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retroceso derrochador al 
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Mike Cohn 
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La Partitura 
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Fuente Roger Martin, The Des...
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"Estamos buscando mejores formas..." ¿lo estamos haciendo?
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"Estamos buscando mejores formas..." ¿lo estamos haciendo?

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Mirada critica a ciertas fuerzas en el movimiento ágil que tratan de inhibir la evolución de éste.

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"Estamos buscando mejores formas..." ¿lo estamos haciendo?

  1. 1. “We are uncovering better ways…” Are we?
  2. 2. Licenciamiento • Esta obra está publicada bajo una Atribución-No Comercial-Licenciar Igual 2.0 Chile de Creative Commons. Para ver una copia de esta licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.0/cl/ agustin.villena@leansight.com
  3. 3. Agustín Villena • Emprendedor desde 1998 • Aplicando agilidad desde 2002 en – Desarrollo de Software – Industria de la Creatividad – Sociedad Civil www.leansight.com
  4. 4. y en la familia Organización de Lecturas Semanales
  5. 5. Prólogo w w w . l e a n s i g h t . c o m
  6. 6. Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software Estamos descubriendo mejores formas de desarrollar software tanto por nuestra propia experiencia como ayudando a terceros. A través de este trabajo hemos aprendido a valorar: Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas Software funcionando sobre documentación extensiva Colaboración con el cliente sobre negociación contractual Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan Esto es, aunque valoramos los elementos de la derecha, valoramos más los de la izquierda.
  7. 7. Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software Estamos descubriendo mejores formas de desarrollar software tanto por nuestra propia experiencia como ayudando a terceros. A través de este trabajo hemos aprendido a valorar: Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas Software funcionando sobre documentación extensiva Colaboración con el cliente sobre negociación contractual Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan Esto es, aunque valoramos los elementos de la derecha, valoramos más los de la izquierda.
  8. 8. “Estamos descubriendo mejores formas”… ¿Lo estamos haciendo?
  9. 9. Scrum-but Usually we want not to change ourselves but change Scrum Usamos Scrum pero • …tener una reunion diaria es mucha sobrecarga así que solo la hacemos una vez a la semana. • … restrospectivas son una pérdida de tiempo, así que no las hacemos • … no podemos construir funcionalidad en un mes, así que nuestros sprints duran 6 semanas • … algunos de nuestros gerentes nos dan tareas especiales, así que no tenemos tiempo para cumplir con nuestra definición de listo Fuente https://www.scrum.org/scrumbut
  10. 10. ¿Scrum-but? ¿O un mejor Scrum? • “Velocity” => “Lead Time” ¿Metrica Clave? • Por Sprint => Just in Time (Pull) Cadencia de Planificación • por Sprint => por cada etapa del Flujo Limitar Work In Progress
  11. 11. En Kanban también pasa lo mismo Principios Visualizar Limitar el trabajo en curso Dirigir y gestionar el flujo Utilizar modelos para reconocer oportunidades de mejora Hacer las Políticas de Proceso Explícitas No se explicita (aún) • Orientaciones para mejor trabajo en equipo • Cómo dividir un problema complejo en incrementos de aprendizaje • Como adoptar incrementalmente la disciplina de la gestión del Work in Progress
  12. 12. w w w . l e a n s i g h t . c o m
  13. 13. Red herring («arenque1 rojo») es un modismo del idioma inglés. Se refiere a una maniobra de distracción,1 una falacia lógica que desvía la atención del tema tratado FALSO DILEMA: ADHERENCIA A LA METODOLOGÍA
  14. 14. “Esencialmente, todos los modelos son erróneos pero algunos son útiles" George E. P. Box
  15. 15. Los pasos del aprendizaje shu – adherir a la kata ha – diverger de la kata ri – descartar de la kata
  16. 16. w w w . l e a n s i g h t . c o m
  17. 17. Dos Mentalidades Linda Rising en Agile2011 Fija Ágil Capacidad Estática, como la estatura Puede crecer como la musculatura Meta Verse bien Aprender Desafíos Evitarlos Aceptarlos Fracaso Define quien eres Provee información Esfuerzo Para aquellos sin talento Ruta a la maestría Reacción al desafío Desamparado Resiliencia
  18. 18. Desafio: realizar la distinción Falso Innovador
  19. 19. Silos
  20. 20. Guerra “Scrum vs Kanban” “Kanban es un un retroceso derrochador al trabajo repetitivo de la manufactura” An Alternative to Kanban: One-Piece Continuous Flow En el blog de Jeff Sutherland
  21. 21. S.A.F.E.
