Gestao de pessoas

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Gestao de pessoas

  1. 1. Tópicos emGestão de Pessoas Prof. Pedro Henrique Casals
  2. 2. Prof. Pedro Henrique CasalsO professorPedro Henrique CasalsMestre em Administração Pública, formado pela Escola Brasileira de Administração Pública da Fundação GetúlioVargas – MBA pela Tulane University – Tecnólogo em Telecomunicações, graduado pela Universidade Estáciode Sá.Experiência em atividade gerencial como executivo em instituição financeira cooperativa e na área deadministração de grandes edifícios comerciais. Experiência em atividades de treinamento de pessoal e magistérioformal.O trabalhoCompetências e habilidadesO presente trabalho objetiva desenvolver no estudante as seguintes competências:  Localizar estrategicamente a gestão de pessoas em uma empresa;  Fornecer os elementos necessários à realização de uma efetiva gestão de pessoas em uma organização.Para tanto, buscaremos desenvolver as seguintes habilidades:  Compreender a atual conjuntura do mercado de trabalho;  Compreender as competências exigidas, hoje, aos gestores nas organizações;  Conhecer os elementos componentes de uma estratégia de gestão de pessoas;  Conhecer as práticas de mercado em gestão de pessoas.Conteúdo programáticoO texto foi dividido em sete capítulos:1. Visão Geral de Gestão de Pessoas pag. 5  Argumento  Administração: Missão e objeto de estudo.  Subsistemas componentes da ARH.  Estágios de evolução da gestão de pessoas.  Componentes da estratégia de gestão de pessoas2. Suprimento: a entrada de novos colaboradores pag. 23  Recrutamento e seleção: 1. O processo de preenchimento das vagas da empresa. 2. A definição do perfil dos candidatos. 3. A seleção dos candidatos. 4. Técnicas de seleção.  A integração dos novos colaboradores. 1. O processo de integração3. Aplicação: a pessoa certa no lugar certo pag. 30  Argumento  Descrição e análise de cargos  Avaliação de desempenho  Plano de carreiras 2
  3. 3. Prof. Pedro Henrique Casals4. Manutenção: salários e benefícios pag. 37  Argumento  Administração de cargos e salários 1. O processo de gestão de cargos e salários 2. As regras que disciplinam a administração de salários nas empresas.  Administração de benefícios 1. O processo de gestão de benefícios 2. A flexibilização dos benefícios.5. Desenvolvimento: o gestor como responsável por sua equipe pag. 44  Argumento  Avaliação de desempenho  Treinamento e desenvolvimento 1. A identificação de necessidades de treinamento 2. A responsabilidade tripartite do desenvolvimento 3. O desenvolvimento de gestores.  Programas de Motivação / Reconhecimento  Planejamento de RH 1. Bases do planejamento de RH 2. Fatores que influenciam o planejamento de RH6. Controle: Aspectos legais pag. 53  Argumento  Administração de pessoal: O que diz a CLT  O trabalho da mulher e do menor7. O gestor e sua responsabilidade pelo clima organizacional pag. 57  Argumento  A questão do poder nas organizações  A questão da motivação das pessoas  Grupos de trabalho.  Relações interpessoais e éticas no trabalho.  O assédio moral e sexual.  A delegação de poderes pelo gestor.  Liderança de equipes e estilos de liderança.  O clima organizacional e a responsabilidade do gestor. 3
  4. 4. Prof. Pedro Henrique CasalsBibliografia recomendadaCARVALHO, Antônio Vieira , NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração de recursos humanos – Vol. 1 . São Paulo : Pioneira , 1997.CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. São Paulo : Campus , 1999.Bibliografia complementarAs Pessoas e a Melhoria da Qualidade. 2 ed. – Porto Alegre : SEBRAE/RS , 2003.ASSIS, Marcelino Tadeu de. Indicadores de gestão de recursos humanos. Rio de Janeiro : Arquimedes , 2004.BRIDGES, William. Um mundo sem empregos. São Paulo : Makron Books, 1995.BULGACOV, Sérgio (org.). Manual de Gestão empresarial. São Paulo : Atlas , 1999.CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos. São Paulo : Atlas, 1998.CRAWFORD, Richard. Na era do capital humano: o talento, a inteligência e o conhecimento como forças econômicas, Seu impacto nas empresas e nas decisões de investimento. São Paulo : Atlas , 1994.DAVEL, Eduardo, VASCONCELOS, João (orgs.) Recursos humanos e subjetividade. Petrópolis, RJ : Vozes, 1995.LUZ, Ricardo. Desenvolvimento de chefia. São Paulo : LTr Editora , 1999.MILKOVICH, George T , BORDREAU, W. John. Administração de RH.RESENDE, Ênio J. É preciso mudar o discurso em recursos humanos. São Paulo : Summus , 1986.VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. São Paulo : Atlas , 1999. 4
  5. 5. Prof. Pedro Henrique Casals Visão Geral de Gestão de Pessoas Parte 1 1.1. Argumento … o movimento é natural, surge espontaneamente. Por esta razão, a transformação do antigo torna-se fácil. O velho é descartado e o novo é introduzido. Ambas as medidas se harmonizam com o tempo, Não resultando daí, portanto, nenhum dano. I ChingComplexidades do ambiente globalizado1Estamos vivendo uma época de transformações complexas e multidimensionais, que afetam a todos osaspectos de nossas vidas, tais como as relações intelectuais, morais, sociais, econômicas, tecnológicas epolíticas. O mundo mudou, radicalmente, desde a Segunda Guerra Mundial. A necessidade dedesenvolvimento tecnológico para imediata aplicação causou a geração de novos conhecimentos os quaislevaram ao desenvolvimento de novas tecnologias que, por sua vez, produziram mudanças econômicasque, conseqüentemente, geraram mudanças sociais e políticas, produzindo uma nova visão do mundo, aqual conduziu a novos conhecimentos… Pesquisa científica Novas Novas tecnologias demandas Novos Novos produtos Costumes Ciclo de desenvolvimentoEssa transformação determinou novos padrões de vida para todas as sociedades que foram capazes detirar proveito dessas inovações tecnológicas. Mudanças significativas ocorreram a partir dos anos 50, com osurgimento de indústrias de ciência intensiva, as quais se baseavam na Química, Física moderna e,especialmente, a Matemática.O computador eletrônico foi o mais proeminente desenvolvimento tecnológico do século XX. Outrodesenvolvimento marcante foi proliferação de materiais artificiais, muitos dos quais desenvolvidos parapropósitos específicos. Esse momento histórico foi chamado de segunda revolução industrial ou, também,revolução científico-tecnológica, na qual diversas funções desempenhadas pelos sentidos e pela mentehumana começaram a ser executadas por máquinas, algumas das quais ampliaram enormemente nossaspossibilidades de percepção.1 Extraído do texto Metáforas da Globalização. Pesquisa acadêmica que apresentei na VII Semana de Administração, promovidapelo Centro Universitário Celso Lisboa – Rio de Janeiro : 1999. 5
  6. 6. Prof. Pedro Henrique CasalsA partir dos anos 70, novas técnicas foram desenvolvidas no campo da Genética, revolucionando aMedicina, a Química e a Agricultura. Tornaram-se corriqueiros fatos como o uso de computadores paraaterrizar aeronaves ou efetuar correções quase instantâneas na trajetória da órbita de uma nave espacial; autilização da energia atômica, ou mesmo a energia solar ou eólica, para produção de eletricidade; osbiocombustíveis, a manutenção da exata dimensão e qualidade de produtos metálicos em processos deprodução em massa por sensores e controladores eletrônicos; a produção de espécies mais resistentes oumais apropriadas de vegetais para cultivo de alimentos, a procriação animal em laboratório (bebêshumanos, vacas, galinhas,... de proveta) ou a recriação genética de novas espécies de animais destinadosà nossa alimentação. Tudo isto tem sido naturalmente incorporado às nossas vidas.Na década de 1990, vimos o "fusca" renascer no Brasil e ser exportado do México para a Alemanha;computadores fabricados pelos "Tigres Asiáticos" sendo vendidos em lojas de departamentos dos EstadosUnidos, do Japão e da Europa; a primeira loja do McDonalds em Moscou tornando-se a maior loja da redeno mundo e mostrando filas quilométricas de consumidores. O então chamado fenômeno da globalizaçãopassou a afetar a todos os aspectos da vida das pessoas. Antigas verdades, dogmas e normas já nãopodiam mais ser aplicadas no mundo da informática, da alta tecnologia de informação, das organizaçõestransnacionais, do capital internacional e da instantaneidade.Hoje, investidores aplicam nas bolsas de Londres e Tóquio simultaneamente, enquanto, com um cartão decrédito e um catálogo eletrônico, compram por intermédio da INTERNET em qualquer parte do mundo. Asdecisões estratégicas já não podem mais ser tomadas a partir de análises localizadas, mas considerando-se aspectos da economia mundial. A economia global determina os padrões empresariais no século XXI eo mundo torna-se cada vez menor.Aldeia global 2O escritor canadense Marshall McLuhan , utilizou esta expressão, em 1964, para descrever um futuro queseria direcionado pela comunicação de massa, ou, segundo suas palavras, “um mundo guiado pelatelevisão”. ( McLuhan, 1964 )Os exemplos de liberalização das sociedades comunistas do Leste Europeu e da China no final da décadade 1980 e início da década de 1990, atestam o poder da mídia em penetrar através das mais ferrenhasbarreiras ideológicas. Ainda que a cultura popular ocidental sempre tenha influenciado o resto do mundo, ocinema, a televisão, as revistas e a música, principalmente, têm servido como veículos de divulgação, 3modificação e, em alguns casos, substituição de diversas culturas nativas em muitos países .Independentemente de qualquer ideologia, os meios de comunicação de massa efetivamente criaram uma“aldeia global” decorada com os símbolos da cultura popular ocidental.O avanço tecnológico que possibilitou a utilização de satélites de comunicação transformou os meios decomunicação de massa, a partir da década de 1960, tornando as comunicações internacionais instantâneasuma realidade. A partir da década de 1990, a popularização da televisão a cabo, do videocassete, dosvideogames, dos computadores pessoais, da INTERNET e dos discos compactos a laser produziu umarevolução ininterrupta nas comunicações, posto que novos desenvolvimentos tecnológicos continuam asurgir a cada instante. O mundo dominado pela comunicação escrita cedeu lugar a um mundo decomunicação multimídia. A imprensa está baseada, hoje, em processamento de textos e editoraçãoeletrônica; o cinema e a fotografia são, cada vez mais, substituídos por processos de computação gráfica;técnicas de sintetização de sons e gravação digital tornaram os processos acústicos de gravaçãoobsoletos. A própria distinção entre os meios de comunicação pessoal e de massa está desaparecendo, àmedida que novas tecnologias estão integrando as telecomunicações.A revolução das comunicações por meio das transmissões via satélite verdadeiramente criou uma “aldeiaglobal”. Os cidadãos não mais vivem isoladamente e exigem os direitos e privilégios conquistados poroutros cidadãos em outros lugares do mundo. O exercício da participação potencializa a possibilidade deconvivência entre as pessoas. Convivência exige transparência e transparência é obtida disponibilizando-seinformação. Distribuir informação é distribuir o poder, é permitir o acesso. A busca por maior participação,além de contribuir para o desenvolvimento da consciência dos direitos e deveres das pessoas diante dasociedade, transforma as comunicações em importante elemento na estruturação política, econômica e2 MCLUHAN, Marshall . Understanding Media (1964)3 Vejam-se os fenômenos dos Beatles, Elvis Presley, James Dean, Bat-Man, entre outros, que tanto influíram sobre mudançascomportamentais no final do século XX. 6
