Drama’s bij      organisatieverandering       Ontbrekende competenties, verkeerde keuzes en                       gevolgen...
Drama’s bij organisatieveranderingInleidingSnel kunnen veranderen (veranderkracht) wordt door veel organisaties als een be...
Drama’s bij organisatieveranderingHet resultaat van verandering zullen management en medewerkers goed dienen te borgen inh...
Drama’s bij organisatieveranderingDe genoemde competenties zijn onderdeel van het transformationeel competentiemodel. DeRo...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Drama's bij organisatieverandering

660 views

Published on

Snel kunnen veranderen (veranderkracht) wordt door veel organisaties als een belangrijke pijler gezien om vitaal en competitief te blijven. Merkwaardig genoeg hebben veel organisaties (nog) geen beleid of visie hoe deze veranderkracht als competentie is te meten en te ontwikkelen. De inzichten van dit artikel komen voort uit onderzoek dat sinds 1999 op regelmatige basis wordt uitgevoerd. Bij (delen van) dit onderzoek zijn verschillende universiteiten en business schools betrokken (geweest) waaronder de Rotterdam Business School, TiasNimbas, Rotterdam School of Management, TU Delft en Nyenrode Business Universiteit.

Published in: Business
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Drama's bij organisatieverandering

  1. 1. Drama’s bij organisatieverandering Ontbrekende competenties, verkeerde keuzes en gevolgen Leon Dohmen Juli 2012 Snel kunnen veranderen (veranderkracht) wordt door veel organisaties als een belangrijke pijler gezien om vitaal en competitief te blijven. Merkwaardig genoeg hebben veel organisaties (nog) geenbeleid of visie hoe deze veranderkracht als competentie is te meten en te ontwikkelen. De inzichten vandit artikel komen voort uit onderzoek dat sinds 1999 op regelmatige basis wordt uitgevoerd. Bij (delen van) dit onderzoek zijn verschillende universiteiten en business schools betrokken (geweest) waaronder de Rotterdam Business School, TiasNimbas, Rotterdam School of Management, TU Delft en Nyenrode Business Universiteit.
  2. 2. Drama’s bij organisatieveranderingInleidingSnel kunnen veranderen (veranderkracht) wordt door veel organisaties als een belangrijkepijler gezien om vitaal en competitief te blijven. In het huidige tijdperk, door Carlota Perezbestempeld als de vijfde technologische revolutie, is informatietechnologie (IT) de drijvendekracht achter veel veranderingen. IT heeft een nieuwe virtuele wereld gecreëerd waarin debegrippen tijd, plaats en aanwezigheid een geheel nieuwe betekenis hebben gekregen. Deconcurrentieverhoudingen in tal van branches zijn overhoop gehaald.Verkeerde keuzes en gevolgenHet missen van de juiste afslag naar digitale fotografie is bijvoorbeeld het eens zo succesvolleRoermondse bedrijf Henzo duur komen te staan. Henzo was jarenlang de norm voorfotoalbums. Henzo produceerde fotoalbums van hoge kwaliteit die via de tussenhandelwerden verkocht. Via internet werd het echter voor consumenten mogelijk om zelf fotoalbumssamen te stellen en te laten drukken. De markt voor de klassieke fotoalbums zoals Henzo diemaakte zakte razendsnel in terwijl de markt voor digitale fotoboeken zelfs in het crisisjaar2009 een groeimarkt was. Henzo bleek niet in staat om mee te profiteren van deze digitaleontwikkeling. Eind 2008 werd voor Henzo het faillissement aangevraagd. Henzo is een van devele organisaties die de impact van IT niet juist heeft ingeschat.OrganisatieveranderingInitiatie van organisatieverandering is heel divers en kan een technologische, organisatorischeof persoongerelateerde reden hebben of combinaties ervan. Initiatie kan op verschillendeplaatsen gebeuren, dichtbij de manager of medewerker (binnen zijn team) of ver weg(organisatie, omgeving). Technology related Organisation related New law and Technology regulations People developments related Your Organisation New culture Your department New way of Your team working New supplier This is You! Adapting, contributing Personal area and performing in your result area New New applications Training colleagueFiguur 1: Initiatie van organisatieverandering 2
  3. 3. Drama’s bij organisatieveranderingHet resultaat van verandering zullen management en medewerkers goed dienen te borgen inhun persoonlijk werkgebied (figuur 1). In de vijfde technologische revolutie is IT de drijvendekracht achter veel organisatieverandering. Maar ook bij deze door IT gedreven veranderingzal altijd het totale samenspel tussen technologie, organisatie en personen geanalyseerddienen te worden en hoe dit in zijn geheel is te ontwikkelen tot een veranderresultaat. Om dejuiste keuzes te kunnen maken voor de organisatie is veranderkracht nodig.VeranderkrachtHet gebrek aan veranderkracht - veranderkracht is de competentie om zich veranderingeneigen te maken - kan organisaties dus duur komen te staan. Merkwaardig genoeg hebben veelorganisaties (nog) geen beleid