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Livre blanc de l'experience client vol. 2

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Après le Volume 1 voici le 2ème livre blanc de l'Expérience Client consacré au management, à la culture et au design de service.

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Livre blanc de l'experience client vol. 2

  1. 1. Pour faire face au défi que représente le basculement de nos économies industrielles vers une économie plus centrée sur l’usage, la collaboration et le partage, il est plus que jamais nécessaire d’innover pour concevoir les futurs services, systèmes et expériences de demain. En allant au delà de la simple prise en compte des besoins et des attentes pour des produits ou des services, l'Expérience Client permet d'aller plus loin encore que l'approche marketing / études classique car elle intègre l'ensemble des dimensions qui jalonnent le parcours client : sociale, sensorielle, comportementale, émotionnelle, relationnelle et cognitive. Le temps où la marque se contentait de faire des promesses sans se préoccuper de les tenir est bel et bien révolu : notre mission est de vous permettre de réduire l’écart entre la promesse de marque et la perception de l’expérience vécue par les clients utilisateurs, de vous aider à livrer des services qui soient sources de plaisir et qui enrichissent la vie des gens. La multiplicité des canaux d’accès à la marque sont autant d’occasions d’interaction avec le client mais paradoxalement aussi sources de complexité : notre but est de vous aider à simplifier et fluidifier l’expérience client pour qu’elle facilite les relations et favorise le bouche à oreille positif. Nul n’a envie d’être frustré ou en colère quand il prend les transports, ou utilise son téléphone, or le quotidien est rempli de cette multitude de micro désagréments qui, additionnés les uns aux autres, nous assombrissent à notre insu : notre savoir-faire est la mise en oeuvre de pilotes pour co concevoir en équipe et dans le détail (services, systèmes, process, interfaces, kpi's) les expériences qui enchanteront vos clients et vos collaborateurs. Nous croyons qu’en ayant une meilleure compréhension de vos clients et de leurs attentes et besoins non exprimés, vous accéderez à un niveau d’intimité et de transparence qui feront de votre marque une marque digne de confiance. X+M innove par l’expérience client depuis 2012. Laurence Body LE LIVRE BLANC DE L’EXPÉRIENCE CLIENT VOL. 2 Juillet 2017
  2. 2. Le livre blanc de l’Expérience ClientVol.2 2
  3. 3. Nos méthodologies Les méthodologies que nous proposons sont issues de l’ethnographie et du design de service et donnent une large part à la dimension émotionnelle de la consommation. Les outils du design de service ont ceci d’intéressant qu’ils sont très différents de ceux du marketeur, car au lieu d’anticiper les choix des clients sur la base d’évaluations entre les performances des produits en lien avec leurs attentes - ce que sont censées faire les études -, ils s’intéressent aux processus qui aboutissent à ces choix, aux évènements et aux activités qui en font partie, en un mot : à l’expérience du client dans ce qu’elle a de holistique et de complexe. De plus, ils ont en commun de favoriser une approche qui met l’individu au cœur de la démarche de création, ce qui nécessite une compréhension réelle de celui-ci, au delà des statistiques et de l’analyse empirique de ses besoins. Dans l’approche marketing classique, attentes client et performances produits sont limitées à leur dimension fonctionnelle alors que la satisfaction, celle qui fidélise, prend naissance dans les dimensions expérientielles du service : comment le service agit sur le ressenti du consommateur, comment il facilite sa vie quotidienne. Pour développer une connaissance approfondie et authentique du client, il est indispensable de se mettre dans ses chaussures et de placer l’expérience individuelle dans un contexte plus large. Si l’expérience client est une discipline à la croisée du management, du marketing, de la psychologie et du design, elle est avant tout un cadre opérationnel qui permet de mettre les clients au centre de chaque action de l’entreprise. Pour manager l’expérience client et la déployer dans l’organisation, nous avons créé un modèle en 7 étapes : le modèle des 7C pour innover et piloter l’expérience client. 1. Capter les enjeux 2. Comprendre les clients et les collaborateurs 3. Co concevoir l’expérience client 4. Connecter à la stratégie 5. Collaborer pour déployer l’expérience client 6. Chiffrer la performance 7. Changer Le livre blanc de l’Expérience ClientVol.2 3
  4. 4. Notre façon de travailler En général, les démarches d’innovation commencent par l’identification d’une problématique dont la résolution intègre les besoins de la cible pour faire ensuite marche arrière lorsqu’ils sont confrontés aux contraintes internes de l’entreprise. Pourquoi ? Parce que les approches traditionnelles génèrent beaucoup d’idées qui ne prennent pas en compte les contraintes opérationnelles, la capacité des équipes à les exécuter, ou la viabilité commerciale du projet. Nous pensons qu’il faut combiner les deux points de vue - celui du client et celui de l’entreprise, à partir d’une compréhension approfondie des besoins - pour dépasser le cadre de la problématique et donner du sens au projet. Une autre de nos différences par rapport aux démarches classiques, c’est que nous nous autorisons la posture du « Et si ? » (What if ?), qui nous ouvre le champ des possibles et laisse place à la sérendipité. Notre équipe intègre trois compétences clés : marketing, design et management qui travaillent main dans la main depuis les phases amont jusqu’à la livraison. Nous pensons qu’en mariant les compétences stratégiques d’un consultant en management de l’expérience client, celles d’un spécialiste des sciences du consommateur et les autres d’une équipe de designers de grand talent nous réalisons la synthèse idéale entre cerveau droit et cerveau gauche pour résoudre de manière structurée et rapide les problématiques qui nous sont confiées. Nos clients American Express Audemars Piguet Brest Métropole Castorama Cetelem Chanel Joaillerie Cofidis Compagnie des Alpes Decathlon Dessange International Finistère 360° Groupe Chantelle Groupe La Poste Le livre blanc de l’Expérience ClientVol.2 4 Groupe Yak et Yéti Ile de la Réunion ING Direct La Banque Postale Leroy Merlin Mobivia Groupe Monoprix Orange RATP Securitas SNCF Val Thorens
  5. 5. L’expérience client, pourquoi maintenant ? par Laurence Body En dépit du fait qu’on en parle de plus en plus, l’expérience client a du mal à franchir le pas et à passer à l’action. Pourquoi ? J’échangeais récemment avec un spécialiste et fin connaisseur du secteur des services en France qui m’avouait que les entreprises ne savaient pas par où commencer, qu’elles étaient paralysées par l’ampleur de la tâche. S’il est vrai que la peur n’évite pas le danger, il y a quand même urgence à agir pour ne pas figurer sur la liste des entreprises qui auront disparu dans 10 ans. Vous pensez que j’exagère ? Quelques chiffres pour vous convaincre du contraire. Prenons l’exemple de la banque : une forteresse réputée imprenable du fait du poids réglementaire et des barrières à l’entrée.Aux USA et au Royaume-Uni, les plateformes de financement participatif entre particuliers ont prêté 17 milliard de dollars en 2106, soit autant qu’au cours de leurs 7 années d’existence.Avec ses 65 millions d’abonnées, Netflix a 4 fois plus de clients que le leader historique Comcast, Whatsapp n’en finit pas de faire perdre de l’argent aux géants de la téléphonie… sans parler de Airbnb, Tesla, Uber… La liste est longue des nouveaux joueurs qui changent les codes et accélèrent l’adoption de nouveaux usages par la mise en oeuvre d’une expérience client hors pair. Vous pensez que ça n’est pas pour vous ? Que vous êtes à l’abri, qu’il y a une exception française ? Si exception il y a, c’est à notre médiocrité que nous la devons : à part Amazon, aucune entreprise n’apparait sur le radar du Cxi (Customer Experience Index), là où dans d’autres pays plus matures une entreprise sur 5 est jugée bonne voire excellente sur le sujet.Alors qu’attendons-nous ? Depuis 5 ans que j’ai créé X+M, je n’ai eu de cesse d’évangéliser, d’animer des conférences, d’écrire… Mon livre « L’expérience client » paru chez Eyrolles en 2015 a déjà été adopté par des entreprises leaders. Pour avancer dans cette voie, voici le volume 1I du Livre blanc de l’expérience client dans lequel vous trouverez les meilleurs articles de mon blog pour vous initier, challenger vos connaissances ou plus simplement diffuser autour de vous. L’expérience client n’est pas une mode, c’est un mouvement ! Alors allons-y ! 
