Aprendizaje organizacional

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Aprendizaje organizacional

  1. 1. UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE SOCIOLOGÍA SEMESTRE 2012 I Sociología de las organizacionesProfesor: Jerjes Loayza JavierAlumna: Laura Rosa Colquicocha CarrascalCódigo: 08150207
  2. 2. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL (Capítulos I, II y III) Laura Zapata
  3. 3. Capítulo I:Conceptos básicossobre el aprendizaje organizacional
  4. 4. Global Sensibilidad Desregulación ecológica y privatización Desintermediación Nueva Volatilidad economía Estándares Indeterminación Convergencia de los limites industriales1.1. Los retos de la economía en elaprendizaje organizacional.
  5. 5. • El aprendizaje organizacional es un proceso o uso de procesos que implica el hecho de analizar las situaciones actuales para buscar soluciones que permitan obtener o alcanzar los objetivos deseados. También supone la interacción entre la organización y el entorno; y las acciones que favorezcan esa interacción.• La organización que aprende es aquella que facilita o proporciona las condiciones optimas para que sus integrantes puedan tener acceso al aprendizaje y de esta forma generar el conocimiento que les permita a los individuos aplicarlo en pro de las organización, con el fin de hacer más eficiente los procesos y la operación de la misma1.2. La relevancia del aprendizajeorganizacional.
  6. 6. • El líder es un estilo de dirección es importante para todas aquellas empresas que desean tener al aprendizaje organizacional como ventana competitiva.• Es importante el rol que juega la alta gerencia en el aprendizaje de la organización y el estilo de liderazgo que será mas propicio para su desarrollo.• Las organizaciones necesitan tener líderes transformacionales que comuniquen a sus seguidores de manera eficaz la información de interés que motiven a las personas a aprender y que sean dispuestas a cambiar los paradigmas existentes y crear nuevos modelos mentales.1.3. El líder y el aprendizaje organizacional
  7. 7. EQUIPO GRUPOMás colaboración. Menos colaboración.Suma de esfuerzos Dificultad para sumarcoordinada. esfuerzos.Igualdad en el grado de Diferencia en el grado deresponsabilidad individual. responsabilidad individual.Habilidades que se Habilidades variadas.complementan.Diferencias entre equipo y grupo.
  8. 8. Modelo de aprendizaje de las cincodisciplinas Peter Senge (1990) Dominio o ConstrucciónSistemas destreza Modelos Aprendizajementales de una visión personal mentales en equipo compartida.1.4. Modelos de aprendizaje.
  9. 9. Modelos de aprendizaje organizacional deM. Marquardt (1996) Aprendizaje Personas Organización Manejo del Aplicación conocimiento tecnológica
  10. 10. Aprender Solución Experimentación Aprender de de lo que Transferir el de con ideas nuevas la experiencia hacen conocimientoproblemas otros 1.5. Actividades que apoyan el aprendizaje organizacional .
  11. 11. Existe dos tipos de conocimiento:• El tácito, que se aprende a través de la experiencia personal y se ve afectado por creencias, valóreles y perspectivas o puntos de vista. Por lo que se requiere una comunicación más personalizada.• El explícito, puede describirse, documentarse y comunicarse entre las personas. La comunicación puede ser directa (cara a casa) o indirecta (a través de textos, videos, soffware, etc.).1.6. La creación del conocimiento.
  12. 12. • Implica una interacción con el entorno.• Es único y especifico de cada empresa.• Por otro lado, y al mismo tiempo, aprenden del exterior en el momento de hacer contacto con los clientes, proveedores y competidores.• El aprendizaje por acción hace referencia a la aplicación practica de los conocimientos obtenidos en la empresa.• Es primordial que se den dos factores que están íntimamente relacionados: La cultura del aprendizaje y la capacidad de aprender del individuo.
  13. 13. • El tener una cultura organizacional en que la colaboración esta ausente y el trabajo se da en un ambiente plano de competitividad.• La dificultad para acceder a la información y poder intercambiar y comunicarla.• Cuando la alta gerencia no esta comprometida y no propicia las condiciones para que dentro de los procesos de socialización se genere el conocimiento.1.7. Limitaciones del aprendizajeorganizacional.
