Tableros de Control en Auditorias Medicas - Dra. Laura Cartuccia

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Toda evaluación se basa en la comparación de los resultados obtenidos con patrones de referencia previamente establecidos.

Un indicador se define con una medición cuantitativa de variables o condiciones determinadas, a través de la cual es posible entender o explicar una realidad o un fenómeno en particular y su variabilidad en el tiempo. Esta definición parte de reconocer que los procesos y sus relaciones son cambiantes en el tiempo y que es posible observarlos y determinar su evolución. http://auditoriamedica.wordpress.com

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Tableros de Control en Auditorias Medicas - Dra. Laura Cartuccia

  1. 1. INDICADORES - TABLEROS DE CONTROL Y DE COMANDO Dra. Laura Cartuccia  Medico Cirujano  Medico Oftalmologo  Auditoria Tecnica Profesional y Medica  Especialista en Auditoria Medica  Especialista en Gerenciamiento de la Salud lcartuccia Gmail.com
  2. 2. INDICADORES Toda evaluación se basa en la comparación de los resultados obtenidos con patrones de referencia previamente establecidos. Un indicador se define con una medición cuantitativa de variables o condiciones determinadas, a través de la cual es posible entender o explicar una realidad o un fenómeno en particular y su variabilidad en el tiempo. Esta definición parte de reconocer que los procesos y sus relaciones son cambiantes en el tiempo y que es posible observarlos y determinar su evolución. Características  Relevantes  Costo efectivos  Disponibles  Expresión normatizada  Claros  Alcance  Sensibles  Precisos  Fáciles de obtener  Estratégicos lcartuccia Gmail.com
  3. 3. Indicadores de evaluación de establecimientos y servicios asistenciales  DE RENDIMIENTO O PRODUCCION  DE CALIDAD  DE ESTRUCTURA  DE ADECUACION A LAS NECESIDADES DE LA POBLACION A NUESTRO RIESGO  ECONOMICO – FINANCIEROS1 OPORTUNIDAD Debe estar disponible cuando se lo precisa. SIMPLICIDAD Ser de fácil obtención. ACCESIBILIDAD Conseguirse con pocos recursos y en forma rápida. UNIVERSALIDAD Expresar el efecto resultante de la interacción de distintos componentes medidos en forma independiente. COBERTURA Incluir a toda la población estudiada. ACEPTABILIDAD Estar ampliamente difundido y consensuado. ESPECIFICIDAD Los cambios de valores se deberán regir sólo por la variación del fenómeno al cual se expresa. SENSIBILIDAD Depender del fenómeno que mide y reflejar velozmente su variación. VALIDEZ Medir la variable que interesa y no otra cosa. FACTIBILIDAD Emplear datos habituales. ECONOMICIDAD El costo, los tiempos, los recursos y la dedicación deben estar en relación con la calidad y utilidad de los datos. EXPRESION Expresarse en escala globalmente aceptadas para facilitar la comparación de los datos. NORMATIZADA lcartuccia Gmail.com
  4. 4. INDICADORES DE RENDIMIENTO O PRODUCCION DE RENDIMIENTO O PRODUCCION UTILIDAD VALOR ESTÁNDAR Para un establecimiento asistencial general de agudos Total de días de estada Indica si las internaciones se prolongan más haya de lo admisible o del sector privado de la salud varía entre 4 y 6 días y, Promedio días de estada = resultan demasiado breves para garantizar una asistencia eficaz. a su vez, presenta variación por especialidad. Total de egresos Días camas disponibles Permite evaluar el grado de ocupación/desocupación de la capacidad Promedio camas disp. = instalada de un establecimiento asistencial Total días camas dotación Sirve para determinar que un establecimiento o servicio asistencial que Total de pacientes-día posee un reducido nº de camas y porcentajes ocupacionales elevados Porcentaje ocup. de camas = tiene dos alternativas: a) rechazar la demanda b) expandir recursos Entre el 80 y 85% Total de días cama En el caso inverso, si existe sobredimensionamiento, se deberán reducir los recursos ofertados o aumentar la cartera de clientes. Expresa el nº de paciente egresados por cada cama disponible en un % de ocup. x 365 período determinado y en forma promediada. Es directamente proporcional Más de 50 egresos cama/año con variaciones por Giro cama = al porcentaje ocupacional e inversamente proporcional al promedio de especialidad x días de estada estadía. Será mayor con ocupación alta y estadías cortas y menor con ocupación baja y estadías largas. Total de días cama - Total Pctes. día Intervalo de giro = Establece el tiempo promedio que una cama disponible queda sin ocupar. Entre 0,5 y 1 "cama caliente" Total de egresos Total de egresos Analiza la capacidad de renovación de pacientes. Permite establecer la Promedio diario de egresos = dimensión de cada servicio en función de la demanda. Total de días Total Internaciones quirúrgicas Para un establecimiento general de agudos del sector Tasa quirúrgica = Establece la tendencia quirúrgica de un establecimiento. privado se calcula entre el 40 y 50% Total de egresos Total de consultas Permite establecer la potencialidad de un establecimiento para la atención Promedio diario = externa y diaria de pacientes, posibilitando el dimensionamiento de esta de consultas Total de días área. lcartuccia Gmail.com
