Luisajanethpolomedina.2008

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Luisajanethpolomedina.2008

  1. 1. DISEÑO DE UNA PROPUESTA ESTRATÉGICA PARA MEJORARLA PERCEPCIÓN FINAL DEL CONSUMIDOR A TRAVÉS DE LA MOTIVACIÓN DEL PERSONAL EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS PÚBLICOS DOMICILIARIOS (CASO MANIZALES) LUISA JANETH POLO MEDINA UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA SEDE MANIZALES FACULTAD DE CIENCIAS Y ADMINISTRACIÓN MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN M.B.A MANIZALES, JULIO 2008 1
  2. 2. DISEÑO DE UNA PROPUESTA ESTRATÉGICA PARA MEJORARLA PERCEPCIÓN FINAL DEL CONSUMIDOR A TRAVÉS DE LA MOTIVACIÓN DEL PERSONAL EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS PÚBLICOS DOMICILIARIOS (CASO MANIZALES) LUISA JANETH POLO MEDINA Trabajo de grado: Documento Final Director: Profesor Juan Manuel Castaño Molano UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA SEDE MANIZALES FACULTAD DE CIENCIAS Y ADMINISTRACIÓN MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN M.B.A MANIZALES, JULIO 2008 2
  3. 3. TABLA DE CONTENIDO1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 101.1. DESCRIPCIÓN DEL ÁREA PROBLEMÁTICA 101.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA: PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN 122. OBJETIVOS 132.1. OBJETIVO GENERAL 132.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 133. JUSTIFICACIÓN 154. MARCO TEÓRICO 174.1. MOTIVACIÓN 174.2. TEORÍAS MOTIVACIONALES 184.3. TIPOS DE MOTIVACIÓN LABORAL 254.4. CLIMA ORGANIZACIONAL 284.5. COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR 414.6. PERCEPCIÓN DEL CONSUMIDOR 434.7. EL MERCADO DE SERVICIOS 474.8. GERENCIA DEL SERVICIO 475. MODELO METODOLÓGICO 515.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN 515.2. METODOLOGÍA DE TRABAJO 515.3. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN 545.4. FUENTES 555.5. TAMAÑO DE LA MUESTRA 555.6. PROCESAMIENTO DE DATOS 596. RESULTADOS Y ANÁLISIS DEL TRABAJO DE CAMPO 616.1. RESUMEN DE LAS ENTREVISTAS 616.2. RESULTADOS Y ANÁLISIS MOTIVACIÓN DEL PERSONAL 676.3. RESULTADOS Y ANÁLISIS PERCEPCIÓN DEL CONSUMIDOR 1217. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 1547.1. OBJETIVO 1: FACTORES MOTIVACIONALES QUE AFECTAN EL DESEMPEÑO 154LABORAL DE LOS EMPLEADOS DE LAS E.S.P. DE LA CIUDAD DE MANIZALES.7.2. OBJETIVO 2: PROGRAMAS DE MOTIVACIÓN A LOS EMPLEADOS QUEDESARROLLAN EN LAS E.S.P. DE LA CIUDAD DE MANIZALES Y LA IMPORTANCIA QUE 162LE DAN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.7.3. OBJETIVO 3: IMPACTO QUE TIENEN LOS PROGRAMAS DE MOTIVACIÓN LABORAL 165QUE SE REALIZAN EN LAS E.S.P. DE LA CIUDAD DE MANIZALES7.4. OBJETIVO 4: PERCEPCIÓN FINAL QUE TIENEN LOS CONSUMIDORES DE E.S.P. DELA CIUDAD DE MANIZALES ACERCA DE LAS CARACTERÍSTICAS INHERENTES AL 168SERVICIO Y A LA ATENCIÓN AL CLIENTE.7.5. OBJETIVO 5: PROPUESTA ESTRATÉGICA DE MOTIVACIÓN DEL PERSONAL PARALAS E.S.P. DE LA CIUDAD DE MANIZALES QUE G ARANTICEN UN IMPACTO POSITIVO EN 171LA PERCEPCIÓN FINAL DE LOS CONSUMIDORES8. CONCLUSIONES 179 3
  4. 4. BIBLIOGRAFÍA 180Anexo 1. ENTREVISTA JEFES DE GESTIÓN HUMANA 184Anexo2. ENCUESTA DE MOTIVACIÓN DEL PERSONAL 185Anexo 3. ENCUESTA PERCEPCIÓN DEL CONSUMIDOR TELESALIDA 188Anexo 4. TRANSCRIPCIÓN ENTREVISTAS 191 4
  5. 5. TABLA DE CUADROSCuadro 1: Dimensiones SERVQUAL para medir la calidad de los servicios 45Cuadro 2: Población empleados de las E.S.P. de Manizales 57Cuadro 3: Tamaño de muestra para empl eados analizado por pregunta 57Cuadro 4: Muestreo encuestas de empleados 58Cuadro 5: Tamaño de muestra para consumidores analizado por pregunta 58Cuadro 6: Muestreo encuestas consumidores de E.S.P. de Manizales. 59Cuadro 7: Influencia de la Motivación en el desempeño laboral de los empleados 61Cuadro 8: Diseño de los programas de motivación en las E.S.P. de Manizales 62Cuadro 9: Programas de motivación en las E.S.P. de Manizales 63Cuadro 10: Difusión de los programas de motivación en las E.S.P. de Manizales 64Cuadro 11: Inversión de las E.S.P. de Manizales en motivación del personal 64Cuadro 12: Nivel de compromiso de los empleados de las E.S.P. de Manizales 65Cuadro 13: Causas de renuncias de los empleados de las E.S.P. de Manizales 65Cuadro 14: Impacto de la motivación en la Percepción de los consumidores 66Cuadro 15: ¿Las E.S.P. hacen sentir indispensables a sus empleados? (Resultados 67discriminados por E.S.P.)Cuadro 16: ¿Los empleados de las E.S.P. de Manizales se sienten comp rometidos con elresultado de los objetivos y las metas de la organización? (Resultados discriminados por E.S.P.) 69Cuadro 17: ¿Los empleados consideran que en la E.S.P. en la que trabajan les corresponde demanera adecuada con su desempeño laboral? (Resultados discriminados por E.S.P.) 71Cuadro 18: ¿Los empleados sienten que el sueldo que reciben es acorde con su desempeño 73laboral? (Resultados discriminados por E.S.P.)Cuadro 19: ¿Los empleados de las E.S.P. de Manizales perciben de estas empresas más días 75de vacaciones de lo que la ley establece? (Resultados discriminados por E.S.P.)Cuadro 20: ¿Los empleados de las E.S.P. reciben apoyo económico por parte de estasempresas para su crecimiento profesional? (Resultados discriminados por E.S.P.) 77Cuadro 21: ¿Sienten los empleados que las relaciones entre trabajadores y jefes son 79excelentes? (Resultados discriminados por E.S.P.)Cuadro 22: ¿Los empleados de las E.S.P. de Manizales consideran que tienen buenascondiciones en su puesto de trabajo? (Resultados discriminados por E.S.P.) 81Cuadro 23: ¿Los empleados de las E.S.P. consideran que el trabajo que realizan es acorde con 83sus capacidades y/o habilidades? (Resultados discriminados por E.S.P.)Cuadro 24: ¿Perciben los empleados de las E.S.P. de Manizales algún pago de incentivos 85adicionales por el cumplimiento de objetivos? (Resultados discriminados por E.S.P.)Cuadro 25: ¿Los empleados consideran que en las empresas donde trabajan existe posibilidad 87real de ascenso de cargo? (Resultados discriminados por E.S.P.)Cuadro 26: ¿Los empleados perciben un Plan de Carrera en las E.S.P. de Manizales? 89(Resultados discriminados por E.S.P.)Cuadro 27: ¿Los empleados de las E.S.P. de Manizales consideran que estas empresas 91confían en la realización de su trabajo (autonomía)? (Resultados discriminados por E.S.P.)Cuadro 28: ¿Los empleados de las E.S.P. de Manizales perciben que en sus empresas sehacen actividades extras con el fin de mejorar las relaciones interpersonales? (Resultados 93discriminados por E.S.P.)Cuadro 29: ¿Los empleados de las E.S.P. de Manizales reciben capacitaciones para mejorar su 95 5
  6. 6. desempeño laboral y/o personal? (Resultados discriminados por E.S.P.)Cuadro 30: ¿Los empleados perciben que en las E.S.P. donde trabajan les permiten participar 97en la elaboración del diseño y planificación de su trabajo? (Resultados discriminados por E.S.P.)Cuadro 31: ¿Pueden participar los empleados de las E.S.P. en la toma de decisiones de estas 99empresas? (Resultados discriminados por E.S.P.)Cuadro 32: ¿Les dan solución rápida a los requerimientos y/o reclamos de los empleados de las 101E.S.P.? (Resultados discriminados por E.S.P.)Cuadro 33: ¿Las E.S.P. realizan evaluaciones continuas de sus resultados en la empresa y 103proporcionan la información obtenida (retroalimentación)? (Resultados discriminados por E.S.P.)Cuadro 34: Otra motivación percibida por los empleados de las E.S.P. 105Cuadro 35: ¿Cuál de las opciones de motivación laboral percibida por los empleados de las 106E.S.P. impacta más en su desempeño laboral?Cuadro36: ¿Cuál de las opciones de motivación laboral percibida por los empleados de las 107E.S.P. impacta más en su desempeño laboral? (Resultados discriminados por E.S.P.)Cuadro 37: ¿Cuál de las opciones de motivación laboral que no fueron percibidas por los 109empleados es la que a ellos les gustaría que pusieran en funcionamiento en su empresa?Cuadro 38: ¿Otras motivaciones laborales que los empleados quisieran que fueran 109implementadas en sus empresas?Cuadro 39: ¿Cuál de las opciones de motivación laboral que no fueron percibidas por losempleados es la que a ellos les gustaría que pusieran en funcionamiento en su empresa? 110(Resultados discriminados por E.S.P.)Cuadro 40: ¿Se sienten felices en el trabajo los empleados de las E.S.P. de Manizales? 113(Resultados discriminados por E.S.P.)Cuadro 41: ¿Si los empleados de las E.S.P. de Manizales tuvieran otra oportunidad laboral en 115este momento? (Resultados discriminados por E.S.P.)Cuadro 42: Otra razón para aceptar o pensar en aceptar otra propuesta de trabajo en otra 117empresaCuadro 43: ¿Cuál es la razón para que los empleados de las E.S.P. aceptarían o podrían 118aceptar una propuesta de trabajo en otra empresa? (Resultados discriminados por E.S.P.)Cuadro 44: Porcentaje de no aceptación de otra propuesta laboral por rango de edad de los 120empleados de las E.S.P. de ManizalesCuadro 45: Consideración de aceptación de otra propuesta laboral dependiendo del rango de 120edad de los empleados de las E.S.P. de ManizalesCuadro 46: Los consumidores de los servicios de las E.S.P. de Manizales consideran que estasempresas respecto a lo que les ofrecieron en la promesa de venta? (Resultados discriminados 121por E.S.P.)Cuadro 47: Calificación por parte de los consumidores al Servicio al Cliente ofrecido por lasE.S.P.(Calificación entre 1 y 5, siendo 5 la mejor calificación). (Resultados discriminados por 124E.S.P.)Cuadro 48: Promedio calificación del Servicio al cliente de las E.S.P. 126Cuadro 49: Razón de insatisfacción de los consumidores con el Servicio al cliente ofrecido por 128las E.S.P. de Manizales. (Resultados discriminados por E.S.P.)Cuadro 50: Calificación por parte de los consumidores la calidad del servicio ofrecido por lasE.S.P.(Calificación entre 1 y 5, siendo 5 la mejor calificación). (Resultados discriminados por 132E.S.P.)Cuadro 51: Promedio de la calificación de la Calidad del servicio ofrecido por las E.S.P. 134 6