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  6. 6. AU SOMMAIRE DU VOLUME 1
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  7. 7. SOMMAIRE VOLUME 2 1. MANAGEMENT/CULTURE 8 Expérience client année zéro 8 Whole Foods Market : le bonheur, c’est bon pour le business 11 CXO, l’ambassadeur de l’expérience client 13 La confiance, en avoir ou pas 19 Le bonheur est dans le lien 21  2. DESIGN DE SERVICE 24 Service design doing 24 Citizen M, l’expérience hôtelière nouvelle génération 26 La magie de l’empathie 29 Lean vs pensée design : le choc des cultures 32 Après le temps des (fausses) promesses, celui des (vraies) preuves 35 Design de service, plus ça va, plus j’y crois 38 L’empathie et le design de service 41 Service design : le futur de l’innovation est là ! 43 Expérimenter et customiser 45 3. MESURE 48 Tenir les promesses faites par la marque 48 Le livre blanc de l’Expérience ClientVol.2 7
  8. 8. 1. MANAGEMENT/CULTURE Expérience client année zéro Si tout le monde parle d’expérience client, combien sont ceux qui réussissent à transformer sur le terrain et à guider le changement ? Le chemin est-il si difficile que cela ? J’ai en mémoire l’étude réalisée par Mac Kinsey en 2015 qui rapportait que seulement 26% des projets de transformation avaient porté leurs fruits en terme d’amélioration de la performance et de mise en œuvre d’une gouvernance chargée de déployer la démarche et d’installer les nouvelles pratiques. Si l’explication à cet échec se trouve en partie dans le fait que le mot «  transformation  » fait peur et qu’associé à «  digital  » il produit un effet contre productif de désengagement des collaborateurs et de maintien du statu quo, l’autre explication, plus rationnelle celle-ci, réside dans la dimension systématique de l’expérience client : si elle est pratiquée comme un sport de compétition et mise en œuvre de manière rigoureuse et disciplinée dans des actions concrètes, cela fonctionne, et plutôt bien même pour les entreprises ayant déployé toutes leurs initiatives. Pendant toutes ces années, où l’expérience client était associée à la transformation, elle est restée comme suspendue entre les injonctions des Directions à la mettre au cœur des organisations et la complexité des projets souvent mal relayés sur le terrain donc imparfaitement déployés et au final abandonnés. Trop coûteux, trop compliqué, retour sur investissement trop lent, NPS qui ne s’améliore pas… Le livre blanc de l’Expérience ClientVol.2 8
  9. 9. Alors au lieu de parler de transformation, terme ambitieux certes mais anxiogène, n’est-il pas le moment de FAIRE, d’agir pour enfin livrer cette promesse d’enchantement source de fidélité et de bouche-à-oreille positif ? Voici quelques pistes pour aller plus loin en 2017 et mettre l’expérience client sur les rails du succès durable : La connaissance client ne suffit plus … … Faites de l’empathie un pilier de votre culture et encouragez les collaborateurs à se mettre dans les chaussures des clients et à faire le pas de plus. Il ne s’agit plus de les connaître mais de les comprendre de manière authentique et sincère; pourquoi sont-ils en colère ? Quel est leur problème ? Qu’est-ce qui leur ferait le plus plaisir ? Connaître leurs motivations à faire ou ne pas faire telle ou telle chose est la clé pour davantage d’intimité. Comment on le fait ? En pratiquant l’observation comme une discipline olympique. La compréhension des clients doit être la compétence la mieux partagée dans l’entreprise, et pas seulement par les collaborateurs en contact mais par toutes les fonctions, back et front et tous les niveaux hiérarchiques.Allez sur le terrain observer ce qui s’y passe, changez de casquette de temps-en-temps, interviewez vos clients… Bref allez chercher ce qu’ils taisent et ne font pas et partagez-le à l’interne, sur des murs, des plateformes, au début de vos réunions, tous les jours, une fois par semaine… Il n’y a aucune limite à l’imagination et toutes les occasions sont bonnes pour parler la langue du client. Etre « orienté client » ne veut rien dire … … Soyez inspiré par le client quand vous concevez de nouvelles expériences et quand vous améliorez celles qui existent. Il ne s’agit plus d’atteindre des objectifs de vente mais de toucher le coeur des gens et d’adresser leur quête de sens. L’orientation client nous disait quoi faire dans le but de satisfaire le plus de clients possible, l’expérience client trouve son inspiration dans ce que les gens ressentent au plus profond d’eux et nous dit comment le faire et pourquoi. Comment on le fait ? En utilisant le design de service pour résoudre les problèmes des gens et créer les nouvelles expériences sources d’émotions positives. La pensée design n’a pas son pareil pour réveiller le créatif qui est en nous et nous autoriser à dépasser le cadre de la simple solution : quel est l’écosystème de la future expérience ? Que faire pour que le client ressente telle émotion à telle étape du parcours ? Quel scénario est le plus désirable ? L’expérience client est affaire de détail et l’enchantement se niche parfois dans les interstices du parcours client… et dans sa globalité ! Une expérience mémorable est souvent le fait de parcours denses et riches, qui stimulent tous les sens et parlent à notre coeur et notre intelligence, qui ont une dimension communautaire importante et qui sont personnalisés. L’esprit de service ne sert à rien … … S’il n’est pas incarné dans des signatures, des moments tangibles d’expériences qui génèrent des émotions à des étapes ou des points de contact spécifiques. Il doit être Le livre blanc de l’Expérience ClientVol.2 9
  10. 10. présent tout au long du parcours client et sur l’ensemble des canaux et pas seulement sur le lieu de vente ou au centre d’appel. On ne parle plus de scripts ou de référentiels mais de principes qui matérialisent des dimensions intangibles comme la considération, la convivialité, la gentillesse… pour tout ce que la marque fait, dit, pense, écrit. Ces dimensions forment la colonne vertébrale de l’expérience client, elles sont aussi son ADN, ce qui fera que l’expérience sera différente de celle proposée par la concurrence. Comment on le fait ? En impliquant les collaborateurs au contact dans la conception des expériences signatures. Ils sont les meilleurs experts du client et connaissent mieux que quiconque les bonnes pratiques qui engagent et fidélisent. Ils sont la garantie que l’expérience telle qu’elle sera conçue permettra bien de réduire l’écart entre la promesse et l’exécution. On dit de l’expérience client que c’est la stratégie en action : elle se déploie d’autant mieux que les collaborateurs en contact ont contribué à la conception de l’expérience. C’est dans l’action que se réalise la transformation, une expérience après l’autre. Cet article a été publié le 13/03/2017 Le livre blanc de l’Expérience ClientVol.2 10 En résumé : Trop souvent, les projets expériences clients, assimilées à des démarches de transofrmation, ne sont pas implémentées avec succès et ne portent pas leurs fruits. Il est urgent d’agir concrètement pour mettre en place une réelle démarche expérience client. Les trois pistes pour se lancer sont : - mieux comprendre ses clients et partager cette connaissance dans l’entreprise - être inspiré par ses clients et utiliser le design de service pour faire émerger des innovations directement tirées de leur observation - oublier les scripts et les postures travaillées, les dimensions de la marque doivent se retrouver tout au long du parcours client Prêt ? Action !
  11. 11. Whole Foods Market : le bonheur, c’est bon pour le business Si vous n’êtes jamais allé à Londres ni aux États-Unis, peu de chances que vous connaissiez Whole Foods Market. Outre le fait qu’il s’agit du N°1 mondial de la distribution bio, c’est aussi le supermarché qui réconcilie avec la corvée des courses, celui que tout le monde rêve d’avoir en bas de chez soi. À la fois magasin et lieu de vie, il fascine par la diversité de son assortiment, la beauté de ses mises en scène et la richesse de son storytelling : cette enseigne est différente et compte bien le faire savoir. À tel point que tous les murs et surfaces disponibles sont prétextes à faire passer des messages : provenance, conditions de fabrication, respect des normes environnementales, labels et autres standards de qualité, responsabilité sociale… La liste est longue des arguments que développe Whole Foods pour incarner sa vision d’un monde plus juste et d’une planète plus propre. Mais si Whole Foods est aussi connu, c’est surtout pour son management entièrement tourné vers le bonheur de ses collaborateurs. John Mackey, son fondateur et anciennement adepte de contre culture, croit dur comme fer au pouvoir de l’humain et à la libération des forces créatrices par la confiance et l’amour. En d’autres termes, pour livrer une expérience incroyable à ses clients, il faut s’appuyer sur ses collaborateurs et leur laisser prendre les décisions qui les concernent. Chez Whole Foods Market, tout le monde, quelle que soit sa fonction, a voix au chapitre : choix de l’assortiment, politique d’achat, animation du magasin, expérience client… L’ensemble des décisions - y compris les recrutements - est pris de manière collégiale et concerne tout l’écosystème - fournisseurs et partenaires - Le livre blanc de l’Expérience ClientVol.2 11
  12. 12. qui sont aussi invités tous les 3 ans à participer à la définition des «  buts de l’entreprise ». À une époque où la montée en puissance du e-commerce bouscule le modèle classique du magasin en « dur », on ferait bien de se poser les bonnes questions : est- ce que j’apporte quelque chose à la communauté ? Quel est le sens que je donne à mon business ? Mes collaborateurs sont-ils épanouis et respectés dans leurs choix personnels ? Mes actes sont-ils le reflet de mes engagements ? Avec une vision - Whole Foods,Whole people,Whole planet - et une culture consciente qui valorise la transparence, l’amour, l’attention portée à l’autre et la force du don, Whole Foods Market remet du sens dans la consommation. Et la culture, associée à un style de management encourageant l’autonomie et la responsabilisation produit moins de turnover. Plus engagés, les collaborateurs sont tout entiers mobilisés pour satisfaire les clients et leur livrer des expériences mémorables. 44ème dans le classement des « Best Places to Work » - et ce pour la 17ème année consécutive, 181ème entreprise du Fortune 500, meilleure expérience retail en 2013,Whole Foods Market est la preuve vivante que l’expérience client, quand elle est déployée avec conviction, est un vrai modèle de transformation. Cet article a été publié le 20/12/2016… et a été lu 2 319 fois Le livre blanc de l’Expérience ClientVol.2 12 En résumé : Whole Foods Market s’est construit sur une vision et des valeurs fortes, que les dirigeants s’appliquent à incarner dans leurs magasins. La culture managériale tournée vers le bonheur des collaborateurs est radicalement innovante, implicant tous les salariés dans les process de décisions. En incarnant ses valeurs de manière authentique, Whole Foods Market remet du sens dans l’acte de faire ses courses, et délivre ainsi une expérience inédite à ses clients et collaborateurs, qui le plébiscitent régulièrement.
  13. 13. CXO, l’ambassadeur de l’expérience client Cet article est la retranscription d’une table ronde que j’ai animée à l’occasion de la journée consacrée à l’expérience client et organisée par Relation Client magazine le 15 juin. J’avais pour invitées Agnès Testard Directrice Expérience client chez Butagaz et Isabelle Perrin Directrice Expérience Client chez Humanis. Chief Experience Officer (CXO) est une position récente au sein des organisations. Sur Google Trend, le terme apparaît au tout début des années 2010. Le CXO est le principal référent de l’expérience client de l’entreprise, qui unit les efforts et les actions de l’organisation pour y contribuer. Pour savoir si votre entreprise est prête à en engager un, voici les questions que vous devez vous poser : - Le futur rôle du CXO est-il clairement défini ? - L’expérience client est-elle stratégique ? Dispose-t-elle d’un budget spécifique et significatif ? - Les indicateurs de pilotage de l’expérience sont-ils alignés avec les indicateurs de mesure de la performance ? - Avons-nous suffisamment de projets expérience client impactant la performance de l’entreprise ? - Vos collaborateurs sont-ils mobilisés pour améliorer l’expérience client ? - La DRH est-elle convaincue de l’importance de recruter des collaborateurs positifs et enthousiastes ? Le livre blanc de l’Expérience ClientVol.2 13