of visie hoe deze veranderkracht kan worden gemeten enontwikkeld. De bijsloten link naar een onderzoek http://www.slideshare.net/ldohmen/iba-frame-study-results-20100416 laat zien welke problematiek in de vijfde technologischerevolutie organisaties zoal parten speelt bij het ingewikkelde en ondoorzichtige samenspeltussen technologie, organisatie en personen en hoe dit samenspel beter is te ontwikkelenrichting toekomst. Een toekomst waarin de dominantie van IT alsmaar groter lijkt te worden.Het onderzoek laat zien dat het (hogere) management er niet goed in slaagt om duidelijk temaken wat het gezamenlijke (organisatie)doel is. Ook de door het (hogere) managementbepaalde veranderaanpak wordt weinig gewaardeerd.CompetentiesHet bepalen van het gezamenlijk (organisatie)doel en de juiste veranderaanpak zijnmanagementtaken. Achter deze managementtaken gaan competenties schuil zoals strategischeoriëntatie, conceptueel denkvermogen, innovatief denken en organisatiebewustzijn. Dezecompetenties dienen ervoor te zorgen dat de organisatie (focus op organisatie) aangeslotenblijft bij de ontwikkelingen in de omgeving (focus op omgeving). Figuur 2 laat de positie vandeze competenties zien. Focus on Transformational development environment Focus on Organisational development organisation Focus on Interpersonal development group Focus on Self development individualFiguur 2: Gebieden van competentieontwikkeling en focus 3
  4. 4. Drama’s bij organisatieveranderingDe genoemde competenties zijn onderdeel van het transformationeel competentiemodel. DeRotterdam Business School gebruikt het transformationeel competentiemodel als basis voorhet ontwikkelen van noodzakelijke managementcompetenties in de vijfde technologischerevolutie. Dit competentiemodel kent 9 categorieën die elk 2 competenties bevatten.http://carrieremagazine.nl/artikel/181-ontwikkelingen-in-management-en-managementcompetenties. De 18 competenties zijn allemaal toe te wijzen aan deverschillende gebieden van figuur 2. Zo ontstaat een evenwichtige verdeling van decompetenties en hun focus waardoor een optimale afstemming en verbinding plaatsvindttussen organisatiedoelen en afgeleide doelen voor teams en individuen.Wat verder opvaltWat verder opvalt bij het onderzoek (zie link bij paragraaf veranderkracht), is dat het (hogere)management een veel rooskleuriger beeld heeft van de eigen bijdrage. Waardeert hetmanagement het opgeleverd resultaat (van organisatieverandering waarbij IT een belangrijkerol speelt) met gemiddeld een 5,8 op een schaal van 1 (zeer slecht) tot 10 (uitmuntend),medewerkers die niet in een managersrol hebben geacteerd waarderen het resultaat metgemiddeld een 4,8. Dat is 23% minder! Blijkbaar overschatten managers hun eigenbekwaamheid en invloed bij organisatieveranderingen waarbij IT een belangrijke rol speelt.Hier spelen competenties zoals zelfevaluatie en inter-persoonlijk begrip een belangrijke rol.Ook deze competenties op het niveau van self development en interpersonal development (ziefiguur 2) hebben blijkbaar aandacht nodig. Dit wordt ook bevestigd door Jessica Shinnick inhet artikel ‘Creating Competent Managers’ in NRC Next van 30 november 2010. Zij wijsthier op het belang van competenties zoals ‘self awareness’ (zelfevaluatie).SamenvattingDe rol van IT wordt in het samenspel tussen technologie, organisatie en personen steedsdominanter. Het management heeft competenties nodig die veranderkracht ontwikkelen zodatde impact van IT goed kan worden ingeschat, zodat de juiste keuzen worden gemaakt bij hetuitstippelen van de route richting toekomst. Onderzoeksresultaten en studies hebbenbijgedragen aan de ontwikkeling van IBAFrame. IBAFrame staat voor IT (of Innovation)Benefits Accelerator Framework. IBAFrame richt zich enerzijds op een efficiënte (doelmatig)sturing van de organisatieverandering waarbij IT een belangrijke rol speelt. Anderzijds richtIBAFrame zich ook op het leveren van een zo compleet mogelijk resultaat (effectiviteit).IBAFrame is te gebruiken als evaluatie en ontwikkelmodel voor organisatieveranderingwaarbij IT een belangrijke rol speelt. Een uitgebreide uitwerking van het onderzoek is tevinden in het boek Kampioen organisatieverandering http://www.shopmybook.com/nl/Leon-Dohmen/Kampioen-organisatieverandering----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Leon Dohmen is werkzaam bij Logica als principal management consultant. Tevens doceerde hij Management of Technology aan de Rotterdam Business School voor Master- en MBA-programma’s van 2003 tot 2012. Leon voert een promotieonderzoek uit naar ‘de werkelijke waarde van IT’. Professor Bert Kersten is hierbij zijn promotor. Leon is medeauteur van de boeken ‘Regie voeren over organisatieverandering met ICT’ (2008 – Sdu) en ‘Changing IT in six’ (2010 – Koninklijke van Gorcum) en auteur van het boek ‘Kampioen organisatieverandering’ (2011 - Unibook). - http://www.linkedin.com/pub/leon-dohmen/0/b24/92 - 4

×