  7. 7. Prof. Pedro Henrique Casalssocial, dada a sua atuação sobre as condições de vida, trabalho e saúde. Essa revolução dastelecomunicações determinou o surgimento de um novo tipo de empresa: as fábricas globais.Fábrica globalAs relações comerciais na aldeia global sofreram uma alteração sutil. Elas deixaram de ser transações(operações formais de compra e venda) para tornarem-se relacionamentos. A maior parte das operaçõescomerciais, nos dias de hoje, envolve, fundamentalmente, importações ou exportações de conhecimentos.As organizações são, cada vez mais, estruturadas para operarem quando e onde lhes seja mais favorável,o que transforma as operações do comércio de mercadorias em meros embarques e lançamentoscontábeis.Um estudo realizado pela Harvard Business School, na década de 1990, mostrou que a empresa global procuranão só utilizar suas vantagens competitivas, mas especialmente as vantagens competitivas dos países. Essapesquisa descobriu que a globalização não correspondia à homogeneização, eliminação das diferenças ouredução do papel dos países. Ao contrário, a globalização realça os pontos fortes de cada nação e as diferençasde caráter nacional, aproveitando-os para o resultado global. Por exemplo: a Alemanha produz 35% dasmáquinas impressoras e gera 50% das exportações mundiais na área. Suas vantagens competitivas têm-semantido por mais de 160 anos; enquanto que a Toyota fabrica um de seus modelos de carro global nos EstadosUnidos e exporta para todo o mundo, incluindo o Japão.A fábrica global produz as diferentes partes componentes de um bem - que pode ser um automóvel, umcomputador, uma geladeira… - em diferentes instalações fabris - que não pertencem necessariamente aodetentor da marca do produto final - localizadas em diferentes países. Essas partes são enviadas paraoutras fábricas mediante um “preço de transferência”, o qual é uma simples convenção contábil que tem aver com impostos e custos de produção. A montagem final também será executada em plantas industriaisinstaladas em três ou quatro diferentes países e, ao fim do processo, o produto final será comercializadopor uma rede mundial de distribuidores. Não faz a menor diferença o país de origem das matérias primas epartes, nem se estas vieram de um fornecedor terceirizado ou por meio de uma transferência interna. Estassão meras transações dentro do sistema da fábrica global.É importante observar que a atuação global não exige que uma organização se ramifique pelo mundo. Aempresa global pode realizar-se por meio de uma complexa rede de pequenas empresas, altamenteespecializadas em seu negócio, sob a forma de parcerias ou terceirizações. Nos extremos dessas redespode nem existir uma organização, mas apenas um terminal telefônico e um microcomputador. Aorganização virtual, assim constituída, possui um recurso fundamental, a informação. É ela que flui atravésdas inúmeras unidades da organização possibilitando a ação global. O enorme salto da ciência e dastecnologias integradas de informação transformou a sociedade, o mercado e as empresas.Desta forma, as operações das fábricas globais têm tido papel de destaque na integração mundial porqueaceleraram o processo de disseminação do conhecimento (informação) e, como resultado de sua atuação,tornaram-se apátridas, produzindo e vendendo mais em países estrangeiros do que em seus própriospaíses de origem, estabelecendo-se em mercados consumidores sem considerar as fronteiras nacionais,observando mais as vantagens estratégicas e econômicas do que políticas desenvolvimentistas locais,incrementando suas finanças globais onde o dinheiro é mais barato, vendendo suas ações nas bolsas de 4diferentes países e sendo gerenciadas por administradores de várias nacionalidades . A fábrica global criouum mundo sem fronteiras, onde o Estado-nação tornou-se irrelevante para a economia posto que esta 5passa a enxergar o mundo como um único mercado .O mercado global e as organizaçõesAs fronteiras geográficas tornaram-se ilusórias e o recurso estratégico deixou de ser o capital e passou aser a informação. O poder estrutura-se não mais a partir de recursos financeiros (característica dasociedade industrial), mas em recursos informacionais (característica da sociedade globalizada). O binômio“informação + criatividade” tornou-se o novo paradigma econômico e representa, em última análise, ocapital humano. Informação passou a ser o ativo da organização global, pois gera riqueza e agrega valor aprodutos. A informação é produzida e reproduzida a velocidades cada vez maiores.4 Veja-se os exemplos da IBM, NIKE, Coca-Cola, Citicorp, Nestlé, Michelin, VolksWagen, Sony, entre outras.5 A recente crise econômica, iniciada nos Estados Unidos da América e cujos efeitos se fizeram sentir, imediatamente, nas principaisbolsas de valores do mundo é um exemplo típico das relações de interdependência do mercado global. 7
  8. 8. Prof. Pedro Henrique CasalsA tecnologia de informação tornou-se um fator determinante da qualidade de vida. Programas de televisãopodem ser vistos em qualquer parte do mundo, uma epidemia pode ser detectada em seus primeiros sinaise medidas preventivas podem ser comunicadas à população; uma criança desaparecida pode ter sua fotoespalhada rapidamente pelo mundo; serviços bancários, passagens aéreas ou entrega de refeições estãodisponíveis pelo telefone ou computador pessoal; um simples cartão magnético permite a realização dechamadas telefônicas, controle de consumo de energia elétrica ou, simplesmente, pagar por suas despesastriviais em qualquer lugar do mundo.Desta forma, no mercado globalizado, existe uma economia profundamente apoiada em informação, que seconstitui no principal recurso estratégico das organizações. Esse volume de conhecimento é a força motrizdo sistema econômico global. Organizações que não estejam aptas a gerenciar tal processo estarão,irremediavelmente, excluídas do mercado porque fazer negócios, hoje, significa competir, em escalamundial, com organizações que têm diferentes custos de capital, mão-de-obra e materiais; diferentestradições de cooperação entre público e privado bem como diferentes relações trabalhistas. Com osurgimento das fábricas globais, o mercado expandiu enormemente seus horizontes. O mundo tornou-se 6um grande mercado no qual os administradores precisam considerar diferentes aspectos, desde condiçõesclimáticas adversas até complexas relações transculturais e práticas comerciais variadas, como forma degarantirem a sobrevivência da organização por meio da manutenção de vantagens competitivas. Por estarazão, ao mesmo tempo em que vemos uma produção cada vez maior de bens e de serviços, observamosa intensificação da segmentação dos mercados, fruto da diversidade e de uma sociedade cada vez maiscomplexa em conteúdos e exigências.Neste cenário, as organizações precisam tornar-se cada vez mais dinâmicas, ampliar a sua capacidade deresposta às transformações do ambiente. Precisam ser inovadoras e, como tal, valorizar a criatividade e aparticipação efetiva no trabalho. O poder das organizações estrutura-se a partir de recursos informacionaise da forma como estes tornam-se acessíveis aos seus diversos participantes. A rapidez no processo detomada de decisão assume importância vital, de forma que cada fração de tempo despendido nesseprocesso é significativamente acrescentado aos custos e riscos organizacionais. Assim o gestor precisacompreender o todo, tem que operar e tomar decisões em situações de risco e sobre as quais não existemregras definidas.O nível operacional, hoje, tornou-se responsável por muitas das decisões que, antes, eram monopolizadaspelas chefias, assim como por diversas questões técnicas. Passou a ter mais autonomia. Isto requer umaperfeiçoamento permanente. Os desafios presentes no cotidiano exigem profissionais criativos, capazesde gerar novas idéias, pessoas possuidoras de amplo quadro de referências e que estejam aptos a lidarcom a diversidade do mercado.Neste novo cenário, há cada vez menos espaço para o profissional focalizado em apenas umaespecialidade, que acredita que o conhecimento e a formação pessoal adquirida no passado continuarãosendo eficazes. O novo profissional deve possuir uma formação abrangente, que lhe possibilite adaptaçõesconstantes, que lhe propicie competência social e comunicativa, capacidade de pensar com clareza eobjetividade para planejar estrategicamente, formular alternativas e agir com independência. EXERCÍCIO - 1 Analise a capacidade que sua empresa tem de adaptar-se ao mercado global. 1) Identifique algum acontecimento externo à sua empresa, sobre o qual ela não teve nenhuma influência, mas que causou impactos sobre seus negócios. 2) Identifique quais foram os impactos desse acontecimento sobre o mercado local e sobre a sua empresa. 3) Identifique quais foram as ações empreendidas por sua empresa para se defender ou para se aproveitar desses impactos. 4) Identifique os resultados que sua empresa obteve com essas ações. 5) Dê o seu parecer sobre a ação de sua empresa em relação à situação descrita.6 A título de informação, em 1963 a KODAK lançou sua câmera modelo Instamatic em 28 países simultaneamente. Esta foi aprimeira vez que uma campanha multinacional de tomada de mercado foi realizada. Nela, foram produzidos comerciais em cerca de20 diferentes idiomas. 8
