Auditoria Medica de un Hospital - Dra. Laura Cartuccia

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En el caso de crear el Dpto. de Auditoria Médica en un Hospital Público de Gestión Descentralizada, solo será posible en la medida que se cumplan los objetivos de la calidad de atención preconizada por la autoridad de Salud Publica, por lo cual la auditoria medica lejos de ser un instrumento punitivo recupera sus características de instrumento educativo, correctivo, continuo y de optimización medica. Dra Laura Cartuccia - http://auditoriamedica.wordpress.com

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Auditoria Medica de un Hospital - Dra. Laura Cartuccia

  1. 2. <ul><li>La creación del Dpto. de Auditoria Médica en un Hospital Público de Gestión Descentralizada, solo será posible en la medida que se cumplan los objetivos de la calidad de atención preconizada por la autoridad de Salud Publica, por lo cual la auditoria medica lejos de ser un instrumento punitivo recupera sus características de instrumento educativo, correctivo, continuo y de optimización medica. </li></ul><ul><li>La auditoria medica en la búsqueda de ofertar una atención efectiva, eficiente, adecuada, y con calidad técnica científica en un marco de equidad, traduce la multidimensionalidad y relatibilidad de concepto de calidad desde el punto de vista práctico. </li></ul>Introduccion
  2. 3. <ul><li>El auge de la economía de Salud y la aplicación constante de criterios económicos, requiere una precisión de eficacia, efectividad, eficiencia y equidad que correlaciona diferente magnitudes. </li></ul>Eficacia - Efectividad - Equidad
  3. 4. <ul><li>Debido a la necesidad imperiosa de enfrentar el incremento de la cobertura con recursos limitados y los costos elevados de la atención, hace necesario la búsqueda de herramientas de gestión que permitan la obtención de los recursos propios para dar la satisfacción al usuario. </li></ul>Análisis critico Herramientas
  4. 5. El trabajo de auditoria se debe realizar de acuerdo al análisis critico y sistemático de la calidad del acto medico, incluyendo métodos de diagnósticos y tratamientos, utilizando recursos que den mejor calidad de atención, lo que redundará en una mejor calidad de vida a los pacientes. Se debe procurar minimizar la percepción de que la auditoria es algo amenazante y señalar sus beneficios Analisis
  5. 6. Control: compulsa o confronta, compara o coteja datos, o elementos de juicio como simple comprobación o verificación de hechos o resultados. La tarea de control tiene por objeto la verifición de hechos o resultados. Auditoria: utiliza los mismos instrumentos del control con otra finalidad. Examina y analiza y extrae conclusiones. La tarea de la auditoria es a través del análisis de datos extraer conclusiones, formula recomendaciones y propuestas. Conceptos Diferencia conceptual de Control y Auditoria
  6. 7. Auditoria Objeto La auditoria de gestión entonces tiene por objeto realizar un examen de la gestión con el propósito de evaluar la eficacia de sus resultados con respecto a las metas previstas, así, evalúa sí los recursos asignados (humanos, financieros, técnicos, etc.) están siendo administrados con la eficiencia, efectividad y economía que se ha programado en la planificación estratégica y si se lograrán o no estos objetivos. Es una poderosa herramienta de apoyo efectivo a la gestión, donde se puede conocer las variables y los distintos tipos de controles que se deben producir.
  7. 8. <ul><li>Observando que existen algunos Hospitales de mayor complejidad en las provincias y que son centros de referencia de regiones, en muchos de sus servicios y que no poseen un departamento de auditoria medica, en virtud de estos acontecimientos y de los movimientos económicos actuales, es de fundamental importancia introducir dentro de su estructura este proyecto, a fin de optimizar los recursos y mejorar el recupero de los servicios prestados. </li></ul>Fundamentos
  8. 9. <ul><li>Carencia de un Departamento de Auditoria Médica </li></ul>Problema Prestacional
  9. 10. Objetivo General Creación de un departamento de Auditoria Médica en un hospital de Gestión Descentralizada, a los fines de analizar y verificar la calidad de la atención médica.