  7. 7. Cuadro 52: Razón de ins atisfacción de los consumidores con la calidad del servicio ofrecido por 136las E.S.P. de Manizales. (Resultados discriminados por E.S.P.)Cuadro 53: ¿Cuál fue la variable más importante que los consumidores tuvieron en cuenta a lahora de escoger a la E .S.P. para prestarle ese Servicio Público Domiciliario? (Resultados 140discriminados por E.S.P.)Cuadro 54: ¿Si tuviera la opción de cambiar de proveedor de este servicio en este momento? 143(Resultados discriminados por E.S.P.)Cuadro 55: ¿Cuál es la razón principal por la que los consumidores de las E.S.P. cambiarían opodrían cambiar de proveedor si pudieran hacerlo en este momento? (Resultados discriminados 146por E.S.P.)Cuadro 56: ¿Los consumidores recomendarían a alguien que adquiriera el servi cio que tiene 149con esa E.S.P.? (Resultados discriminados por E.S.P.)Cuadro 57: Cumplimiento de la promesa de venta relacionado con el cambio de proveedor 151Cuadro 58: Cumplimiento de la promesa de venta relacionado con la recomendación del 152servicioCuadro 59: Recomendación del servicio relacionado con el cambio de proveedor 153Cuadro 60: Resumen Factores Motivacionales percibidos por las E.S.P. de Manizales 155Cuadro 61: Programas de Motivación implementados en las E.S.P. de Manizales 163Cuadro 62: Formato Evaluación de Necesidades 173 7
  8. 8. TABLA DE GRÁFICOSGráfico 1: El triángulo del servicio 48Gráfico 2: ¿Las E.S.P. hacen sentir indispensables a sus empleados? 67Gráfico 3: ¿Los empleados de las E.S.P. de Manizales se sienten comprometidos con el 69resultado de los objetivos y las metas de la organización?Gráfico 4: ¿Los empleados consideran que en la E.S.P. en la que trabajan les corresponde de 71manera adecuada con su desempeño laboral?Gráfico 5: ¿Los empleados sienten que el sueldo que reciben es acorde con su desempeño 73laboral?Gráfico 6: ¿Los empleados de las E.S.P. de Manizales perciben de estas empresas más días 75de vacaciones de lo que la ley establece?Gráfico 7: ¿Los empleados de las E.S.P. reciben apoyo económico por parte de estas 77empresas para su crecimiento profesional?Gráfico 8: ¿Sienten los empleados que las relaciones entre trabajadores y jefes son 79excelentes?Gráfico 9: ¿Los empleados de las E.S.P. de Manizales consideran que tienen buenas 81condiciones en su puesto de trabajo?Gráfico 10: ¿Los empleados de las E.S.P. consideran que el trabajo que realizan es acorde 83con sus capacidades y/o habilidades?Gráfico 11: ¿Perciben los empleados de las E.S.P. de Manizales algún pago de incentivos 85adicionales por el cumplimiento de objetivos?Gráfico 12: ¿Los empleados consideran que en las empresas donde trabajan existe 87posibilidad real de ascenso de cargo?Gráfico 13: ¿Los empleados perciben un Plan de Carrera en las E.S.P. de Manizales? 89Gráfico 14: ¿Los empleados de las E.S.P. de Manizales consideran que en estas empresas 91confían en la realización de su trabajo (Autonomía)?Gráfico 15: ¿Los empleados de las E.S.P. de Manizales perciben que en sus empresas se 93hacen actividades extras con el fin de mejorar las relaciones interpersonales?Gráfico 16: ¿Los empleados de las E.S.P. de Manizales reciben capacitaciones para mejorar 95su desempeño laboral y/o personal?Gráfico 17: ¿Los empleados perciben que en las E.S.P. donde trabajan les permiten participar 97en la elaboración del diseño y planificación de su trabajo?Gráfico 18: ¿Pueden participar los empleados de las E.S.P. en la toma de decisiones de estas 99empresas?Gráfico 19: ¿Les dan solución rápida a los requerimientos y/o reclamos de los empleados de 101las E.S.P.?Gráfico 20: ¿Las E.S.P. realizan evaluaciones continuas de los resultados de sus empleados 103en la empresa y proporcionan la información obtenida (retroalimentación)?Gráfico 21: ¿Los empleados de las E.S.P. de Manizales perciben otra motivación laboral? 105Gráfico 22: ¿Se sienten felices en el trabajo los empleados de las E.S.P. de Manizales? 113Gráfico 23: ¿Si los empleados de las E.S.P. de Manizales tuvieran otra oportunidad laboral en 115este momento en otra empresa?Gráfico 24: ¿Cuál es la razón principal por la que los empleados de las E.S.P. aceptarían o 117podrían aceptar una propuesta de trabajo en otra empresa? 8
  9. 9. Gráfico 25: ¿Los consumidores de los servicios de las E.S.P. de Manizales consideran que 121estas empresas respecto a lo que les ofrecieron en la promesa de venta?Gráfico 26: Calificación por parte de los consumidores al Servicio al Cliente ofrecido por las 123E.S.P.(Calificación entre 1 y 5, siendo 5 la mejor calificación)Gráfico 27: Razón de insatisfacción de los consumidores con el Servicio al cliente ofrecido por 127las E.S.P. de ManizalesGráfico 28: Calificación por parte de los consumidores la calidad del servicio ofrecido por las 131E.S.P.(Calificación entre 1 y 5, siendo 5 la mejor calificación)Gráfico 29: Razón de insatisfacción de los consumidores con la calidad del servicio ofrecido 135por las E.S.P. de ManizalesGráfico 30: ¿Cuál fue la variable más importante que los consumidores tuvieron en cuenta a la 139hora de escoger a la E.S.P. para prestarle ese Servicio público Domiciliario?Gráfico 31: ¿Si los consumidores de las E.S.P. de Manizales tuvieran la opción de cambiar de 143proveedor en este momento?Gráfico 32: ¿Cuál es la razón principal por la que los consumidores de las E.S.P. cambiarían o 145podrían cambiar de proveedor si pudieran hacerlo en este momento?Gráfico 33: ¿Los consumidores recomendarían a alguien que adquiriera el servicio que tiene 149con esa E.S.P.?Gráfico 34: Las opciones de motivación laboral que los trabajadores más perciben por parte de 155la empresaGráfico 35: Los factores motivacionales que más impacto tienen sobre el desempeño laboral 156de los empleadosGráfico 36: Los factores motivacionales con menor aceptación por parte de los trabajadores 157Gráfico 37: Los factores motivacionales que más les gustarían a los empleados que 158implementaran en la E.S.P. donde trabajanGráfico 38: Propuesta estratégica para mejorar la percepción final del consumidor a través de 177la motivación del personal 9
  10. 10. CARRERA: Maestría en Administración MBA1er Apellido POLO 2º Apellido MEDINA Nombre LUISA JANETHTITULO DEL TRABAJO DISEÑO DE UNA PROPUESTA ESTRATÉGICA PARAMEJORAR LA PERCEPCIÓN FINAL DEL CONSUMIDOR A TRAVÉS DE LAMOTIVACIÓN DEL PERSONAL EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS PÚBLICOSDOMICILIARIOS (CASO MANIZALES).NOMBRE DEL DIRECTOR DEL TRABAJO JUAN MANUEL CASTAÑO MOLANORESUMEN DEL CONTENIDO (ESPAÑOL)La Motivación del personal tiene un impacto directo sobre la percepción final que losconsumidores tienen acerca del producto o servicio que le ofrece la empresa.En el siguiente trabajo de grado se diseñó una propuesta estratégica que permita desarrollarprogramas de motivación que afecten de forma directa y positiva sobre la satisfacción total de losclientes, específicamente en las Empresas de Servicios Públicos de la ciudad de Manizales.ABSTRACTThe motivation of the staff has a direct impact on the final perception that consumers have aboutthe product or service offered by the company.In this thesis was designed a strategic solution which will allow to develop motivational programsthat affects in a direct and positive way the final satisfaction of the clients; specifically, in PublicService Companies of the city of Manizales.PALABRAS CLAVES Motivación del Personal, Comportamiento del Consumidor, Percepcióndel Consumidor, Teorías Motivacionales, Gerencia del Servicio.