  14. 14. - Êtes-vous prêt à laisser le CXO occuper une place au comité exécutif ? - Aura-t-il suffisamment de pouvoir pour mettre en œuvre les décisions dans toute l’entreprise ? 1ère question : Quelle est votre définition de l’expérience client ? Agnès : C’est la perception et le vécu de chaque client dans toutes les interactions et relations qu’il a avec une entreprise. Il s’agit d’émotions fondées sur les parcours que l’on fait vivre aux clients. Non pas les parcours clients vus depuis l’entreprise, dans un sens mécanique, mais les parcours vécus, ressentis, puis gardés en mémoire. Il faut donc créer une expérience client qui a minima gomme les irritants clients mais au- delà doit dépasser les attentes et ainsi s’ancrer dans leur mémoire affective pour créer de l’émotion. Elle doit aller au fond de toutes les choses faites dans l’entreprise, elle est transverse de tous les métiers d’autant plus que la marque est devenue l’expérience qu’en ont les clients. Objectif : générer une différenciation unique, mémorable, voire de la recommandation. Isabelle : Je partage la définition d’Agnès, l’expérience client est la prise en compte de l’émotion du client, c’est identifer ce qu’il ressent dans ses interactions avec nous et définir ce que nous voulons susciter comme émotion. L’expérience client contribue à la transformation de l’entreprise vers une organisation tournée client, donne des orientations afin d’investir là où il y a de la création de valeur pour le client, accompagne les stratégies digitales, ominicanales et doit faire bouger les lignes comme notamment ajuster les process internes aux parcours clients. Tout cela contribue bien entendu à une meilleure rentabilité. Quel a été votre parcours pour arriver jusqu’à la Direction Expérience Client ? Agnès : un parcours plutôt marketing / communication dans des entreprises très diverses et aussi bien dans des agences conseil que chez l’annonceur sur des sujets aussi variés que la vente par correspondance de produits de beauté, la distribution crédit, les telco et aussi la banque / assurance, la distribution… Mais toujours avec une grande sensibilité à tout ce qui concerne la relation du client avec l’entreprise, le sens, l’histoire que l’on fait vivre au client, les mots, la valorisation et la reconnaissance du client associés à une dimension business. Ma mission a toujours contribué à créer un lien enrichi, interactif, durable entre une marque et ses prospects / clients pour développer le chiffre d’affaires. Après, c’est une rencontre entre mon projet professionnel de développer la culture client dans une entreprise et une volonté stratégique de Butagaz d’évoluer d’un monde industriel à une entreprise tournée vers le client, qui m’a permis d’être là aujourd’hui. Le livre blanc de l’Expérience ClientVol.2 14
  15. 15. Isabelle : J’ai une expérience de 25 ans dans des activités commerciales dans le domaine de l’assurance de personnes. Avant de prendre la responsabilité de la direction expérience client, j’avais en charge une direction commerciale grands comptes clients entreprises. J’ai donc une expérience directe du client : le dirigeant d’entreprise, ses salariés, ses représentants du personnel, son courtier. Dans cette fonction il est indispensable de bien connaître les métiers de son entreprise et son fonctionnement. En effet, lorsque vous mettez en place une complémentaire santé auprès de 5 ou 10 000 salariés, il faut traiter les attentes du client et orchestrer la mise en place en interne, il faut gérer à la fois l’émotion (du client) et les processus métiers. C’est pour cela que j’ai accepté de prendre en charge cette direction expérience client, pour que l’émotion client puisse être prise en compte dans notre organisation. Les qualités personnelles d’un bon CXO ? Les prérequis ? Agnès : Les qualités personnelles : la passion / l’intérêt pour l’humain et pour les autres car on est dans l’écoute, la sensibilité et l’émotionnel / le pragmatisme car cet émotionnel doit se connecter avec le rationnel et la logique gagnant-gagnant entre l’entreprise et le client / le sens et le goût du détail / l’humilité car c’est un travail de longue haleine pour l’instant peu reconnu et valorisé même si cela a tendance à évoluer / le courage de défendre le client et de défendre ses opinions / la persévérance, il faut parfois même être têtu / la diplomatie et l’attirance pour un travail d’équipe car c’est une démarche totalement transverse. Pour les prérequis, le plus important est le soutien de la direction générale et le relais de cette dernière dans son discours. Il faut également s’assurer que l’entreprise a bien compris qu’elle se lançait dans une démarche longue et en mouvement permanent, l’exigence client étant en constante progression. En d’autres termes, expliquer qu’il ne faut pas attendre un ROI immédiat (très difficile à calculer), ce qui implique de savoir montrer des réalisations concrètes qui justifient ce que vous faites au quotidien. Isabelle : Les deux premières qualités qui me viennent à l’esprit sont la bienveillance et l’empathie, vis-à-vis du client mais surtout vis-à-vis des collaborateurs, nous faisons entrer les émotions du client donc des irritants, il faut toujours être dans une démarche constructive. Être à l’écoute aussi du collaborateur en lien avec les clients, tenir compte de la remontée terrain qui n’est pas suffisamment exploitée à mon sens. Bien maîtriser les enjeux stratégiques de l’entreprise et comprendre la culture de l’entreprise. Comme vient de le dire Agnès, nous sommes dans une démarche longue, la pugnacité est une qualité nécessaire pour un travail en profondeur, de transformation. Le livre blanc de l’Expérience ClientVol.2 15
  16. 16. Le lien avec le marketing, la relation client, la communication, l’innovation ? Agnès : L’expérience Client est dans tout et on peut se laisser entraîner à vouloir intervenir partout, ce qui est impossible et intenable. Il faut donc faire un vrai travail de développement de culture interne, savoir trouver les bons relais convaincus comme vous par la « cause », se positionner comme un véritable appui pour les autres afin d’être utilisé au bon moment. Les métiers que vous citez sont profondément liés à l’Expérience Client, par exemple un marketing qui aujourd’hui construit, analyse, crée, communique sans cette dimension me semble étrangement décalé par rapport à la réalité client. Pour ma part chez Butagaz, sans le marketing et la communication je ne peux rien faire et nous travaillons au quotidien ensemble, nous sommes interdépendants et je dépends de la même direction qu’eux. En ce qui concerne la relation client et l’innovation, ce sont deux missions rattachées à la cellule Expérience Client : cela facilite la démarche. Isabelle : La chance d’une direction expérience client c’est de travailler avec toutes les directions, même si au départ il faut se faire connaître et faire comprendre le rôle de cette nouvelle direction, au fil du temps les interactions se construisent. Les liens avec le marketing n’ont pas été si évidents au démarrage (même si nous sommes proches, rattachés à la même direction), ils se sont construits progressivement et je travaille beaucoup avec le marketing relationnel sur des services digitaux par exemple. Aujourd’hui j’ai plus de liens avec la communication interne avec qui nous réfléchissons sur le mode de communication des parcours clients auprès des collaborateurs du groupe sur un axe mieux connaître nos clients. Quels sont les grands chantiers expérience client que vous avez entrepris ? Par quoi avez-vous commencé (les grandes étapes) ? Agnès : Après quelques semaines de découverte, d’écoute des clients et des collaborateurs en contact avec eux, d’analyse des données existantes (études clients diverses), d’interviews internes sur le sujet client, j’ai commencé par définir 8 grands partis-pris qui ont cadré mes chantiers prioritaires. D’abord travailler le sens / l’histoire en définissant une promesse relationnelle (la trace que l’on souhaite laisser à nos clients) et une charte de communication relationnelle en découlant, travailler également la pédagogie interne pour aller porter la bonne parole dans les différentes structures de l’entreprise en faisant, entre autres, écouter la Voix du Client, définir des indicateurs simples et partagés pour le traitement des demandes clients, participer à la mise en place d’une stratégie de tarification de fidélisation afin d’empêcher les clients de partir, en proposant des solutions personnalisées et Le livre blanc de l’Expérience ClientVol.2 16
  17. 17. adaptées, mettre à plat le premier parcours client sur un acte structurant de notre relation avec le client et en déduire un plan d’action pour améliorer tous les irritants ayant émergé, m’attaquer à quelques incontournables comme la formation des conseillers clientèle, en faisant une charte de la relation client, à la qualité de la BDD, etc… Isabelle : Je peux vous parler d’un chantier que nous avons lancé, celui des parcours clients. Nous avons d’abord fait un état des lieux de ce qui existe, et constaté que ce qui était appelé parcours clients correspondait souvent plus à des processus interne (donc pas de vision client) et que chacun avait sa méthode (digital, marketing). Nous avons donc posé des définitions afin de bien distinguer les parcours clients des processus internes et comment cela se situe dans un cycle de vie client. Puis nous avons lancé deux pilotes afin de construire une méthodologie Humanis qui nous permettra ensuite de rendre les parcours plus homogènes. Nous avons pris le parti de construire ces parcours avec les collaborateurs, de les associer à cette démarche dès le départ et de capitaliser sur leur connaissance du client. Nous complèterons ensuite avec des enquêtes clients. Les collaborateurs ont ainsi été amenés à définir les principales étapes d’un parcours, à identifier les points de rupture. Ils ont travaillé sur des notions nouvelles d’effort et de facilité pour le client mais aussi pour Humanis. Nous leur avons également demandé de réfléchir à des pistes et leviers d’amélioration et il en est sorti des idées très intéressantes. Ces travaux communs ont un effet très pédagogique de prise de conscience pour chacun du rôle qu’il joue dans ce parcours et d’échange d’expériences sur comment je vis cette étape, ce qui favorise bien sûr le décloisonnement. Les managers ont également été associés dans cette démarche, nous les avons fait réagir sur les parcours réalisés et l’accueil a été très positif. Un exemple concret d’une action entreprise ? Agnès : Je prendrais comme exemple une action assez simple qui existait déjà avant que je n’arrive mais qui a pris plus d’ampleur et peut-être de régularité : faire partager la Voix du Client au comité de direction.Tous les mois je passe une demi- heure à faire remonter par la voix des clients eux-mêmes les différents sujets qui me paraissent importants à relayer. L’équipe relation client me transmet des appels, des courriers des tweets significatifs de sujets prioritaires et je les présente au président et aux différents patrons des directions : production, RH, juridique, financier et informatique, new business et commercial / marketing / communication. Cela donne lieu à des échanges, des réactions, beaucoup de sensibilisation sur des sujets phares. Lorsque le client parle, les évidences passent mieux et les projets présentés par certains prennent plus d’importance et de justification. C’est la base même de l’écoute comme outil de pilotage de la démarche Expérience Client. Depuis quasiment 18 mois, ce moment réservé au client n’a jamais été annulé, c’est un signe !!! Le livre blanc de l’Expérience ClientVol.2 17
  18. 18. Isabelle : Pour présenter un parcours client, nous avons choisi de le présenter sous format story telling, pour le parcours client entreprise, c’est le dirigeant de l’entreprise qui raconte son histoire et nous fait partager ses émotions tout au long de sa relation avec Humanis (avec un accent particulier sur les irritants). Afin de sensibiliser les collaborateurs, nous avons présenté un parcours client à une réunion trimestrielle des 200 managers du groupe dont le thème était le client. Il a été joué par deux collaborateurs, l’effet est percutant. Nous travaillons actuellement avec la communication interne pour trouver le bon format qui nous permettra de présenter les parcours clients à l’ensemble des collaborateurs (via notre intranet par exemple). Ce parcours client a également servi de base de travail à un projet qui a été lancé cette année pour optimiser la fidélisation de nos clients lors des renouvellements des contrats complémentaire santé. C’est un changement important car l’expérience du client a été prise en compte en amont du projet et donne une vision plus transverse que le processus interne concerné. Merci à elles pour ce temps de partage et d’échange très inspirant. Cet article a été publié le 24/07/2016
 Le livre blanc de l’Expérience ClientVol.2 18 En résumé : La fonction de Chief Experience Officer est encore récente au sein des organisations, mais elle prendra nécessairement de l’ampleur dans les années à venir. Elle demande de la pugnacité, une grande capacité de travail en équipe car il s’agit d’une démarche transversale, ainsi que de l’empathie et de la bienveillance envers les clients et les collaborateurs. Pour que la démarche expérience client aboutisse, il faut construire une culture interne tournée vers le client, et décloisonner l’organisation pour impliquer tous les services et collaborateurs.
