Resumo Cert Estrat Ibgc

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resumo do auto estudo

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Resumo Cert Estrat Ibgc

  1. 1. RESUMO de ESTRATÉGIA Material d Auto- t d M t i l de Auto-estudo para A t Certif. Certif. Cons. Adm. IBGC Adm. L.L. Marangoni 7-9-11 laderlei@mpc.com.br
  2. 2. CONCEITO Conceito = ESTRATEGOS Conceito ESTRATEGOS MILITAR = tático operacional MILITAR tático operacional MODERNA EST EMPRES =  visão abrangente e de longo prazo ÉGIA pg176                                                                                             Kenneth Andrews  ‐ THE CONCEPT OF CORPORATE STRATEGY‐ 1979  (TCCS) o padrão das decisões em uma companhia que  STRATÉ determina e revelaseus objetivos , propósitos ou metas,  d t i l bj ti ó it t produz as principais políticas e planos para se atingir tais metas e  (The_Concept_of_Coporate_Strategy_Andrews._K.R) define a abrangência do negócio que será empreendido pela companhia,  o tipo de organização econômica e humana que é ou pretende ser e  a natureza da contribuição econômica e não‐econômica que pretende fazer  TCCS & em prol de seus acionistas, clientes e comunidades. NCÍPIOS DE ES George Steiner  STRATEGIC PLANNING George Steiner ‐ STRATEGIC PLANNING   que fins estamos buscando e como fazer para atingi‐los? Michael Porter ‐ COMPETITIVE STRATEGY     significa diferenciar‐se dos demais concorrentes     para obter uma vantagem competitiva no mercado S 1979                         1980                                                                                                                                            Johnson, Scholes and Whittington  = características das decisões estratégicas (são complexas, tomadas em situações de incerteza)               1. direcionamento de longo prazo g p EITOS E PRIN                2. tais decisões estão relacionadas ao escopo de atividades da organização                3. à vontade de se obter vantagens em relação aos concorrentes = busca de um ajuste estratégico (FIT) ao ambiente empresarial                1. exige mudanças para se atingir o posicionamento correto = também pode implicar na criação de recursos e competências da organização para gerar vantagem competitiva = é afetada não só pelo ambiente ou pela capacidade estratégica p p p g                1. mas também pelos valores e expectativas dos detentores de poder dentro e ao redor da organização.                                                          É a direção e o escopo de uma organização                                                           no longo prazo,                                                           que obtém vantagemCONCE em um ambiente emmudança                                                         em um ambiente em mudança                                                          através de sua configuração de recursos e competências                                                          com o objetivo de atender as expectativas                                                          dos stakeholders. Material de Auto-estudo para Certif. Cons. Adm. IBGC laderlei@mpc.com.br 7-9-11
  3. 3. CORRENTES DO PENSAM. ESTRAT. NA FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA Forma a estratégia como .... Forma a estratégia como .... Estratégias saem do processo CONCEITOS ANÁLISE COMPETITIVA 1. processo de design informal 1. processo formal Forma a estratégia como .... totalmente formuladas de forma a 1. processo analítico - 5 FORÇAS 2. com abordagem de concepção 2. metáfora da máquina poderem ser implementadas, com - Prod. Subst.; Novos Entrantes, 3. que decorre da criatividade do top manager 3. objetiva buscar o ajuste entre ext.& int. 2. Indústria específica atenção detalhada aos objetivos, 3. apenas algumas estrat. enqto posição no mercado Fornecedor, Clientes e Concorrentes 4. objetiva buscar o ajuste [FIT] entre ext.