  11. 11. CONTENIDO 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1. DESCRIPCIÓN DEL ÁREA PROBLEMÁTICA Las Empresas de Servicios Públicos Domiciliarios (E.S.P.) han mostrado desde hace algún tiempo un interés repentino por la plena satisfacción del cliente. Esto se debe en gran parte a que en este sector, la constitución de 1991 definió: “los servicios públicos como inherentes a la finalidad social del estado y rompió el tradicional monopolio, cuando decretó que podían ser prestados por el Estado directa o indirectamente, por comunidades organizadas o por particulares a través de tipos societarios”. 1 Teniendo en cuenta que ahora más que nunca la prestación de servicios públicos es vista como un negocio lucrativo, se ha generado una competencia que permite obtener mayores opciones y beneficios a los usuarios que a pesar de tener la necesidad de utilizar estos servicios tienen la libertad de escoger la empresa que satisfaga la misma. Adicional a esto, las organizaciones se han visto obligadas a crear conciencia de que los consumidores solo pagarán por aquello que llene sus expectativas. Sin embargo, esto solo lo pueden lograr aquellas que desarrollen estrategias basadas en conseguir que sus empleados sientan la empresa como propia por medio de estrategias de motivación que garanticen una entrega total de los empleados y un desarrollo extraordinario de sus funciones para que finalmente se reflejen estos resultados en la satisfacción total por parte de los consumidores que sentirán que recibieron más de lo que esperaban. 1 Articulo 35. En: Constitución Política de Colomb ia. [en línea]. [consultado 30 Enero. 2008]. Disponible en <http://www.superservicios.gov.co/basedoc/docs/constitucion/cons_p91.html#365> 10
  12. 12. CONTENIDO En este sentido, las exigencias actuales planteadas para las empresas que quieren sobrevivir en el mercado las obligan a estar dispuestas a satisfacer a sus clientes fomentando la lealtad invirtiendo considerablemente en la motivación de sus trabajadores. Contextualizando, las Empresas de Servicios Públicos de la ciudad de Manizales han venido preocupándose cada día más por la satisfacción del consumidor, previendo las amenazas anteriormente lejanas de posibles competidores, es por esto que se ha venido haciendo cada vez más visible en estas empresas la inversión en la estimulación de su personal con el fin de conseguir el mejor desempeño de éste para lograr que el cliente obtenga más de lo que espera recibir y la empresa definitivamente pueda convertirse en la fuente preferida por sus clientes actuales y potenciales logrando la rentabilidad y sostenibilidad deseada. Reconociendo el impacto que tiene la motivación del personal en la percepción que los consumidores pueden tener de la empresa, al igual que la inversión que las E.S.P. de la ciudad de Manizales hacen en la estimulación de sus empleados, es fundamental diseñar una propuesta estratégica que permita desarrollar programas de motivación que impacten de forma directa y positiva sobre la satisfacción total de los clientes Por tanto el presente trabajo busca responder a la siguiente pregunta de investigación: ¿CÓMO DEBEN DESARROLLARSE E IMPLEMENTARSE LAS ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES PARA LOS TRABAJADORES DE LAS EMPRESAS DE SERVICIOS PÚBLICOS DE LA CIUDAD DE MANIZALES 11
  13. 13. CONTENIDO CON EL FIN DE LOGRAR UNA EXCELENTE PERCEPCIÓN FINAL POR PARTE DEL CONSUMIDOR? 1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA: PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN ¿Cuáles son los factores motivacionales que intervienen en la percepción final de los consumidores de las Empresas de Servicios Públicos de la ciudad de Manizales? ¿Qué importancia tiene en las empresas de servicios públicos de Manizales la motivación del personal? ¿De qué manera desarrollan la motivación del personal las E.S.P. de la ciudad de Manizales? ¿Qué impacto tienen los programas de Motivación desarrollados en las E.S.P. de la ciudad de Manizales en el desempeño de sus empleados? ¿Qué apreciación final tienen los consumidores acerca de los servicios y la atención prestada por las E.S.P. de la ciudad de Manizales? ¿Cómo deben diseñarse y de qué manera deben ejecutarse las estrategias de motivación del personal son las adecuadas para que las E.S.P. de la ciudad de Manizales puedan garantizar la mayor satisfacción del consumidor? 12
  14. 14. CONTENIDO 2. OBJETIVOS 2.1. OBJETIVO GENERAL Desarrollar una propuesta estratégica que garantice un manejo adecuado de la motivación del personal en las Empresas de Servicios Públicos de la ciudad de Manizales que impacte positivamente en la percepción final del cliente. 2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1. Determinar los factores motivacionales que afectan el desempeño laboral de los empleados de las E.S.P. de la ciudad de Manizales. 2. Identificar los programas de Motivación a los empleados que desarrollan en las E.S.P. de la ciudad de Manizales y la importancia que le dan dentro de la organización. 3. Conocer el impacto que tienen los programas de Motivación que se realizan en las E.S.P. de la ciudad de Manizales en los empleados de las mismas. 4. Conocer la percepción final que tienen los consumidores de E.S.P. de la ciudad de Manizales acerca de las características inherentes al servicio y a la atención al cliente. 5. Diseñar una propuesta estratégica de motivación del personal para las E.S.P. de la ciudad de Manizales que garanticen un impacto positivo 13
  15. 15. CONTENIDO en la percepción final de los consumidores y por ende una mayor satisfacción. 14
  16. 16. CONTENIDO 3. JUSTIFICACIÓN Las empresas de servicios públicos domiciliarios juegan un papel determinante en la calidad de vida de la sociedad, por tanto siendo su papel tan trascendental se hace necesaria la excelencia a la hora de prestar el servicio a los consumidores, además si a esta evidente necesidad se le suman las nuevas tendencias administrativas, basadas en una filosofía de calidad y excelencia en el servicio a la hora de hacer las cosas, las empresas de todo tipo se han visto abocadas a mejorar sustancialmente sus modelos administrativos, buscando consolidar una identidad corporativa que no sólo las diferencie de sus competidores sino que también se conviertan en la opción preferida por los consumidores. En este orden de ideas se puede notar que incluso las empresas prestadoras de servicios públicos deben ser seguidoras del mejoramiento continuo. Son muchos los ele mentos que confluyen para que una empresa llegue a ser exitosa, sin embargo hoy en día la motivación del personal juega un papel muy importante siendo una actividad estratégica que debe desarrollarse si se quiere lograr el sostenimiento de una empresa en el mercado. Así la buena gestión y la inversión que se realice en aras de lograr la Motivación de los empleados se convierte en el eslabón fundamental para la lograr la diferenciación con los competidores y conseguir finalmente el posicionamiento y la preferencia de los clientes por nuestra compañía. Para llegar a esto se hace necesario que exista una coherencia entre lo que hace la empresa por los empleados y lo que perciben los consumidores, en este sentido la relación entre la motivación a los trabajadores y la percepción final por parte del consumidor es directamente proporcional, ya sea negativa o positivamente, por tanto lo que se pretende lograr en el presente trabajo es un diagnóstico que permita establecer unas estrategias de motivación del 15
  17. 17. CONTENIDO personal adecuadas que garanticen que las Empresas de Servicios Públicos de la ciudad de Manizales puedan lograr la satisfacción total de sus consumidores actuales y potenciales y por lo tanto conseguir la tan anhelada rentabilidad sostenible en el tiempo. Por otro lado cabe anotar que Caldas se ha caracterizado por la excelencia en la prestación de los servicios públicos, los cuales en cuanto a acueducto y alcantarillado estuvieron por encima de los indicadores del sector en el país, que en promedio para 2002 fueron del 95% (Aguas de Manizales) y 86% (Empocaldas), La energía eléctrica llega a todos los municipios del departamento, El sector de las telecomunicaciones ha presentado altos niveles de crecimiento en los últimos años, con una cobertura telefónica del 96% (año 2003)2. Adicionalmente empresas como la Chec han implementado la responsabilidad social en su identidad corporativa, mostrando cada vez más su preocupación por el medio ambiente y el ahorro de energía, Emtelsa que ahora es Une ha cambiado su marca. Son empresas que junto con Aguas de Manizales, Emas, Telecom y Gas Natural se han preocupado por mantener vigente su marca y estar más cerca del consumidor. Hay una particularidad de las empresas de servicios públicos específicamente de Manizales; las pocas opciones y en algunas casos solo una a la hora de elegir la empresa que le preste el servicio, entonces, se considera importante para este trabajo definir si el consumidor esta con una E.S.P. determinada por obligación o si realmente empresas como Chec, Une, Aguas de Manizales, Emas y Gas Natural, entre otras han logrado por medio de la implementación de estrategias de motivación al personal la empatía del consumidor. 2 Plataforma Competit iva. En: Invertir en Caldas. [en línea]. [cosultado 25 Enero. 2008]. Disponible en <www.caldas.gov.co/pages/plataforma_competitiva.html > 16