  19. 19. La confiance, en avoir ou pas Souvent je m’interroge sur les intentions de ma banque à mon égard et me pose des questions sur la véritable nature des relations qui nous lient. Au delà des promesses de proximité client portées par la publicité et servies par des collaborateurs qui n’ont de « conseiller » que le nom, je sais bien qu’elle n’a aucune considération pour ma personne, que je suis réduite à un panier moyen qui doit générer des revenus dans la durée et qui, habilement malmenée au gré des frais, des cotisations et des intérêts débiteurs, rapporte bon an, mal an des sommes qu’un usurier peu scrupuleux trouverait très alléchantes. Cette même banque qui me donne sa confiance en m’équipant de cartes de crédit et en me prêtant de l’argent, me la retire en n’étant pas présente quand j’ai besoin d’elle au quotidien - dépassement de découvert autorisé, accompagnement personnalisé pour gérer mon épargne, prise en compte de ma situation personnelle pour me proposer des offres qui me correspondent, gestion et suivi en temps réel… On est très loin de l’orientation client - voire de l’expérience client - proclamées par certaines. Alors ? Cynisme ? Arrogance ? Appât du gain ? Ou simple incapacité à adopter le point de vue du client ? Là où certains voient dans ces comportements le respect de règles de prudence et la prise en compte du risque, d’autres plus lucides ont compris que les banques allaient droit dans le mur et qu’elles étaient les prochaines sur la liste des secteurs à être « uberisés ». Où est passée la confiance qui serait LE remède pour rétablir le lien rompu par les scandales et les changements de modèles d’affaire ? Que sont devenus le respect de la parole donnée, l’écoute, l’engagement… Le livre blanc de l’Expérience ClientVol.2 19
  20. 20. L’expérience client adore la confiance parce qu’elle parle d’action, de ce que vous faites, pas de ce que vous dites et qu’elle porte en elle ces valeurs d’humanité qui sont dans l’air du temps. Regagner la confiance des clients est LE sujet qui arrive en tete des préoccupations des dirigeants, et pourtant c’est intangible, difficile à saisir, irrationnel, émotionnel : c’est même devenu le premier critère de survie des entreprises. Mais comment construire la confiance ? comment la reconnaître ? Et pourquoi investir dans la confiance ? La confiance est avant tout une émotion à la base du lien qui réunit des individus entre eux : elle est la condition pour établir des relations pérennes, qu’on soit client ou pas. Elle ne se gagne pas en se limitant à répondre à un dysfonctionnement ou un incident ou en corrigeant un irritant, elle se niche dans les interstices du parcours client, ces micro-moments absents des cartographies parce qu’ils ne sont gérés par aucun processus interne et qu’ils n’apparaissent pas sur le radar des parcours cibles - achat, assistance, gestion, paiement, résiliation, réclamation… Il ne s’agit pas seulement de tenir les promesses et de viser la satisfaction - ce qui est le minimum - mais de repérer les besoins non-exprimés et de les adresser pour favoriser l’engagement : devoir redonner ses coordonnées quand on est un client fidèle ou se justifier quand on n’a pas souscrit un service indument facturé sont des expériences qui, lorsqu’elles se cumulent, finissent par détruire ce lien qui a mis tant de temps à se tisser. Avoir confiance est une question de réciprocité : il faut prouver qu’on fait confiance pour la mériter en retour. La confiance ne se décrète pas, elle se gagne, et quand elle est gagnée, elle peut être très contagieuse, car le retour de la confiance se célèbre souvent par de la prescription. C’est devenu tellement rare qu’on ne peut s’empêcher de trouver cela extraordinaire. Je raconte souvent cette histoire vraie d’un bijou que j’ai acheté en France sur le site internet de John Lewis et que j’ai échangé à Londres dans le magasin d’ Oxford Street : j’ai simulé l’oubli de la facture et l’échange s’est effectué dans le rayon même sans plus de cérémonie. Du grand art ! Cet article a été publié le 17/07/2016… et a été lu 234 fois
 Le livre blanc de l’Expérience ClientVol.2 20 En résumé : La confiance, élément essentiel d’une expérience client qualitative, se fait de plus en plus rare entre les marques et leurs clients. À l’heure des scandales qui se propagent via les réseaux sociaux, il devient crucial d’instaurer une relation de confiance avec ses clients. Seulement voilà, il ne suffit pas de satisfaire le client ou de résoudre les problèmes qu’il peut rencontrer, la confiance se mérite, se gagne, au prix d’expériences positives répétées pour le client. Mais l’effort en vaut la peine, car la confiance est contagieuse et peut se convertir en puissant différenciateur en faveur de votre marque.
  21. 21. Le bonheur est dans le lien Quel rapport y a-t-il entre l’économie collaborative et le commerce de détail ? A priori, les deux mondes s’opposent : d’un coté l’ouverture, la transparence, le partage, le focus sur l’usage et la culture de l’inclusion sur un mode non hiérarchique ; de l’autre, un modèle basé la distribution de biens, un management très descendant, une organisation centralisée et pyramidale et une approche des marchés encore très marquée par la dimension métier. Les enjeux liés à ce mouvement sont pourtant de taille et de nature à inspirer de grands groupes dans leurs projets stratégiques de transformation. Pour preuve, une étude réalisée par l’Ifop en mars 2014 (Source les Echos du 6 mai 2014) qui révèle que la consommation collaborative a véritablement le vent en poupe: si un quart seulement des Français ont déjà entendu parler d’économie collaborative, plus de sept personnes sur dix en sont adeptes. - 77% d’entre elles ont en effet déjà acheté ou loué des biens auprès de particuliers sur Internet, et 23% acheté ou loué des services - 71% ont déjà vendu ou loué des biens ou des services à d’autres particuliers sur Internet - 74% considèrent que la consommation collaborative est réellement avantageuse en matière de pouvoir d’achat, qu’elle incarne l’image d’un système économique de proximité (72% ) « L’économie collaborative repose sur le prêt, le don, l’échange, la location et la vente de biens d’occasion. Le principe est fondamentalement simple : l’usage d’un bien prime sur sa propriété ». Pour les acteurs de ce nouveau mouvement, il s’agit bien d’une « mutation Le livre blanc de l’Expérience ClientVol.2 21
  22. 22. de long terme ». Le phénomène n’est certes pas nouveau mais les développements technologiques de ces dernières années ont permis d’industrialiser le phénomène. La spécialiste américaine de l’économie collaborative Rachel Botsman évalue aujourd’hui le marché à 26 milliards de dollars. De là à imaginer de nouveaux business models, il n’y a qu’un pas que des industriels comme Renault, Auchan ou Avis ont déjà franchi avec leur partenariat avec Ouicar ou Quirky ou le rachat de Zipcar. Début mai, je suis allée au OuiShareFest - qui avait lieu au Cabaret Sauvage - pour comprendre comment l’économie collaborative pouvait influencer le commerce dans ses évolutions : beaucoup de start ups étaient présentes, certaines très connues comme BlaBlaCar (anciennement Covoiturage.fr) ou la RucheQuiDitOui, d’autres plus récentes comme KissKissBankBank, une plateforme de financement participatif. C’est la présence de Castorama comme partenaire de l’événement qui pour moi a été le signal que les choses sont en train de bouger : acteur historique du DIY en France et n°2 en France, Castorama s’est engagé dans la consommation collaborative, le partage et le mouvement des makers pour se renouveler en profondeur et construire une communauté autour de ses clients historiques, les bricoleurs. Voici quelques extraits (traduits de l’anglais) de la keynote présentée par Véronique Laury, la CEO de l’enseigne en France que j’ai personnellement trouvée très inspirante : « Notre but chez Castorama, c’est de passer du métier de retailer à celui d’entreprise centrée sur l’amélioration de la maison. Cela va nous apporter beaucoup, à nous et à nos clients. Il existe un monde dont nous ne connaissons rien, qui n’est pas dans notre ADN : notre ADN est de vendre des choses aux gens. Le challenge aujourd’hui est de passer d’une société de consommation à une société collaborative basée sur le partage : il s’agit de devenir une entreprise plus humaine, ou des humains s’adressent à des humains. La stratégie collaborative va impacter toute la stratégie de l’entreprise. Nous sommes passés à coté de la première révolution Internet qui a bouleversé le secteur du commerce : nous n’allons pas passer à coté de la seconde. Il ne s’agit pas pour nous de copier Amazon mais Castorama ne sera plus jamais une entreprise transactionnelle. Nos collaborateurs ont besoin de plus de passion : notre but est d’aider les gens à améliorer leur maison. Généralement les retailers ne sont pas aimés car ils sont à l’origine de la création de ce nouveau prolétariat, ils font de l’argent sur le dos des autres. Pour être une entreprise centrée sur l’amélioration de la maison, il s’agit de rassembler tout le monde et de faire monter les compétences de chacun, de passer d’un modèle de distribution à un modèle d’amélioration de la maison. Nous devons être plus transparents et accompagner cette révolution de la collaboration. Nous devons faire évoluer notre point de vue et passer du marché à l’écosystème : aider, faciliter le partage, les interactions, la connaissance, partager ce que tous ont expérimenté. 250 managers sont allés chez les leurs clients, dans leurs maisons pour leur demander : aimez-vous votre maison ? Que voudriez-vous améliorer ? Les gens leur ont ouvert les portes Le livre blanc de l’Expérience ClientVol.2 22
  23. 23. avec plaisir et étaient heureux de partager. Nous devons faciliter l’apprentissage et changer. Castorama doit radicalement changer. Comment ? En construisant un écosystème qui permette à chacun de s’impliquer, les parties prenantes comme les collaborateurs. Nous allons construire une roadmap car si on veut devenir leader, nous allons devoir partager : - 1ère initiative : mettre en place un wiki - 2ème initiative : apprendre des start ups. Les troc’heures ont été un échec car nous n’avons pas impliqué les collaborateurs. Nous devons relancer notre stratégie de social media - 3ème initiative : à l’instar de Uber, créer une platefrome pourmettre en relation des offreurs et des gens qui veulent améliorer leur habitat - 4ème initiative : développer les barcamps, des espaces ouverts où on peut échanger ses sujets et ses idées pour développer ou tester un projet - 5ème initiative : mettre en œuvre des MOOCS - 6ème inititative : encourager l’innovation ouverte - 7ème initiative : lancer le SAV en 3D pour réparer soi-même sa machine, maintenant et dans 25 ans. » Une utopie ? Pas vraiment : il existe en Suède une Quincaillerie, Malmö Hardwarestore, qui a innové avec un nouveau service baptisé ToolPool qui consiste à permettre à ses clients d’emprunter gratuitement via Facebook de gros outils de bricolage : en venant chercher leur outil, ils en profitent pour acheter de la peinture, des vis…! Le meilleur moyen de prédire le futur est de l’inventer : let’s do it ! Cet article a été publié le 25/05/2014… et a été lu 297 fois Le livre blanc de l’Expérience ClientVol.2 23 En résumé : L’économie collaborative est en plein essor, et convainc désormais des géants du retail comme Castorama, qui est intervenu au OuiShareFest pour présenter sa transition de retailer à entreprise centrée sur l’amélioration de la maison. Le groupe souhaite s’éloigner du modèle classique d’entreprise transactionnelle pour proposer plus de partage, d’humain et de collaboratif à ses clients.