  9. 9. Prof. Pedro Henrique Casals1.2. Administração de Recursos Humanos (ARH)Administração: Missão e objeto de estudoEm qualquer forma de empreendimento humano, a efetividade com que as pessoas trabalham em conjuntopara a realização de objetivos comuns depende, principalmente, da capacidade daqueles que exercem afunção administrativa. Toda organização precisa ser convenientemente administrada para alcançar os seusobjetivos com a maior eficiência e economicidade e onde quer que a cooperação entre indivíduos para arealização de objetivos torne-se organizada e formal, o fundamento dessa associação é a Administração.A ciência da Administração configura-se como uma das áreas mais complexas e desafiantes doconhecimento humano. Em cada atividade relacionada com a Administração, as situações sãodiversificadas, na medida em que as organizações são extremamente diferenciadas.Assim como não há dois seres humanos idênticos, não há duas organizações iguais. Cada organizaçãotem sua área de atuação, objetivos, pessoas, problemas, mercado, situação financeira, tecnologia, recursosbásicos, cultura e política de negócios. Apesar desta pluralidade, a Administração tem uma única tarefa:A tarefa básica da Administração é realizar coisas por intermédio das pessoas para a obtenção dos melhores resultados possíveis.O objeto de estudo da Administração é a organização, inicialmente compreendida como um conjunto decargos, tarefas, órgãos e funções. Assim, o objetivo da Administração é assegurar a sobrevivência daorganização, para que esta continue a atender às necessidades e expectativas da sociedade onde ela seinsere.Em um mercado competitivo, entretanto, a habilidade em produzir bens ou serviços com eficiência não é obastante para garantir-se a sobrevivência da empresa. A organização deve estar atenta às mudanças nasexpectativas e desejos de seus clientes e apta a reconhecer como as suas características podem adequar-se a tais demandas. Isto vai muito além de, simplesmente, anunciar os aspectos atrativos de um bem ouserviço, porque grande parte do esforço gerador da percepção de qualidade diferenciada por parte docliente é resultado da correta postura e da competência dos membros dessa organização. Isto determinauma nova dimensão para os processos de gerenciamento: Gerenciar tornou-se buscar a obtenção de resultados por intermédio das pessoas, compreendidas como sendo a essência, a energia, vontade e inteligência das organizações.Até bem pouco tempo, os administradores estiveram muito mais orientados para a busca de soluçõesadministrativas por intermédio de medidas organizacionais, alterações sistêmicas e introdução de novastecnologias e métodos administrativos, visando obter maior rapidez nas operações, menores custos, maiorprodutividade. Em outras palavras, predominava uma orientação para a eficiência. As modernas teoriasorganizacionais, entretanto, passaram a enfatizar a ação dos administradores na busca de resultados semesquecer a preocupação com o ambiente externo e com a velocidade das mudanças sociais, políticas,econômicas, tecnológicas. Passou-se a enfatizar, então, a eficácia.Eficácia diz respeito a resultados. Trata-se da escolha da solução certa para um dado problema ounecessidade e é definida pela relação entre o resultado pretendido e o resultado efetivamente obtido.Assim, o nível de eficácia de uma empresa pode ser incrementado por meio de ações administrativas.“A organização eficaz coloca no mercado o volume pretendido do produto certo para uma 7determinada necessidade.” (Bio, pag. 21)Eficiência diz respeito ao modo e ao método correto de fazer-se alguma coisa. É definida pela relaçãoentre volume produzido e recursos consumidos. Assim, a eficiência pode ser o meio para obter-se oincremento da eficácia.“A empresa eficiente é aquela que consegue o seu volume de produção com o menor dispêndiopossível de recursos.” (op. cit. P. 21)7 BIO, Sérgio Rodrigues. Sistemas de informação : um enfoque gerencial. São Paulo : Atlas, 1996. 9
  10. 10. Prof. Pedro Henrique CasalsIsto leva a concluir-se que a eficácia é fruto de decisões estratégicas acertadas, de ações administrativascorretas e do nível de eficiência, particularmente quando a concorrência é intensa. Desta forma, osresultados que uma empresa obtém podem ser sensivelmente melhorados a partir da implementação denovos métodos e processos, além do aproveitamento racional dos recursos já existentes.Os modelos clássicos de gestão focalizaram a eficiência, buscaram o êxito por meio de racionalidades.Contudo, considerado o presente cenário, deve-se focalizar a eficácia em todas as áreas da organização.Assim, a eficácia das lideranças na gestão da política, da estratégia, dos recursos e dos processos é tão 8importante quanto a efetividade na gestão das pessoas.A missão da moderna Administração de Recursos Humanos (ARH) é disponibilizar, para todos osparticipantes da organização, princípios, objetivos, oportunidades e conhecimentos, compartilhando aresponsabilidade pelo sucesso e sua sustentação com consciência, permitindo melhor aproveitamento dopotencial de cada um na melhoria contínua dos negócios. O estudo da moderna Administração deRecursos Humanos e, conseqüentemente, da gestão das pessoas contempla os seguintes objetivos:  Busca da melhoria contínua das pessoas via processo constante de análise crítica do modelo de gestão;  Planejamento para o desenvolvimento das pessoas integrado às políticas e estratégias da organização objetivando a preservação e o desenvolvimento das habilidades e capacitação das pessoas através de recrutamento, seleção, treinamento e planos de carreira, assim como por intermédio da definição e comparação das habilidades individuais com as exigências da organização; da sistematização da análise crítica da efetividade dos processos de treinamento; do planejamento do desenvolvimento, reconhecimento e promoção das pessoas.  Estabelecimento de objetivos comuns e processos contínuos de análise crítica do desempenho alcançado por intermédio de canais de negociação para harmonizar os objetivos individuais com os objetivos das equipes de trabalho; estabelecimento de processos consensualizados de avaliação de desempenho das pessoas e das equipes de trabalho; estabelecimento de sistemas coerentes de reconhecimento e recompensa; realimentação do sistema de informações considerando as percepções de seus membros.  Busca do envolvimento de todos no processo de melhoria contínua por meio da condução de programas de sugestões; da utilização de equipes para a melhoria do ambiente de trabalho; da condução de programas de educação; da realização de palestras, encontros e seminários internos.  Delegação de poder para tomada de ações apropriadas e busca de comunicação total pela outorga de poderes de decisão às pessoas; valorização de posturas éticas e cooperativas; realização de reuniões periódicas para analisar problemas (briefing); estabelecimento de canais de comunicação com cada elemento da organização (voice of business ou top-down/bottom-up chanel) manutenção de sistema de disseminação de informações para todos os participantes.Considerando-se que modelo de gestão é o conjunto das práticas administrativas postas em execuçãopelos gestores da organização para atingir seus objetivos, tal modelo deverá compreender oestabelecimento das condições de trabalho, a natureza das relações hierárquicas, as estruturasorganizacionais, sistemas de avaliação e controle de resultados, as políticas de pessoal e os objetivos,valores e a filosofia de trabalho que o inspiram. Isto nos leva a concluir que a ARH é um dos elementos-chave para o sucesso empresarial e que gestão das pessoas deve ser considerada como parte integranteessencial de uma estratégia corporativa. EXERCÍCIO - 2 Analise a influência do elemento humano sobre as empresas. 1) Imagine duas agências de dois diferentes bancos (por exemplo o BRADESCO e o UNIBANCO). 2) Retire dessas agências todas as marcas que possam identificá-las como pertencentes a um ou outro banco. 3) Identifique, nesta circunstância, de que forma o elemento humano é capaz de produzir diferenças entre uma agência e outra ou, em outras palavras, um banco e outro. 4) Qual é a sua conclusão?8 O conceito de efetividade está associado à manutenção de resultados positivos (eficácia) ao longo do tempo. 10
  11. 11. Prof. Pedro Henrique Casals1.3. Subsistemas componentes da ARHNa visão dos modernos modelos administrativos, o conceito de gestão das pessoas assume diferentescaracterísticas e desdobramentos, em resposta a uma nova postura definida em função do surgimento deum novo cenário de competitividade exacerbada o qual interfere no desempenho e nos resultados obtidospelas organizações, colocando em risco a sua sobrevivência.A gestão das pessoas deixa de ser atribuição específica de um setor ou departamento da organização paraser compartilhada por todos os níveis gerenciais e a função da Administração dos Recursos Humanos(ARH) assume uma característica de apoio às estratégias da organização.A determinação de uma linha política de ação para administração dos recursos humanos parte de trêselementos básicos: os objetivos do negócio, a análise ambiental e a análise interna. Assim, a formulaçãodessas políticas de ARH parte de um processo combinatório para adaptação da empresa às mudançasprevistas no ambiente e, ao mesmo tempo, atender às demandas identificadas nos planos corporativos,definindo o uso mais adequado das pessoas na organização. Um fator de relevância é que essas políticasservem também como balizadoras na adequação dos planos corporativos às limitações e custosrelacionados à gestão das pessoas. Isto exige a análise da conjuntura empresarial, assim como aexistência de uma equipe dedicada de profissionais. Além disto, requer uma avaliação das opçõesdisponíveis, da seleção de linhas de ação adequadas e de um processo de implementação.A análise e o planejamento da ARH são elementos significativos para a administração estratégica e estãorelacionados com o meio ambiente, a estrutura organizacional e os recursos disponíveis. Deve-seconsiderar a importância do mercado de trabalho, o qual determina não só o suprimento de mão-de-obracomo também aspectos relacionados com custos, salários e comportamentos.Em relação às políticas de administração de recursos humanos, deve-se ressaltar a importância dosaspectos que influenciam sua formulação e implementação, ou seja: o mercado de trabalho, a estrutura daempresa, o ambiente de trabalho e a cultura organizacional. O administrador deve considerar esseselementos de forma integrada, para a formulação das políticas de ARH. Ambiente Instrumentos externo de gestão Políticas Ambiente Sistemas de de gestão interno informação das pessoas Objetivos Ambiente do negócio de trabalho Modelo sistêmico da ARHOs subsistemas componentes do modelo da ARH interagem, produzindo diferentes influências. Porexemplo: mudanças nas condições do mercado determinam mudanças nas competências necessárias aosprofissionais que atuarão na empresa. Isto implicará mudanças nas definições das características dosocupantes de cada cargo, nos processos de avaliação de desempenho, nos padrões de treinamento eassim sucessivamente.As políticas de gestão das pessoas, então, devem abranger os cinco subsistemas, ou instrumentosgerenciais, do modelo de ARH:  Suprimento,  Aplicação,  Manutenção,  Desenvolvimento,  Controle. 11