  5. 5. INDICADORES DE RENDIMIENTO O PRODUCCION DE RENDIMIENTO O PRODUCCION UTILIDAD VALOR ESTÁNDAR Total consult. 1ª vez Este indicador permite evaluar la capacidad y potencialidad de renovación % Consulta de 1ª vez = de la clientela ambulatoria de un establecimiento asistencial. Entre 25 y 35 % Total de consultas Total de consultas Valora el nº de atenciones que requiere un paciente ambulatorio para ser Indice de concentración= dado de alta. Permite evaluar la cantidad de recitaciones por servicio. El término medio es 2.5 de consultas Total de consultas 1ª vez Total de consultas Permite establecer la calidad y eficiencia de los servicios externos en Razón cons. externas- = función de la disminución de las internaciones que surjan de estos. Se Se estima una internación por cada 25 a 40 consultas egresos Total de egresos exceptúan las especialidades quirúrgicas. Total consultas de urgencia Establece la tendencia y dimensión de la consulta de urgencia en el total % Consultas = de consultas ambulatorias. Es de utilidad para evaluar la insuficiencia de la Entre el 9 y el 12% de urgencia Total de consultas consulta externa por esta circunscripta a horarios reducidos y sobre cargar el funcionamiento del servicio de guardia. lcartuccia Gmail.com
  6. 6. INDICADORES DE ESTRUCTURA DE ESTRUCTURA UTILIDAD VALOR ESTÁNDAR Expresa la cantidad de metros cuadrados por cada cama de internación. Un Superficie cubierta por cama metraje inferior al normal determina una sobre oferta de servicios con respecto Entre 6 y 9 m2 por cama a la capacidad instalada para una prestación de calidad. Enfermeras por médico Indica la dimensión del recurso humano de enfermería 3 enfermeras por cada médico Prestaciones radiológicas ambulatorias Evalúa el funcionamiento de los servicios de radiología y determina la Se estima entre 0,16 y 0,60 según la complejidad Prest. radiológ.ambulatorias = cantidad de estudios radiológicos solicitados por consulta externa. del establecimiento. Consultas externas Prest. radiológ. realizadas a pctes. internados Establecer el rendimiento del servicio de radiología sobre los pacientes Se estima entre 1,5 y 2 prestaciones por egreso Prest. radiológ. = internados y la cantidad de estudios solicitados por alta. con entre 4 a 5 placas por estudio. en internación Total de egresos Análisis a pctes. ambulatorios Expresa la cantidad de prestaciobnes de laboratorio en ambulatorio en función Se estima de 0,75 a 1,08 según la complejidad del Análisis de laborat. = de las consultas externas. establecimiento. x pacte. amb. Total de consultas externas Análisis a pactes. Internados Expresa la proporción de análisis realizados a pacientes internados en función Se estima 29 análisis por egreso. Análisis de laborat.en = del total de egresos. internación Total de egresos Transfusiones a pacientes internados Transfusiones = Tiene una relación directa con el nivel de la actividad quirúrgica y el perfil de la Se estima una transfusión cada por egreso Total de egresos patología asistida en la Institución 2 egresos Pacientes asistidos en HT por todo concepto Tasa de uso de = x 100 Mide la utilización global del Servicio, ya que el índice de transfusiones De 28 a 30% servicio de Total de egresos solo representa una parte de su actividad. Hemoterapia lcartuccia Gmail.com
  7. 7. INDICADORES DE CALIDAD DE CALIDAD UTILIDAD VALOR ESTÁNDAR Indica la proporción de los pacientes que tienen riesgo de muerte de entre Total de egresos por defunc. todos los egresados de un establecimiento, cualquiera sea su causa. El promedio es del 5% con extremos de 0% (óptimo) Tasa de mortalidad bruta = Sirve para establecer, en forma general (TMS bruta), la calidad del accionar y 20 % Total de egresos del establecimiento y, en forma particular, si la causa de muerte ha sido o no evitable por medio de un accionar eficaz. Defunc. con más de 48 hs. de internado Tasa de mortalidad neta = x 100 Descarta las muertes producidas durante las primeras 48 hs. de internación. Egresos totales (defunciones más altas) Total de defunc. x cierta enferm Tasa de letalidad específica = Establece un valor propio para cada proceso mórbido. Dependerá de cada causa específica. Total de egresos x esa enfermedad Total de egresos x defunc.no previsibles Establecer la posibilidad de riesgo de enfermar y morir de una población La media es de 5 con un mínimo óptimo de 0 y un Tasa de mortalidad = x 100 determinada. máximo aceptable de 10 no previsible Total de egresos x defunc. Total de estud. anatomapatol. Expresa la tendencia a la exactitud de los diagnósticos realizados en forma Es aceptable entre el 80 y 100% tomando este último Tasa de utilización = x 100 previa al acto de resección quirúrgica de la pieza que será analizada en valor como óptimo. anatomía patológica Total cirug. con extirpación de piezas anatomía patológica. Nº de concord. diagnóst. Clinicopatológ. Establece el grado de certeza de los diagnósticos clínicos en comparación Oscila entre el 60 y el 100% (óptimo) con una media Tasa de concordancia = x 100 con los resultados de los estudios anatomopatológicos. del 80% diagnós.-clínica Nº de necropsias Expresa la coincidencia entre el diagnóstico preoperatorio y el posoperatorio Nº de concordancias Tasa de concordancia = x 100 con relación al total de intervenciones quirúrgicas con extirpación de piezas Oscila entre el 60 y el 100% (óptimo) con una media diagnóst.-quirúrg. Nº cirug.con extrac. de piezas Es de gran utilidad al evaluar la estandarización de los protocolos prequirúr- del 80% (preoperatoria y posoperatoria) gicos normatizados y su cumplimiento. lcartuccia Gmail.com