  24. 24.  2. DESIGN DE SERVICE Service design doing Le design thinking cultive l’art du paradoxe : alors qu’il prône l’apprentissage par le « faire », l’expérimentation et le test, il met davantage l’accent sur les phases de conception - pilotes ou pas - que sur le déploiement des innovations et leur exécution. Qui en effet, n’a pas vécu le difficile passage de la phase de test à celle de la mise en œuvre, ce moment crucial où l’agence quitte la partie en espérant que l’équipe projet prendra le relais et diffusera dans l’organisation. Mais diffusera quoi, au juste ? Un état d’esprit ? Une culture, celle du « test and learn », de la conception centrée sur l’humain ? Des pratiques collaboratives ? Les expériences co-conçues ? Dans le biotope très pragmatique et centré sur le ROI à court terme des industries de services, la pensée design a du mal à passer et l’idée même de « payer pour voir » finit par atteindre ses limites. Alors comment passer efficacement de la preuve à la mise en œuvre ? Comment faire du « test and learn », de la culture de l’itération une nouvelle façon de faire et un état d’esprit partagé par tous ? Pour être réellement opérationnelle, l’approche design doit permettre le prototypage rapide très en amont et le test auprès des opérationnels qui vont délivrer le service. Qui mieux qu’eux connaissent le client et sont capables d’évaluer l’impact sur l’usage ? En testant les prototypes sur le terrain, ils vont également designer la partie la plus complexe et la plus intangible d’une expérience : son management et l’organisation qui permettra sa mise en œuvre. Et ce faisant, ils vont l’apprivoiser pour Le livre blanc de l’Expérience ClientVol.2 24
  25. 25. finir par l’adopter et s’y… attacher. C’est le rôle du design de service qui prend le relais du design thinking. Les traditionnelles résistances au changement qui freinent le déploiement des innovations sont éliminées par la grâce de l’action. Sans compter qu’on s’approprie bien mieux ce que l’on a contribué à concevoir. Si elle est bien designée et incarnée dans des artéfacts de qualité, la stratégie ainsi prototypée permet de concevoir des écosystèmes complexes d’interactions et de services et de challenger efficacement le business model qui va avec. Quand j’ai commencé l’aventure de X+M il y a bientôt 5 ans, nous étions peu nombreux à utiliser les méthodes et outils du design de service pour concevoir des expériences. Et plus je les utilise, moins j’en parle à mes clients : conceptuels, difficiles à expliquer… inutile de compliquer, leur beauté est ailleurs. Nous avons mis en place de nombreux pilotes auprès d’acteurs majeurs des transports, de la finance, du retail… avec chaque fois des challenges plus compliqués. Nous avons commencé par créer des services, puis nous avons conçu des processus pour améliorer les conditions de mise à disposition de services existants… pour, projet après projet, finir par adresser des problèmes de plus en plus difficiles de simplification d’interrelations dans des écosystèmes complexes ou d’intégration d’expériences dans des chaînes de valeurs et d’alignement avec les valeurs internes. Avec toujours la même idée d’agir, de faire la preuve. Cette année, nous accompagnons des territoires pour mettre en œuvre des outils et méthodes de l’expérience client auprès des professionnels du tourisme. Les projets sont modestes au départ, mais au fur et à mesure que les acteurs apprennent, ils gagnent en confiance et appliquent l’approche design à d’autres problématiques. De sujet central, l’expérience client devient un prétexte pour faire rentrer l’innovation dans la réalité concrète des organisations et exécuter la stratégie pour les parties prenantes et avec elles. Cet article a été publié le 22/05/2017 Le livre blanc de l’Expérience ClientVol.2 25 En résumé : Pour pérenniser la démarche expérience client dans l’organisation après la fin du projet et le départ de l’agence, il est nécessaire d’impliquer les collaborateurs. En testant les prototypes sur le terrain, ils s’approprient la méthode, et par l’action ils dépassent leur résistance au changement. C’est en impliquant les opérationnels, en première ligne de la connaissance client, qu’on obtient des innovations de service pertinentes et efficaces.
  26. 26. Citizen M, l’expérience hôtelière nouvelle génération En plus de 100 articles qui ont été vus 93 500 fois et près de 6 années d’existence, ce blog a contribué à sensibiliser la communauté des marketeurs et innovateurs à l’expérience client. Le livre - L’Expérience Client - que j’ai co- écrit avec Christophe Tallec, a été réimprimé quelques mois après son lancement et prolonge ce travail d’évangélisation nécessaire pour faire avancer la discipline en France. Aujourd’hui, l’expérience client s’impose comme une nouvelle source de business et un relais de croissance pour les entreprises de service en quête de différenciation : sans avoir rattrapé notre retard par rapport aux autres pays, il semblerait que nous soyons enfin entrés de plain pied dans le sujet. En témoigne le nombre de consultants et de formateurs qui sont apparus sur le marché ces derniers mois. Fondée en 2012, X+M a aussi évolué pour se concentrer aujourd’hui sur la mise en place de pilotes et d’expérimentations en mode « pensée design » : en 2016, l’agence aborde un nouveau virage avec le partenariat avec Nod-a et affiche une volonté délibérée de se concentrer sur l’action. Le blog ne va pas échapper à cette évolution : avec ce post, je tourne une page et j’inaugure un nouveau positionnement centré sur le « comment » : « Comment on met en place une stratégie expérience client de manière concrète ? Qui sont ceux qui réussissent et avec quels moyens ils y sont parvenus ? » Maintenant que tout le monde est plutôt convaincu de l’interêt de la discipline, ce sont les exemples, les retours d’expérience qui manquent. Au menu donc du blog nouvelle version : des sujets qui racontent des histoires de marques, de CXO, de Le livre blanc de l’Expérience ClientVol.2 26
  27. 27. projets réels, de succès… Bref, l’expérience client en pratique, et le plus possible illustrée par mon vécu. Pourquoi ? Parce que je crois à la puissance du « faire » et à l’impérieuse nécessité de « mettre les mains dedans » à une époque où ceux qui en parlent le plus sont aussi ceux qui n’ont qu’une vision théorique du sujet. On commence avec Citizen M, l’hôtel qui - avec Mama Shelter - bouscule le plus les codes de l’hôtellerie et réenchante le segment milieu de gamme. Si vous aimez Mama Shelter et l’Ace Hotel, vous allez adorer Citizen M. Pas besoin d’aller très loin pour découvrir le nouveau concept qui cartonne et ringardise les enseignes plus classiques et les boutique hôtels : le plus proche est en France, à Roissy-Charles-de-Gaulle et a ouvert l’année dernière. Personnellement, j’adore le concept bien que je lui préfère - et de loin - Mama Shelter. En quoi est ce un bel exemple d’expérience memorable ? Contrairement aux codes de l’hôtellerie haut de gamme, le personnel au contact n’est pas nombreux et ne donne pas dans l’excellence opérationnelle ni la proximité relationnelle. Non, ici l’expérience est ailleurs : dans l’environnement physique, l’aménagement et les couleurs, la sensorialité, la fluidité du parcours voyageur, l’intégration du digital sur tous les points de contact et la simplicité des interactions à chacune des étapes. Comme toutes les belles histoires d’expérience client, celle de Citizen M commence par une frustration, celle des collaborateurs du fondateur - Rattan Chadha, ex CEO de Mexx, la marque de prêt à porter - de ne pas trouver d’hôtels à la fois abordables et branchés pour leurs déplacements ; comme s’il fallait se contenter d’un Formule 1, ou d’un Logis de France quand on n’a pas les moyens d’un PDG. Les problèmes de ces « citoyens mobiles » ayant été entendus, leur patron décide en 2008 de créer un hôtel d’un nouveau genre, luxueux mais abordable, un concept hybride. Pour le concevoir, Rattan a fait réaliser des centaines d’observations et d’interviews dans tous les pays d’Europe et a entendu à chaque fois la même histoire du voyageur lassé du manque de considération et de l’absence de personnalisation communes aux hôtels entrée de gamme. Sans parler des lobbies impersonnels, du personnel désengagé, des buffets indigents… : bref, très souvent, « low cost » rime avec « low experience  ». Mais l’équation est difficile dans un secteur où le niveau de gamme, l’attention au client se mesure par la proximité relationnelle, livrée par un personnel souvent nombreux et très bien formé. Pour Rattan, qui a fixé un prix maximum de 80 euros la nuit, pas question de choisir entre service haut de gamme et budget serré : le service ne sera pas sacrifié sur l’autel de la rentabilité et le nouveau concept sera entièrement digitalisé. En fait, il sera le plus digitalisé de tout le secteur : self check-in et check-out, WiFi et VOD gratuits, moodpad qui permet au voyageur de contrôler l’ambiance de sa chambre à l’aide d’une appli (lumières, TV, rideaux, réveil, douche sensorielle), mini bar gratuit, carte RFID pour ouvrir sa chambre mais aussi pour payer ses dépenses dans tout l’hôtel… Le confort est également au rendez-vous avec des lits XL et des serviettes ultra moelleuses. Le livre blanc de l’Expérience ClientVol.2 27
  28. 28. « Nous voulions un hôtel dont nous n’aurions pas honte de dire que nous y séjournons. Un hôtel avec un design incroyable, et tout ce dont nous aurions besoin pendant notre séjour ». Exit donc les multiples placards inutiles quand on ne reste qu’une seule nuit, la salle de bain avec lavabo double. La chambre est petite mais très fonctionnelle : on peut la nettoyer en 10 minutes maximum. L’espace rendu disponible est utilisé pour le lobby, immense et conçu comme une pièce à vivre et un lieu de travail chaleureux et convivial avec une cheminée et des centaines de livres à disposition pour que les clients se sentent comme à la maison. «  Je voulais être le Starbucks de l’hôtellerie  » Quant au personnel, pas de fonctions dédiées en dehors d’être disponibles pour les clients « les marques sont souvent conçues avec l’idée de réaliser un profit maximum plus qu’en ayant en tête le bien du client ».Tous les collaborateurs sont des ambassadeurs, des facilitateurs de l’expérience qui sont là pour vous accompagner dans tous les moments de vérité : check-in, service au bar ou au self, check-out… «  Si les collaborateurs sont disponibles à l’endroit où sont les clients, des liens vont se créer et avec eux cette idée que le service est extra. » Et çamarche ! la preuve, sur Tripadvisor les commentaires sont élogieux et après Londres, Paris, Rotterdam, Glasgow, Amsterdam, New York… l’enseigne prévoit d’ouvrir d’autres hôtels dans ces villes mais aussi de s’implanter en Asie. Il n’y a pas qu’Airbnb dans la ville 😉 Et pour découvrir le dernier né de l’enseigne, filez à Shoreditch et immergez-vous dans l’ambiance post-industrielle et arty des nouveaux quartiers de l’est de Londres. Je recommande ! Cet article a été publié le 30/10/2016… et a été lu 586 fois
 Le livre blanc de l’Expérience ClientVol.2 28 En résumé : Citizen M est un bel exemple d’innovation qui vient bouleverser un secteur en place. En partant d’une frustration et se plaçant du point de vue du client, ses créateurs ont réinventé l’expérience hôtelière pour fournir un service en phase avec les besoins des « citoyens mobiles ». Dans ces hôtels nouvelle génération, pas de luxe inutile et des chambres de taille réduite pour faire la place à de grands espaces partagés où il fait bon travailler, socialiser, passer un moment. Les rôles des collaborateurs ont également été repensés pour n’avoir comme finalité que la satisfaction du client. Et le succès est au rendez-vous, les Citizen M se multiplient eu Europe et se lancent désormais à l’assault des États-Unis et de l’Asie.