  12. 12. Prof. Pedro Henrique CasalsCada um destes subsistemas contém elementos próprios que devem receber maior ou menor ênfase emfunção dos objetivos específicos dessas políticas de gestão das pessoas.Quando se tem como objetivo fazer o melhor uso possível dos recursos humanos para colocar a pessoacerta no lugar certo por um tempo determinado, a utilização de um modelo sistêmico facilita a percepçãodas inter-relações no uso dos instrumentos gerenciais. GESTÃO DE PESSOAS CONTROLE SUPRIMENTO Banco de dados  Recrutamento Sistema de  Seleção informações  Integração Auditoria MANUTENÇÃO  Salários  Benefícios APLICAÇÃO DESENVOLVIMENTO  Descrição e análise de cargos  Treinamento e  Avaliação de desempenho desenvolvimento  Plano de carreiras  Desenvolvimento organizacional Subsistemas da ARH EXERCÍCIO - 3 Com suas próprias palavras, explique de que formas o ambiente interno e externo e os objetivos da organização podem influenciar os instrumentos gerenciais de suprimento, aplicação, manutenção, controle e desenvolvimento. Cite exemplos.1.4. Estágios de evolução da gestão de pessoasEm todas as fases da história do mundo encontramos registros de administradores e formas deadministração; entretanto, o maior destaque da Administração como um conjunto independente deconhecimentos foi verificado a partir da Revolução Industrial, no século XVIII. Desde então, é perceptíveluma linha de evolução das teorias associadas à Administração, as quais definiram mudanças nas formasou modelos gerenciais aplicados pelas organizações. A cada modelo organizacional definido por essasEscolas, a área responsável pelo controle e gerenciamento dos recursos humanos e das políticasempresariais relativas a tais recursos teve uma diferente atribuição.Abordagem clássica: os estudos de Taylor e FayolNo início do século XX dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos específicos emAdministração. Um foi o norte-americano Frederick Wislow Taylor (1856-1915), que desenvolveu osprincípios da Escola da Administração Científica, cujo objetivo era aumentar a eficiência da empresa pormeio da racionalização do trabalho. O outro foi o francês Henry Fayol (1841 – 1925), que desenvolveu achamada Escola de Anatomia e Fisiologia da Organização, a qual objetivava aumentar a eficiência daempresa por intermédio de sua organização interna. Muito embora eles tenham tido pontos de vistaalgumas vezes opostos, as suas idéias constituem a base da chamada Teoria Clássica daAdministração.Taylor é considerado o fundador da Administração Científica. Nasceu na Filadélfia (EUA) e teve umaeducação clássica, aos moldes europeus da época. Em sua vida profissional, tomou contato com osproblemas sociais e empresariais resultantes da Revolução Industrial, desde que começou a trabalhar naoficina mecânica de uma fábrica como aprendiz. 12
  13. 13. Prof. Pedro Henrique Casals 9Em 1878, começou a trabalhar para a Midvale Steel Co. onde chegou ao posto de Mestre de Tornos.Naquela época, o sistema de pagamento era por peça ou tarefa. Os patrões buscavam pagar o mínimo porpeça e os empregados procuravam reduzir o ritmo da produção como forma de obter melhores salários.Isto levou Taylor a estudar o problema da produção. Dentre os estudos que ele efetuou, destaca-se o seulivro Shop management (1903), no qual apresentou métodos para a racionalização do trabalho por meiodo estudo de tempos e movimentos. Neste período, em que ele se preocupou exclusivamente com otrabalho dos operários, ele enunciou os princípios da supervisão elementar, isto é: 1) 1° princípio : seleção científica - atribuir a cada trabalhador a tarefa mais elevada possível conforme suas aptidões pessoais. 2) 2° princípio : Tempo padrão – solicitar a cada trabalhador uma produção nunca inferior ao padrão estabelecido. 3) 3° princípio : Incentivo salarial – atribuir tarifas de remuneração por unidade produzida diferenciadas para os que produzissem acima dos padrões estabelecidosPor esse método, Taylor propunha a racionalização dos métodos de trabalho e a fixação de tempospadronizados para a execução de operações. As premissas da organização racional do trabalho resumiam-se aos seguintes aspectos fundamentais: 1. Ciência no lugar do empirismo e da improvisação; 2. Seleção e treinamento dos trabalhadores; 3. Articulação do trabalho com a ciência; 4. Divisão do trabalho e das responsabilidades.Em 1911, Taylor publicou o livro The Principles of Scientific Management, no qual concluiu que aracionalização do trabalho deveria ser acompanhada de uma estruturação geral da empresa para tornarcoerente a aplicação de seus princípios.O fundador da Corrente Anatômica da Administração,o engenheiro Henry Fayol, nasceu emConstantinopla e faleceu em Paris, vivenciando as conseqüências da Revolução Industrial. Formou-se aos 1019 anos e entrou para uma empresa de extração mineral , sendo promovido a gerente das minas aos 25anos de idade (1866) e a gerente geral aos 47 (1888), quando a empresa encontrava-se em situaçãobastante difícil. Sua administração foi muito bem-sucedida e, em 1918, ele transmitiu a seu sucessor umaempresa de notável estabilidade. 11Seu primeiro trabalho , no qual expunha suas idéias e teorias sobre Administração, foi publicado em 1916.A Escola Anatômica caracterizou-se por seu enfoque prescritivo e normativo. Assim como Taylor, Fayoldedicou-se à tarefa de demonstrar que, com previsão científica e métodos adequados de gerenciamento, 12seria possível a obtenção de resultados empresariais satisfatórios . Taylor partiu da base para o topo daempresa, isto é, das funções do operário até às atribuições da gerência, enquanto que Fayol realizou suaspesquisas do topo para a base. As contribuições de Taylor e Fayol são, portanto, complementares, emboraTaylor defendesse o pluralismo na organização e Fayol fosse partidário da centralização.Fayol partiu da premissa de que o conjunto das operações de toda empresa econômica pode ser divididaem seis funções:  Funções técnicas: relacionadas com a produção de bens e de serviços.  Funções comerciais: relacionadas com processos de compra, venda e permuta. Para Fayol, a habilidade comercial, unida à capacidade e à decisão, implica em conhecimento do mercado e da força dos concorrentes, acarretando em capacidade de previsão.  Funções financeiras: relacionadas com a capitação e gerência do capital.  Funções de segurança: relacionadas com a proteção dos bens (patrimônio)e das pessoas.  Funções contábeis: relacionadas com os inventários, registros, balanços, custos e estatísticas em geral.  Funções administrativas: relacionadas com a integração de cúpula das outras 5 funções.9 Taylor formou-se em Engenharia em 1885.10 Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville11 Administration Industrielle et Generalle (1916) – traduzido para o Alemão e o Inglês em 1926 e para o Português em 1950.12 Nos Estados Unidos, a Taylor Society foi fundada para divulgar a obra de Taylor, enquanto que, na França, fundou-se o Centro deEstudos Administrativos para ensinar as teorias de Fayol. 13
  14. 14. Prof. Pedro Henrique CasalsPara melhor compreender as funções administrativas, Fayol define o ato de administrar como sendo aconjunção de:  Prever – visualizar o futuro e traçar os planos de ação;  Organizar – constituir o duplo organismo material e social (operacional) da empresa;  Comandar – dirigir e orientar as pessoas;  Coordenar – ligar, unir, harmonizar atos e esforços coletivos;  Controlar – verificar que tudo aconteça de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.Todavia, a função administrativa não se limita apenas ao topo da empresa. Para Fayol, essa é uma funçãoque se distribui proporcionalmente com as demais funções essenciais. Em outras palavras: à medida quese sobe na escala hierárquica, mais aumenta a extensão das funções administrativas; à medida que sedesce na escala hierárquica, mais aumenta a extensão das funções técnicas. 100% - Alto executivo FunçãoAdministrativa 50% - Distribuição das funções administrativa e técnica, segundo Fayol. operário 0% 50% 100% Função TécnicaA partir deste ponto, Fayol chega às seguintes conclusões: a) A capacidade principal de um operário é a capacidade técnica; b) A importância relativa da capacidade administrativa aumenta à medida que se ascende na escala hierárquica, enquanto que a importância relativa da capacidade técnica diminui; c) A capacidade principal de um diretor é a capacidade administrativa; d) As capacidades comercial, financeira, de segurança e contábil têm máxima importância para os gerentes de nível médio.Segundo Fayol, a cada função essencial corresponde uma determinada capacidade específica. Cada umadessas capacidades envolve um conjunto de qualidades pessoais e conhecimentos pertinentes à funçãodesempenhada. Fayol resumiu essas qualidades segundo:  Qualidades físicas: saúde, destreza, vigor, etc.  Qualidades intelectuais: aptidão para compreender, aprender, discernimento, agilidade mental.  Qualidades morais: firmeza, coragem, responsabilidade, iniciativa, decisão, tato, dignidade...  Cultura geral: conhecimentos variados além do domínio da função exercida.  Conhecimentos especiais: relativos unicamente à função desempenhada.  Experiência: conhecimento resultante da prática e da vivência. 13Para Fayol, os princípios gerais da Administração são:  Divisão do trabalho: princípio da especialização necessária à eficiência na utilização da mão-de- obra.13 Embora adotasse o termo princípio, Fayol rejeita qualquer idéia de rigidez. Para ele, nada existia de rígido ou absoluto emAdministração. Para ele, Administração seria uma questão de medida, ponderação e bom-senso. 14