  8. 8. INDICADORES DE CALIDAD DE CALIDAD UTILIDAD VALOR ESTÁNDAR Nº de concordancias Busca la potencialidad diagnóstica de los cirujanos. Cuanto mayor sea esta T. de concord. = x 100 concordancia se estima mayor la calidad profesional en el diagnóstico El óptimo es del 100% con una media de 90% diagnóst.quir.-patol. Nº de estudios anatomopatológicos quirúrgico. Infecciones posquirúrgicas Expresa la cantidad de infecciones posoperatoria con relación al total de Tasa de infecciones = x 100 intervenciones quirúrgicas realizadas.Es una valoración cuantitativa de los posoperatorias Nº de operaciones cuidados observados antes, durante y después de la operación. Evalúa al cirujano y la existencia o no de nornas y procedimientos asistenciales. Total de autopsias en pctes. intern. fallecidos Demuestra el interés del cuerpo profesional y del establecimiento por conocer Se considera excelente una tasa superior al 60% y Tasa de autopsias= x 100 la causa real de muerte del paciente internado aceptable entre el 30 y el 60 % Total de defunc. en pctes. Internados HC correctas a las 24 hs. de ingreso Tasa de HC correctas = x 100 Mide la calidad de la Historia Clínica al ingreso (por muestreo significativo) Total de HC HC completadas en cierres Tasa de HC completadas = x 100 Mide la calidad de HC cerrada y la probabilidad de débitos sobre ella. en cierres Total de HC HC observadas Tasa de HC observadas en = x 100 Mide la calidad de HC durante el proceso de atención y probabilidad de terreno Total de HC débitos (por muestreo significativo) Pacientes con reinternaciones no previsible Tasa de = x 100 Mide la oportunidad del egreso. reinternaciones Total de internaciones Internaciones día previo a la cirugía Tasa de estadía= x 100 Mide la probabilidad de débitos por día prequirúrgico injustificado (por prequirúrgica Total de internaciones quirúrgicas muestreo significativo) Internaciones de más de 7 días Tasa de internación = Mide la calidad de pacientes internados con potencial de otra modalidad de x 100 prolongada Total de paciente internados internación Grado de satisfacción S = 100 x (P - A ) Mide el nivel de satisfacción del usuario respecto de la calidad del servicio An - A 1 1 recibido. Cantidad de pacientes ausentes % de ausentismo = x 100 Mide el comportamiento de la demanda frente a una cantidad y calidad de en ambulatorio Pacientes con turno oferta dada. lcartuccia Gmail.com
  9. 9. ADECUACION ALAS NECESIDADES DE LA POBLACION Utilidad Valor estándar Adecuacion a la necesidad de la poblacion Establecer la cantida de consultas externas que serán demandadas en un Entre 4 y 6 consultas beneficiario año. año por los beneficiarios de un sistema en promedio. Varía según las carac- * Menores de 1 año: 10 a 14 consultas terísticas de la población beneficiaria que estemos tratando (edad, distribución * De 1 a 5 años: entre 6 y 7 consutlas geográfica, accesibilidad, oferta, etc.) Permite rediseñar los servicios ambula- * De 6 y 50 años: entre 3 y 5 consultas Total consultas del sistema torios a las necesidades de la población por cubrir y evitar los desvíos, en * Más de 50 años: desde 7 hasta 10 o más. Consultas por = más o en menos, de la oferta. beneficiario por año Total beneficiarios En referencia a la demanda específica por especialidades se observan los siguientes estandares de uso: * Consultas amb. a generalistas: entre 3 y 4 * Consultas amb. a especialistas: entre 1 y 2 Establecer la cantidad de beneficiario de una población determinada que Se estima entre 8 y 10 egresos cada 100 beneficiarios Total de internaciones del programa demandan los cuidados de internación durante 1 año. Sirve para el diseño año Egresos por 100 = x 100 de la oferta en este rubo asistencial beneficiarios por año Total beneficiarios Los estandares de este indicador, pueden mostrar diferencias con los que A manera de ejemplo citamos: resulten su aplicación en los establecimientos asistenciales donde se * 0,4 análisis por consulta Utilización de los servicios complementarios de desarrollen las actividades específicas. Sugerimos la aplicación pura, más * 0,07 estudio radiográfico por consulta. Diagnóstico y Tratamiento que la comparación con los aquí expresados. * 0,08 tratamiento de rehabilitación por consulta. * 0,4 de otras prácticas por consulta. * 0,025 prácticas de alta complejidad por consulta Analizar el consumo de medicamentos con cierta certeza para poder * Receta/consulta: entre 0,9 a 1,1 recetas por cons. Utilización de los servicios de mantenerlo bajo control dada su importancia participativa. * Estructura de receta cuantitativa: hasta 3 espec. por receta Farmacia ECONOMICO-FINANCIEROS Utilidad Valor estándar Mide la liquidez de la Empresa No inferior a 1 ó 100 % Activo Corriente Liquidez corriente = Pasivo Corriente Créditos x 365 Indica la cantidad media de días que se tarda en percibir las cuentas De acuerdo al tipo de Empresa Liquidez créditos = a cobrar Total Anual Vtas a Crédito lcartuccia Gmail.com