  22. 22. LAFABLE Mike Cohn Ex-Chairman de la Scrum Alliance Large Agile Framework Appropriate for Big, Lumbering Enterprises
  23. 23. w w w . l e a n s i g h t . c o m
  24. 24. Los “ahijados” de Steve G. Blank Contraejemplo Steve G. Blank creador del Customer Devlopment Eries Ries: The Lean Startup Ash Maurya: Running Lean Alex Osterwalder: Business Model Generation ¿Por qué aquí si hay colaboración?
  25. 25. Un decrépito Modelo de Negocio del mundo ágil Vender Certificaciones en 2 días • “Tatuaje de henna” Que tus alumnos re-vendan certificaciones Denigrar a quien no venda tu sabor de la agilidad
  26. 26. Necesitamos un modelo de negocio realmente ÁGIL • Colaborativo • Basado en compartir conocimiento • En permanente mejora Business Model Canvas, ¿cierto?
  27. 27. El modelo de Nordstrom
  28. 28. ¿Por qué fallan las iniciativas de cambio? (via @pawelbrodzinski)
  29. 29. ¿Recordemos los valores de XP? Comunicación
  30. 30. Juramento de No-Lealtad Alistair Cockburn Prometo no excluir de consideración ninguna idea en base a su origen, sino considerarlas todas sin importar la escuela o la línea de pensamiento de donde provengan, para encontrar aquellas que mejor se ajusten a una situación específica.
  31. 31. Algunas “mejores formas” que hemos encontrado w w w . l e a n s i g h t . c o m
  32. 32. Gestores y Agilidad ¿Son compatibles?
  33. 33. Implementar Scrum: Guía para Gerentes 1 • Comenzar con una visión clara del producto – y un guía visionario (Product Owner). 2 • Establecer un equipo co-ubicado y multifunctional, cuyos miembros reunan todas las habilidades para implementar el producto. 3 • Crear un lugar para que el equipo trabaje, con plenitud de espacio en las paredes, pizarras, fichas bibliográficas, cintas y notas autoadhesivas 4 • Introducir al equipo sus stakeholders y usuarios 5 • Salte del camino @tobiasmayer Scrum: a 5-step guide for managers
  34. 34. Mejorar no es un proceso automático w w w . l e a n s i g h t . c o m
  35. 35. Hay un paradigma de gestión tradicional predominante Taichi Ohno Frederick Taylor Fuente http://leanhomebuilding.wordpress.com
  36. 36. Modelo de gestión ágil-ingenuo w w w . l e a n s i g h t . c o m Modificado de original de Rodrigo Yoshima
  37. 37. Con algo de teoría es así w w w . l e a n s i g h t . c o m Propósito común Experimentación Gestionar el WIP Eliminar anomalías al flujo Mentalidad Modificado de original de Rodrigo Yoshima
  38. 38. Regla del Empoderamiento Ágil Lean/Agile … –no son procesos para imponer sobre las personas, sino que… –son un poderoso kit de herramientas para que ellas mismas mejoren su quehacer (anónimo + cosecha personal)
  39. 39. Toma de Decisiones Distribuidas EMPLEADOS Decisión y Ejecución Foco en Objetivo Global LIDER Enseña a tomar mejores decisiones Fuente: Pamela Falconi Mejorando la Gestión Institucional de unidades educativas aplicando la filosofía de gestión Lean Thinking”
  40. 40. El ciclo de Shewhart como fue explicado porW. E. Deming 1 4 3 2 Planificar un cambio o experimento, orientado como una mejora Ejecutar (preferentemente en pequeña escala) Actuar Adoptar el cambio, o Abandonarlo, o Ejecutar el ciclo otra vez, posiblemente en condiciones ambientales diferentes. Estudiar los resultados ¿Qué aprendimos?