  15. 15. Prof. Pedro Henrique Casals  Autoridade e responsabilidade: Autoridade é uma combinação da autoridade oficial (formal) e pessoal. O volume de autoridade corresponde a um volume de responsabilidade.  Disciplina: É o respeito por acordos destinados à obtenção da obediência e sinais externos de respeito. A falta da disciplina traz o caos à administração.  Unidade de comando: um empregado deve receber ordens de um único superior.  Unidade de direção: Cada grupo de atividades que tenha o mesmo objetivo deve ter um só chefe e um só plano.  Subordinação do interesse individual ao interesse geral  Remuneração do pessoal: remuneração e métodos de pagamento devem ser razoáveis e devem buscar conseguir o máximo de satisfação para o empregado e para o empregador.  Centralização: O grau de centralização é determinado por circunstâncias pessoais para poder produzir o melhor resultado geral.  Hierarquia ou cadeia escalar: Para Fayol, seria errado um subordinado desviar-se desnecessariamente das linhas de autoridade, mas a cadeia hierárquica poderia ser quebrada nos casos em que a obediência escrupulosa tornar-se-ia prejudicial aos negócios.  Ordem: ordem material e ordem social.  Eqüidade: Consegue-se lealdade e devoção das pessoas mediante uma combinação de bondade e justiça.  Estabilidade do pessoal: Fayol alertou para os perigos decorrentes da rotação desnecessária de pessoal.  Iniciativa  Espírito de equipe (Espirit de Corps): a união faz a força. DECORRÊNCIAS DA TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO Uma das principais características da Teoria Clássica foi a ênfase dada à organização formal da empresa. Os aspectos formais da organização foram abordados em termos normativos e prescritivos, em função dos interesses da empresa e no sentido de alcançar a máxima eficiência possível. A organização formal compreende a estrutura organizacional, a filosofia, as diretrizes, as normas e regulamentos da empresa, assim como todos os aspectos que exprimam como esta pretende que sejam as relações entre os órgãos, cargos e seus ocupantes a fim de que seus objetivos sejam atingidos e sua estabilidade seja mantida. Características da organização formal 1. Divisão do trabalho: Os autores clássicos partem do pressuposto que o fundamento da atividade econômica da empresa é a produção. Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que nada mais é do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série lógica de pequenas tarefas. A grande aceitação da divisão do trabalho é devida aos seguintes fatores e conseqüências:  Padronização e simplificação das atividades  Maior especialização e detalhamento das tarefas  Melhor aproveitamento do trabalho especializado  Maior produtividade e melhor rendimento  Maior eficiência empresarial  Redução dos custos de produção. 2. Especialização: Como conseqüência da divisão do trabalho, cada órgão ou cargo passa a ter funções específicas e especializadas. A separação do planejamento e da organização do trabalho, bem como a separação do controle e da execução, propostos por Taylor são exemplos deste princípio. 3. Hierarquia: A organização formal necessita de uma estrutura hierárquica. 4. Distribuição da autoridade e da responsabilidade 5. Racionalismo da organização formal: Toda empresa se organiza para atingir seus objetivos, procurando, com sua estrutura, a minimização de esforços e a maximização do rendimento. Cada empresa tem sua própria organização, em função de seus objetivos, da conjuntura que atravessa e da natureza de seus negócios. Logo, não há duas empresas idênticas. 15
  16. 16. Prof. Pedro Henrique CasalsAs premissas da Escola Clássica foram baseadas no conceito do homo economicus; assim, supunha-seque a motivação e as recompensas eram obtidas por intermédio de um pagamento justo por um dia detrabalho. Os autores clássicos estabeleciam nítidas relações entre produção e remuneração. Estepensamento ainda persiste em muitas organizações.Abordagem comportamental: os estudos de HowthorneUm dos pioneiros nos estudos sobre a influência do comportamento humano no desempenhoorganizacional foi Chester Barnard (1886-1961). Ele foi executivo em uma empresa americana detelecomunicações e publicou, em 1938, trabalhos que complementaram e aprimoraram os estudos deFayol. Nesses trabalhos, ele reconhecia a importância da organização informal a qual, segundo ele,ajustava e condicionava o funcionamento da organização formal.Com a evolução do pensamento administrativo no século XX, alguns estudiosos perceberam que, emcertas empresas, algumas pessoas necessitavam de maior atenção e que havia um limite para a adaptaçãodo ser humano à máquina e que, talvez, fosse mais produtivo adaptar-se a máquina ao ser humano.Diversas pesquisas realizadas entre as décadas de 1920 a 1940 confirmaram a influência do fator humanosobre as empresas da época. Constatou-se que as pessoas da organização agregavam valor ao produto enão poderiam ser ignoradas ou tratadas como meros acessórios da máquina. Assim, os modelos de gestãoque sucederam à Escola Clássica, embora mantivessem suas características lineares, passaram a enfocaras pessoas da organização, ao invés do mero desempenho ou produtividade.A abordagem comportamental teve início com uma série de estudos sobre o significado do trabalho,motivação e relações organizacionais e interpessoais realizado na fábrica da empresa Western Electric,localizada em Howthorne, perto de Chicago (USA), no período entre 1924 e 1932. Esses estudos eram 14parte de um programa de pesquisa mais amplo, orientado pelo prof. Elton Mayo , da Universidade de 15Harvard, e que durou até 1947 . O objetivo desses estudos era explicar a influência do ambiente detrabalho sobre a produtividade. Os estudos concluíram que o aumento de produtividade não tinha relaçãodireta com as condições físicas do trabalho ou com as recompensas financeiras.Essa nova percepção, evidenciada pelas experiências de Howthorne, não foi capaz de alterar as estruturasorganizacionais propostas por Taylor ou Fayol. Na prática, contudo, ela contribuiu para alterar as atitudesdos gestores em relação aos operários. A abordagem comportamental focaliza o ser humano. Este, em suavisão, evolui de fator complementar para fator principal dentro das organizações. A antiga “máquinabiológica” ganha importância e é reconhecida por sua influência na busca por melhores negócios.Os efeitos da abordagem comportamental são percebidos, hoje, por meio dos avanços tecnológicosvoltados para a melhoria do ambiente de trabalho – móveis ergométricos e funcionais, por exemplo; assimcomo das práticas que visam o inter-relacionamento e a maior socialização dos indivíduos no trabalho.A abordagem estruturalistaAmitai Etzioni é considerado o precursor do estruturalismo. Sua proposta não pretendia substituir osmodelos clássicos de gestão, mas sim estabelecer uma conexão entre os conceitos ditos clássicos e os 16conceitos emitidos pela Escola das Relações Humanas . Assim, em seus trabalhos, percebe-se umapreocupação entre os componentes internos de um sistema empresarial e suas interações.O Estruturalismo surgiu como uma crítica à impessoalidade da teoria burocrática de Max Weber, a qualpretendia transformar a organização em um sistema fechado. O estruturalismo é o precursor da abordagemsistêmica, a qual percebe a organização como um sistema aberto, em permanente interação com o meioambiente no qual ela está inserida. A Escola Estruturalista também foi conhecida como Escola Quantitativa,pois seu desenvolvimento foi marcado pela introdução de complexas tecnologias nas organizações –calculadoras científicas e computadores.14 Elton Mayo foi um psicólogo industrial, nascido na Austrália, que foi lecionar na Universidade de Harvard (USA). Em 1939 elepublicou o livro The social problems of an industrial civilization, no qual ele mostrava a importância das relações de afetividade noambiente de trabalho.15 A maior parte dos relatórios gerados por esses estudos, incluindo as conclusões do prof. Elton Mayo, não foram ainda traduzidospara o Português.16 Segundo o dicionário Aurélio da língua portuguesa: ESTRUTURA é o conjunto formado, natural ou artificialmente, pela reuniãode partes ou elementos em uma determinada ordem ou organização. 16
  17. 17. Prof. Pedro Henrique CasalsNos dias de hoje, a abordagem estruturalista faz-se presente na maioria das organizações, por meio daassociação das abordagens clássica e das relações humanas, promovendo a integração entre aorganização formal (dada pelo organograma da empresa) e a organização informal (dada pelo inter-relacionamento dos membros de uma organização, independentemente de seu nível hierárquico).A abordagem sistêmicaApós a descoberta da verdadeira dimensão do ser humano dentro das organizações, de como adaptá-lo àmáquina e de como adaptar a máquina ao seu usuário, chegou-se à compreensão mais nítida das relaçõesempresa/ambiente, determinando um novo e significativo estágio na evolução dos estudos organizacionais. 17Assim, o ambiente passou a ter maior relevância para a definição das estruturas empresariais . Mais doque um modelo gerencial, a abordagem sistêmica é, essencialmente, uma forma de pensar sobre aorganização – metas, objetivos, finalidades – e sobre a relação entre suas partes (setores ou 18departamentos). Sua filosofia fundamenta-se em três objetivos :  Definir as relações internas e externas da organização;  Verificar o padrão dessas relações;  Verificar o propósito comum dessas relações.Nos dias de hoje, verificamos a presença da abordagem sistêmica nas organizações que evidenciam suapreocupação com o ambiente de negócios e a sociedade em geral.A abordagem contingencialOs primeiros estudos sobre esta abordagem ao estudo da Administração surgiram em 1958 e foram 19atribuídos a Joan Woodward . A Teoria do Contingencialismo prescreve que a cada mudança tecnológicacorresponde uma mudança organizacional, porque existe uma conexão entre a tecnologia e a estruturasocial da empresa. Desta forma, acredita-se que é o ambiente que determina o comportamento daorganização. Assim, se o ambiente é mutável, as organizações têm de estar preparadas para as 20contingências .Diferenciação e integração são características marcantes da abordagem contingencial, a qual focaliza oambiente externo no momento em que este gera transformações intra-organizacionais. Na prática, estaabordagem acredita que quem determina os rumos da organização é o ambiente externo.A abordagem da burocraciaOs primeiros desenvolvimentos teóricos sobre a Burocracia são atribuídos ao sociólogo alemão MaxWeber. A teoria do modelo burocrático de gestão desenvolveu-se, a partir da década de 