  14. 14. Capitulo II:Desarrollo de competencias
  15. 15. • 2.1.1. Origen del concepto de competencias.Año País Aportación1970 USA David McClelland. Investigaciones realizadas a identificar las variables que permitieran explicar el desempeño en el trabajo (Rodríguez, 1999).1981 Inglaterra Aplicación de técnicas de análisis (técnicas de incidentes críticos) para identificar habilidades del personal que garantizaran un desempeño eficiente ( Gallego Franco, 2001).1981 Inglaterra Investigaciones impulsadas por una crisis y revisión del sistema educativo por sus altos costos y pobres rendimientos (Blas, 1999).1986 España Diseño de modelo especifico para empresas españolas utilizando técnicas activas (simulaciones reales) para medir habilidades requeridas en los diferentes puestos (Gallego Franco, 2001).1988 España Presentación de proyectos ala AEDICE (Asociación Española de personal) sobre las habilidades que las organizaciones españolas debían tener en cuenta para garantizar desempeños laborales exitosos. Desde entonces se cambio en termino habilidades por competencias (Gallego Franco, 2001).
  16. 16. Para Blas (1999), hay dos modelos sobre competencias:• Clásica, David McClelland, las conocimientos son considerados como los principales factores de predicción de la capacidad profesional, del desempeño como indicador de competencias profesionales y un interés marcado pro los desempeños exitosos que diferencias el desempeño optimo (sobresaliente).• Blas, competencias profesionales, que es el estudio de al conductas de las personas que realizan su trabajo de una manera adecuada (no necesariamente sobresaliente) con la finalidad de identificar las competencias que son desarrollables en cada individuo de la organización y que se espera que estas puedan cumplir adecuadamente con las funciones que desempeña.2.1.2. Modelos de las competencias.
  17. 17. • Gallego Franco, las competencias presentes en una persona son las que permiten un desempeño diferenciador o que llevan a éxitos.• Carreta (1996) señala que las competencias satisfacen la necesidad de diferenciar el desempeño de los empleados, ya que van mas allá de las técnicas y conocimientos aplicados.• Bethell – Fox (1996) las organizaciones que cuentan con trabajadores con un desempeño superior tiene también más posibilidades de generar la clase del entorno de trabajo estimulante.• Dubnicki y Williams (1990) los empelados con desempeño superior muestran rasgos comunes como conocimientos, habilidades, comportamientos y rasgos personales.• Boyatzis (1982) abarcan aspectos individuales, grupales y están relacionados con el contexto dela organización.Modelos de competencia orientado aldesempeño sobresaliente.
  18. 18. • Blas (1999), es identificar las competencias profesionales que tienen actualmente los empelados en una organización• Se da a través de diagnósticos. Que una vez identificadas se compara con las que requiere la empresa para iniciar un programa de formación de empelados para adquirir competencias profesionales para el puesto que desempeñan.Modelos de competencias orientado a laformación profesional
  19. 19. Levy-Leboyer (1997), principales ópticas:• Competencia de autoridad.• Competencia como capacitación.• Competencia como compleción• Competencia como cualificación.• Competencia como incumbencia.• Competencias como suficiencias.2.1.3. Conceptos de competencias.
  20. 20. Según Levy-Leboyer (2000):• Las competencias están dirigidas al cumplimiento de una misión, en el marco de una empresa, que será llevada a cabo por individuos de acuerdo ala estrategias y cultura.• Boyatzis (1982) es una característica subyacente de una persona que obtenga un desempeño efectivo o superior.• Spencer y Spencer (1993) esta característica subyacente del individuo esta causalmente relacionada con un criterio referido de efectividad y/o con un desempeño superior del trabajo o situación.• Ibarra (2000) es una capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral. En donde la competencia es la integración entre saber, el saber hacer y el saber ser.
  21. 21. Eficiencia profesional Hacer saber Competencias profesionales ConvivirSer Competencias personalesModelo de competencias y efectividad organizacional.