  29. 29. La magie de l’empathie « Ils peuvent oublier ce que vous leur faites mais ils n’oublieront jamais comment ils se sont sentis grâce à vous. » Ritz Carlton A propos d’empathie, je raconte souvent cette expérience incroyable que j’ai vécue avec la MAIF il y a 3 ans. Alors que je faisais du ski en Autriche, je fais une mauvaise chute et me fracture l’épaule droite. Sociétaire à la MAIF, j’appelle le numéro d’Inter Mutuelles Assistance pour être prise en charge à mon arrivée à Roissy car je voyage seule avec un bras dans le plâtre, des skis et des bagages. J’avais à peine raccroché que je suis rappelée sur mon portable par une conseillère MAIF qui prend des nouvelles de ma santé et me demande « Comment allez-vous faire avec les enfants en rentrant à la maison ? » Je suis estomaquée par cette question d’apparence anodine - en fait j’ai une assurance habitation qui propose une assistance à domicile en cas d’accident, ce que je ne savais pas - et je lui réponds les larmes aux yeux « Comment avez vous deviné ? C’est tellement gentil de votre part de vous en soucier, mon mari ne m’a même pas posé la question… » Derrière ce témoignage d’empathie qui m’avait bouleversée, se cache un secret bien gardé : des piliers, un process et des outils qui mettent le client et ses besoins non exprimés au cœur de l’expérience. Mais qu’est ce que l’empathie ? « C’est la capacité à se mettre à la place de l’autre, à comprendre ses émotions, ses désirs et ses actes » nous dit Bruce Temkin. L’empathie a le pouvoir de tisser des liens sources d’enchantement et de fidélisation, elle favorise l’ouverture à l’autre et la prise en compte de ses émotions, elle est source de joie et d’engagement des collaborateurs, elle fait appel à Le livre blanc de l’Expérience ClientVol.2 29
  30. 30. notre part d’humanité, à ce qu’il y a de bon en nous, elle encourage le lien et le partage et considère la personne avant le client, elle donne envie d’aller plus loin, de faire plaisir. Bref, tout cela s’applique à 100% à mon histoire 😉 Mais l’empathie a tous ces pouvoirs à condition d’etre incarnée dans des preuves tangibles qui s’appuient sur 3 piliers - proactivité, personnalisation et considération interpersonnelle - et qui doivent être exécutées de manière impeccable. • La proactivité : Cela commence par l’écoute active et l’observation non intrusive. Dans mon cas, la conseillère avait étudié mon dossier avant de m’appeler. Elle a pris en compte un besoin que je n’ai pas exprimé (je ne savais pas que mon assurance habitation incluait une assistance à domicile) et l’a transformé en solution qui m’a enchantée : une personne qui viendrait m’aider à la maison. Pour faire cela, elle s’est littéralement mise dans mon plâtre et à pris l’initiative de me proposer ce service : l’autonomisation des collaborateurs est clé pour les encourager à faire ce pas de plus. Bien sûr, il y a un process derrière cette expérience mais ce sont les détails et les nuances de comportements qui font la différence : exécutée avec cœur et sincérité, l’attitude de service se transforme en magie. Il y a aussi des outils qui permettent aux acteurs de l’écosystème - Inter Mutuelle Assistance et la MAIF - de communiquer entre eux et qui autorisent les appels sortants - à l’étranger et sur mon mobile - Wow ! • La personnalisation : Cela consiste à utiliser les informations de manière intelligente, c’est à dire adaptée à la situation. À partir des données brutes figurant dans mon dossier, la conseillère en a fait une histoire unique qui entrait en résonance avec ma situation. En matière d’expérience client, le service n’est rien s’il n’est pas relié à une situation.Toutes les assurances vendent plus ou moins les mêmes services, ce qui fait la différence c’est la manière dont ils s’intègrent dans la vie des gens. Par exemple, l’offre MAIF Expérience propose une gamme de solutions pour les projets spécifiques de la cinquantaine. Évidemment, la personnalisation est impossible à réaliser si les coordonnées et l’historique du client ne sont pas à jour, si les bases de données ne communiquent pas entre elles, si les outils ne sont pas adaptés et ne permettent pas au collaborateur de se consacrer à 100% à l’interaction avec le client. La disponibilité émotionnelle nécessite une fluidité parfaite dans la manipulation des outils et la suppression des contraintes qui l’entravent : process idiots comme devoir faire dire au client son numéro d’adhérent pour l’authentifier alors qu’il n’a pas l’information sous la main ou qu’il est angoissé par son problème, règles stupides comme refuser le paiement par carte bancaire pour des montants inférieurs à certaines sommes, limitation du périmètre d’intervention à des étapes du parcours client déconnectées de la réalité vécue par les clients… • La considération interpersonnelle : Des 3 piliers, c’est probablement le plus magique, celui qui est le plus source d’enchantement car il incarne de manière puissante la dimension humaine de Le livre blanc de l’Expérience ClientVol.2 30
  31. 31. l’expérience. La considération interpersonnelle prend sa source dans la Règle d’Or qui consiste à traiter les autres comme on aimerait être traité. Elle passe par la connection émotionnelle source de confiance, la transparence, la prévenance, la gentillesse, elle se concrétise dans les petits actes gratuits du quotidien, les attentions personnelles, dans des valeurs comme la gratitude, l’humilité et la capacité à s’excuser et à reconnaître ses erreurs… La conseillère a été tellement gentille que je l’ai remerciée chaleureusement tout en lui expliquant à quel point ce qu’elle venait de faire était rare, ce qui l’a embarrassée tant elle n’en avait pas conscience. Recrutez des collaborateurs qui sont avant tout empathiques, des gens bien et formez-les ensuite au métier ! Pour finir, voici ce que dit Tim Brown au sujet de l’importance d’être empathique pour innover : « L’empathie est l’habitude mentale qui consiste à ne plus considérer les individus comme des rats de laboratoire ou comme des déviations par rapport à la norme. S’il nous faut « emprunter » à la vie des autres pour imaginer des idées neuves, nous devons d’abord comprendre que leurs comportements apparemment inexplicables sont autant de stratégies d’adaptation face au monde déstabilisant, complexe et contradictoire dans lequel nous évoluons (…). Nous jetons des ponts entre les autres et nous. Et nous les comprenons intuitivement par l’empathie, en nous efforçant d’adopter leur regard sur le monde, de l’appréhender par le biais de leurs expériences et de le ressentir à travers leurs émotions. » Alors si on me demande ce que cette expérience a eu comme conséquences dans ma relation avec la MAIF, je répondrai qu’elle a contribué a renforcer ce lien indéfectible qui s’appelle la confiance, que je leur ai confié tous mes contrats d’assurance - 2 voitures, 3 habitations, une assurance vie - et qu’elle a fait de moi une sociétaire à vie. J’aime la MAIF ! Cet article a été publié le 18/08/2016… et a été lu 6054 fois
 Le livre blanc de l’Expérience ClientVol.2 31 En résumé : L’empathie, « c’est la capacité à se mettre à la place de l’autre, à comprendre ses émotions, ses désirs et ses actes » d’après Bruce Temkin. C’est un puissant outil pour créer du lien, fidéliser, enchanter… Mais pour être efficace, elle doit être incarnée dans des preuves tangibles, et s’appuyer sur ces 3 piliers : - la proactivité - la personnalisation - la considération interpesonnelle C’est en se mettant à la place des clients qu’on leur fournit une réelle expérience empathique qui peut les enchanter et les fidéliser durablement. Il s’agit donc d’un trait de personnalité à rechercher et valoriser chez les collaborateurs.
  32. 32. Lean vs pensée design : le choc des cultures Quand j’ai démarré dans le monde de l’expérience client, je savais que je devais renoncer à ma culture marketing et que j’apprendrais en faisant mais j’avais une conviction : l’humain serait le pivot de ma démarche, il serait central quelle que soit la forme que prendrait mon activité. Venant de l’innovation sensorielle - qui consacre le primat de la perception sur la réalité, je me suis dit alors que la marche ne serait pas si haute… 5 ans plus tard et avec le recul que me permettent les projets que j’ai conduits avec mes clients, cette conviction est plus que jamais présente. Avec un bémol cependant : j’ai pris conscience au fur et à mesure que j’avançais, que cet état d’esprit était loin d’être partagé, que la dimension humaine de l’expérience client n’était pas si évidente pour la plupart des entreprises engagées sur ce chemin et que son absence était un frein à son développement. C’est un fait, on parle plus souvent des clients que des hommes qui se cachent derrière : l’orientation client si souvent revendiquée pour mettre en avant une posture de service a pour effet de perpétuer une vision centrée sur les processus et tournée vers l’interne. Et ça n’est pas parce qu’on crée une direction expérience client qu’on fait de l’expérience client ! Rien ne change vraiment dans les organisations qui restent très silotées : le marketing continue de mettre en place les programmes de CRM et d’en mesurer la performance court terme, la relation client conçoit des process destinés à améliorer la satisfaction et pilote les KPI’s, les RH déploient des formations pour impliquer les collaborateurs dans des programmes d’excellence opérationnelle et de proximité relationnelle… Quant aux Directions de l’expérience client, leur rôle se limite souvent à structurer la voix du client et à cartographier les parcours pour identifier les irritants et opportunités qui nourriront les road maps projets. En réalité, la plupart des entreprises de la vieille économie sont surtout centrées sur elles-mêmes et le ROI de leurs actions, et si certaines sont plus orientées clients que d’autres, elles échouent à prendre en compte la personne qui se cache derrière leurs clients. Le livre blanc de l’Expérience ClientVol.2 32
  33. 33. Alors quel est le problème ? On ne peut pas connaître ce que l’on ignore : je sais, cette phrase peut paraître stupide mais en ignorant le postulat de départ et les pratiques qu’il sous-tend, on ne peut pas changer et transformer l’organisation en conscience. Et le changement passe par la prise en compte authentique et sincère des besoins non exprimés, de ce que les clients utilisateurs ne font pas et de ce qu’ils taisent, en un mot par l’observation des usages au sein de l’écosystème global des acteurs en lien avec eux. Or, pour se développer, les entreprises ont industrialisé leurs services, puis les ont digitalisés en ayant toujours en tête d’intégrer les changements dans leur business modèle ce qui a favorisé les pratiques d’amélioration continue, d’innovation incrémentale, plus facilement copiables par la concurrence mais moins risquées que l’innovation de rupture. Ce qui a eu pour vertu de ne pas remettre en cause le statu quo, très rassurant pour les actionnaires dans le contexte actuel, et qui s’est traduit par une banalisation croissante des offres et une dégradation de la valeur pour le client et pour l’entreprise. S’il n’existe pas de solution miracle, de designer de génie pour concevoir l’expérience incroyable qui va révolutionner les usages et modifier les comportements, il existe en revanche une nouvelle manière d’aborder les choses : plus spontanée, plus ouverte à l’expérimentation et aux opportunités, qui permet de réconcilier les impératifs business de rentabilité et de prévisibilité avec la créativité. La pensée design, appliquée comme une discipline, doit permettre d’aller plus loin que les pratiques d’amélioration continue et de mettre en oeuvre des stratégies expérience client qui soutiennent les chantiers de transformation. Si le lean (ou amélioration continue) et le design thinking ont en commun une approche collaborative - et pour le lean startup la prise en compte du client utilisateur, elles présentent beaucoup de différences. Cela ferait un grand changement pour la diffusion de la culture expérience client et le succès des projets si le design thinking et ses pratiques étaient mieux connus. Le livre blanc de l’Expérience ClientVol.2 33
  34. 34. Voici en bref les principales différences entre les deux approches - et si j’osais - philosophies. Cet article a été publié le 18/08/2016… et a été lu 1870 fois
 Lean Pensée design Centré sur l’amélioration continue Centrée sur l’innovation Orienté produit Orientée service/système/expérience Segmenter/cibler Intégrer/inclure La data pour connaître L’empathie pour comprendre La routine La sérendipité Continu et linéaire Projets limités dans le temps Valeur fonctionnelle Valeur émotionnelle Spécialisation et division Démarche holistique : l’écosystème Réduire les variations Rechercher les variations La valeur est créée par l’organisation La valeur est perçue par l’usager Le livre blanc de l’Expérience ClientVol.2 34 En résumé : Ces dernières années, l’idée que les organisations devaient être centrées sur l’humain a fait son chemin, mais sa mise en pratique reste inaboutie. Trop souvent, les entreprises préfèrent les ajustements graduels du lean au bouleversement que représente la pensée design, et ne vont pas au bout de leur démarche expérience client. Il est important de savoir différencier l’amélioration continue, qui ne transformera pas l’ordre établi des entreprises silotées des démarches réellement transformatrices s’appuyant sur la pensée design pour repenser l’organisation autour de ses clients.