  10. 11. <ul><li>Trabajar con los problemas identificados en las diferentes áreas, a fin de proponer actividades y recursos necesarios. </li></ul><ul><li>Plantear los recursos físicos, humanos y materiales, para conformar el Dpto. de Auditoria Médica, como su organización funcional </li></ul><ul><li>Definir el marco normativo, que contendrá las normas de trabajo del Dpto. de A. Médica, el cual será confeccionado en común acuerdo con otros auditores y jefatura. </li></ul><ul><li>Planificación de actividades diarias, semanales y mensuales. </li></ul><ul><li>Plantear el sistema de monitoreo y evaluación a ejecutar </li></ul>Objetivos Especificos
  11. 12. Problematicas y Actividades a Impulsar               HISTORIAS CLINICAS     PROBLEMAS ACTIVIDADES <ul><li>HCL: acto médico: datos del paciente incompletos, hora, fecha de ingreso. </li></ul><ul><li>Examen físico incompletos colocación de signos y síntomas sin definir diagnóstico presuntivo </li></ul><ul><li>Falta de firma y sello del profesional </li></ul><ul><li>Falta de indicaciones en hojas de evolución </li></ul><ul><li>Evolución insuficiente o faltante </li></ul><ul><li>Epicrisis incompletas </li></ul><ul><li>Evaluar calidad de Historias Clínicas </li></ul><ul><li>Coordinar y fomentar la auditoria clínica en cada medico de la institución </li></ul><ul><li>Determinar prácticas de auditoria ya existente en todos los dptos. </li></ul><ul><li>Asistir y ayudar a los jefes de todos los dptos a poner en práctica los métodos de la auditoria </li></ul>Falta de protocolo Evaluar calidad de atención medica, si contiene procedimientos, normas y protocolos de cada servicio
  12. 13. Problematicas y Actividades a Impulsar   MEDICAMENTOS PROBLEMAS ACTIVIDADES Uso indebido de medicamentos Lograr el uso racional de medicamentos   ESTADIA PROBLEMAS ACTIVIDADES Utilización de cama, exceso de días prequirúrgicos, internaciones prolongadas sin justificación Utilización adecuada de cama hospitalaria
  13. 14. Problematicas y Actividades a Impulsar     USUARIO PROBLEMAS ACTIVIDADES Falta de información del usuario Orientación general sobre el funcionamiento de los diferentes servicios: médico derivador       FALTA DE RECURSOS HUMANOS PROBLEMAS ACTIVIDADES Falta de médicos auditores con perfil profesional adecuado y ocupacional previamente definido Incorporación de auditores médicos con formación especializada Falta de formación y capacitación del personal asistente y administrativo Formar y dirigir a los asistentes y administrativos de auditoria
  14. 15. Problematicas y Actividades a Impulsar                 SERVICIO SISTEMA INFORMATICO PROBLEMAS ACTIVIDADES      Carencia de base de datos consistentes, e inadecuado programa informático que permita conocer fehacientemente base de datos de los pacientes (ambulatorios e internados) Implementar programas informáticos que permita la ubicación inmediata de auditoria de casos, de no conformidades para especialistas, auditoria de exámenes de ayuda diagnóstica, con el fin de procesarlos estadísticamente y comunicárselos a los usuarios para su retroalimentación. Monitorizar el resultado y las conclusiones del proceso de auditoria. Reducción del tiempo de espera. Confiabilidad. Transferir datos a otros hospitales. Información útil para estudios epidemiológicos.
  15. 16. Problematicas y Actividades a Impulsar     RECURSOS ECONOMICOS PROBLEMAS ACTIVIDADES Falta de fondos necesarios para la formación del dpto de auditoria medica Estimar fondos necesarios para dedicar a la auditoria, preparar informe anual y anticipar programas futuros       SECTOR FACTURACION PROBLEMAS ACTIVIDADES Falta del manual de normas y procedimientos Confección del manual de normas y procedimientos Falta de indicadores del rendimiento del servicio Definir indicadores de rendimiento para el servicio No se respeta marco legal. Respetar marco legal Falta marco normativo Crear marco normativo
  16. 17. ESTRUCTURA
  17. 18. Administración Financiera Contratos y convenios Reg cont y adm Fis y c serv generales Gestión de contratos Dep y abastecimiento Gestión de compras Gerencia Administrativa Estructura de la Gerencia Administrativa
  18. 19. ESTRUCTURA DEL HOSPITAL
  19. 20. <ul><li>Comprende los recursos y materiales y el modo de ordenarlos para producir los bienes o servicios que el hospital entrega a la sociedad. </li></ul><ul><li>La estructura es la totalidad de las funciones, relaciones, comunicaciones, procesos de decisión y procedimientos que determinan formalmente los fines que cada unidad de organización debe cumplir y los modos de colaboración entre estas unidades. </li></ul>Estructura