  22. 22. Organización Competencias profesionales Eficiencia profesional Competencias personalesRelación entre competencias profesionalesy personales
  23. 23. • Levy-Leboyer (1997): 1. Estar ligadas a una tarea o actividad determinada. 2. Ser una consecuencia de la experiencia. 3. Constituir conocimientos articulados y automatizados.• Ledford (1995): 1. Son independientes del puesto o de la posición. 2. Pueden ser transportables por una persona de un puesto a otro. 3. Deben ser demostrables para que sirvan como base de pago.2.1.4. Características de las competencias
  24. 24. • Montebello (2001) 1. Requiere conocimientos actitudes y/o habilidades que afectan al puesto de trabajo. 2. Debe estar correlacionada con el desempeño. 3. Pueda ser medida contra un estándar. 4. Puede ser mejorada.
  25. 25. Gallego Franco:• Competencias relacionadas al saber: conocimientos técnicos y de gestión.• Competencias relacionadas con el saber hacer: habilidades innatas o fruto de la experiencia y del aprendizaje.• Competencias relacionadas con el ser: aptitudes personales, actitudes, comportamientos, personalidad y valores.2.1.5. Clasificación de competencias
  26. 26. Domínguez (2002):• Técnicas: relacionadas con el saber.• Metodologías: relacionadas con saber cómo «hacer las cosas».• Participativas: relacionadas con saber cómo «estar».• Personales: relacionadas con saber cómo «ser».
  27. 27. • García (2000): 1. El saber: conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia ya sea de carácter técnico o social. 2. Con el saber hacer: conjunto de habilidades que permiten poner en practica los conocimientos que se poseen. 3. Con el saber estar: conjunto de actitudes acorde con las principales características del entorno social. 4. Con el querer hacer: conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. 5. Con el poder hacer: facilidad con que alguien mostrara un comportamiento determinado o sobre su potencial de aprendizaje desde los puntos de vista individual y situacional.
  28. 28. Mertens (1996):• Genéricas: se relacionan con los comportamientos y actitudes laborales propios de diferentes ámbitos.• Especificas: se relacionan con los aspectos técnicos directamente relacionados con una ocupación especifica y no son tan fácilmente transferibles a otros contextos laborales.• Básicas: que se adquieren en la formación básica y que permiten el ingreso al trabajo (matemáticas, español, química).
  29. 29. Se deben establecer primero las competenciasorganizacionales claves o esenciales para después alinearlas competencias calves de cada una de las áreas de laorganización y, por ultimo, las competencias individualescon las dos primeras.• Prahalad y Hamel (1990) es importante tomar en cuenta los aspectos estratégicos de la organización, identificando cuáles son las competencias esenciales perseguidas por la organización como un todo integrado, donde deben estar involucrados todos los empleados orquestados por la dirección.2.2. Alineación de las competencias individualescon las organizaciones.
  30. 30. • Para Gore y Vázquez (1990) la competencia clave que es aquella:  Poco común, poco extendida en el negocio,  Valiosa para los clientes,  Difícil de imitar, y  Arraigada en un concepto organizativa que la soporta a través de practicas de dirección, sistemas, procesos y actividades.
  31. 31. • La utilidad del concepto de competencias para la organización nos sirve para identificar las capacidades de la organización, modificar la manera de entender la empresa y reconocer capacidades individuales claves más allá de los puestos de trabajo.• Requiere tanto a los recursos organizativos como a las capacidades que permiten el empleo eficaz de esos recursos.• El cuerpo directivo participa en forma activa en el establecimiento de las competencias claves, las cuales determinan el rumbo de acción de todos los miembros de la organización. ¿Qué sabemos hacer mejor que los demás?
  32. 32. • Para identificar las competencias claves, Prahalad y Hamel (1990) sugieren: 1. Proveer acceso potencial a una amplia gama de mercados. 2. Hacer una contribución significativa a los beneficios percibidos por el cliente sobre el producto final. 3. La competencia clave debe ser difícil de imitar por los competidores y será difícil de imitar si es una compleja armonización entre las habilidades técnicas y de producción de los empleados.
  33. 33. • Bustillo (2003), las competencias claves deben cumplir con las siguientes características:  Estar basadas en conocimientos y habilidades tacitas difíciles de transmitir y copiar.  Ser capaces de mantener su valor frente a los cambios del entorno para hacer más duradera su ventaja competitiva.  Estar basada en la cultura y valores de la empresa para dificultar su imitación.  Ser valiosas para la empresa y poco comunes ene l mercado (competencia).