  41. 41. La importancia de un sentido del cambio (Pre)juicios Opiniones Votación ¿Qué hacemos ahora? Condición Objetivo ¿Qué necesitamos hacer Modificado de “Toyota Kata” de Mike Rother por Jason Yip ahora?
  42. 42. La mayoría del Agile que conocemos, no lo es :/
  43. 43. Aplicamos agilidad
  44. 44. Aplicamos agilidad ¿O no?
  45. 45. Recordemos de donde viene la metáfora “Scrum” The New New Product Development Game Takeuchi y Nonaka 1986
  46. 46. Las capas de todo Producto/Servicio Problema (Necesidad) Tareas (Actividades) Capa de Negocio Capa Técnica Valor Lenguaje de Negocio Lenguaje Com[un Leanguaje Técnico Funcionalidades (Solutiones) Calidad La gestión debe asegurar la sincronización entre estas capas Meta (Producto) Qué (Producto) Cómo (Acción) Negocio Usuarios Utilidad
  47. 47. ¿Qué tan multidisciplinario es tu Scrum? Base de Datos ? ? Analista de Negocio HTML + JS API TEST (P.0.) ? ¿Operaciones?
  48. 48. Estrategia Tradicional Crecimiento del conocimiento en estrategia determinística agustin.villena@leansight.com costo tiempo Casi no se genera conocimiento (o reducción de riesgo) Conocimiento llega en el “momento de la verdad” valor Fuente: Alistair Cockburn http://alistair.cockburn.us/Design+as+Knowledge+Acquisition
  49. 49. Diseño como Adquisición de Conocimiento Crecimiento del conocimiento en estrategia ágil Fuente: Alistair Cockburn http://alistair.cockburn.us/Design+as+Knowledge+Acquisition agustin.villena@leansight.com tiempo costo Creación de conocimiento (o reducción de riesgo) Conocimiento llega en el “momento de la verdad” aprendizaje valor
  50. 50. ¿Para qué sirve la Agilidad? ¿Sólo al desarrollo de software?
  51. 51. w w w . l e a n s i g h t . c o m
  52. 52. ¿Cómo entendemos un proyecto? Entrada Caja Negra Salida agustin.villena@leansight.com
  53. 53. ¿Cómo entendemos un proyecto? agustin.villena@leansight.com Entrada Salida Proceso determinístico (Algorítmico) Calidad entendida como cumplimiento del proceso Ej: ISO , CMMI
  54. 54. ¿Cómo entendemos un proyecto? agustin.villena@leansight.com Jefe de Proyecto Recursos Plan Calidad entendida como cumplir el Plan
  55. 55. ¿Cómo entendemos un proyecto? agustin.villena@leansight.com Director de Orquesta Partitura Calidad entendida como ejecución correcta de la partitura
  56. 56. Proyecto: Himno de los Managers • ¡Contratemos a los mejores! agustin.villena@leansight.com Vicente Bianchi Sinfónica de Chile Los Jaivas
  57. 57. ¿Quiénes son los interesados? • Tenemos que dejar contentos a – PMI : ¡Música marcial! – Agilistas : ¡Rumba! – MBAs : ¡Música de los 80s! – CMMI… : ¡Música country! agustin.villena@leansight.com
  58. 58. Analicemos….. La Partitura NO EXISTE!!! agustin.villena@leansight.com ¡Este proyecto no tiene un proceso determinístico!
  59. 59. Agilista por naturaleza La estrategia fundamental
  60. 60. El embudo del conocimiento agustin.villena@leansight.com Misterio Heurístico Algorítmico Fuente Roger Martin, The Designs of Business http://rogerlmartin.com/lets-read/the-design-of-business EXPLORACIÓN EJECUCIÓN
  61. 61. Fuerza Laboral USA, 2009 agustin.villena@leansight.com Misterio Heurístico Algorítmico 70% 30% Fuente Drive: La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva, Daniel Pink, 2009 ¡Agile es perfecto aquí!
  62. 62. Resumiendo

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