  20. 21. <ul><li>VERTICE ESTRATEGICO: lo constituyen el gerente, sugerente y gerentes de atención a las personas, gerente sanitario, gerente administrativo. </li></ul><ul><li>NUCLEO DE OPERACIONES O NUCLEO TECNICO: médicos, y enfermeros y auxiliares de clínica. </li></ul><ul><li>LINEA MEDIA O MANDOS INTERMEDIOS: son los jefes de servicios y de sección y los supervisores de enfermería. </li></ul><ul><li>STAFF DE APOYO: mantenimiento, obras, limpieza, seguridad, suministros, asesoría jurídica. </li></ul><ul><li>TECNOESTRUCTURA: los comités de Tumores, de Historias Clínicas, de Docencia y Capacitación, Infectología. </li></ul>Estructura En el hospital se identifican las cinco partes fundamentales de la organización:
  21. 22. SERVICIOS Y UNIDADES (Estructura y Funcionamiento)
  22. 23. <ul><li>Unidades de internación clínico-quirúrgicas </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Servicio de urgencia </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Servicio de laboratorio </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Diagnóstico por imágenes </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Farmacia hospitalaria </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Área de consulta externa </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Departamento de enfermería </li></ul>Estructura
  23. 24. MANTENIMIENTO Y SERVICIOS GENERALES
  24. 25. <ul><li>Cocina y alimentación </li></ul><ul><li>Residuos hospitalarios </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Seguridad </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>El edificio del hospital. Estado y Mantenimiento de la Infraestructura y equipamiento básicos. </li></ul><ul><li>  </li></ul>Estructura
  25. 26. AREA PROGRAMATICA
  26. 27. <ul><li>Internación Domiciliaria </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Gestión en Atención Primaria </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Promoción de la Actividad Científica (médica, enfermería, gestión de servicios) </li></ul>Estructura
  27. 28. PROPUESTA DE ESTRUCTURA
  28. 29. DEPARTAMENTO DE AUDITORIA MEDICA GERENCIA ADMINISTRATIVA Del Departamento de Auditoria Medica HOSPITAL Auditores Medicos de Facturación Jefe de Servicio de Auditoria Medica de Facturación y Servicio de Arancelamiento Auditores Medicos Externo e Interno Jefe de Servicio de Auditoria Medica Interna y Externa
  29. 30. 1 oficina para el jefe del departamento y los dos jefes de servicios. 1 salón para los auditores médicos y los facturadores. Con su respectivo escritorio y computadora para cada integrante del servicio PLANTA FISICA: Recursos Físicos Recursos Humanos 1 jefe de departamento, 2 jefes de servicio, 6 auditores internos 4 auditores de facturación. PROFESIONAL: TECNICOS Y ADMINISTRATIVOS: 1 secretaria administrativa para los jefes 5 facturadores 2 personal administrativo adicional.
  30. 31. Funciones
  31. 32. Funciones del Jefe de Departamento
  32. 33. <ul><li>Confeccionar el organigrama y funciogramas del área </li></ul><ul><li>Elaboración de normas, procedimientos y métodos. </li></ul><ul><li>Optimizar la organización y administración de los recursos disponibles. </li></ul><ul><li>Promover la capacitación del personal de su dependencia </li></ul><ul><li>Informar y recomendar nuevas metodologías, que propendan a reducir costos, optimizar recursos; mejorar la calidad de prestaciones </li></ul><ul><li>Programar la evaluación, control e información de calidad de la atención medica. </li></ul>Funciones
  33. 34. Funciones <ul><li>Elaboración de formularios para dicha evaluación en base a: </li></ul><ul><ul><li>Evaluar el contenido de la Historia Clínica </li></ul></ul><ul><ul><li>Evaluación de la atención médica </li></ul></ul><ul><ul><li>Evaluación de estructuras de los Servicios Médicos </li></ul></ul><ul><ul><li>Evaluación de la productividad de la atención medica (mórbida y mortalidad) </li></ul></ul><ul><ul><li>Difusión de los Informes de Evaluación, para adoptar medidas correctivas. </li></ul></ul><ul><li>Reformulación y ajuste. </li></ul>
  34. 35. Requisitos para ser Medico Auditor
  35. 36. <ul><li>Ser Médico graduado en una Universidad debidamente reconocida. </li></ul><ul><li>Tener experiencia no menor de 2 años en funciones de tipo técnico-administrativo-médico y/o jerárquico </li></ul><ul><li>Haber recibido Curso de Auditorias Medicas a nivel de Postgrado. </li></ul>Requisitos
  36. 37. Jefe de Servicio de Auditoria de Facturacion