  10. 10. ECONOMICO-FINANCIEROS Utilidad Valor estándar Pasivo Indica el nivel de endeudamiento Debe estar cerca de 1 ó 100 % Endeudamiento = Patrimonio Neto Pasivo Corriente Indica el nivel de endeudamiento a corto plazo Idem anterior Endeudamiento corriente = Patrimonio Neto Ganancia Neta Mide la eficiencia, indica la ganancia respecto del capital propio De acuerdo al tipo de Empresa Rentabilidad del capital propio = Patrimonio Neto Ganancia Bruta Mide la ganancia de la empresa en relación al volúmen de ventas Según actividad Rentabilidad de las ventas = Ventas Determina los niveles apropiadosen activos corrientes así como en Cuanto más positivo niveles óptimos Capital de trabajo = Activo Cte.- Pasivo Cte. endeudamiento corriente. Capacidad de la empresa para afrontar u operativo compromisos a corto plazo Activo Cte. - Bienes de cambio Mide la liquidez corriente, detrayendo los Bienes de cambio que es la Lo más cercano a 1 ó 100 % Prueba ácida = porción menos liquida Pasivo Corriente Activo fijo Indica la participación del activo fijo dentro del activo total Lo menor que la estructura de la empresa permita Inmobilización = Activo total Ventas Indica la cantidad de veces que el activo está contenido en la facturación Cuanto más elevado nivel óptimo Rotación del activo c/ = relac. a vtas. Activo total lcartuccia Gmail.com
  11. 11. Ahora tendremos que definir:  Periodo del indicador  Frecuencia de actualización  Referencia  Parámetro de alarma  Gráficos  Responsable de monitoreo  El Tablero da a los dirigentes la posibilidad de asegurar que todos los niveles de la organización comprendan la estrategia a largo plazo y que se alineen a ella tanto los objetivos departamentales como los individuales.  El tablero permite evaluar la estrategia a la luz del desempeño reciente, esto le hace posible a las organizaciones modificar sus estrategias para que reflejen el aprendizaje en tiempo real. lcartuccia Gmail.com
  12. 12. LOS INDICADORES Y SU COMPORTAMIENTO NIVEL DE IMPACTO SOBRE INDICADORES NIVEL DE IMPACTO SOBRE INDICADORES HECHO DE DE ECONOMICO - DETECTADO RENDIMIENTO DE CALIDAD ESTRUCTURA FINANCIEROS < Liquidez de créditos. Infección > x días de estada. >Tasa de mortalidad > Prestaciones radiológicas > Endeudamiento intrahospitalaria en < x camas disponibles. bruta. de internación. corriente. quirófanos > % ocupación. >Tasa de letalidad > Análisis de laboratorio en < Rentabilidad de las y terapias. < Giro cama. específica. internación. ventas. > Número de intercon- > Tasa de infecciones > Medicamentos en > Costo por egreso sultas. posoperatorias. internación. > % de débitos. > Tasa de autopsias. > Quejas y reclamos.  Demandas por mala praxis. lcartuccia Gmail.com
  13. 13. El TABLERO DE COMANDO COMO INSTRUMENTO PARA FIJAR OBJETIVOS Y EVALUAR LA GESTION ALTA GESTION ESTRATEGICA DIRECCION MANDOS GESTION TACTICA SUPERIORES MANDOS GESTION FUNCIONAL INTERMEDIOS EJECUTANTES GESTION OPERATIVA PIRAMIDE Y TIPO DE GESTION Nivel Tipo de gestión Tipo de función Tipo de control Alta dirección Estratégica Qué hacer Global Mandos superiores Táctica Cómo hacer Funcional Mandos intermedios Funcional Mandar hacer Operacional Ejecutantes Operativa Hacer Detallar lcartuccia Gmail.com
  14. 14. TABLEROS DE CONTROL Conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de la empresa o sector” La metodología comienza identificando como áreas clave a aquellos temas relevantes a monitorear y cuyo fracaso permanente impediría la continuidad y el progreso de la organización o sector dentro de un entorno competitivo, aun cuando el resultado de todas las demás áreas fuera bueno. Parte de definir factores críticos de éxito (FCE) clasificados en cuatro perspectivas o tipos genéricos de tableros:  Tablero de control operativo: demora en sala de espera, compras, etc.  Tablero de control directivo: seguimiento de indicadores de los  resultados internos de la empresa en su conjunto y en el corto plazo.  Tablero de control estratégico  Tablero de control integral: Llamado de Comando o Balanced Score Card “Es importante destacar que un Tablero de Control no es un Tablero de Comando” lcartuccia Gmail.com
  15. 15. TABLERO DE CONTROL COMO INSTRUMENTO DE PREVENCIÓN Y RECUPERACIÓN Los sistemas tradicionales de gerenciamiento financiero miden los activos tangibles y financieros de las organizaciones de salud. Pero también es necesario medir y responder a activos intangibles de considerable valor para las instituciones, como procesos clínicos de excelencia, personal bien capacitado, y pacientes fieles. lcartuccia Gmail.com
  16. 16. TABLERO DE CONTROL COMO INSTRUMENTO DE PREVENCIÓN Y RECUPERACIÓN Un sistema de medición de performance basado solamente en indicadores financieros y operativos (índice de case mix, duración promedio de las internaciones, volumen internación/ambulatorio, gastos operativos, facturación bruta) conlleva ciertas limitaciones, porque se centra en la performance histórica y adopta una perspectiva cortoplacista de la estrategia. lcartuccia Gmail.com