  18. 18. CONTENIDO 4. MARCO TEÓRICO Para la presente investigación se hace necesario primero desarrollar un marco conceptual donde logremos determinar la concepción que se va a asumir al interior de esta investigación de cada uno de los términos que influyen de manera directa en la misma como lo son la motivación y la percepción del consumidor, posteriormente a partir del estudio de algunos autores establecer la importancia de la motivación al interior de las organizaciones, al igual que la importancia de la percepción del consumidor en el éxito de la empresa y por último desarrollar la idea del gran impacto que tienen las exitosas prácticas motivacionales en la percepción positiva del consumidor, a través de la excelencia en el servicio al cliente. 4.1. MOTIVACIÓN La motivación, se resume en el deseo, y pueden ser todas aquellas razones que sirven de motor para la forma de actuar del ser humano, siendo esto algo tan sencillo de entender, muchos autores desde siglos atrás se han atrevido a investigar y a desarrollar teorías sobre el tema. Incluso filósofos como Sócrates, Platón, Aristóteles y Tomas de Aquino, entre otros. Aquí el énfasis estaba en la naturaleza irracional e impulsiva de los motivos y en la división del alma y el cuerpo, Descartes distinguió entre aspectos pasivos (cuerpo) y activos (mente) de la motivación. Posteriormente Charles Darwin propuso la idea de instinto y su origen genético 3. 3 BEDODO & GIGLIO. Motivación Laboral y Compensaciones: Memoria para optar al título de psicólogo. Santiago de Chile: Universidad de Chile, 2006. 17
  19. 19. CONTENIDO Desde el psicoanálisis, han mostrado como la motivación se relaciona con las pulsiones inconscientes que determinan la vida psíquica del individuo 4. La psicología, también ha sido estudiosa de la motivación, incluso economistas y estudiosos de las teorías administrativas y organizacionales han mostrado especial interés por este tema, ya que la carencia de motivaciones a nivel organizacional conlleva a la insatisfacción laboral generando graves consecue ncias a nivel organizacional y por ende económico. Autores como Taylor quien mostraba en su denominada “administración científica” como mediante un sistema de incentivos saláriales se motivaba a los trabajadores. También Elton Mayo y otros investigadores de las relaciones humanas concluyeron que era posible motivar a los empleados reconociendo sus necesidades sociales y haciendo que se sintieran útiles e importantes. Por otro lado según McGregor y sus concepciones sugería que se debía propiciar un clima que conceda a los empleados una perspectiva de superación personal. 4.2. TEORÍAS MOTIVACIONALES Teoría Homeostática de la Motivación: Otros autores desde la fisiología mostraban como la motivación es el resultado de una reacción homeostática que busca disminuir la tensión fisiológica que se genera ante un estado de insatisfacción o necesidad5. La homeostasis es un mecanismo orgánico y psicológico de control destinado a mantener el equilibrio dentro de las condiciones fisiológicas internas del organismo y de la psiquis. Consiste en un proceso regulador de 4 Ibíd., 13 p 5 Ibíd., 13 p 18
  20. 20. CONTENIDO una serie de elementos que han de mantenerse dentro de unos límites determinados, pues de lo contrario peligraría la vida del organismo. Así conocemos que existe una serie de elementos y funciones que han de estar perfectamente regulados y cuyo desequilibrio sería de consecuencias fatales para la vida; por ejemplo, la temperatura, la tensión arterial, cantidad de glucosa o de urea en la sangre...Entre los autores más representativos de esta corriente podemos señalar a Hull, a Freud y a Lewin entre otros. Teoría de la Reducción del Impulso: Impulso es tendencia a la actividad generada por una necesidad. Esa necesidad, que es el estado de desequilibrio o malestar interno, es a su vez provocada por una carencia, por una falta de algo, en el organismo vivo. La raíz de la conducta motivada emerge, en esta clase de explicaciones, de algún tipo de desequilibrio que perturba la estabilidad o constancia del medio interior del sujeto. Ese desequilibrio provoca en el organismo una exigencia de reequilibración que no cesa hasta que la carencia, o incluso, el exceso, ha sido eliminado y substituido por otro. Averiguar cómo provoca el desequilibrio esa exigencia de reequilibración es lo que pretenden las teorías motivacionales basadas en la homeostasis6. Dado que una necesidad, actual o potencial, usualmente precede y acompaña a la acción del organismo, suele decirse que la necesidad motiva o impulsa la actividad asociada. 6 Ibíd., 13 p 19
  21. 21. CONTENIDO Teoría de la Motivación por Emociones: Las emociones cumplen una función biológica preparando al individuo para su defensa a través de importantes cambios de la fisiología del organismo y desencadenando los comportamientos adecuados que sirven para restablecer el equilibrio del organismo. Cuando los estados emocionales son desagradables el organismo intenta reducirlos con un mecanismo más o menos equivalente al de la reducción del impulso. Por eso autores como Spence consideran a las emociones como factores motivantes7 Teoría Psicoanalítica de la Motivación: El punto de partida de Freud, máximo representante y fundador del psicoanálisis, es claramente homeostático. La tarea básica del sistema nervioso es preservar al organismo de una inundación estimular desequilibradora y a la vez facilitar la consecución del placer y la evitación del dolor. Tanto las pulsiones (variables instintuales básicas que guían y movilizan la conducta del hombre) como el aparato que regula su acción, son conceptuadas en términos psíquicos, en el límite entre lo físico y lo mental. Desde el punto de vista de su origen, una pulsión es un proceso somático del que resulta una representación estimular en la vida mental del individuo. El modelo de motivación adoptado por Freud es un modelo hedonístico de tensión- reducción que imp lica que la meta principal de todo individuo es la obtención del placer por medio de la reducción o extinción de la tensión que producen las necesidades corporales innatas. 7 Ibíd., 13 p 20
  22. 22. CONTENIDO Motivación intrínseca y extrínseca. Motivación extrínseca: Se estimula desde el exterior ofreciendo recompensa. Se relaciona con dos conceptos: recompensa y castigo. Armstrong lo define de una manera más clara; “Lo que uno hace con o por las personas para motivarlas 8” Motivación intrínseca: “Los factores autogeneradores que influyen a las personas para comportarse de una manera particular o para moverse en una determinada dirección” 9. Surge dentro del sujeto, obedece a motivos internos. Emerge espontáneamente por tendencias internas y necesidades psicológicas. Teorías de la motivación laboral Existen 2 tipos de teorías, las centradas en el contenido, y las centradas en el proceso. Las centradas en el contenido son: Jerarquía de las necesidades de Maslow; que parte del supuesto de que todos los individuos tienen cinco necesidades básicas que desean satisfacer; fisiológicas, relativas a la sobrevivencia; de seguridad, es decir defensa y protección de daños físicos y emocionales; sociales, de afiliación o pertenencia; de consideración y estima y de autorrealización. En la medida 8 ARMSTRONG, M. Gerencia de Recursos Humanos: Integrando el Personal y la Empresa. Bogotá: Legis Editores S.A, 1991. 65 p 21
  23. 23. CONTENIDO en que una necesidad queda razonablemente satisfecha, la siguiente se vuelve imperativa 10. Cabe tomar como referencia en la presente investigación lo que plantea el autor Michael Nash, dice que la jerarquía de las necesidades de Maslow no sirve a los gerentes como guía práctica para tratar de hacer productivo a su personal. Argumentando que: “La investigación no ha arrojado pruebas concretas que nos permitan afirmar que “Si satisfacemos las necesidades fisiológicas y de seguridad de las personas brindándoles seguridad en el trabajo y un plan de compensación competitivo, podremos entonces suponer que se sentirán motivadas simplemente por las necesidades de afiliación y autorrealización”” 11. Según Nash, Herzberg quién se expone en la próxima página tampoco es la panacea a nivel organizacional ya que éste último en sus planteamientos no explica por que trabajan las personas, para este autor las teorías de Maslow y Herzberg están equivocadas. Necesidades aprendidas de McClelland ; que investiga tres necesidades que impulsan la conducta humana; logro, se refieren al impulso por sobresalir y alcanzar el éxito; poder, es “la necesidad de hacer que los otros se conduzcan como no lo habrían hecho de otro modo”12, es un impulso por influir en las personas; y afiliación, se refiere a la tendencia de algunas personas a establecer vínculos de cooperación y amistad. 10 CHIAVENATO, I. Administración de Recursos Humanos. Bogotá: Mc Graw Hill, 1997. 53 p 11 NASH, M. Cómo Incrementar la Productividad del Recurso Humano. Bogotá: Norma, 1985. 108 p 12 ROBBINS, S. Comportamiento Organizacional. México: Ediciones Pearson, 2004. 162 p 22