  37. 38. <ul><li>Controlar el correcto cumplimiento de las actividades diarias del personal a su cargo </li></ul><ul><li>Programar y asistir a las auditorias compartidas con los auditores de las diferentes Obras Sociales, de ser necesario contara con el apoyo y el asesoramiento de los diferentes médicos tratantes y/o médicos del servicio </li></ul><ul><li>Controlar y asesorar la correcta aplicación de los nomencladores arancelarios en vigencia </li></ul><ul><li>Verificacion de la documentacion a enviar a la Superintendencia de Servicios de Salud. </li></ul>Funciones
  38. 39. <ul><li>Interpretación de los débitos de la Superintendencia de Salud, y posterior reconsideración ante dicha institución, para el recupero del total reclamado </li></ul><ul><li>Capacitación en forma continua del personal de arancelamiento, y actualización de las normativas vigentes. </li></ul><ul><li>Entrevistas con los pacientes o familiares que así lo requieran. </li></ul><ul><li>Elevar informes a la Jefatura. </li></ul><ul><li>Control de la facturación mensual. </li></ul>Funciones
  39. 40. Función del Medico Auditor de Facturacion
  40. 41. <ul><li>Interpretación de las normas para los Hospitales de Gestión Descentralizada </li></ul><ul><li>Realizar auditorias compartidas con los auditores de las diferentes obras sociales, en total concordancia con la jefatura. </li></ul><ul><li>Interpretar las normas de trabajo de cada obra social y asesorar sobre las mismas al personal de facturación. </li></ul><ul><li>Brindar asesoramiento referente a las prácticas asistenciales, y a la correcta aplicación de los nomencladores arancelarios en vigencia. </li></ul>Funciones
  41. 42. <ul><li>Comunicación fluida con la jefatura, para informar sobre el trabajo realizado por el personal administrativo. </li></ul><ul><li>Evaluar la calidad de las prestaciones asistenciales, en todos los servicios propendiendo a su mejoramiento. </li></ul><ul><li>Mantener un contacto fluido con los comités existentes. </li></ul>Funciones
  42. 43. Jefe de Servicio de Auditoria Medica Interna y Externa
  43. 44. <ul><li>Interpretar las normas de trabajo de cada obra social y asesorar al personal a su cargo. </li></ul><ul><li>Interpretación y aplicación de las normativas para los Hospitales de Gestión Descentralizada </li></ul><ul><li>Coordinación con otros servicios o gerencia sobre la modalidad de trabajo para mejorar la calidad de atención medica. </li></ul><ul><li>Brindar asesoramiento referente a las prácticas asistenciales, como así también en lo atinente a la correcta aplicación de los nomencladores en vigencia. </li></ul>Funciones
  44. 45. <ul><li>5. Comunicación fluida con la jefatura, para informar sobre el trabajo realizado por el personal administrativo. </li></ul><ul><li>Evaluar la calidad de las prestaciones asistenciales, en todos los servicios propendiendo a su mejoramiento. </li></ul><ul><li>Mantener un contacto fluido con los comités existentes. </li></ul>Funciones
  45. 46. Auditoria Medica Interna
  46. 47. <ul><li>Control y supervisión de las Historias clínicas de acuerdo a las normativas de cada servicio. </li></ul><ul><li>Control de medicamentos y descartables excluidos administrados a los afiliados a obras sociales nacionales y los medicamentos totales en caso accidentes. </li></ul><ul><li>Dictamen y homologación de prácticas no nomencladas. </li></ul><ul><li>Autorizar las prestaciones que requieran los servicios y que se brinden fuera del hospital, los cuales son a cargo del mismo. (Tomografías Computadas, Resonancia Nuclear Magnética, laboratorio de alta complejidad, etc) </li></ul>Funciones
  47. 48. <ul><li>Justificación de las internaciones, constatando si el tiempo de internación es el adecuado o prolongado. Si es prolongado, si está justificado o no </li></ul><ul><li>Verificar si los tiempos de estadías post operatorios sean los que corresponden. </li></ul><ul><li>Control del paciente internado con el médico auditor de la obra social </li></ul>Funciones
  48. 49. Auditoria Medica Externa
  49. 50. <ul><li>Verificación de identidad, en los pacientes derivados a servicios de Terapia Intensiva de centros privados. </li></ul><ul><li>Constatación de prácticas realizadas a los mismos. </li></ul><ul><li>Constatación día por día de la evolución de la historia clínica </li></ul><ul><li>Verificación de calidad de atención. </li></ul><ul><li>Auditoria de terreno: con el médico de cabecera si el paciente es a cargo del hospital. </li></ul>Funciones
  50. 51. Normas Generales del Departamento de Auditoria Medica