  34. 34. • Alles (2001), se requiere una fuerte inversión inicial, no sólo en la definición de las competencias claves sino que también se necesita del compromiso de la máxima dirección de la compañía y de la inversión en el entrenamiento del resto de empelados. Se debe implantar un esquema de gestión por competencias, estas son definidas por la máxima dirección y, por lo tanto, son de esa compañía en particular.
  35. 35. • Tejada y Navío (1990): … modelo de gestión que permite evaluar las competenciasespecificas que requiere un puesto de trabajo de la personaque lo ejecuta, además, es una herramienta que permiteflexionar la organización … (Cruz y Vega, 2001, p.10).2.3. Gestión por competencias.
  36. 36. • Para la confección de una agenda con la competencias profesionales están relacionadas con:  Medición del valor agregado del capital humano.  Gestión efectiva del conocimiento.  Aprendizaje veloz en el lugar de trabajo y también a distancia.  Verificación de los desempeños laborales.  Redefinición del concepto de «capital humano».
  37. 37. Modelo planteado por Carroll y McCrackin Estrategia del negocio, estructura y cultura Resultados y comportamientos necesarios Estrategia de compensaciones Investigar posibles fuentes de competencias Seleccionar las competencias que sean Definir y compatibles proveer competencia s con ventajas competitivas2.3.1. Modelos de gestión por competencias. únicas.
  38. 38. • Zingheim, Ledford y Schuster (1996):  Primer paso: es definir la estrategia y la estructura considerando, además, los elementos de al cultura de la organización.  Segundo paso: definir los comportamientos y resultados necesarios para lograr la estrategia del negocio. Para después seleccionar las competencias que concuerden con la estrategia del negocio y definirlas en función de comportamientos observables y que estén ligados a la compensación para que se conviertan en competencias con ventajas competitivas únicas.
  39. 39. • Villamayor (2004), la forma de llevar a cabo una implementación de un sistema de gestión por competencias es a través del concepto de competencia laboral. Tiene las siguientes etapas: 1. Identificación 2. Normalización 3. Formación del personal 4. Certificación
  40. 40. • La gestión por competencias es una actividad dinamizante en las organizaciones: moviliza distintos actores en el proceso de formación de las personas que trabajan.
  41. 41. 1. Diseño de cargos y perfiles ocupacionales2. Selección y contratación3. Planes de sucesión4. Gestión del desempeño5. Compensación basada en competencias6. Desarrollo de competencias2.3.2. Procesos de aplicación de la gestión porcompetencias
  42. 42. • El concepto de competencias es indisociable de la noción de desarrollo. Como resultante de dicho proceso de adquisidor, igualmente se incrementa al campo de las capacidades al entrar en un espiral continua que va desde las capacidades alas competencias y viceversa, iniciando de nuevo el ciclo potencial en ambas direcciones en un continuum inagotable.2.4. Relación entre el desarrollo de competenciasy el aprendizaje organizacional.
  43. 43. Capitulo III:El desarrollo de la facilitación delaprendizaje
  44. 44. Formación vs desarrollo Formación Desarrollo Se centra en contenidos.  Se centra en la evolución de la persona en el puesto. Corto plazo  Corto, mediano y largo plazo. Conocimientos.  Comportamientos. Plano técnico.  Plano estratégico Sin seguimiento.  Indispensable el seguimiento. Reciclaje de conocimientos Mejora continua3.1. La creación de un programa de desarrolloestratégico.
  45. 45. Necesidad Seguimiento Objetivos de de y evaluación aprendizaje capacitación de objetivos3.1.1. Elementos básicos de un programa dedesarrollo estratégico
  46. 46. • La capacitación como tal consiste en: 1. Explicar y demostrar la forma correcta de realizar las cosas. 2. Ayuda al empleado a desempeñarse primero bajo supervisión. 3. Luego permitir que el personal se desempeñe solo. 4. Evaluar el desempeño laboral. 5. Capacitar a los trabajadores según los resultados de la evaluación. 6. Afianzar sus conocimientos al capacitar a otra persona.3.1.2. Principios esenciales para el éxito de unprograma de desarrollo estratégico.