1930, baseada nostrabalhos de Max Weber. A abordagem da Burocracia propunha uma nova forma de organização baseadaem racionalidades. Seus estudiosos, entretanto, evidenciaram sua preocupação quanto àdespersonalização dos relacionamentos, o que levaria a uma consequente dificuldade no atendimento aclientes e possíveis conflitos entre os diversos públicos das organizações excessivamente internalizadas eformais. O modelo burocrático de gestão enfatiza a importância da razão instrumental ou racionalidadeinstrumental em associação a uma estrutura formalmente estabelecida como elemento capaz deproporcionar eficiência a uma organização, prescrevendo: As regras, decisões e atos administrativos devem ser formulados e registrados por escrito, assegurando uma interpretação sistemática, economia de esforços, padronização e a continuidade, fundamentais à sobrevivência da organização. Existe um caráter formal no modelo, pois sua atividade decorre de normas racionais - porque coerentes com os fins visados, legais - porque conferem à pessoa investida da autoridade o poder de impor a disciplina, exaustivas - porque as normas procuram cobrir todas as áreas da organização, prevendo todas as ocorrências e enquadrando-as em um esquema definido, escritas - porque constantemente atualizadas e, nestas condições, reescritas. Cada participante deve saber qual é a sua tarefa, qual é o seu nível de autoridade e quais são os seus limites. Esta divisão é feita impessoalmente em termos de cargos e funções.17 Já em 1918, Mary Parker Follet falava da necessidade dos gestores considerarem a “situação total” da empresa.18 Os primeiros trabalhos sobre a abordagem sistêmica são atribuídos a Talcott Parsons e datam do início da década de 1960.19 Joan Woodward foi professora de Sociologia na Universidade de Londres.20 A denominação “Contingencial” passou a ser utilizada a partir da publicação das pesquisas de Lawrence e Lorsch, em 1972. 17
  18. 18. Prof. Pedro Henrique Casals Cargos serão estabelecidos segundo o princípio hierárquico. Devem ser fixadas regras e normas técnicas para o desempenho de cada cargo. Isto implica ser necessária a preparação especializada dos participantes para que seu desempenho seja racional. A escolha das pessoas deve ser baseada no mérito e na classificação e não em preferências pessoais. Esta é uma forma de organização caracterizada pela profissionalização de seus participantes e exige profissionais especializados em gerir o empreendimento.Mais recentemente, definiu-se este modelo de gestão como sendo um tipo de cooperação na qual asfunções de cada parte do grupo são precisamente pré-ordenadas e estabelecidas e onde há uma garantiade que as atividades planejadas serão executadas sem maiores atritos.Todas estas teorias transformaram a função de gestão de pessoas que, durante a Revolução Industrial, erarestrita aos capatazes a uma área ou departamento específico. Inicialmente, essa área (Departamento dePessoal) respondia pelos processos de recrutamento, seleção, controle e pagamento de pessoal. Ã medidaque os processos gerenciais tornaram-se mais complexos, essa área passou a gerir, também, os processosde concessão e controle de benefícios, descrição e análise de cargos e treinamento de pessoal.A abordagem do mercado globalizadoAtualmente identificamos o surgimento de novas formas de organização mais adequadas às demandas domercado global, resultado das rápidas e inesperadas mudanças no campo do conhecimento, doagigantamento das organizações transnacionais e do surgimento de atividades que demandam a atuaçãocoordenada de profissionais de diversas e complexas competências, altamente especializados. Istodetermina novas atribuições para a área de Administração de Recursos Humanos. As mudanças queocorrem no mercado global exigem que gestores recriem as concepções de gestão das pessoas. Uma dasdimensões desse processo passa pela constante negociação social.As relações profissionais passam a ser baseadas em diferentes conceitos sobre ética, respeito e procura dobem comum e do bem-estar individual. Por estas razões, o modelo da ARH evoluiu para uma configuraçãosistêmica, incorporando os cinco subsistemas segundo: suprimento, aplicação, manutenção, desenvol-vimento e controle.No Brasil, a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) constitui o preceito legal oficial para a formulação depolíticas de gestão de pessoas. Sendo assim, à medida que formos aprofundando nossos estudos sobrecada um dos subsistemas componentes do modelo, iremos também buscar paralelos entre os conceitosfundamentais desses subsistemas e o texto da lei, desta forma buscaremos elementos para a compreensãoda conjuntura do mercado de trabalho no Brasil. DECRETO-LEI Nº 5.452 DE 1º DE MAIO DE 1943 Aprova a Consolidação das Leis do Trabalho O Presidente da República, usando da atribuição que lhe confere o artigo 180 da Constituição, decreta: Art. 1º Fica aprovada a Consolidação das Leis do Trabalho, que a este decreto-lei acompanha, com as alterações por ela introduzidas na legislação vigente. Parágrafo único. Continuam em vigor as disposições legais transitórias ou de emergência, bem como as que não tenham aplicação em todo o território nacional. Art. 2º O presente decreto-lei entrará em vigor em 10 de novembro de 1943. Rio de Janeiro, 1º de maio de 1943; 122º da Independência e 55º da República. GETÚLIO VARGAS Alexandre Marcondes Filho 18
  19. 19. Prof. Pedro Henrique Casals1.5. Componentes da estratégia de gestão das pessoasElementos de SuprimentoRecrutamento e seleção - A abordagem de recrutamento deve ser estabelecida de forma a estimularpotenciais candidatos a querer ingressar na organização. Em função de um levantamento prévio dasnecessidades de contratação e do perfil desejado do profissional procura-se, a partir de fontes adequadas,atrair o maior número possível de candidatos para o preenchimento de vagas. A política da organização eas necessidades específicas de cada cargo servirão para definir se este recrutamento será interno, externoou misto.Após o recrutamento, seguem-se as ações para escolher entre os candidatos que se apresentaram osmelhores potenciais funcionários para atender às necessidades presentes e futuras de pessoal. Por seruma atividade restritiva, de comparação, escolha, a seleção deve obedecer a padrões definidos pelo cargoa ser ocupado e pelas exigências efetuadas pelo responsável da área. Normalmente, o processo deseleção compõe-se de etapas básicas para a escolha daquele que possua a melhor e mais adequadaqualificação profissional para o cargo. Entre essas etapas, temos:  Triagem: entrevista e análise de curriculum vitæ  Testes: conhecimentos específicos e psicológicos  Entrevistas: de seleção e técnicas  Dinâmicas de grupo  Exame médicoIntegração de novos participantes- Os candidatos selecionados devem passar por um período deintegração à empresa. A integração consiste em um grupo de atividades que objetivam a socialização 21organizacional dos novos participantes. Na prática, a integração é composta por ações comoapresentações aos demais colegas e atividades de boas-vindas, recepção pelos donos ou gestores daempresa, dinâmicas de grupo. Em um segundo momento, as atividades de integração consistem emacompanhar o entrosamento dos novos participantes com suas respectivas funções e com os demaiscolegas. Isto é: torna-se uma atividade de acompanhamento, aconselhamento e avaliação.Elementos de Aplicação 22Descrição e análise de cargos - A descrição e a análise dos cargos formam a base para a avaliação decargos e salários, além de ajudar à manutenção do princípio da eqüidade entre os participantes daorganização. Estas funções devem criar uma estrutura que demonstre, claramente, que as recompensasadquiridas pelos empregados são coerentes e justas em relação às atividades que exercemcomparativamente ao que seus colegas de trabalho recebem e ao que o mercado de trabalho remunerapara as mesmas atividades, em outras empresas e em cargos equivalentes.As atividades de descrição e análise de cargos também servem como referência ao processo derecrutamento e seleção, auxiliando na definição do perfil ideal para o ocupante de cada cargo. Além disto,subsidiam as atividades de treinamento e desenvolvimento e auxiliam na formulação da política salarial eproporcionam informações para o processo de avaliação de desempenho.Avaliação de desempenho - A avaliação de desempenho consiste em uma sistemática apreciação dodesempenho do indivíduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento. É um processo de análise docomportamento de pessoas em relação ao cargo que ocupam, composto por uma série de técnicas emétodos cujo objetivo é obter informações sobre o comportamento profissional em face da descrição eanálise de um específico cargo.A avaliação de desempenho facilita e viabiliza alguns procedimentos em relação ao ocupante do cargo e àempresa. Por seu intermédio, torna-se possível a adequação do indivíduo ao cargo, determinação decarências que possam indicar necessidades de treinamento, identificação do potencial humano daspessoas e facilita as ações de promoção, transferência e dispensa.21 Internalização dos valores da empresa.22 É importante não esquecermos que cargo é o somatório de funções que ocupa uma posição definida na estrutura da empresa e quefunção é o somatório de atribuições ou tarefas exercidas de forma continuada e sistemática. 19