  51. 52. <ul><li>La Auditoria Médica debe sujetarse a las leyes, estatutos y reglamentos institucionales. </li></ul><ul><li>Las autoridades médicas correspondientes deberán dar todas las facilidades para el cumplimiento de las actividades de la auditoria poniendo a disposición de los médicos auditores todos los documentos para cumplir sus objetivos: historias clínicas información contable, resúmenes estadísticos de morbilidad y mortalidad, porcentaje ocupacional de salas y/o servicios, índice ocupacional, etc. Y toda otra documentación que le sea solicitada oportunamente. </li></ul>Normas Generales
  52. 53. <ul><li>En ambos procesos y más específicamente en la Auditoria Médica Externa, la evaluación se efectuará por muéstreos, utilizando como base un universo del proceso de atención aludida, utilizando básicamente dos métodos estadísticos como son: </li></ul><ul><ul><li>Muestreo Aleatorio Simple: Para este método se usa como base la Tabla de Números Aleatorios. </li></ul></ul><ul><ul><li>Muestreo Sistemático: Lo anterior se realizará tanto en los servicios de hospitalización como en los de consulta externa. </li></ul></ul>Normas Generales
  53. 54. <ul><li>La Evaluación de la Historia Clínica en general comprenderá las normas generales aceptadas en forma universal, tanto del conocimiento como del ordenamiento sobre Semiología Clínica, que finalizará con diagnóstico, tratamiento y evolución de la enfermedad. </li></ul><ul><li>La Auditoria Médica debe efectuar informes, conclusiones, y recomendaciones, que son de gran utilidad para que se realicen los reajustes sobre técnica-administración-atención médica, que tendrán como finalidad mejorar la calidad de los servicios de la atención médica. </li></ul>Normas Generales
  54. 55. <ul><li>En base a lo enunciado anteriormente se podrán establecer: </li></ul><ul><ul><li>Los estímulos a que se hagan merecedores los Médicos, entre los cuales pueden anotarse: Estímulos económicos, becas, promociones, etc. para así promover en forma adecuada la justicia a los médicos. </li></ul></ul><ul><li>Las deficiencias comprobadas servirán para fomentar los programas de educación médica continuada, actualización, etc. </li></ul>Normas Generales
  55. 56. Normas Especiales del Departamento de Auditoria Medica
  56. 57. <ul><li>Determinación de la responsabilidad médica. Lo anterior se hace en base a los reglamentos y organigramas funcionales de las instituciones médicas. </li></ul><ul><li>La Historia Clínica, su análisis deberá corresponder con lo establecido por la ley en los servicios de salud. </li></ul><ul><li>Los formatos para la evaluación del proceso de la atención médica a través de la Historia Clínica deben adecuarse a los diferentes servicios y sectores. </li></ul><ul><li>Información amplia del proceso de Auditoria Médica anticipadamente a todos los Médicos de la Institución. </li></ul>Normas Especiales
  57. 58. Planificacion
  58. 59. Es definir los objetivos, formular las estrategias y describir con detalle las acciones operativas que conducen a logro de unos resultados. Los sistemas de planificación y control son parámetros que normalizan los resultados. Los planes normalizan la cantidad, calidad, el costo y el calendario de los resultados. Planificacion
  59. 60. Metodologia que se empleara para llevar a cabo las Auditorias Internas y Externas
  60. 61. <ul><li>Concurrir diariamente a la sala que auditar 100% HCL paciente c/ O.S y s/ O.S (50% de patologías relevantes, verificando interrogativos, exploración física, diagnósticos presuntivos, definitivos, post operatorios, y post mortem. </li></ul><ul><li>Evolución y solicitudes de exámenes complementarios e ínter consultas, tratamientos, duración, cirugías y estadía hospitalaria. </li></ul><ul><li>Controlar la existencia, uso y actualización de normas,  manuales de procedimientos y protocolos de tratamiento. </li></ul>Metodologia
  61. 62. <ul><li>Clasificar Historias clínicas de acuerdo si se encuentran completas o incompletas en un lapso de 24 a 48 hs. </li></ul><ul><ul><li>Las Historias Clínicas completas son derivadas directamente al archivo central. </li></ul></ul><ul><ul><li>Las Historias Clínicas Incompletas : Notificación a los jefes de servicio informando los errores encontrados con identificación del paciente y del médico tratante </li></ul></ul><ul><li>Elevar informe al jefe de servicio en un formulario creado al efecto </li></ul><ul><li>Mensualmente elevar informe sobre patologías relevantes a los jefes de servicio con el fin realizar las correcciones correspondientes. </li></ul>Metodologia