  35. 35. Après le temps des (fausses) promesses, celui des (vraies) preuves Dans un contexte de défiance généralisée, les consommateurs réclament des marques qu’elles apportent la preuve des promesses qu’elles leur font. Facile à dire, beaucoup plus difficile à faire… Absence de confiance dans les institutions, doute sur la moralité des dirigeants, inquiétudes sur l’avenir de l’économie, de nos jobs, de nos enfants… et incertitudes sur la capacité des marques à livrer leurs promesses : décidément l’époque n’est pas propice aux rêves et aux projets. Si les citoyens/consommateurs que nous sommes ont pris la mesure de la crise, ils réclament - à défaut d’engagements ambitieux et d’audace - un peu plus de considération. Ils souhaitent que les marques en finissent avec les fausses et les sur-promesses, qu’elles alignent discours et actes dans une volonté assumée de rapprocher enfin les intérêts des clients, des collaborateurs… et des actionnaires. Pour répondre à ces inquiétudes légitimes, les entreprises ont depuis 2008 investi le territoire de la confiance, bien décidées à satisfaire nos attentes pour plus de simplicité, de proximité, de sécurité… et de prévenance. Si nous en parlons aujourd’hui, c’est que le sujet suivant est sur l’agenda de nombreux dirigeants : COMMENT rendre tangibles et livrer ces promesses ? COMMENT incarner ces valeurs assénées à longueur de publicités ? COMMENT mobiliser les collaborateurs dans la durée autour des engagements de marque ? À cause, ou grâce aux réseaux sociaux, la transparence fait des ravages et les consommateurs sont aujourd’hui légions à exprimer ouvertement ce décalage et à se détourner des marques qu’ils accusent de les tromper. ING DIRECT, Caisse d’Épargne, Samsung, EDF, Hyundai, Le livre blanc de l’Expérience ClientVol.2 35
  36. 36. SFR… la liste est longue des marques engagées sur le chemin de la confiance et qui ont entrepris des démarches pour livrer des preuves au quotidien à leurs clients. À lire cela, on pourrait croire qu’en dépit de leur connaissance de ce qui est bon pour leurs clients, les entreprises conçoivent délibérément de mauvais services, ce qui n’est pas le cas bien sûr. La raison tient aux faits que le service est plus considéré comme un moyen de se différencier que comme une façon complètement différente de faire du business et que les entreprises n’alignent pas les attentes exprimées et non exprimées de leurs clients avec la conception de leurs services, succombant parfois à une cosmétique de l’innovation plutôt qu’à une véritable expérience innovante de service : bien souvent limitée à une fonction - le service client, et plus généralement l’expérience de service - et absente du reste de la chaîne de valeur. Alors, quels moyens nouveaux peut-on proposer pour adresser l’objectif de satisfaction du client ? Le design de service permet de repenser la chaîne de valeur du point de vue du client et de rendre tangibles les dimensions de service présentes dans les standards ou les référentiels. Concrètement, les collaborateurs, les clients, les partenaires sont mis à contribution pour identifier dans le parcours client des idées de preuves futures. Grâce au design de service et à ses outils, les preuves sont scénarisées et s’affinent grâce à un processus itératif de prototypage. Elles peuvent prendre de multiples aspects et s’incarner sur tous les canaux du service : mails, appels sortants, vidéos, chats, cadeaux et gestes commerciaux à des moments émotionnellement forts de la relation (mécontentement, attente, découverte, rupture, frustrations…). L’important ne réside pas dans leur nature mais dans la façon dont elles s’articulent avec pour objectif de rendre les interactions avec les clients plus désirables et mémorables. C’est cette cohérence et cette fluidité de l’expérience vécue - dont chaque aspect est perçu comme un continuum, une relation dans le temps et non une somme de processus en silos - que le client recherche, de l’amont de la relation à la post relation avec le service et la marque. Amazon qui réalise l’intégralité de son activité en ligne a très bien compris cela : sa promesse de fluidité - flawless and seamless - elle l’incarne entre autres dans « l’achat en 1 clic ». Pour réaliser cela, elle a supprimé ce qu’elle appelle « les points de contacts idiots » et a simplifié l’ensemble des opérations associées : identification du client, formulaire des coordonnées bancaires, récapitulatif de la commande… en 1 clic. De nombreuses opportunités existent pour les marques qui souhaitent innover sur leurs expériences de services et ce de différentes manières. Sans aller jusqu’à l’innovation de rupture, l’un des grands potentiels d’innovation actuelle dans un pays comme la France qui manque parfois de culture du service, réside dans l’innovation incrémentale : en s’appuyant sur un parcours utilisateur existant, en identifiant l’ensemble des points irritants (pain points) et des points émotionnellement forts à consolider, il est possible de repenser la chorégraphie du service pour plus de simplicité, de fluidité et de pro-activité et d’aligner processus et organisation pour identifier les améliorations à entreprendre. Le design de service sur cet aspect Le livre blanc de l’Expérience ClientVol.2 36
  37. 37. permet d’adopter et de concevoir de nouvelles approches pour observer, visualiser et communiquer au sein d’une entreprise et des différents départements en charge de la conception et de la livraison du service. Ces approches mobilisent des expertises qui croisent la pensée design appliquée à l’observation, ainsi que d’autres stratégies issues de l’ethnographie, la sociologie et du marketing. Le processus du design n’étant pas linéaire, ces équipes pluridisciplinaires entament souvent des phases d’itération sur des situations alternatives en parallèle des observations de terrain, qualitatives et quantitatives. Outre des livrables riches en enseignements sur le service et l’expérience client, le fonctionnement sous-jacent de l’entreprise et de ses départements encore souvent en silos, des parcours clients préférables émergent et sont autant de futurs souhaitables de l’expérience client à tester et prototyper. Matérialiser les promesses et les transformer en preuves engageantes du point de vue du client nécessite d’intégrer la dimension émotionnelle de la relation avec la marque, celle qui touche le cœur et les tripes et qui est source d’enchantement. C’est tout cela qu’adresse le design de service en permettant la conception fine des éléments tangibles et intangibles du service, dans un scénario global, holistique et cohérent ! Cet article a été publié le 12/05/2013… et a été lu 238 fois Le livre blanc de l’Expérience ClientVol.2 37 En résumé : Les marques font aujourd’hui face à une crise de confiance des consommateurs, qui leur demandent de plus en plus de tenir leurs promesses et d’aligner leurs actes sur leurs valeurs proclamées. Il est devenu indispensable pour les marques d’investir le terrain de la confiance pour réaliser leurs promesses de manière tangible. Face à ce défi de taille, le design de service est la méthode indiquée pour imaginer les services de demain, réellement innovants et pertinents pour les consommateurs.
  38. 38. Design de service, plus ça va, plus j’y crois Le design de service, un accélérateur de transformation de nos modèles sociétaux, vers l’économie de l’usage et de la fonctionnalité En ces temps de crise, l’économie de l’usage est au cœur de toutes les attentions : censée renouveler le business model des entreprises en quête de croissance, elle consacre le succès de marques emblématiques comme Amazon, Google, Mc Donald ou Apple. Elle remet en cause le modèle classique de hiérarchie des effets (learn-feel- do) qui repose sur la comparaison avant l’achat, ringardise des décennies de pratiques fondées sur la rationalité supposée des comportements et le primat de la marque pour lui substituer celui, plus simple, d’apprentissage passif (learn-do-feel) centré sur l’utilisation et la satisfaction ou non qui en découle. De fait, nous sommes à la veille d’une révolution et il va falloir revoir nos théories à l’aune de ce changement de paradigme.Avec le passage d’une économie de la propriété, où le produit constituait le cœur de l’offre, à une économie de la fonctionnalité, le service devient le principal levier de différenciation pour les entreprises engagées dans des démarches d’innovation. En clair, cela signifie que nous ne comparons plus les produits sur la base de leurs caractéristiques et de leurs bénéfices supposés mais que nous recherchons dans leur consommation les moyens de satisfaire nos besoins conscients ET inconscients. La part du service dans les offres est devenue tellement importante que l’on parle de « servicisation » ou de « produit-service-système » : dans ce contexte, le produit n’est plus qu’un prétexte, le service étant le principal support pour délivrer de la valeur pour le client et pour l’entreprise. Quelles sont les conséquences pour les marketeurs ? Comment peuvent-ils intégrer ces changements et faire évoluer leurs pratiques ? Le design de service est-il un Le livre blanc de l’Expérience ClientVol.2 38
  39. 39. nouveau « buzzword » ou une réelle alternative à la traditionnelle boîte à outils marketing ? C’est ce que nous allons essayer de clarifier. Aujourd’hui, pour satisfaire nos besoins de consommateurs exigeants et pressés, il existe une multitude de services toujours plus diversifiés et complexes : des transferts d’argent que l’on peut effectuer sur Internet jusqu’au check-in de son vol depuis son mobile en passant par les offres d’intermodalité proposée par les villes, nos journées sont jalonnées de services censés nous simplifier la vie. Or la plupart du temps, nous les jugeons peu satisfaisants et sources de confusion, de frustration et nous changeons de fournisseur. Pourquoi la R&D n’investirait-elle pas dans des méthodes destinées à améliorer les services là où il était naturel qu’elle dépense pour améliorer les produits ? En plaçant l’individu et les différentes parties prenantes de la délivrance du service au cœur de la démarche d’innovation ou d’amélioration des offres, le design est devenu un acteur de plus en plus stratégique de la conception de services. Les compétences du design en terme de scénarisation, prototypage et conceptualisation permettent de créer entre les différents acteurs de la conception du service un langage commun et de contribuer au développement de solutions qui adressent nos besoins conscients et inconscients, exprimés ou non. Avant de parler des outils, le design de service est avant tout un processus collaboratif d’étude, de conception et de mise en œuvre d’interactions entre la marque et ses clients qui se répètent dans le temps et sur un certain nombre des points de contact. Il consiste à définir quand, où et de quelle manière l’entreprise peut créer plus de valeur pour ses clients et pour elle-même. Le design de service est une démarche holistique qui comprend l’analyse de la demande, de la concurrence et la stratégie de l’entreprise et apporte la dimension transversale d’expérience de service là ou les différents départements de l’entreprise conçoivent souvent de manière isolée les différents moments de services que traversent le client (expérience cross canal de vente en magasin, de vente en ligne, d’après-vente…). Il intègre la future offre dans un écosystème constitué par le service en lui-même - son « look and feel » -, les processus front et back office et les gens qui le délivrent. Cette dimension holistique est fondamentale pour ne pas recréer les silos qui existent déjà dans l’organisation : d’ailleurs, plutôt que de parler de service - ce qui est produit par l’entreprise - il est préférable de parler d’expérience - ce qui est vécu par le client. Pour ce qui est des outils, le design de service a développé un ensemble d’approches et de solutions pour représenter le service, le concevoir et l’implémenter. Parmi eux, le parcours client, cette représentation souvent illustrée de l’ensemble des points de contact qui recense l’intégralité des interactions avec le client. Elle constitue la meilleure façon de concevoir le service du point de vue du client et de s’intéresser aux détails qui le composent : là réside le secret de la différenciation et du caractère non-duplicable du futur service. Cette représentation du parcours client ne s’utilise pas seule et peut, suivant les besoins de conception de service, se comparer avec d’autres parcours utilisateurs types représentatifs d’un segment clientèle ou témoigner de parcours vécus de clients dans le cadre de processus de co-création, s’aligner avec le parcours de l’expérience collaborateur, être complétée de Le livre blanc de l’Expérience ClientVol.2 39
  40. 40. cartographies des processus de services mis en jeu lors des différents moments de l’expérience client… L’autre outil fondamental pour la démarche est le prototypage : le service - de nature intangible - est matérialisé sous la forme de maquettes, de jeu de rôles, de scénarios images ou vidéos, qui ont pour but de permettre au futur client de se projeter et tester physiquement la faisabilité du service et son adéquation avec le positionnement de service de la marque : est ce facile ? Simple d’utilisation ? Clair ? Les études constituent le principal domaine où le marketing et ses pratiques sont remises en cause par le design de service : en plaçant l’usage au centre de la démarche, il valorise l’observation au détriment du déclaratif et oppose le qualitatif au quantitatif. Que ce soit pour comprendre, analyser, tester, mesurer, le recueil d’informations s’appuie le plus souvent sur l’observation des consommateurs en situation d’usage. Le déclaratif ne vient en appui que pour illustrer des photos ou des videos. En fait c’est là que les deux disciplines s’opposent - là où elles devraient s’enrichir et se compléter mutuellement : la culture des chiffres contre le pouvoir des images et des témoignages, la forme contre le fond… Cet article a été publié le 20/04/2013… et a été lu 317 fois Le livre blanc de l’Expérience ClientVol.2 40 En résumé : Parmi la multitude de services qui composent notre quotidien, peu sont considérés comme réellement satisfaisants par leurs usagers. En effet, ils sont traditionnellement pensés par l’entreprise selon son organisation plutôt que réellement autour de l’utilisateur. Le design de service permet de décaler le regard pour concevoir les services réellement autour de leurs clients, en les considérant du point de vue de l’expérience vécue plutôt que de celle du service délivré.