  17. 17. TABLERO DE CONTROL COMO INSTRUMENTO DE PREVENCIÓN Y RECUPERACIÓN Es preciso contar con instrumentos de medición de performance dirigidos a mejorar el gerenciamiento en vez de limitarse a una mera función de documentación. Los mismos deben establecer una relación entre la estrategia de la organización y los objetivos tácticos necesarios para aquélla. lcartuccia Gmail.com
  18. 18. AUDITORÍA DESDE EL FINANCIADOR MODELOS DE TABLEROS DE CONTROL lcartuccia Gmail.com
  19. 19. INDICADORES Estándar Real Desvío Desvío % Valor Abs CONSULTA MÉDICA Agrupamiento: Por zona geográfica. Total de consultas mensuales. Consultas por beneficiario mes 5,5 6,0 0,5 9,09 Relación consultas/Prácticas Laborat. Relación Consultas/Radiología Conven Relación Consultas/Ecografías Relación Consultas/Egresos Consultas abiertas por especialidad (1) Agrupamiento: Por Plan. Total de consultas mensuales. 23700 25.384 1.684 7,11 Consultas por beneficiario mes Relación consultas/Prácticas Laborat. Relación Consultas/Radiología Conven Relación Consultas/Ecografías Relación Consultas/Egresos Consultas abiertas por especialidad (1) lcartuccia Gmail.com
  20. 20. LABORATORIO Agrupamiento: Por zona geográfica. Total de Prácticas Total prácticas Nomencladas % Participación Total prácticas No Nomencladas % Participación Total de prácticas por pedido médico % Participación Agrupamiento: Por Efector Total de prácticas por efector RADIOLOGÍA Agrupamiento: Por zona geográfica. Total Prácticas Radiología Convención Total de Ecografías Total de TAC Total de RNM Tasa de consumo por paciente lcartuccia Gmail.com
  21. 21. INDICADORES Estándar Real Desvío Desvío % Valor Abs INTERNACIÓN Por zona geográfica Total Internaciones Clínicas de Urgencia % Participación (31dividido 30) Total Internaciones Clínicas Programadas % Participación (33 dividido 30) Total de Partos Total de Cesáreas Tasa de Cesáreas (36 dividido 35 + 36) Tasa internación Áreas Intensivas (3) Promedio Días de Estada Costo por Egreso (4) Costo día cama (5) Facturación abierta por concepto (6) Pensión Derechos Honorarios Medicamentos Materiales Descartables Laboratorio Imágenes Otros % Participación de cada uno Agrupamiento: Por Efector Tasa de internación (2) Total de Internaciones Clínicas Total Internaciones Clínicas de Urgencia % Participación (45 dividido 44) Total Internaciones Clínicas Programadas % Participación (47 dividido 44) Total de Partos Total de Cesáreas Tasa de Cesáreas (50 dividido 49 + 50) lcartuccia Gmail.com
  22. 22. LIMITACIONES DE LOS TABLEROS DE CONTROL TRADICIONALES:  Reflejan sólo información cuantificable.  Sólo trabaja con datos históricos.  No explica las razones de la perfomance.  Evalúan situaciones, no responsables.  No focalizan totalmente la acción directiva.  No reemplazan el juicio directivo: siempre habrá que aplicar el sentido común para emitir juicio a partir de la información.  No identifican relaciones de causalidad entre objetivos/acciones, ni entre diferentes objetivos.  No pretenden reflejar totalmente la estrategia: no es por lo tanto una herramienta ideal para implementar una estrategia global. lcartuccia Gmail.com
  23. 23. Por el contrario, el Tablero de Comando da respuesta real y oportuna al tipo de información requerida en la actualidad porque:  Es casuístico. O sea explica los efectos según las causas que los originan.  Es predictivo, porque permite fijar el comportamiento esperado a futuro.  Es flexible, permite alterar la arquitectura estratégica según los resultados obtenidos.  Es integrador, porque puede implementarse en distintos niveles de la organización. Así el Cuadro de Mando Integral es una herramienta que permite implementar la estrategia y la visión de una organización a partir de un conjunto de indicadores, proporcionando una estructura para transformar la estrategia en acción. lcartuccia Gmail.com
  24. 24. ¿QUE ES UN CUADRO DE MANDO? El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral es la herramienta de Gestión que permite dirigir una Empresa en forma pro-activa consolidando los dos aspectos fundamentales de toda organización:  La Dirección Estratégica  La Evaluación de Desempeño El concepto de Balanced Scorecard (BSC) provee de una metodología para traducir la Estrategia en términos operacionales, y acompaña la Visión y la Estrategia de las organizaciones con los objetivos, mediciones, targets e iniciativas de las perspectivas. lcartuccia Gmail.com
  25. 25. Estas distintas perspectivas deben estar equilibradas entre sí y alineadas a los objetivos estratégicos de la organización. Las perspectivas son:  Financieras y económicas: (Cash flow, costos, rendimientos)  De Procesos internos: (tasas de uso, producción, resultados, calidad de las prestaciones)  De aprendizaje y crecimiento: (capacitación, docencia e investigación, crecimiento organizacional)  Satisfacción del cliente: (satisfacción de los usuarios, clientes internos y financiadores) La distinta proporción de las mismas depende de las características de la empresa. lcartuccia Gmail.com