  47. 47. Durante la capacitación del personal, es necesario tener encuenta los siguientes puntos para desarrollar con éxito elprograma: Contar con un instrumento experto en el tema. Evaluar constantemente el nivel de comprensión. Adecuar el nivel de capacitación a los participantes. Presentar un numero limitado de conceptos a al vez. Separar las tareas de aprendizaje en varios conceptos sencillos. Involucrar a todos los trabajadores. Usar material visual. Estimular a los participantes para que hagan preguntas sobre el tema.
  48. 48. • El aprendizaje activo hace posible que las personas aprenda efectivamente al asumir las dificultades y problemas de las situaciones del mundo real y resolver dicha situación de una manera más efectiva y eficaz.• Para Marquardt (2004), es como un proceso y un programa poderoso que envuelve a un pequeño grupo de personas que intentan resolver un problema real y al mismo tiempo ponen atención a lo que están aprendiendo y a como puede beneficiarlos este aprendizaje. De esta manera se puede mejorar a cada grupo de personas o a las a organizaciones por completo.• Reg Revans describió el aprendizaje activo con la formula: L = P+Q donde el aprendizaje (L) ocurre con el conocimiento programado (P) y profundo (Q).3.2. El aprendizaje activo y su definición.
  49. 49. • Marquardt y Reynolds (1994), identificaron diversas características. Algunas de ellas son:  Esta orientado a resultados  Esta designado para transferir conocimientos de manera sistemática a través de la organización.  Hace posible que las personas aprendan haciendo.  Ayuda al desarrollo de herramientas de aprendizaje para saber cómo aprender.  Promueve el aprendizaje continuo.  Crea una cultura en la que el aprendizaje llega a ser una forma de vida.  Es un enfoque activo en lugar de ser pasivo.  Se da a través de la practica en el trabajo y no fuera de él.  Permite errores y experimentación.3.2.1. Características del aprendizaje activo:
  50. 50. Desarrolla herramientas para la reflexión critica.Es un mecanismo para el desarrollar habilidades de aprendizaje y comportamiento.Demuestra los beneficios del aprendizaje organizacional.Es un modelo en donde se trabaja y se aprende de manera simultanea.Brinda la oportunidad de tener una red para compartir, ayudar, dar realimentación y desafiar suposiciones.Desarrolla la habilidad para generar información.
  51. 51.  Rompe las barreras que hay entre las personas a través de la jerarquía tradicional de la organización. Aplica el aprendizaje a otras partes de la organización que lo necesitan. Ayuda a las organizaciones a moverse de una cultura de entrenamiento a la cultura de aprendizaje.
  52. 52. • El aprendizaje activo puede ser aplicado simultáneamente en las cinco necesidades mas importantes que enfrentan las organizaciones actualmente:  Resolución de problemas.  Aprendizaje organizacional  Construcción de grupos de trabajo  Desarrollo del liderazgo  Crecimiento profesional y de carrera.
  53. 53. Un problema o cuestión Grupo o Preguntar y equipo de escuchar aprendizaje Aprendizaje activo Instructor/ coach del Compromiso aprendizaje hacia el activo aprendizaje Compromiso hacia la acción3.2.2. Componentes del aprendizaje activo.
  54. 54. • Según los estudios de Gerber (1998), hay 11 formas de aprendizaje organizacional: 1. A través de los errores y de no repetirlos. 2. Autoaprendizaje dentro y fuera del lugar de trabajo. 3. Practica de los valores personales. 4. Aplicación de la teoría en la práctica y practica de habilidades. 5. Solución de problemas. 6. Interacción con otros. 7. Planificación. 8. Ser abogado para los colegas.3.2.3. El proceso del aprendizaje activo comoparte de la capacitación.
  55. 55. 9. Ser líder.10. Capacitación formal11. Garantía de calidad en la practica.