  20. 20. Prof. Pedro Henrique Casals 23Plano de carreiras - O plano de carreiras objetiva harmonizar as relações de trabalho entre os ocupantesdos cargos e facilitar a visualização do futuro profissional dos participantes. É um dos fatores que melhorcontribui para a motivação do grupo de trabalho.O acesso à carreira depende da avaliação de desempenho e do potencial humano do colaborador e o planode carreiras é o instrumento que define as possíveis trajetórias disponíveis na organização para esseindivíduo. Seu escopo é o desenvolvimento profissional dos empregados, cujas bases são a disposição doprofissional em se qualificar e sua tendência de aproveitar as oportunidades que lhe são oferecidas.Elementos de ManutençãoAdministração de salários - Os sistemas tradicionais de administração de salários focalizam estruturas efaixas salariais de variação direta. O desempenho humano padronizado adapta-se bem a esses sistemas.Entretanto, os atuais modelos de administração de salários buscam atender a necessidades específicas edevem ser configurados para cada caso e situação, adaptando as estruturas salariais aos desafios eimposições do ambiente, tais como oferta e procura do mercado, produtividade, pressões sindicais ouimposições legais.A política salarial torna-se um conjunto de princípios e diretrizes que refletem a orientação e filosofia daempresa em assuntos relacionados à remuneração dos empregados e envolve aspectos que ajudam aadministrar a relação de recompensas da empresa com os seus colaboradores, tais como salários deadmissão ou previsão de reajustes, métodos para acompanhamento das práticas de mercado eprocedimentos para concessão de aumentos salariais entre outros.Políticas de remuneração e benefícios - Em função do novo ambiente de negócios e suas características, 24tais como as novas formas de gestão do trabalho e pela necessidade de transformar a remuneração comoum fator de aperfeiçoamento da organização surge um novo conceito, o da remuneração estratégica, aqual engloba uma combinação de diferentes formas de remuneração e diferentes usos de formas básicasde recompensa. A remuneração estratégica transforma-se em um meio de estimular os colaboradores a 25 26desenvolver habilidades e competências desejadas pela organização e pelo mercado.Benefícios sociais compõem as facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as empresasoferecem a seus empregados no sentido de poupar-lhes esforços e preocupações e tornam-se, nos dias dehoje, meios indispensáveis na manutenção da força de trabalho em um nível satisfatório de moral eprodutividade. Os benefícios sociais buscam propiciar a melhoria da qualidade de vida dos colaboradores, 27melhorar o clima organizacional, reduzir custos com absenteísmo e rotatividade de pessoal , atrair emanter colaboradores e contribuir para o aumento da produtividade.Elementos de DesenvolvimentoTreinamento e desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento organizacional - As pessoasconstituem o aspecto dinâmico das organizações e possuem enorme capacidade de aprender novashabilidades, obter novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos. O treinamento edesenvolvimento de pessoas é um conjunto de técnicas para gerar condições de melhoria e adequação deaptidões em um enfoque de curto e médio prazo. Numa visão de longo prazo, o desenvolvimentoorganizacional apresenta técnicas que objetivam criar condições futuras de mudança planejada daorganização como um todo. Os aspectos básicos do processo de treinamento e desenvolvimento devemestar alinhados com as características peculiares da organização e devem manter uma coerência com orumo dos negócios. Administrar o processo de treinamento e desenvolvimento de pessoal é essencialmentetático ou operacional.23 A carreira individual é a sucessão de cargos ocupados por uma pessoa em sua vida profissional.24 Celularização, multifuncionalidade e poucos níveis hierárquicos.25 O conceito de habilidade é aqui entendido como a capacidade de realizar uma tarefa em conformidade com determinados padrõesexigidos pela organização.26 Competência é o agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados que afeta o desempenho de umindivíduo.27 Do Inglês: Turn over 20
  21. 21. Prof. Pedro Henrique CasalsO desenvolvimento organizacional é um meio de estimular a capacidade de aprendizado dos membros daorganização, no sentido de prepará-los para as mudanças de cenário que enfrentarão em um dadohorizonte de tempo. Este é um processo tipicamente estratégico.Elementos de ControleSistema de informações - O sistema de informações deve conter os elementos necessários e suficientespara a geração das informações relativas à tomada de decisões na gestão de pessoas, tais como ocadastro de pessoal, o cadastro dos cargos, o cadastro das áreas da empresa, o cadastro de remuneração,o cadastro de benefícios, o cadastro de treinamento, entre outros.Na seqüência de nosso trabalho, estudaremos com mais detalhes cada um destes elementos. EXERCÍCIO - 4 Analise a distribuição dos subsistemas da ARH de sua empresa. 1) Em sua empresa, quais dentre os cinco instrumentos gerenciais da ARH são imediatamente identificáveis? 2) Explique, resumidamente, de que forma a sua empresa utiliza os cinco instrumentos da ARH. 3) Identifique os resultados que sua empresa obtém com essa ação política. 4) Dê o seu parecer sobre a atuação da sua empresa na gestão de seus recursos humanos. DECRETO-LEI Nº 5.452 DE 1º DE MAIO DE 1943 Aprova a Consolidação das Leis do Trabalho TÍTULO I INTRODUÇÃO ... Art. 2º Considera-se empregador a empresa individual ou coletiva, que, assumindo os riscos da atividade econômica, admite, assalaria e dirige a prestação pessoal de serviços. §1º Equiparam-se ao empregador, para efeitos exclusivos da relação de emprego, os profissionais liberais, as instituições de beneficência, as associações recreativas ou outras instituições sem fins lucrativos, que admitirem trabalhadores como empregados. ... Art. 3º Considera-se empregado toda a pessoa física que prestar serviços de natureza não- eventual a empregador, sob a dependência deste e mediante salário. ... 21
  22. 22. Prof. Pedro Henrique Casals ESTUDO DIRIGIDO – CAPÍTULO 11) Considerando o ciclo de desenvolvimento, de que forma a pesquisa científica influencia o surgimento de novos hábitos e costumes na sociedade?2) Com suas próprias palavras, explique o fenômeno da Revolução Científico-tecnológica.3) Com suas próprias palavras, explique o fenômeno da Aldeia Global.4) Com suas próprias palavras, explique o fenômeno da Fábrica Global.5) Como você explicaria as relações de interdependência do mercado global?6) Qual é a diferença entre a Sociedade Industrial e a Sociedade Globalizada?7) Por que a informação é vista como recurso estratégico pela economia global do Século XXI?8) Por que as pessoas são tão importantes para a Administração?9) Qual é a relação entre a organização e a Administração?10) Qual é a importância das pessoas para os modernos processos gerenciais?11) Qual é a relação entre eficácia e eficiência?12) Explique o conceito de efetividade.13) Por que a Administração Moderna busca a melhoria continua das pessoas?14) Qual a vantagem em se desenvolver pessoas conforme as políticas e estratégias da organização?15) Qual a vantagem em se estabelecer canais de negociação entre a empresa e seus colaboradores?16) Explique o conceito de comprometimento.17) Por que é importante delegar poderes aos níveis operacionais?18) Explique o que é modelo de gestão.19) Explique a influência do ambiente externo sobre as políticas de gestão de pessoas em uma empresa.20) Explique a influência do ambiente interno sobre as políticas de gestão de pessoas em uma empresa.21) De que forma os objetivos da empresa influenciam as suas políticas de gestão de pessoas?22) Com suas próprias palavras, explique os Princípios da Supervisão Elementar de Taylor.23) Com suas próprias palavras, explique os fundamentos da organização racional do trabalho proposta por Taylor.24) Cite exemplos, baseados em sua própria empresa, das seis funções identificadas por Fayol.25) Explique, com suas palavras, a visão de Fayol sobre o ato de administrar.26) Qual a relação existente entre as qualidades de um operário descritas por Fayol e os processos estratégicos de Suprimento e Aplicação modernos?27) Com suas próprias palavras, explique os princípios gerais da Administração propostos por Fayol.28) Quais elementos decorrentes da Teoria Clássica da Administração são imediatamente identificáveis em sua empresa? Por que?29) Fale sobre a influência da Abordagem Comportamental sobre as modernas organizações.30) Fale sobre a influência da Abordagem Estruturalista sobre as modernas organizações.31) Explique o conceito de estrutura.32) Fale sobre a influência da Abordagem Sistêmica sobre as modernas organizações.33) Fale sobre a influência da Abordagem Contingencial sobre as modernas organizações.34) Fale sobre a influência da Abordagem da Burocracia sobre as modernas organizações.35) Fale sobre a importância da CLT para a definição de políticas de gestão de pessoas no Brasil.36) Como você explicaria a função de Suprimento?37) Como você explicaria a função de Aplicação?38) Como você explicaria a função de Manutenção?39) Como você explicaria a função de Desenvolvimento?40) Como você explicaria a função de Controle?41) Como você diferenciaria os conceitos de Competência e Habilidade?42) Como você diferenciaria os conceitos de cargo e função?43) Como você explica ar relação sistêmica que existe entre as funções de Suprimento, Aplicação, Manutenção, Desenvolvimento e Controle em uma empresa? 22
  23. 23. Prof. Pedro Henrique Casals A entrada de novos colaboradores Parte 2 2.1. Recrutamento e seleção “Todo o começo é involuntário. Deus é o agente. O herói a si assiste, vário E inconsciente. À espada em tuas mãos achada Teu olhar desce. Que farei eu com esta espada? Ergueste-a, e fez-se.” O Conde D. Henrique (Fernando Pessoa)Os processos de suprimento de pessoal, ou de agregação de pessoas, constituem os meios de ingresso naorganização; entradas que são abertas aos candidatos cujas características e competências pessoaisajustam-se às necessidades da empresa. Assim, cada organização especifica as característicasimportantes para a consecução de seus objetivos e sua cultura interna de forma constituir um filtro pelo qual 28ela selecionará as pessoas que apresentem tais características . Deve-se observar, também, que aspessoas por sua vez escolhem as organizações para as quais pretendem trabalhar; logo, trata-se de umaescolha recíproca.Os processos de suprimento variam de uma organização para outra. Enquanto algumas ainda utilizamprocessos tradicionais, outras lançam mão de recursos sofisticados e modernos.Na abordagem tradicional predomina o enfoque operacional e burocrático: o recrutamento e a seleçãoobedecem a rotinas seqüenciais. A ação é micro orientada, porque a cada cargo vago é iniciado oprocesso de seu preenchimento, com o objetivo de manter-se o status quo da organização.Na abordagem moderna predomina o enfoque estratégico. A ação envolve toda a organização (ação macroorientada) e objetiva a melhoria contínua do capital intelectual da empresa, assim como agregar novos 29valores aos ativos intangíveis da organização .Recrutamento de pessoalAssim como as organizações escolhem as pessoas que desejam, as pessoas escolhem as organizaçõespara as quais pretendem trabalhar; entretanto, para que esta relação seja possível, é necessário que asorganizações comuniquem ao maior número possível de pessoas as suas oportunidades de trabalho.Este é o papel do recrutamento: divulgar para o mercado as oportunidades de trabalho que a organizaçãooferece às pessoas possuidoras de determinadas características desejadas. Por intermédio dorecrutamento a organização (componente do mercado de trabalho) sinaliza para potenciais candidatos 30(componentes do mercado de RH) a oferta de oportunidades de emprego .Condicionantes do mercado de trabalhoEntende-se por mercado o espaço de transações, trocas, intercâmbios entre aqueles que oferecem eaqueles que procuram um produto ou serviço. O mecanismo de oferta e procura é a característica de todomercado. Sendo assim, o mercado de trabalho é composto pelo conjunto de ofertas de oportunidades detrabalho nas diversas organizações. O mercado de trabalho é condicionado por diversos fatores, tais como:28 O processo seletivo é a busca da adequação entre o que a organização pretende e o que as pessoas oferecem.29 Os processos tradicionais enfatizam a eficiência, enquanto que os processos modernos enfatizam a eficácia.30 O recrutamento efetua a ligação entre o mercado de trabalho e o mercado de RH. 23