  41. 41. L’empathie et le design de service Parce qu’il est centré sur l’usager, le design dans son approche et ses méthodologies est naturellement tourné vers l’humain. En choisissant l’empathie comme thème du Forum Design et Innovation, les organisateurs la 8ème Édition de la Biennale Internationale du Design, ont délibérément placé le débat sur le terrain de la sensibilité et de l’ouverture à l’autre. De notre point de vue, le sujet en lui-même est assez innovant car il nous interroge sur notre capacité à réellement prendre en compte les besoins des utilisateurs finaux et à les satisfaire. Mais il est aussi provocateur car il introduit de l’émotion dans un monde qui en est traditionnellement dépourvu : celui de l’industrie et de l’entreprise. En psychologie, l’empathie se définit comme la capacité à ressentir les émotions des autres, à se mettre à leur place. L’empathie permet d’aller plus loin dans l’écoute et le pouvoir de tisser des liens sources d’enchantement et de fidélisation. D’ailleurs, on parle souvent d’empathie quand il s’agit d’évoquer les qualités relationnelles requises chez un collaborateur au contact du client. Mais que vient faire l’empathie dans le processus d’innovation ? Et en se concentrant sur les usages, l’empathie n’est-elle pas un frein à l’innovation de rupture ? Pour répondre à ces questions, petit retour sur les interventions du Forum. Pour Christophe Rebours d’InProcess, « un individu qui ne s’appuierait que sur son empathie ne pourrait pas accéder à la connaissance scientifique nécessaire à l’innovation de rupture. C’est l’approche scientifique de l’ethnologue dépassant l’empathie qui apporte des réponses fiables pour innover et installer de nouveaux usages sur le long terme. » Nicolas Nova de Near Future Laboratory justifie le recours à l’ethnographie pour innover : « Dans le design, l’emploi de l’ethnographie permet de comprendre les logiques Le livre blanc de l’Expérience ClientVol.2 41
  42. 42. d’action des individus et la façon dont certains facteurs sociaux, culturels et technologiques ont une influence sur les usages. Elle permet également d’étudier les routines qui par nature ne se verbalisent pas. Du coup, toute approche consistant à explorer l’évolution de ces questions sur un temps dépassant le simple court terme est une manière d’en saisir les changements. » Pour illustrer la thématique de l’empathie, des ateliers pratiques parmi lesquels celui de User Studio animé par Matthew Marino et Thierry Curiale qui avait pour objectif de découvrir le design de service en vivant une expérience pratique de conception collaborative - le réenchantement d’une expérience de visite au musée des Arts et Métiers. Xavier Blanc Baudrillard et Shelley Evenson de Fjord animaient un autre atelier intitulé « expériences centrées sur l’humain : une nouvelle piste pour l’innovation » dont l’objectif était de permettre aux participants de faire par eux-mêmes l’expérience d’un processus centré sur l’utilisateur et articulé autour de quatre étapes itératives et courtes. Christophe Tallec, Utilisacteur, animait un autre atelier sur le passage d’une économie de la propriété à une économie de l’usage par le design de services, invitant les participants à co-écrire un kit de jeu sous licence ouverte (CC by SA). Le jeu, qui consiste en un set de cartes permettant d’identifier les acteurs d’une industrie donnée, leurs actions, les opportunités de services possible et les problématiques, sera ensuite disponible en ligne. Les participants ont pu expérimenter l’efficacité de la méthode en explorant le passage d’une économie de la propriété à une économie de l’usage dans le domaine des sports et de la santé. En effet à l’heure où l’ensemble des industries est transformée par la vague de fond de la consommation collaborative, les entreprises s’interrogent sur le passage de la consommation collaborative à l’économie collaborative et la création de valeur dans l’usage, afin d’adopter et de pérenniser de nouvelles formes de croissance. Cet article a été publié le 21/03/2013… et a été lu 316 fois Le livre blanc de l’Expérience ClientVol.2 42 En résumé : L’empathie est un aspect central du design thinking, car elle est nécessaire pour se mettre à la place de l’autre et pouvoir ainsi concevoir des services réellement pertinent en les centrant sur l’humain. Elle s’incarne en pratique par une approche ethnographique qui permet d’appréhender des comportements, des routines, qu’il est difficile de verbaliser spontanément.
  43. 43. Service design : le futur de l’innovation est là ! Les 29 et 30 octobre 2012 se tenait à Paris la 2ème Édition de la Service Design Global Conference, hébergée par La Poste et l’École des Arts Déco. Beaucoup de designers du monde entier parmi les participants mais aussi quelques visionnaires convaincus de l’intérêt pour les marketeurs d’utiliser les outils du design de service pour concevoir des offres en lien avec la vie des gens. L’année dernière je découvrais la boîte à outils, cette année je suis là pour créer des ponts avec la communauté et porter la voix du marketing pour intégrer la démarche dans une vision plus holistique, plus business que process, plus stratégique qu’opérationnelle. Avec moi pour m’aider à y voir plus clair, Christophe Tallec, co-organisateur de la manifestation et porte-parole du Design de Service en France, et Kerry Bodine, VP Principal chez Forrester et co-auteur de Outside In, le premier livre à poser l’expérience client comme un nouveau business model. De manière assez curieuse, le Design de Service en tant que discipline a des racines très européennes : les pays du Nord - Scandinavie,Allemagne, Pays-Bas, Royaume Uni - l’utilisent depuis longtemps pour améliorer les services administratifs, la fluidité dans les lieux de transit, les plateformes d’intermodalité ou les relations avec les patients dans les hôpitaux. À la croisée de disciplines comme l’expérience utilisateur, le social media, l’architecture d’information et le web design, il peine à faire preuve de son utilité dans les entreprises auprès des marketeurs plus habitués à travailler avec la R&D dans les projets d’innovation ou auprès des dirigeants, plus à l’aise avec les consultants en stratégie et organisation. La question que pose la conférence cette année concerne le design en tant que vecteur positif du changement économique, social et culturel et la pertinence d’utiliser les méthodologies du Service Design pour engager les collaborateurs dans la transformation de leur organisation : comment le design de services encourage les projets inter- et transdisciplinaires et son impact dans la transformation des cultures internes des entreprises et des organisations. De nombreuses agences de design sont intervenues parmi lesquelles live|work, Attoma, Frogdesign, Work.Play.Experience, STBY… et quelques stars du design comme Shelley Evenson, Robin Chase, Paul Kahn… Sauf que voilà, on touche là à la limite des compétences des designers pour se rapprocher de celles des consultants. Le livre blanc de l’Expérience ClientVol.2 43
  44. 44. Au cœur des débats et des présentations, la problématique du « comment » : les designers n’ont aucun mal à répondre à des questions de type « pourquoi » et à identifier dans les usages observés les besoins conscients ou inconscients des utilisateurs. Le « quoi » est aussi très facile à identifier pour les designers, habitués à concevoir et prototyper des solutions de service. Mais le « comment », c’est plus compliqué, car il concerne l’entreprise, sa culture, son organisation, ses collaborateurs… et sa stratégie. C’est un « pain point », souvent source de blocage et de rejet quand il s’agit de développer des services ou des produits innovants. Le problème ne date pas d’hier : il est même récurrent et explique en grande partie la difficulté d’innover dans des entreprises traditionnellement conservatrices et peu ouvertes a la nouveauté. Des livres entiers ont été consacrés au sujet depuis 20 ans. Là où il y a du nouveau, c’est qu’avec sa méthodologie collaborative centrée sur l’humain, ses outils de visualisation, de création et de prototypage, le design de service est vecteur d’énergie, de dynamisme, de bien-être et de sens, et pour l’avoir vécu, je sais de quel pouvoir de mobilisation il est capable. Il ringardise les approches plus lourdes et plus laborieuses d’accompagnement au changement qui s’appuient sur l’expertise d’un petit nombre. Il nous apprend qu’il n’y a pas UNE solution pour régler un problème mais plusieurs et que la meilleure façon d’y arriver passe par la co-création et le partage. La seule limite concerne les valeurs : sur la base de quelle vision peut-on décider ces changements ? Dans quel cadre, quel environnement s’inscrivent-ils ? Quel positionnement de marque - ou de service - doivent-ils adresser ? Sans stratégie on part dans tous les sens… et on ne va pas très loin. Voilà le message que je souhaite adresser aux designers : travaillons ensemble pour satisfaire les besoins actuels et futurs de nos clients dans un souci mutuellement partagé de pérennisation de l’entreprise et de ses activités. Partageons nos compétences pour créer des offres vraiment différenciantes sources de valeur pour le client et pour l’entreprise. Rock on ! Cet article a été publié le 30/10/2012… et a été lu 268 fois Le livre blanc de l’Expérience ClientVol.2 44 En résumé : Le design de service, déjà répendu dans les pays nordiques et aux Pays- Bas, peine à se faire une place au près des marketeurs dans les entreprises classiques, habituées à travailler avec des cabinets de conseil. Cela pourrait venir du fossé culturel entre les designers et les consultants, qui gagneraient à se rapprocher et partager leurs compétences pour créer des services innovants ensemble.

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