  56. 56. • Fortalezas:  Ayuda a resolver problemas urgentes y complejos.  Desarrolla habilidades de liderazgo  Desarrolla la construcción de equipos de trabajo altamente eficientes.  Transforma la cultura organizacional  Crea organizaciones que aprenden.  Ofrece una manera inteligente y creativa de actuar y aprender el mismo tiempo.  Los adultos son los más motivados para aprender cuando es inmediatamente relevantes en sus vidas.  Se aprende a aprender  Se puede dar el autoaprendizaje  Aprendizaje con y por medio de otras personas.3.2.4. Fortalezas y limitaciones del aprendizajeactivo
  57. 57. • Debilidades:  es necesario organizar acontecimientos múltiples del aprendizaje activo para que sea eficaz.  El diseño y el contenido del programa del aprendizaje activo son cruciales para su éxito.  La realización de la tarea o del programa del aprendizaje activo son cruciales para su éxito.  La realización de la tarea p del proyecto puede abrumar potencialmente el proceso de reflexión.  En los equipos donde una sola perspectiva individual pero}domina se tienden a producir resultados no muy satisfactorios.  Los facilitadores son una perspectiva objetiva son absolutamente necesarios y si no los hay, no se da el proc3eso de manera exitosa.  Muchos trabajadores tienen la creencia de perder el tiempo o no poder aprender.
  58. 58. 3.3.1. Definición del coaching.• Es un proceso de mejora guiado, estructurado y aplicado con un seguimiento continuo que acerca al empleado a los requisitos óptimos de desempeño preestablecidos para su función actual dentro de una organización; por lo tanto, el coach buscará potenciar las habilidades, conocimientos ya actitudes, entre otros, de una persona para incrementar al máximo su desempeño y ayudarle a aprender.3.3. El coaching
  59. 59. • Ser un espejo que trasmita una imagen fiel.• Ser un facilitador del desarrollo.• Actuar con generosidad.• Ser capaz de ayudar a descubrir los puntos fuertes y las áreas de oportunidad.• Pensar en el futuro centrado en los efectos.• Ser empático.• Ser un catalizador enfocado en las soluciones• Escuchar activamente• Infundir e inspirar confianza.• Saber comunicarse de manera adecuada• Compartir una visión de las metas comunes• Ayudar a las personas para que aprendan de los errores.3.3.2. Características del coach
  60. 60. 1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características especificas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lideres en la administración de las empresas.2. Una metodología de planificación continua en el tiempo más inmediato en estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión empresarial.3. Un sistema integral, coherente, continuo para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medición del desempeño individual en beneficio de mejores resultados parta el equipo.4. Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aún más la competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo como obligación hacia el trabajo, como entrenamiento y desarrollo.3.3.3. Características del coaching.
  61. 61. Gerente CoachVe su rol como el de dirigir y controlar Ve su trabajo como una manera de darel desarrollo de su gente, para obtener poder a su gente para que obtengaresultados predecibles. resultados sin precedentes.Por lo general tiene objetivos Esta orientado a los compromisos de lapreviamente definidos gente que dirige y alinea los objetivos de ellos con los objetivos comunes de la empresa.Trata de motivar a al gente Insiste en que la gente se motiva a si misma.Es responsable por la gente que dirige. Demanda que la gente que dirige sea responsable de si misma y del juego que están jugando.Diferencias entre gerente y un coach
  62. 62. Obtiene el poder de la autoridad de Obtiene poder de sus relaciones consu cargo la gente que dirige y de sus compromisos mutuos.Reflexiona sobre qué anda mal y Mira hacia el futuro para crear unpor qué suceden las cosas. contexto de compromiso y una nueva realidad, y busca lo que «está faltando».Mira el futuro basado en sus Mira el futuro como unamejores predicciones. posibilidad, en el contexto de un compromiso para crear realidad.Lidera equipos Crea posibilidades para que otros lideren.Determina qué puede hacer el Hace compromisos irrazonables yequipo. luego planea como realizarlos.
  63. 63. Soluciona problemas frente a los Usa los limites y obstáculos comolimites y obstáculos puntos de quiebre para obtener resultados sin precedentes.Se focaliza en técnicas para que la Provee una manera de vergente haga el trabajo posibilidades y de elegir por si mismo.Usa premios y castigos para controlar Confía y permite a sus coachees queconductas. decidan su propia conducta.Piensa que las personas trabajan para Trabaja para las personas a las queél/ella. dirige.Busca resultados y puede estar de Busca resultados y observa si lasacuerdo o no con las razones por las acciones son congruentes con losque suceden. compromisos de las personas.Mantiene y defiende la cultura Crea una nueva cultura organizacional.organizacional existente.

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