  26. 26. MAPA ESTRATÉGICO Aprendizaje y Crecimiento En el área de Aprendizaje - Crecimiento la empresa Planes de Incentivo podría establecer inicialmente como Objetivo una  serie de Planes de Incentivo, de forma tal que los empleados estén más satisfechos con su trabajo y Satisfacción de los Empleados sean más eficientes.  De ese modo la Calidad del Servicio se incrementaría Procesos Internos siendo este un objetivo clave del área de Procesos Calidad del Servicio Internos.  Cliente Satisfacción del Cliente Todo ello deriva en una mayor satisfacción del cliente, lo que normalmente desemboca en una fidelización de la clientela, siendo este un aspecto muy cuidado Fidelización en el área de Clientes.  Financiera Finalmente se generan mayores venta, lo que hace Crecimiento aumentar los beneficios, incidiendo en la estrategia de crecimiento de la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una importante creación de valor, Rentabilidad aspecto significativo del área Financiera. lcartuccia Gmail.com
  27. 27. MAPA ESTRATÉGICO El Mapa Estratégico es el elemento básico y su configuración requiere un buen análisis por parte de la Dirección de los objetivos que se pretenden alcanzar y que están en sintonía con la estrategia a implementar. Las relaciones que se establecen son entre objetivos, no entre indicadores.  Aprendizaje y Crecimiento Esta es la perspectiva que sirve de apoyo a las otras. Los Programas de Mejora Continua, a través de la innovación y la mejora, son la clave. También lo es la Infraestructura organizativa que requiere:  Emplear adecuadamente los medios tecnológicos con los que cuenta la organización.  Mantener un clima organizativo óptimo,  Implementar programas formativos para el personal con el objeto de solicitar sus funciones y tareas.  Una fuerte gestión de RRHH acorde a las necesidades. 0 lcartuccia Gmail.com
  28. 28. En esta perspectiva se miden:  Las capacidades de los empleados.  Las capacidades de los sistemas de información.  El clima organizacional para medir la motivación y las iniciativas del personal.  Procesos Internos Gestión de la cadena de valor: con una buena metodología podemos eliminar actividades y/o procesos que no contribuyen en dicha cadena, analizando pormenorizadamente el proceso productivo y aplicando ABC (Activity Based Costing, método para el cálculo preciso de costos de una organización. Los Procesos Operativos, generan valor a corto plazo. Por ejemplo: proceso de producción de bienes y servicios. Los Procesos Estratégicos, generan valor a largo plazo. Por ejemplo: desarrollo de nuevos productos. Si los procesos funcionan mal, tarde o temprano, sufrirá el Servicio al Cliente y, a continuación, la creación de valor (resultado financiero). lcartuccia Gmail.com
  29. 29.  Satisfacción del Cliente Si la empresa consigue alcanzar los objetivos de Servicio al Cliente, la creación de valor seguirá como consecuencia. En cambio, si los indicadores de Servicio al Cliente empiezan a deteriorarse, tarde o temprano se reflejará en un Resultado Financiero malo. Los indicadores de Servicio al cliente son denominados Indicadores Avanzados, ya que proporcionan información más temprana y permiten reaccionar antes a los cambios. Generar Valor para los Clientes: Con una buena imagen de empresa, unos precios y una calidad excelentes, hacen que sean variables que deriven de una excelencia en los procesos y actividades de la empresa, lo cual genera una fidelización importante. La perspectiva del Cliente, refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado. lcartuccia Gmail.com
  30. 30.  Financieras y económicas Generar valor para los accionistas: Su objetivo primordial es el aumento de la Rentabilidad que puede obtenerse mediante el crecimiento del negocio o la reducción de los costos. La perspectiva Financiera, incorpora la visión de los socios y mide la creación de valor de la Empresa. Los Resultados Financieros son la consecuencia de la actuación de la empresa en el Mercado (Servicio al Cliente). lcartuccia Gmail.com
  31. 31. ESQUEMA PARA CONSTRUIR UN CUADRO DE MANDO Para tener un cuadro de mando hay que:  Contar con una estrategia.  Generar un sistema de información.  Instalar un sistema de control integral e integrado.  Establecer un gerenciamiento estratégico.  Brindar acceso a la información lcartuccia Gmail.com
  32. 32. POR QUÉ IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE CONTROL INTEGRAL • Para incorporar la estrategia a la gestión diaria. • Para gestionar en entornos dinámicos y hostiles. • Por la descentralización de las decisiones. • Por la normal escasez de recursos. • Por las exigencias de los usuarios. • Para contener el aumento de los costos. • Por la competencia con otros servicios. • Para mejorar la accesibilidad. • Para generar una visión compartida. lcartuccia Gmail.com
  33. 33. APORTE DEL CUADRO DE MANDO A LA GESTIÓN • Traduce la estrategia de la organización en un conjunto de indicadores que informan el logro de los objetivos. • Es útil para comunicar la misión a toda la organización y aplicarla al trabajo diario. • Para que los objetivos de los trabajadores sean coherentes con los de la propia empresa. • Es un sistema de información, control, comunicación, motivación y formación. • Relaciona el proceso de planificación con la ejecución. • Al identificar los factores claves del éxito de la organización puede ser de gran ayuda para los procesos de reingeniería. • Contribuye a la revisión permanente de la estrategia. lcartuccia Gmail.com