  62. 63. Metodologia <ul><li>Capacitación y docencia hacia jefes de servicios sobre la importancia de la auditoria médica y la calidad de la atención médica. </li></ul><ul><li>Evaluar los puntos anteriormente mencionados a través de indicadores: </li></ul><ul><ul><li>Giro Cama. </li></ul></ul><ul><ul><li>Porcentaje  ocupacional </li></ul></ul><ul><ul><li>Promedio de días de pre-operatorio </li></ul></ul><ul><ul><li>Promedio de cama disponible </li></ul></ul><ul><ul><li>Promedio días de estada. </li></ul></ul>
  63. 64. Metodologia que se empleara para llevar a cabo la Auditoria de Facturacion
  64. 65. <ul><li>Supervisar diariamente el 100% de las Historias Clínicas con obra social a facturar. </li></ul><ul><li>Corroborar que las Historia Clínicas responda correctamente a los requisitos solicitados de la obra social a la que pertenece el paciente. </li></ul><ul><li>Verificar la documentación del paciente y de las obras sociales, como así también las solicitudes que hayan sido requeridas en historia clínica. </li></ul>Metodologia
  65. 66. <ul><li>Realizar una vez a la semana auditorias compartidas con los auditores de las obras sociales , emitiendo el informe correspondiente, verificando la calidad de la atención medica y la facturación. </li></ul><ul><li>Realizar observaciones de las facturas recibidas y hacer informe de los débitos si corresponden, verificando los datos de los pacientes, el monto facturado, etc. </li></ul>Metodologia
  66. 67. <ul><li>Corroborar medicamentos prescriptos. Determinar si pertenecen al protocolo y si son reconocidas por la obra social. </li></ul><ul><li>Corroborar modalidad acordada para la facturación. </li></ul><ul><li>Evaluar el tipo de atención brindada </li></ul><ul><ul><li>Historias clínicas incompletas </li></ul></ul><ul><ul><li>Internaciones adecuadas e inoportunas </li></ul></ul><ul><ul><li>Exceso de pedidos solicitados </li></ul></ul><ul><ul><li>Estadías hospitalarias prolongadas </li></ul></ul><ul><ul><li>Internaciones reiteradas, etc. </li></ul></ul>Metodologia
  67. 68. DIAGNOSTICOS
  68. 69. Metodologia Antes de tomar cualquier decisión estratégica, es imprescindible realizar un diagnóstico de la situación de nuestro hospital. El análisis FODA es el método más sencillo y eficaz para decidir sobre el futuro. Ésta es una estructura conceptual para realizar un análisis sistemático, que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas, con las fortalezas y debilidades internas de una organización. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. Es remirar el contexto interno y externo, a la luz de la misión y las necesidades, determinando qué elementos constituyen un apoyo y cuáles una desventaja en relación con los propósitos de la empresa.
  69. 70. MATRIZ FODA
  70. 71. <ul><li>FORTALEZAS </li></ul><ul><li>Hospital de mayor complejidad </li></ul><ul><li>Centro de referencia, especialmente servicio de quemados, cirugía cardiovascular, hemodinamia, hemodiálisis, Cirugía oftalmológica. </li></ul><ul><li>Habilidades y recursos tecnológicos superiores </li></ul><ul><li>Estabilidad laboral </li></ul><ul><li>Cobro de productividad con fondos de arancelamiento </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>DEBILIDADES </li></ul><ul><li>Falta de estándares </li></ul><ul><li>Objetivos verbales o semi escritos </li></ul><ul><li>Ausencia de indicadores de gestión </li></ul><ul><li>Formación académica de los auditores </li></ul><ul><li>Metodología en proceso de desarrollo </li></ul><ul><li>Discontinuidad de las políticas </li></ul><ul><li>Procesos operativos obsoletos </li></ul><ul><li>Recursos ociosos o faltantes </li></ul><ul><li>Ausencia de Auditoria de calidad de atención </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>OPORTUNIDADES </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Atender a grupos adicionales de clientes. </li></ul><ul><li>Ampliación de la cartera de productos. para satisfacer las nuevas necesidades de los clientes. </li></ul><ul><li>Entrar en nuevos mercados o segmentos. </li></ul><ul><li>AMENAZAS </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Insuficiencia presupuestaria </li></ul><ul><li>Hábitos culturales de los pacientes </li></ul><ul><li>Doble pertenencia de profesionales </li></ul><ul><li>( pública y privada) </li></ul>
  71. 72. PLANIFICACION
  72. 73. Planificacion Es definir los objetivos, formular las estrategias y describir con detalle las acciones operativas que conducen a logro de unos resultados. Los sistemas de planificación y control son parámetros que normalizan los resultados. Los planes normalizan la cantidad, calidad, el costo y el calendario de los resultados.