  24. 24. CONTENIDO Modelo Jerárquico de Alderfer; basa sus investigaciones en el modelo de Maslow. Las necesidades básicas están englobadas en tres niveles; de existencia, hace referencia a la provisión de los elementos básicos para la supervivencia humana; de relación, es el deseo personal de establecer vínculos de importancia; de crecimiento o desarrollo personal, de 13 autorrealización Teoría de los dos factores de Herzberg; Ambientales y motivadores. Para este autor existen dos grupos de factores que influyen en la motivación y que operan en la satisfacción de las personas en su trabajo. Estos factores se conocen como factores de higiene o factores de mantenimiento, y corresponden a las condiciones que rodean a las personas cuando trabajan. Implican las condiciones físicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión de recibida, el clima de las relaciones entre directivos y empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, entre otros. El otro grupo de factores son denominados motivacionales o satisfactores 14. Producen satisfacción y son intrínsecos al propio trabajo, es decir, dependen directamente del trabajo que se realiza. Son elementos como el trabajo en si mismo, el reconocimiento de la contribución o los logros, la posibilidad de desarrollo personal15. 13 Ibíd., 162 p 14 HERZBERG, F. Una vez más: ¿Cómo motiva a sus empleados?: Harvard Business Review, 2003. 3–11 P 15 MILLAN, Raúl. El Entorno y El Clima Laboral. En: Boletín Geis News. X año No. 103. [en línea]. [consultado 5 Marzo. 2008]. Disponible en <http://www.geis.es/admin/geis_news/files/200803111352422396.pdf> 23
  25. 25. CONTENIDO Las centradas en el proceso: Teoría de la equidad de Adams; sostiene que en el entorno laboral, los individuos establecen unas comparaciones entre las contribuciones que realizan a la empresa (entradas) y las retribuciones que reciben de la empresa (salidas). “Si dicha relación es considerada equivalente, se considera la presencia de un estado de equidad; en otras palabras, a iguales aportes, iguales resultados” 16 Teoría de las expectativas de Vroom; Esta teoría se basa en dos premisas; 1. Las personas saben lo que quieren de su trabajo, y comprenden que depende de su desempeño el conseguir o no las recompensas deseadas. 2. Existe una relación entre el esfuerzo que se realiza y la ejecución o el rendimiento de trabajo. Vroom afirma que “la fuerza de una tendencia a actuar de una manera depende de la fuerza de una expectación de que al acto seguirá cierto resultado que el individuo encuentra atractivo”17. “Las personas deciden su conducta eligiendo de entre varios posibles cursos de acción, basándose en sus expectativas de lo que podrán obtener de cada acto 18. Teoría del Reforzamiento de Skinner; se fundamenta en tres variables centrales; estimulo, respuesta, recompensa. “Con esta idea la conducta voluntaria de la persona (respuesta) ante una situación o circunstancia (estímulo) es la causa de consecuencias específicas” 19. 16 BEDODO & GIGLIO. Motivación Laboral y Compensaciones: Memoria para optar al título de psicólogo. Santiago de Chile: Universidad de Chile, 2006.. 35 p 17 ROBBINS, S. Comportamiento Organizacional. México: Ediciones Pearson, 2004. 173 p 18 STONER,J; FREEMAN, R; GILBERT, JR (1996). Administración. México: Ediciones Pearson, 1996. 499 p 19 Ibíd., 502 p 24
  26. 26. CONTENIDO Teoría del establecimiento de metas; el sujeto debe ser consciente de la meta, y debe aceptar que la meta es algo por lo que desea trabajar. “Según Edwin Locke, el psicólogo, la propensión natural que tiene los humanos a establecer metas y a luchar por alcanzarlas sólo servirá si la persona entiende y acepta una meta específica”20. 4.3. TIPOS DE MOTIVACIÓN LABORAL 1. La mejora de las condiciones laborales: Consiste en aumentar la motivación laboral mejorando los factores higiénicos, los relacionados con el contexto laboral que permiten a los individuos satisfacer sus necesidades de orden superior y que eviten la insatisfacción laboral. 2. El enriquecimiento del trabajo: Multitud de puestos de trabajo tienen una tarea muy especializada y fraccionada. El trabajador no ejerce ningún papel en la planificación y el diseño de tareas limitándose a desarrollar una actividad mecánica y rutinaria. Esto es lo que hay que evitar. 3. La adecuación persona /puesto de trabajo: Esta técnica persigue incorporar en un puesto de trabajo concreto a aquella persona que tenga los conocimientos, habilidades y experiencia suficientes 20 Ibíd., 504 p 25
  27. 27. CONTENIDO para desarrollar con garantías el puesto de trabajo y que además, esté motivada e interesada por las características del mismo. 4. La participación y delegación: Esta técnica consiste en que los trabajadores participen en la elaboración del diseño y planificación de su trabajo. Se fundamenta en el hecho de que son los propios trabajadores quienes mejor conocen como realizar su trabajo y por tanto quienes pueden proponer las mejoras o modificaciones más eficaces. 5. El reconocimiento del trabajo efectuado: Los empleados suelen quejarse frecuentemente de que cuando hacen un trabajo especialmente bien, el jefe no les comenta nada. Sin embargo cuando cometen el primer error, el jefe aparece inmediatamente para criticarles. Esta situación puede desmotivar inmediatamente incluso al mejor de los trabajadores. 6. Evaluación del rendimiento laboral Consiste en evaluar los resultados de la conducta laboral y proporcionar la información obtenida al trabajador. Esto supone un importante estímulo motivador. 7. El establecimiento de objetivos: La técnica de establecimiento de objetivos consiste en llegar a un acuerdo periódico entre subordinado y jefe, sobre los objetivos a alcanzar para un 26
  28. 28. CONTENIDO periodo de tiempo concreto. Así mismo existe una revisión periódica para analizar el grado de cumplimiento de objetivos. La motivación es el resultado de la interacción del individuo con la situación, por tanto es necesario que las necesidades del ser humano sean satisfechas para poder obtener el equilibrio, tanto en cada individuo como también al interior de la organización, de lo contrario el individuo se verá enfrentado posiblemente a: a) Desorganización del comportamiento (conducta ilógica y sin explicación aparente). b) Agresividad (física, verbal, etc.). c) Reacciones emocionales (ansiedad, aflicción, nerviosismo y otras manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.). d) Alineación, apatía y desinterés 21. Es en este punto donde el clima organizacional entra en relación con la motivación, ya que el clima es causa pero también es condicionante de los resultados organizativos, permite o dificulta que los integrantes de la organización participen en la misma. El clima es una causa determinante mas no suficiente por tanto necesita de la motivación por la contribución personal a los resultados organizacionales. Por ello debe admitirse que el clima está directamente relacionado con la motivación y la permanencia de los empleados en la organización. 21 El Poder de la Motivación: Dirección de Mercadeo Corporativo y Relaciones Públicas. Instituto Costarricense de Electricidad. Colección Desarrollo Personal y Laboral. Edición No. 13 [en línea]. [cosultado 1 Marzo. 2008]. Disponible en < www.infocom.ice > 27
  29. 29. CONTENIDO 4.4 . CLIMA ORGANIZACIONAL Se refiere al ambiente existente entre los miembros de la organización, está estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados e indica de manera específica las propiedades motivacionales del ambiente 22 organizacional . El Clima influye en la motivación, el desempeño y la satisfacción en el empleo. Los empleados esperan ciertas recompensas, satisfacciones y frustraciones basándose en la percepción que tienen del clima en la organización. El clima organizacional: ...“Esta determinado en otros aspectos, por factores de liderazgo, prácticas de dirección (tipos de supervisión...) sistema formal y estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.) El clima resultante determinará en alguna medida los comportamientos de los individuos, que a su vez incidirán en el lugar de trabajo, en la forma en cómo este se realice y en la percepción del trabajador en relación con la empresa a la cual pertenece”23. Algunas de las características del clima organizacional son: • Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la empresa. • Afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros de la organización con ésta. • Es afectado por diferentes variables estructurales, como estilo de dirección, políticas y planes de gestión, sistemas de contratación y 22 CHIAVENATO, I. Administración de Recursos Humanos. Bogotá: Mc Graw Hill, 1997. 63 p 23 FORIGUA, R; JIMÉNEZ, L; VALERO, M. Relación entre Clima Organizacional y el Desempeño Laboral de los Fu ncionarios del Ministerio de Hacienda y Crédito Público. Bogotá: Revista Sotavento, Facultad de Administración de Empresas, Universidad Externado. Segundo semestre de 2004. 50 p 28