  34. 34. PASOS PARA CONSTRUIR UN CUADRO DE MANDO 1. Reflexión y planificación estratégica. 2. Puesta a punto del sistema de información. 3. Selección de perspectivas y sus indicadores. Valores esperados como normales, buenos o aceptables. 4. Establecer las líneas estratégicas, objetivos y metas que serán monitoreados con el cuadro de mando integral y su correlación con las perspectivas y los indicadores. 5. Evaluación del comportamiento de los indicadores y de la correlación con el desarrollo de la estrategia del plan de empresa elegido. lcartuccia Gmail.com
  35. 35. 1. REFLEXIÓN Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA A. Conocer previamente la empresa de salud: Sus componentes organizacionales, económicos y prestacionales y el contexto económico, político, social, sectorial, comercial y competitivo. • Información sobre los recursos físicos • Indicadores estadísticos hospitalarios y de producción B. Conocer la visión: Concensuar la misión y la visión compartida, formular la estrategia, los objetivos estratégicos y los generales, las metas, priorizarlas, los objetivos específicos y los objetivos de los servicios. B. Análisis de los grupos de interés: Los grupos de interés son los clientes, los proveedores internos y externos, los financiadores, los propietarios, los usuarios, el personal, los factores socioculturales que pueden influir en el desempeño de la institución. lcartuccia Gmail.com
  36. 36. VISION MISION La visión es un resultado imaginado. La misión es un medio, aquello que se realiza para alcanzar la visión. lcartuccia Gmail.com
  37. 37. VISION COMPARTIDA UNIR A LA GENTE EN TORNO DE UNA IDENTIDAD Y ASPIRACIÓN COMÚN. lcartuccia Gmail.com
  38. 38. 2. PUESTA A PUNTO DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN A. Consolidar el sistema de información gerencial: Conformar el sistema de información, verificar los datos, desarrollar bases propias clínico administrativas para tener tendencias y establecer quien es el responsable de proporcionar las diferentes informaciones. B. Seleccionar los indicadores y su disponibilidad en el sistema de información: Establecer parámetros puntuales de cada uno de ellos. Establecer el sentido y la tendencia evolutiva de cada uno de los indicadores. Es conveniente probarlos desde los tableros de gestión operativa, y luego en relación con los objetivos estratégicos, identificarlos como indicadores claves de éxito de la organización. C. Adaptarlo a las dimensiones de la empresa: Hacer una correcta gestión del riesgo. Conocer las áreas de riesgo, las pérdidas, la contribución marginal de los productos. lcartuccia Gmail.com
  39. 39. 3. SELECCIÓN DE PERSPECTIVAS Y SUS INDICADORES. Consiste en establecer y desarrollar las perspectivas del cuadro de mando. Se establecerán:  Perspectivas de aprendizaje y desarrollo  Perspectivas de proceso  Perspectivas Financieras y económicas  Perspectivas de satisfacción del usuario lcartuccia Gmail.com
  40. 40. SELECCIÓN DE PERSPECTIVAS Y SUS INDICADORES EJEMPLOS lcartuccia Gmail.com
  41. 41. PERSPECTIVA FINANCIERA Y ECONOMICA PERSPECTIVAS INDICADORES META % TIEMPO Aumentar la rentabilidad Análisis de ingresos y egresos . Evaluación de costos ocultos . Recuperación de créditos morosos . 8%. 12 meses Índices de incobrabilidad . Mejorar en la reinversión en estructura . Relevamiento de necesidades. 10% 6 meses Presupuestación . Plan de obras . No superar el gasto presupuestado por Aumentar el control presupuestario por área . centro de responsabilidad. Analizar 100% 30 días desvíos Reducir el endeudamiento con Estado de cuentas corrientes. Saldos laboratorios. bancarios . Renegociación de contratos . 20% 90 días Disminuir los días en la calle para Análisis del proceso . Evaluar tiempos cobranza de créditos de entrega de la facturación , medios de 5 días 90 días gestión y reclamos . Disminuir el costo día cama Análisis de pacientes egresados . Costos por área de internación . Insumos utilizados. Estancia media, personal afectado, giro cama, altas 15% 180 días programadas , médicos a cargo . Disminuir el descubierto bancario. Saldos bancarios . Cartera de créditos disponibles. Presupuesto financiero. Proyectado de producción . Proyectado 50% 90 días de gastos e inversiones. Aumentar el capital de trabajo. Balance General. Cuentas a cobrar. Cuentas a pagar. Presupuesto 20% 180 días económico . Presupuesto financiero . lcartuccia Gmail.com
  42. 42. PERSPECTIVA DE PROCESO: PERSPECTIVAS INDICADORES META % TIEMPO Aumentar el número de altas físicas Egresos. Egresos por servicios. antes de las 12 horas. Estancia media. Informes de alta. 80% 90 días Disminuir la mortalidad hospitalaria. Epicrisis/Historias Clínicas/DRG. Mortalidad por servicio. 10% 1 año Disminuir la infección nosocomial. Epicrisis/Historias Clínicas/DRG. 20% 90 días Utilizar en las indicaciones médicas la Guías Clínicas. Guía Fármaco 90% de los guía fármaco terapéutica. terapéutica. Cantidad de recetas por profesionales consulta. 120 días Aumentar las consultas totales Consultas totales. Por Servicio. Por disminuyendo las consultas de guardia. Especialidad. Por profesional. Por financiador. Costo por consulta. 30% 90 días Aumentar la cantidad de intervenciones Ingresos quirúrgicos. Costo hora quirúrgicas ambulatorias. quirúrgica. Costos por cirugía. Costos de quirófanos. Personal del área. Cantidad y horarios. 20% 180 días Disminuir el tiempo de estadía media Costo día cama. Estancia media por por servicio. servicio. Análisis de altas con HC. 10% 90 días Disminuir el tiempo de provisión de Análisis de tiempos: Solicitud, prótesis en cirugías de cadera. compra, recepción, entrega. 5 días 60 días Disminuir los gastos variables en Costos por área de responsabilidad. internación. 30% 120 días lcartuccia Gmail.com