  73. 74. PROCESO DE EVALUACION
  74. 75. <ul><li>La finalidad de este objetivo es que el hospital disponga de un proceso de evaluación interno normalizado, que le permita revisar de forma sistemática y periódica cómo están funcionando sus procesos y resultados, y el grado en que se aproximan a los estándares marcados. </li></ul><ul><li>Cada centro debe establecer: </li></ul><ul><li>Un proceso de auto evaluación programado y documentado que vaya dirigido a la prevención de los problemas en el funcionamiento y cumplimiento de los estándares a los que se ha comprometido. </li></ul><ul><li>Un proceso de revisión regular del grado de cumplimiento del contrato de gestión y de los contratos de actividad negociados con los servicios. </li></ul><ul><li>Revisión del grado de satisfacción de los ciudadanos usuarios. </li></ul><ul><li>La implantación de la autoevaluación como actividad regular. </li></ul><ul><li>Todo ello con el objetivo de evitar las diferencias entre las especificaciones de calidad ofertadas por el Centro y las realizadas, estableciendo la mejora continua en todas las actividades, procesos y resultados que lleva a cabo el centro. </li></ul>
  75. 76. EVALUACION
  76. 77. Evaluacion Se trata de una actividad programada de reflexión sobre la acción que se lleva a cabo mediante procedimientos sistemáticos de recolección, análisis e interpretación de información, y a través de comparaciones contra parámetros definidos. El propósito es formular juicios valorativos fundamentados y comunicables, sobre los procesos o actividades realizadas, así como sobre los resultados e impactos logrados y emitir recomendaciones para la toma de decisiones que permitan mejorar la acción presente y futura.
  77. 78. Evaluacion En cuanto a las comparaciones de los estados o logros alcanzados, las mismas son insoslayables en las evaluaciones (no así en la investigación), sobre todo en las que se refieren a efectos o resultados.
  78. 79. <ul><li>Pueden mencionarse diversas maneras de establecer comparaciones, entre otras: </li></ul><ul><li>Respecto del estado de situación al comienzo (contra sí mismo a través del tiempo o “antes-después”). </li></ul><ul><li>Respecto de los objetivos o metas que el programa o proyecto se propuso alcanzar. </li></ul><ul><li>Respecto de normas o estándares vigentes en otros contextos (el promedio nacional, las normas establecidas, etc.). </li></ul><ul><li>Respecto de otros proyectos similares (por ejemplo en un “cluster” o “familia” de proyectos). </li></ul><ul><li>Respecto de lo sucedido en “grupos control”, (que tienen características socio- económicas y demográficas similares pero donde no se intervino). </li></ul><ul><li>La evaluación mira generalmente hacia el pasado y utiliza los relatos , sean orales o escritos, con datos cuantitativos o cualitativos. </li></ul>
  79. 80. Evaluacion Pueden identificarse los siguientes tipos de evaluación , considerando el momento particular del ciclo de la gestión de los proyectos cuando la misma se lleva a cabo.
  80. 81. <ul><li>Determinación de necesidades – Diagnóstico de la situación inicial </li></ul><ul><li>Línea de base: incluye no sólo la especificación y recorte del problema principal que el proyecto procurará aliviar o solucionar, sino también la definición del parámetro comparativo inicial para la evaluación (particularmente, pero no sólo para la evaluación expost) </li></ul>En lo Cronologico Evaluación en lo Cronologico
  81. 82. <ul><li>Incluye el análisis comparativo de alternativas para la acción, la pertinencia de la propuesta del proyecto (formato adecuado, coherencia interna, adecuación a los problemas o necesidades detectados y al estado del arte en la temática, así como a los términos de la convocatoria específica) y una apreciación de la viabilidad y factibilidad de la estrategia de acción planteada. </li></ul>Ex Ante Evaluación Ex Ante
  82. 83. <ul><li>incluye las actividades de monitoreo y estudios evaluativos llevados a cabo durante el período de ejecución. El foco se coloca en el cumplimiento de las actividades planeadas, el logro de los objetivos intermedios y las metas programadas y la direccionalidad de los procesos hacia los principales propósitos de la acción. Aunque se consideren también algunos resultados obtenidos antes de terminar la ejecución del proyecto, se reitera que en este tipo de evaluaciones se enfatizan los procesos. </li></ul>Evaluación durante la ejecución con foco en procesos Durante