  30. 30. CONTENIDO despidos, etc. Estas variables, a su vez, pueden ser también afectadas por el clima. • Requiere de cambios en más de una variable para que el cambio sea duradero, es decir, para conseguir que el clima de la organización se estabilice en una nueva configuración. Medidas y Dimensiones Cada autor mide la percepción del clima en función de diferente numero de dimensiones a continuación exponemos la percepción de algunos estudiosos del tema. Likert mide la percepción del clima en función de ocho dimensiones 24: 1. Los métodos de mando. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los empleados. 2. Las características de las fuerzas motivacionales. Los procedimientos que se instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades. 3. Las características de los procesos de comunicación. La naturaleza de los tipos de comunicación en la empresa, así como la manera de ejercerlos. 4. Las características de los procesos de influencia. La importancia de la interacción superior / subordinado para establecer los objetivos de la organización. 24 SANDOVAL; MC. Concepto y Dimensiones del Clima Organizacional. Hitos de Ciencia Económico Administrativas. Ujat. Mayo – Agosto 2004. Año 10, No. 27 [en línea]. [consultado 3 Marzo. 2008]. Disponible en <http://www.ujat.mx/publicaciones/hitos/ediciones/27/08_Ensayo_Dimensiones.pdf> 29
  31. 31. CONTENIDO 5. Las características de los procesos de toma de decisiones. La pertinencia de las informaciones en que se basan las decisiones así como el reparto de funciones. 6. Las características de los procesos de planificación. La forma en que se establece el sistema de fijación de objetivos o directrices. 7. Las características de los procesos de control. El ejercicio y la distribución del control entre las instancias organizacionales. 8. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. La planificación así como la formación deseada. Litwin y Stringer resaltan que el clima organizacional depende de seis dimensiones25: 1. Estructura. Percepción de las obligaciones, de las reglas y de las políticas que se encuentran en una organización. 2. Responsabilidad individual. Sentimiento de autonomía, sentirse su propio patrón. 3. Remuneración. Percepción de equidad en la remuneración cuando el trabajo está bien hecho. 4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan en una situación de trabajo. 5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad que experimentan los empleados en el trabajo. 6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un empleado pone en el clima de su organización o cómo puede asimilar sin riesgo las divergencias de opiniones. 25 Ibíd., 85 p 30
  32. 32. CONTENIDO Teoría del clima organizacional de Likert26 Para este autor el comportamiento de los empleados es consecuencia del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que perciben los mismos. Por tanto la reacción está determinada por la percepción. Según Likert tres tipos de variables: variables causales, variables intermedias y variables finales. Las cuales determinan las características propias de una organización, e influyen en la percepción individual del clima Las variables causales llamadas también variables independientes, son las que están orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de estas variables se encuentran la estructura de la organización y su administración, reglas, decisiones, competencia y actitudes. Si las variables independientes se modifican, hacen que se modifiquen las otras variables. Las variables intermedias, reflejan el estado interno y la salud de una empresa y constituyen los procesos organizacionales de una empresa. Entre ellas están la motivación, la actitud, los objetivos, la eficacia de la comunicación y la toma de decisiones. Las variables finales, denominadas también dependientes son las que resultan del efecto de las variables independientes y de las intermedias, por lo que reflejan los logros obtenidos por la organización, entre ellas están la producti vidad, los gastos de la empresa, las ganancias y las pérdidas. 26 Ibíd., 86 – 87 p 31
  33. 33. CONTENIDO La combinación de dichas variables determina dos grandes tipos de clima organizacional los cuales parten de un sistema muy autoritario a uno muy participativo: En el clima de tipo autoritario sistema – autoritario explotador la dirección no confía en sus empleados, la mayor parte de las decisiones se toman en la cima de la organización, los empleados perciben y trabajan en una atmósfera de temor, las interacciones entre los superiores y los subordinados se establece con base en el miedo y la comunicación sólo existe en forma de instrucciones. En el clima de tipo autoritario – autoritario paternalista existe la confianza entre la dirección y los subordinados, aunque las decisiones se toman en la cima, algunas veces se decide en los niveles inferiores, los castigos y las recompensas son los métodos usados para motivar a los empleados. En este tipo de clima la dirección juega con las necesidades sociales de los empleados pero da la impresión que trabajan en un ambiente estable y estructurado. Estos dos primeros sistemas corresponden a un clima cerrado caracterizado por una organización burocrática y rígida donde los empleados se sienten muy insatisfechos en relación con su trabajo y con la empresa. En el clima de tipo participativo – consultivo la dirección tiene confianza en sus empleados, las decisiones se toman en la cima pero los subordinados pueden hacerlo también en los niveles más bajos, para motivar a los empleados se usan las recompensas y los castigos ocasionales, se satisfacen las necesidades de prestigio y de estima y existe la interacción por 32
  34. 34. CONTENIDO ambas partes. Se percibe un ambiente dinámico y la administración se basa en objetivos por alcanzar. En el clima participativo – participación en grupo existe plena confianza en los empleados por parte de la dirección, la toma de decisiones se da en toda la organización, la comunicación está presente de forma ascendente, descendente y lateral, la forma de motivar es la participación, el establecimiento de objetivos y el mejoramiento de los métodos de trabajo. Los empleados y la dirección forman un equipo para lograr los objetivos establecidos por medio de la planeación estratégica. Estos dos últimos corresponden a un clima abierto donde la organización se percibe con dinamismo, con capacidad para alcanzar sus objetivos e intentando satisfacer las necesidades sociales de los empleados interactuando en el proceso de tomar decisiones. Modelo de clima organizacional El modelo se compone de 5 partes: 1. De individuos: los individuos tienen sus propias personalidades, habilidades y actitudes, lo que influye en lo que esperan conseguir por participar en el sistema. 2. Una organización formal: está formada por los patrones Interrelacionados de los trabajos, que en conjunto establecen la estructura del sistema. 3. Grupos pequeños: Los individuos no trabajan de forma aislada sino que son miembros de grupos pequeños y esto les sirve como medio para facilitar su propia adaptación dentro del sistema. 33
  35. 35. CONTENIDO 4. Estatus y roles: Las diferencias de estatus y rol que existen entre los distintos puestos de una organización, definen la conducta de los individuos dentro del sistema. 5. Marco físico: El marco físico hace referencia al ambiente físico externo y al nivel de tecnología que caracteriza a la organización. Relación del clima con otras variables Variables negativas: • El estrés: efecto de la influencia en el individuo de una serie de factores de distinta procedencia, que afectan el sistema general a nivel fisiológico, psicológico y conductual. • El agotamiento: hace referencia a un síndrome de cansancio emocional y desengaño que se da entre las personas; al estar reducidos los recursos emocionales; los trabajadores sienten que ya no son capaces de dar más de sí mismos y alcanzar un determinado nivel psicológico. Variables positivas: • Implicación laboral: grado en que una persona se identifica psicológicamente con su trabajo; también hace referencia a la interiorización de valores acerca de la importancia del mismo. • Autoestima: los estudios que relacionan la autoestima con la conducta laboral indican que sujetos con una alta autoestima se sienten 34
  36. 36. CONTENIDO competentes y anticipan el éxito, ocurriendo lo contrario en el otro caso. La relación entre el clima organizacional y la motivación de los empleados es directamente proporcional, es decir cuando existe al interior de la organización una gran motivación, se establecen relaciones satisfactorias de animación, interés, colaboración. Cuando la motivación es escasa se sobrevienen estados de depresión, desinterés, apatía, descontento, el cual se hace manifiesta al momento de desempeñar sus labores 27. De ahí la importancia de intervenir en el clima organizacional de una empresa, con el firme propósito de aumentar la efectividad y el bienestar de la misma. Es importante en primera instancia reconocer que define realmente a una organización para saber con certeza que aspectos de la empresa son relevantes al momento de tener una organización exitosa. En este sentido, hay cinco hechos comunes que definen a una organización28: 1. Una organización siempre incluye personas. 2. Estas personas están involucradas unas con otras de alguna manera, es decir, interactúan. 3. Estas interacciones siempre pueden ser ordenadas o descritas por medio de cierta clase de estructura y procesos. 27 CHIAVENATO, I. Administración de Recursos Humanos. Bogotá: Mc Graw Hill, 1997. 62 p 28 . Documento Elaborado por la Subdirección de Innovación y Calidad . Buenas Prácticas 2005 [en línea]. [consultado 5 Marzo. 2008]. Disponible en <http://www.fovissste.gob.mx/Documentos/BUENAS_PRACTICAS_2005.pdf.> 35