  24. 24. Prof. Pedro Henrique Casalscrescimento econômico, natureza e qualidade dos postos de trabalho, produtividade e inserção no mercado 31mundial .Mercado de RHO mercado de recursos humanos refere-se ao conjunto de candidatos a emprego ou, em outras palavras,ao contingente de pessoas que estão procurando emprego.A tabela abaixo mostra a relação entre mercado de trabalho e mercado de RH. Mercado de trabalho Mercado de R.H. Em oferta Em procura Em oferta Em procura excesso de vagas poucas ofertas de vagas excesso de candidatos poucos candidatos competição por candidatos competição entre candidatos Investimentos em recrutamento baixas pretensões salariais altas pretensões salariais redução de exigências aumento de exigências falta de empregos emprego fácil Investimentos em treinamento maior fixação ao emprego menor fixação ao emprego recrutamento interno recrutamento externo menor absenteísmo elevado absenteísmo orientação para orientação para o manutenção de pessoal substituição de pessoal sobrevivência desenvolvimento congelamento de políticas de benefícios benefíciosRecrutamento interno e recrutamento externoO recrutamento interno atua sobre os potenciais candidatos que já trabalham para a organização(funcionários) para promovê-los ou transferi-los para outras atividades. O recrutamento externo atua sobrecandidatos que estão fora da organização. Recrutamento : características Recrutamento interno Recrutamento externo Candidatos internos (funcionários) Candidatos externos Recrutamento dentro da organização Recrutamento no mercado de RH Candidatos são conhecidos Candidatos são desconhecidos Oportunidades de carreira Oportunidade de emprego Recrutamento : pontos positivos Recrutamento interno Recrutamento externo aproveitamento do potencial humano introduz novos talentos e habilidades motiva o desenvolvimento pessoal maior valor agregado incentiva a fixação de pessoal aumenta o capital intelectual não requer ambientação renova a cultura organizacional candidatos conhecidos baixo custo de recrutamento Recrutamento : pontos negativos Recrutamento interno Recrutamento externo bloqueia a entrada de novas idéias diminui a motivação dos funcionários facilita o conservadorismo reduz a fidelidade dos funcionários não renova o patrimônio humano requer seleção de candidatos conserva a cultura organizacional requer ambientação sistema fechado maiores custos operacionais31 O crescimento econômico é relacionado ao crescimento do emprego. 24
  25. 25. Prof. Pedro Henrique CasalsComo as empresas recrutamO recrutamento interno funciona por meio de ofertas de promoções – cargos mais elevados – dentro deuma mesma área de atividade e de transferências – cargos de mesmo nível – para outras áreas deatividade dentro da organização. As principais formas de recrutamento externo são:  Anúncios em jornais e revistas especializadas,  Agências de recrutamento,  Contatos com escolas, universidades e agremiações,  Cartazes e anúncios em locais visíveis,  Apresentação de candidatos indicados por funcionários.A definição do perfil dos candidatos 32Talento tornou-se um recurso precioso para as organizações . O ponto de apoio principal de qualquerempresa é a qualidade das pessoas que nela trabalham. Enfim: a competitividade organizacional dependedas competências das pessoas.As organizações estão sempre agregando novas pessoas para integrarem seus quadros. Assim, orecrutamento torna-se uma atividade de atração, divulgação e comunicação, que objetiva suprir aorganização com candidatos potencialmente capazes de preencher as vagas ou posições de trabalho que aorganização oferece. Tal atividade, entretanto, é norteada para um tipo específico de pessoa: aquela que écapaz de atender aos requisitos da empresa – técnicos e humanos. Em outras palavras, o perfil docandidato a ser buscado no mercado de trabalho é função das características técnicas do cargo e dascompetências desejadas pela organização. OBSERVAÇÃO Estudos recentes feitos pela Secretaria de Emprego e Relações do Trabalho do Estado de São Paulo mostram que, nos últimos anos, menos de 2% dos atendimentos aos candidatos às vagas oferecidas pelas empresas paulistas resultam em contratação. Mais de 98% dos candidatos são rejeitados por falta de qualificação. Habilidades técnicas apenas não são mais suficientes hoje.A seleção dos candidatosA seleção de pessoas funciona como um filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressarna organização – aquelas que apresentam as características desejadas por esta. Em outras palavras, oprocesso de seleção consiste na escolha exata da pessoa certa para o lugar certo na organização. Emtermos mais amplos, a seleção busca, dentre os candidatos recrutados, aqueles que são mais adequadosaos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho dopessoal, bem como a eficácia da organização.É importante observar que a variabilidade humana é enorme: as diferenças individuais, tanto físicas(estatura, peso, compleição, força, acuidade visual e auditiva, resistência à fadiga, etc.) como psicológicas(temperamento, caráter, aptidões, habilidades mentais, etc.) levam as pessoas a se comportaremdiferentemente. A estimação dessas variáveis individuais é um aspecto importante no processo de seleção.Identificar e localizar as características de um candidato requer um razoável conhecimento da naturezahumana e das repercussões que a tarefa impõe à pessoa que irá executá-la. Em geral, essas 33características individuais estão relacionadas a três aspectos principais :  A execução da tarefa: cada tarefa exige determinadas características humanas para ser realizada – atenção, concentração, aptidão numérica, aptidão verbal, articulação interpessoal, etc.32 Capital financeiro pode ser obtido, estratégias podem ser imitadas, produtos podem ser copiados, tecnologia pode ser comprada.Gente é o que faz a diferença.33 As características pessoas estão quase sempre relacionadas a tarefas, mas sempre considerando o entorno social e as condiçõesoperacionais existentes. A abordagem sociotécnica, portanto, constitui-se em um importante instrumento para a seleção decandidatos. 25
  26. 26. Prof. Pedro Henrique Casals  Interdependência com outras tarefas: Uma tarefa, em geral, depende de outras para começar ou terminar, o que também exige características ou aptidões humanas;  Interdependência com outras pessoas: toda tarefa, em geral, exige contato com outras pessoas, o que exige características pessoais de colaboração, iniciativa, liderança, comunicação e expressão, etc.Os padrões ou os critérios de seleção de candidatos devem ser obtidos a partir de informações sobre ocargo a ser preenchido e/ou as competências desejadas, assim como sobre os candidatos que seapresentam ao processo. Logo, o ponto de partida para a seleção de pessoal é a obtenção de informaçõessignificativas sobre tais elementos.As informações sobre o cargo a ser preenchido podem ser obtidas a partir dos seguintes elementos: 1. Descrição e análise do cargo; 2. Informações sistemáticas sobre fatos e comportamentos influentes sobre o desempenho da função (técnica dos incidentes críticos); 3. Requisição de pessoal; 4. Análise do cargo no mercado; 5. Previsões sobre o conteúdo e exigências do cargo como simulação inicial (hipóteses de trabalho).As informações sobre o cargo e sobre o perfil desejado para seu ocupante constituem os atributosnecessários ao desempenho da função. Tais atributos definirão quais técnicas de seleção serãoadequadas.Técnicas de seleçãoAs técnicas de seleção permitem o levantamento das características pessoais de um candidato por meio deamostras de seu comportamento e são divididas em cinco categorias: 1. Entrevistas 2. Provas de conhecimento ou capacidade 3. Testes psicológicos 4. Testes de personalidade 5. Técnicas de simulaçãoGeralmente, a entrevista funciona como um instrumento de comparação, embora apresente grandemargem de erro em função da subjetividade, o que exige do entrevistador uma comparação objetiva entreas características apresentadas pelo candidato e os requisitos exigidos pelo cargo a ser preenchido. Uma entrevista de seleção não deve ser improvisada. 1) Identifique, previamente, os objetivos principais da entrevista. 2) Crie um bom clima para a entrevista. 3) Faça perguntas objetivas – estabeleça um roteiro de perguntas. 4) Avalie as respostas e o comportamento do candidato durante a entrevista. 5) Evite questões discriminatórias. 6) Anote, imediatamente, as suas impressões sobre o candidato.As provas de conhecimento ou capacidade são instrumentos para avaliação do nível de conhecimentosprofissionais e técnicos dos candidatos ao cargo a ser preenchido, enquanto que os testes psicológicos 34constituem uma medida objetiva e padronizada de uma amostra de comportamento , focalizando,principalmente, as aptidões, servindo para diagnosticar o quanto elas estão presentes em uma dadapessoa. Os testes de personalidade revelam tanto os aspectos das características superficiais das pessoas(traços determinados pelo caráter ou adquiridos) como aqueles determinados pelo temperamento (inatos).As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de grupo, agindo no momento presentee permitindo a análise e o diagnóstico de esquemas comportamentais.34 Os testes psicológicos são utilizados como uma medida de desempenho e baseiam-se em amostras estatísticas de comparação,sendo aplicados sob condições padronizadas. 26

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