  83. 84. <ul><li>Es la evaluación que se hace cuando el período de acción bajo consideración está terminando o ya ha terminado. El énfasis aquí está en apreciar los cambios en las situaciones que los proyectos pretenden cambiar. </li></ul><ul><li>Esto puede hacerse comparando la situación final con aquella del inicio, en un mismo grupo (apelando a la memoria de los actores y/o a la información existente sobre la situación inicial, si hay una línea de base) o comparando la situación del grupo bajo consideración con otro grupo similar en casi todas las características pero con la única diferencia que las actividades del proyecto no fueron aplicadas. </li></ul><ul><li>Deberán considerarse cambios o efectos en los destinatarios, en sus familias, en las organizaciones responsables y en aquellas que se involucraron de diferentes formas durante los procesos, en la sociedad civil, en las políticas públicas y la legislación, etc. </li></ul>Evaluación final o expost con foco en los resultados: Ex Post
  84. 85. Evaluacion según los actores También es importante distinguir tipos de evaluación en función de quiénes la realizan: Ex Ante
  85. 86. <ul><li>la realizan evaluadores que no pertenecen a la organización ejecutora del programa o proyecto que se evalúa, recurriéndose generalmente a investigadores o consultores independientes, departamentos universitarios, etc. </li></ul>Evaluación Externa: Externa
  86. 87. <ul><li>la llevan a cabo personas o grupos pertenecientes a la institución gestora del proyecto, aunque no Involucrados directamente en su ejecución. </li></ul>Evaluación interna: Interna
  87. 88. <ul><li>Realizada por los propios actores involucrados en la ejecución del proyecto </li></ul>Auto Evaluación: Auto-evaluacion
  88. 89. <ul><li>combina auto-evaluaciones, evaluaciones internas y evaluaciones externas, realizadas en diferentes momentos del proceso de la gestión. </li></ul><ul><li>La sugerencia es que la última alternativa es la más aconsejable, ya que facilita el escenario de aprendizaje que generan las evaluaciones para contribuir a la formación y empoderamiento de quienes intervienen. </li></ul><ul><li>La evaluación se sustenta en el uso de normas e INDICADORES “compartidos”. </li></ul>Evaluación Mixta Mixta
  89. 90. PROCESO
  90. 91. <ul><li>Incluye información sobre utilización de los recursos </li></ul><ul><li>Existen distintos tipos de indicadores dependiendo de cuál es su objetivo. </li></ul><ul><li>Los indicadores para la evaluación de instituciones y servicios asistenciales tienen que reflejar la condición de una institución o servicio dedicado a la recuperación de la salud. Por lo tanto, deben evaluarse dos aspectos básicos que son BRINDAR SERVICIOS, como función principal, y la RECEPCION DE PACIENTES, como razón de su existencia. </li></ul>Proceso
  91. 92. INDICADORES DE RENDIMIENTO EN INTERNACION Y CONSULTORIOS EXTERNOS
  92. 93. <ul><li>Promedio de días de estada </li></ul><ul><li>Indica el valor medio del número de días que estuvieron internados los pacientes que egresaron durante un período. Este dato es útil para compararlo con lo considerado como aceptable para la especialidad, establecimiento o época de que se trata. Esto será indicativo de si las internaciones se están prolongando más allá de lo admisible o resultan demasiado breves como para garantizar la recuperación del paciente. </li></ul>Indicadores
  93. 94. Promedio de camas disponibles Es el número de camas que, en promedio, estuvieron disponibles diariamente. Índice o porcentaje ocupacional de camas Valora como se están ocupando las camas de un servicio o institución. Si el valor promedio de un índice ocupacional al cabo de un período es alto, por encima de 90-95 %, puede ser indicativo de que en ciertos momentos o épocas se hayan rechazado pacientes. Por el contrario, resultados inferiores al 70-75 % hablan de subutilización de los elementos disponibles, por exceso de recursos con relación a la demanda existente. Indicadores
  94. 95. <ul><li>Giro de camas </li></ul><ul><li>Es una medida resumen de utilización de los recursos de internación que expresa cuantos pacientes pasan en un período determinado, en promedio, por cama disponible. Indica el número de pacientes egresados por cada cama, en promedio, durante un período. </li></ul><ul><li>Intervalo de giro </li></ul><ul><li>Indica el número de días que una cama permanece vacía entre un egreso y la próxima internación. </li></ul>Indicadores
  95. 96. RESULTADOS ESPERADOS
  96. 97. <ul><li>Auditar el 100% de las Historias Clínicas con OS y el 50% aproximadamente sin OS. </li></ul><ul><li>Lograr que todos los servicios del Hospital cuenten con su respectivos manuales de Normas y Procedimientos, como así mismo el protocolo de tratamiento de las diez patologías y egresos más frecuentes </li></ul><ul><li>Reducir el numero de Historias Clínicas incompletas </li></ul><ul><li>Informar el 100% de las auditorias realizadas. </li></ul><ul><li>Supervisar las modificaciones sugeridas y el cumplimiento de las mismas. </li></ul><ul><li>Realización semestral de cursos de capacitación para profesionales y no profesionales. </li></ul>Resultados
  97. 98. Muchas Gracias

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