  37. 37. CONTENIDO 4. Toda persona en la organización tiene objetivos personales, algunos de los cuales son las razones de sus acciones y espera que su participación en la organización le ayude a alcanzar sus objetivos. 5. Estas interacciones también pueden ayudar a alcanzar objetivos mancomunados compatibles, quizá distintos, pero relacionados con sus objetivos personales. Si se toman en cuenta estos aspectos los fines de una organización no deben basarse sólo en lo económico, sino que han de satisfacer como mínimo cuatro aspectos: • Generar valor económico. • Producir bienes y servicios para satisfacer las necesidades sociales. • Mantener su continuidad a través del tiempo. • Perseguir el desarrollo de las personas que la componen. Por lo tanto, las características de una organización exitosa son: 36
  38. 38. CONTENIDO 1. Inclinación por cumplir con la tarea, por Aprendizaje en la acción y documentación lograr un objetivo común; mediante la del proceso. planeación y programas de trabajo. 2. Permanecer cerca del usuario o cliente. Contar con sistemas que brinden información 3. Autonomía e iniciativa. Cliente interno/externo y desarrollar una buena actitud de servicio. 4. Productividad a través de la gente. Dentro del modelo organizacional que se tenga, asumiendo los riesgos que implican las decisiones, en beneficio de la misma. No necesariamente con la última o mejor tecnología. 5. Manos a la obra, impulsando valores. No predicar, dar ejemplo. Actuar los valores. 6. Apegarse a la labor. Zapatero a tus Ser excelente en lo que se hace. zapatos. 7. Formas de trabajo simple y staff reducido. Simplificar lo más posible la administración. Reducir la burocracia. 8. Capacidad para tomar decisiones de Se puede intervenir en forma general. Una manera congruente. vez tomada la decisión hay que seguirla; si no, no se sabe donde estuvo el éxito o fracaso. 37
  39. 39. CONTENIDO Para llegar entonces a ser una organización exitosa se necesita inspeccionar en los campos del Desarrollo Organizacional, el cual se entiende como el esfuerzo de una organización, administrado desde la alta gerencia, con el propósito de aumentar la efectividad y el bienestar de la misma, utilizando intervenciones planeadas y aplicando los conocimientos de la ciencia del comportamiento 29. Todo debe iniciar a partir de un diagnóstico con una visión holística y sistemática de la organización. Diagnóstico de aquellas situaciones que tienen ocurrencia en la organización y fuera de ella y que la afectan. Posteriormente para intervenir el clima organizacional según Méndez se debe llevar a cabo el siguiente proceso30: 1. Definir claramente el objeto de la intervención. De acuerdo al diagnóstico se debe crear el objeto de la intervención y los resultados que se esperan. 2. Determinar los métodos que se han de emplear y las actividades a realizar: El cambio organizacional puede realizarse a través de diferentes tipos de intervención, como trabajos de diagnóstico, formación de equipos humanos, retroinformación de encuestas, educación y adiestramiento, entre otros. 3. Definir el tiempo que implica para los participantes el desarrollo de las actividades. Es un proceso complejo que necesita tiempo y 29 MENDEZ, Carlos. (2006). Clima Organizacional en Colombia. Bogotá: Colección Lecciones Facultad de Administración, Un iversidad del Rosario, 2006 30 Ibíd., 124 p 38
  40. 40. CONTENIDO acompañamiento a las personas involucradas, por tanto no hay un tiempo exacto, sin embargo debe establecerse un hori zonte donde se vislumbren los resultados. 4. Costos de la intervención. Es importante evaluar los costos generados por los expertos y los participantes. Para estos últimos el alejar a una persona de su cargo y los costos de su reemplazo. 5. Sistema de seguimiento. Es importante establecer un sistema de seguimiento y acompañamiento mediante reuniones periódicas y actividades exprés (informales) que permitan evaluar los logros alcanzados. En la actualidad existe una nueva tendencia llamada TEA (Total Environment Into Administration) que puede definirse como el medio ambiente total dentro de la empresa, y que tiene por objeto relacionar y tener en cuenta el entorno o ambiente laboral con las personas que conforman la organización. Esta nueva tendencia está influe nciada por el budismo que busca el equilibrio. Su objetivo es, precisamente, conseguir el equilibrio en todos aquellos aspectos que el empleado siente, consciente o inconscientemente, como influyentes en su clima laboral. Esta corriente de pensamiento habla de la motivación del individuo por el entorno: que el ambiente en el que se trabaja le sea grato, que se sienta bien remunerado, que se identifique con sus funciones, manteniendo una relación abierta y franca con sus compañeros 31. 31 MILLAN, Raúl. El Entorno y El Clima Laboral. Boletín Geis News. X año No. 103, Marzo de 2008. Tomado de: MILLAN, Raúl. El Entorno y El Clima Laboral. En: Boletín Geis News. X año No. 103. [en línea]. [cosultado 5 Marzo. 2008]. Disponible en <http://www.geis.es/admin/geis_news/files/200803111352422396.pdf> 39
  41. 41. CONTENIDO Un buen clima organiza cional no es solo importante para un buen desempeño del empleado, sino también para una satisfacción del cliente externo, una de las constantes exigencias del cliente es la calidad en el servicio y la responsabilidad de esa calidad se ha venido haciendo extensiva desde hace algunas décadas a todos los integrantes de la organización. Es decir la calidad ya no se circunscribe únicamente al producto, según ISHIKAWA, La calidad es todo lo que alguien hace a lo largo de un proceso para garantizar que un Cliente, fuera o dentro de la organización obtenga exactamente aquello que desea en términos de características intrínsecas, costos y atención que arrojarán indefectiblemente Satisfacción para el Consumidor. Y más aun cuando lo que se ofrece es un servicio como es el caso de las empresas que serán analizadas en la presente investigación, es decir las E.S.P. de la ciudad de Manizales, aquí la satisfacción del cliente depende del clima organizacional, su capital humano, sus recursos económicos, materiales, administrativos y técnicos de tal forma que se logre un desarrollo integral y armónico del hombre, de la empresa y la comunidad. Hoy en día se puede hablar de calidad de vida humana, calidad de la administración, calidad del trabajo, calidad de la información, cali dad de los objetivos, calidad de la compañía, calidad del proceso, calidad del servicio, calidad del uso, calidad de la comercialización, y calidad del consumidor; calidad del hombre en su entorno y sus realizaciones. Todas estas acepciones permiten llegar a medir la Satisfacción del Consumidor. ¿Y por que es importante medir la satisfacción del consumidor?. Porque el consumidor es el que manda. Y esa es una afirmación que reconocen todos los negocios exitosos en el mundo. Por tanto, “conocer porque y de qué manera las personas consumen productos ayuda a los mercadólogos a comprender como mejorar los productos existentes, qué productos se necesitan en el mercado y cómo atraer consumidores para 40
  42. 42. CONTENIDO que adquieran sus productos. En esencia, el análisis del comportamiento del consumidor ayuda a las empresas a saber cómo satisfacer al cliente e impactar de manera directa los ingresos de las empresas”32. 4.5. COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR Hace referencia al comportamiento que los consumidores muestran al buscar, comprar, utilizar, evaluar, y desechar los productos y servicios que, consideran, satisfarán sus necesidades33. El comportamiento del consumidor ha encontrado su apoyo en conceptos y teorías del ser humano, que fueron desarrollados por estudiosos de diversas disciplinas como psicología, sociología, psicología social, antropología cultural y economía. Analizar el comportamiento el consumidor requiere de un proceso de investigación que contiene los siguientes pasos claves 34: 1. Definir los objetivos de la investigación, 2. Recopilar y evaluar datos secundarios, 3. Diseñar un estudio de investigación primaria, 4. Recopilar los datos primarios, 5. Analizar los datos y 6. preparar un informe de los resultados. Este proceso se lleva a cabo con el fin de estimar el nivel de satisfacción del consumidor. Los datos que son recolectados son utilizados por las empresas 32 BLACKWELL, R; MINIARD, P; ENGEL, J. Comportamiento del Consumidor. México: Thomson, 2002. 10 p 33 SCHIFFMAN; KANUK (2005). Comportamiento del Consumidor. México: Prentice Hall, 2005. 8 p 34 Ibíd., 29 p 41
  43. 43. CONTENIDO para mantener clientes, vender más productos y servicios, mejorar la calidad y el valor de sus ofertas y administrar más eficaz y eficientemente. La medición de la satisfacción del consumidor incluye medidas cuantitativas y cualitativas, así como una variedad de estrategias para contactar a los consumidores, se encuentran entonces35: • Encuestas sobre la satisfacción del cliente • Clientes misteriosos, se emplean observadores profesionales, quienes se hacen pasar como clientes para evaluar el servicio vrs los estándares de servicio de la compañía, con el fin de mejorar la productividad y la eficacia. • Técnica del incidente crítico, consiste en pedirles a los consumidores que recuerden y describan las interacciones con empleados de una empresa que hayan evocado como satisfactoria o insatisfactoria. • Análisis de las quejas del cliente • Análisis de la deserción de los clientes Por último, otra de las estrategias utilizadas que importa más a la presente investigación es: “Expectativas de los clientes versus sus percepciones del producto o servicio recibido. Este enfoque establece que la satisfacción o la insatisfacción de los clientes es una función de la diferencia entre lo que ellos esperaban obtener del producto o servicio comprado, y sus percepciones de lo que recibieron” 36. 35 Ibíd., 40 p 36 Ibíd., 41 p 42