  43. 43. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO PERSPECTIVAS INDICADORES META % TIEMPO Desarrollo de nuevas competencias. Docencia en investigación; trabajos 30% de los 12 meses publicados, participación institucional, profesionales. relatos de congresos de investigación. Profesionalización de las enfermeras Escuela de Enfermería: Nuevas 80% de las 36 meses promociones. auxiliares y empíricas Certificación de especialistas vigente. Dirección Médica: Currículum Vitae 100% de los 12 meses actualizado de cada profesional, profesionales certificación a los colegios médicos o cubiertos por el autoridades de regulación. Comités. período de Desarrollo de nuevos servicios. certificación de 5 años. Participación de los profesionales como Encuestas a los profesionales sobre 10% 180 días expositores en congresos actividades académicas. Desarrollo de nuevas áreas o productos. Dirección de Producción Asistencial. 30% 6 meses Nuevos desarrollos. Capacitación del personal administrativo Gerencia de RRHH: Capacitación realizada 25% del 12 meses con personal administrativo. personal lcartuccia Gmail.com
  44. 44. PERSPECTIVA SATISFACCIÓN DEL USUARIO: PERSPECTIVAS INDICADORES META % TIEMPO Satisfacción del paciente internado Encuestas de satisfacción al egreso y domiciliaria. Reclamos y Sugerencias recibidos. 95% 6 meses Satisfacción del paciente ambulatorio Encuestas de satisfacción personales. Reclamos y sugerencias recibidos por distintos medios habilitados. 90% 4 meses Satisfacción del paciente en guardia Encuestas de satisfacción personales. Reclamos y Sugerencias recibidos en libro de Guardia y buzón de Quejas y Sugerencias. 85% 3 meses Satisfacción de los pacientes respecto Encuestas de satisfacción varias. de nuestros profesionales. 90% 3 meses Satisfacción de los pacientes respecto Encuestas en piso y encuestas del personal de enfermería generales. Reclamos y sugerencias recibidos por distintos medios habilitados. 85% 6 meses Satisfacción de pacientes atendidos en Encuestas de satisfacción varias. la central de turnos telefónicos. 75% 4 meses Satisfacción de los pacientes respecto Encuestas de satisfacción varias. de nuestro personal de recepción 75% 5 meses lcartuccia Gmail.com
  45. 45. ESTABLECER LAS LÍNEAS ESTRATÉGICAS, OBJETIVOS Y METAS Consiste en seleccionar adecuadamente las estrategias y las líneas de acción. En Concreto qué se va a hacer y mediante que procesos. Todo esto ordenadamente constituye el plan estratégico que, de acuerdo a la duración y alcance, conformará el plan de negocios o de empresa. • Elaborar un plan de empresa que contenga las metas para el cumplimiento de los objetivos generales. Formular las iniciativas estratégicas: La estrategia describe las reglas, los hechos y las decisiones fundamentales que la organización necesita para pasar de la situación actual a la que desea tener en el futuro. Cada estrategia se aplicará a cada una de las perspectivas, para su desarrollo, fortalecimiento y control de gestión. lcartuccia Gmail.com
  46. 46. 5. EVALUACIÓN DE LOS INDICADORES Y SU CORRELACIÓN CON LA ESTRATEGIA Es una etapa de ajuste de los indicadores, en cuanto a su consistencia con las perspectivas estratégicas y objetivos institucionales, con el sistema de medición, indicadores, factibilidad y respuestas obtenidas. Permite ver como se alinean los indicadores con los procesos asistenciales, con la generación de valor, la corrección que hay que realizar con los objetivos de los servicios. En su conjunto, los indicadores, deben tener capacidad para analizar cómo se está administrando la empresa o unidad, con sus áreas productivas en cuanto al uso eficiente de los recursos. lcartuccia Gmail.com
  47. 47. PRINCIPIOS BÁSICOS QUE DEBE CUMPLIR EL TABLERO DE COMANDO 1. Poner en evidencia, de forma sintética, la información precisa y sólo ésta. 2. Destacar lo más significativo de la información que suministra. 3. Presentar la información de forma sinóptica. 4. Incluir representaciones gráficas de la información que sea más significativa. 5. No alterar el carácter de permanencia de la información suministrada, para que puedan observarse las tendencias. 6. Estar normalizado en cuanto a: • Dimensiones de cuadros y gráficos. • Forma de presentación de cifras. • Forma de presentación de gráficos 7. Referencia a leyes, decretos, normas, objetivos o estándares establecidos. lcartuccia Gmail.com
  48. 48. GRACIAS Dra. Laura Cartuccia  Medico Cirujano  Medico Oftalmologo  Auditoria Tecnica Profesional y Medica  Especialista en Auditoria Medica  Especialista en Gerenciamiento de la Salud lcartuccia Gmail.com

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