  44. 44. CONTENIDO 4.6. PERCEPCIÓN DEL CONSUMIDOR La percepción se define como el proceso mediante el cual un individuo selecciona, organiza e interpreta los estímulos para formarse una imagen significativa y coherente del mundo (Schiffman y Kanuk, 2005 P 158). La sensación es la respuesta inmediata y directa de los órganos sensoriales ante un estimulo. Un estimulo es cualquier unidad de insumo para cualquiera de los sentidos, cuando se trata de un producto podría tratarse de la sensación que produce un envase al tacto su forma, su tamaño, a la nariz su olor, a los ojos su color pero si se trata de un servicio se debería hacer referencia básicamente al momento de verdad, es decir cuando el cliente tiene el contacto directo con el personal de la organización. Ya que en el sector servicios la imagen se convierte en un factor clave para diferenciar un servicio del de sus competidores. Los mercadólogos de empresas de servicios desarrollan estrategias para ofrecer a los clientes imágenes visuales y recuerdos tangibles de sus servicios, entre algunas alternativas el enfoque preferentemente humano puede llegar a convertirse en una exitosa estrategia de diferenciación 37. Para Dubois la percepción es un proceso que se puede descomponer en dos fases distintas38: 1. La sensación, mecanismo fisiológico por el cual nuestros órganos registran los estímulos externos. 2. La interpretación que nos permite organizar este material y darle una significación. 37 Ibíd., 159 p 38 DUBOIS, B. Comportamiento del Consumidor. España: Pearson Educación, 1999. 47 p 43
  45. 45. CONTENIDO Modelo Servqual La evolución del modelo SERVQUAL se inicia en 1985 cuando la Universidad de Texas designó a Parasuraman, Zeithaml y Berry para que respondieran las siguientes preguntas de los empresarios: ¿Qué es calidad del servicio?, ¿cuáles son las causas del mal servicio? y ¿qué se debe hacer para mejorarlo? Para responder a estas inquietudes, los investigadores hicieron estudios cualitativos y cuantitativos entre los clientes de bancos, telefonía, tarjetas de crédito, corredores de bolsa y mantenimiento de equipos. En sus investigaciones concluyeron que la calidad del servicio consta de 10 dimensiones. Después de realizar estudios complementarios y de validarlos con la técnica del análisis multivariante, Parasuraman, Zeithaml y Berry (1988) redujeron la escala SERVQUAL a cinco factores 39. Dimensiones Servqual para medir la calidad de los servicios: Esta escala permite medir la brecha entre las expectativas de los clientes y sus percepciones del servicio real recibido, el cual se basa en cinco dimensiones: confiabilidad, capacidad de respuesta, certidumbre, empatía y tangibilidad. Tales dimensiones se dividen en dos grupo: La dimensión resultado (enfocada en la entrega confiable del servicio fundamental) y la dimensión proceso (enfocada en la forma en que se suministra el servicio fundamental, es decir, la capacidad de respuesta, la certidumbre y la empatía de los empleados en su trato con los clientes, y los aspectos tangibles del servicio) Es esta escala la que nos permite valorar la importancia de enfocar sobre todo en empresas de servicios en el mercadeo interno valorando al 39 MONTANA, J; RAMIREZ, E; RAMIREZ, H. Evaluación de la Calidad de los Servicios Públicos Domiciliarios. Bogotá: Revista Colombiana de Marketing, Año 3 No. 5, 2002. 44
  46. 46. CONTENIDO empleado y generándole un clima organizacional agradable a través de algún modelo motivacional . Cuadro 1: Dimensiones SERVQUAL para medir la calidad de los servicios Capacidad para brindar el servicio prometido, en el tiempo acordado y haciéndolo bien desde la primera vez; manejo Confiabilidad de las quejas del cliente de manera responsable y manteniéndolo informado. Capacidad de respuesta. Servicio expedito, buena disposición para ayudar a los Capacidad de Respuesta clientes y rapidez para responder a las peticiones de los clientes. Habilidad para infundir confianza en los clientes y lograr que se sientan seguros al realizar sus transacciones; Certidumbre empleados consistentemente amables y con la capacitación debida para contestar las preguntas de los clientes. Empleados que traten al cliente de manera atenta y que Empatía entiendan sus necesidades; ofrecer a los clientes atención individualizada y tener presente su mejor interés. Equipo moderno, instalaciones y materiales relacionados Tangibilidad con el servicio visualmente atractivo, empleados con imagen profesional y horarios de atención convenientes. Fuente: Schiffman y Kanuk. (2005). P 192 Hasta este punto se puede analizar como la excelencia en el servicio adquiere cada vez mayor importancia convirtiéndose en un ciclo interminable donde la motivación de los empleados tiene una relación directamente proporcional con el clima organizacional, donde un buen clima orga nizacional genera motivación en los empleados, en consecuencia se tiene un mejor desempeño y una mejor actitud a la hora de ofrecer el servicio al cliente, 45
  47. 47. CONTENIDO obteniendo así clientes satisfechos gracias a la percepción positiva que adquieren de la organización. Lo anterior aunado a los cambios drásticos por los que están atravesando en la última década las empresas de servicios públicos, como la globalización de la economía, las privatizaciones de las empresas, las innovaciones tecnológicas y las mayores exigencias de los usuarios, conllevan a una competencia permanente de las empresas por la participación en los mercados, lo que hace que el servicio sea una de las armas que tienen las empresas para ser líderes en el mercado. Sobre la calidad del servicio, Parasuramant y otros (1985, 1988) expresan que es una variable estratégica que aporta ventaja competitiva a las empresas y por ello surge la inquietud por la mejora en la satisfacción de los servicios Así, La excelencia en el servicio debe ser adoptada por todas y cada una de las empresas en el mundo si quieren sobrevivir en el mundo de los negocios, pero si es importante para todas las empresas, que podría decirse de las empresas que ofrecen no bienes tangibles sino un servicio, que es el caso de las empresas analizadas en el presente trabajo, donde la excelencia en el servicio debe hacer parte fundamental de la cultura organizacional. 46
  48. 48. CONTENIDO 4.7. EL MERCADO DE SERVICIOS El Servicio: Secuencia y conjunto de actividades bien humanas o mecánicas que se realizan sobre algo o alguien, su característica básica es la intangibilidad, lo que hace que no pueda ser percibida por los sentidos, la inseparabilidad, no se puede separar la producción de la distribución, entre otras, el servicio tiene un fuerte componente persona l; y por último la 40 heterogeneidad que hace que la estandarización dependa exclusivamente del personal de la organización y es ahí donde entra a jugar un papel importante la motivación que es uno de los factores que incide altamente en el desempeño de los empleados de una organización. Estas características hacen necesario que se desarrollen una serie de estrategias para compensar estas desventajas. Estrategias como: tangibilización del servicio, fomentar los medios de comunicación personales que son los vendedores, la imagen corporativa, la diferenciación y calidad, la servucción, y la singularización del servicio41. 4.8. GERENCIA DEL SERVICIO Se parte de las premisas de que “el cliente es el que manda”, “el cliente siempre tiene la razón”. En este sentido la gerencia del servicio crea una organización centrada en el cliente que hace de las necesidades y expectativas del cliente el foco central del negocio42. Toda la filosofía de la gerencia del servicio está contemplada en la siguiente ilustración denominada “el triángulo del servicio”: 40 ECHEVERRI, Lina Maria. Marketing y Gerencia del Servicio. Manizales: Universidad Autónoma, 2007. 27 p 41 Ibíd., 30 p 42 ALBRECHT, K; BRADFORD, L. La Excelencia en el Servicio . Bogotá: Legis, 1992. 26 p 47
  49. 49. CONTENIDO Gráfica 1: El triángulo del servicio ESTRATEGIA CLIENTE SISTEMAS GENTE Fuente: Albrecht & Bradford (1992) El Momento de Verdad: Es ese preciso instante en que el cliente se pone en contacto con nuestro negocio y, sobre a base de ese contacto, se forma una PERCEPCIÓN acerca de la calidad del servicio43. La Ventaja de Hablar Frente a Frente: Conociendo y hablando con los clientes se crea la clase de datos cualitativos que realmente nos ayudan a identificar sus necesidades de acuerdo con su percepción44. Las organizaciones que posean una adecuada información de las Percepciones del cliente sobre la calidad del servicio y del producto, podrán tomar mejores decisiones con respecto a la manera de cualificar el servicio a sus clientes, mejorar los aspectos que sean necesarios para que cada día la empresa brinde el mejor servicio del mercado siendo confiables, de tal manera que sus clientes prefieran siempre realizar transacciones comerciales con la compañía. 43 Ibid, 30 p 44 Ibid, 120 p 48

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