& int. 4. decorre das alternativas concebidas orçamentos, programas e planos 4. defensável frente a concorrentes exist. & fut. - ESTRATÉGIAS GENÉRICAS 5. decorre das alternativas concebidas 5. não limita número de alternativas operacionais. 5. escolha com cálculo analítico ○ Liderança em custo; 6. não limita número de alternativas 6. EXECUÇÃO PRESCRITA FORMAL E PROGRAMADA 6. conduz à estrutura organizacional Diferenciação e Foco SWOT - CADEIA DE VALOR PIMS - ROI CENÁRIOS BCG PLANEJAMENTO Curva de Experiência pg177 60´s  DESIGN Peter  Senge  ‐ THE FIFTH DISCIPLINE NATUREZA PRESCRITIVA POSICIONAMENTO Como as Estratégias deveriam ser formuladas, GIA 1990 com a prescrição do comportamento estratégico ideal 1973 THE INTERPRETATION  1980 Michael Porter ‐ OF CULTURE COMPETITIVE STRATEGY 1985 COMPETITIVE ADVANTAGE E RATÉG      1982 CORPORATE CULTURES CORPORATE CULTURES 1998 ‐ Mintzberg Ahlstrand e Lampel Mintzberg, Ahlstrand e Lampel ‐ 1985 ORGANIZATIONAL CULTURE  STRATEGY SAFARI AND  LEADERSHIP NATUREZA DESCRITIVA Forma a estratégia como .... Busca entender o processo de formação da Estratégia à medida que APRENDIZADO PODER 1. processo DE NEGOCIAÇÃO EMPREENDEDORA 2.raízes nas ciências apolíticas se desenvolve, focando determinados aspectos do processo de formação da 3. Micro-poder -> Interno e estratégia. Persuasão, barganha e confronto CULTURAL COGNITIVA Macro-poder -> uso pela Organização Controle/colaboraç com outras org. Manobras estratégicas ou estrat. Coletivas AMBIENTALESCO S DE ESTR Pg178 a 180 4. busca d conta d f 4 b dar das forças políticas lí i tal que permita seu controle R. Whittington‐ WHAT IS         1993 JOINT-VENTURES Miles e Snow ‐           1978 STRATEGY ‐ AND DOES IT MATTER? CONFIGURAÇÃO ALIANÇAS ESTRATÉGICAS modelo de 4 categorias cf  4 perspectivas de estratégia  ANÁLISE DE STAKEHOLDERS resposta adaptação a 3  segundo 2 dimensões principais problemas no ambiente           Forma a estratégia como .... 1. processo COLETIVO Forma a estratégia como .... 2.envolver 2 envolver diferent grup+depart 1. processo visionário 3. reflete a cultura da organização 2. top manager intuição, sabed., exper., insight Forma a estratégia como .... ligando-se à antropologia 3. conduz a empresa de forma 1. processo emergente 4. é ancorada nas intenções coletivas deliberada - linhas gerais e senso de direção 2.oposição à est. Deliberada prescritivas 5. as crenças e entendimentos advem da socializ. emergente - capacidd adaptar no caminho 3. Realdd Complex e imprevisível Ambient Org. 6. as organiz. são feitas de RECURSOS Process aprendiz ao longo do tempo Tangíveis e intangíveis 4. líder deve gerenc aprendiz estratégico valiosos, raros, sustentáveis, únicos Pensamento X ação = vantagem competitiva Controle X aprendizado 80´s Estabilidade X mudança Sucesso empresas JAPONESAS Forma a estratégia como .... OLAS 1. 1 processo mental < > psicolog cognitiva <-> 2. tomada de decisão na racion. limitada GESTÃO DO CONHECIMENTO Realidade complexa COMPETÊNCIAS DINÂMICAS Processamento limitado de informação Forma a estratégia como .... 3. baseia-se em 1. processo REATIVO "como percebemos o mundo e Forma a estratégia como .... 2. ambiente principal fator a considerar nossos filtros" 1. transformação de uma estrutura 3. liderança passiva e limitada a "ver" sinais ext. de tomada de decisão para outra 4. implementa adaptações 2. mudança no centro das preocupações 5. VISÃO DE CONTINGÊNCIA 3. integra estrat. e desenvolv. organizacional 6. contrapõe à melhor maneira da ESC PRESCR. 4. a organiz. muda de uma config. estável de características para outra NICHOS 5. tipos Org. empreendedora, máquina, profissional, Diversificada, adhocracia, missionária política Material de Auto-estudo para Certif. Cons. Adm. IBGC laderlei@mpc.com.br 7-9-11
  4. 4. VEM DO SLIDE ANTERIOR VEM DO SLIDE ANTERIOR TIVAS DAS ORG. É PERSPECTIVAS DE ESTRATÉGIA COMPORTAMENTO DAS DAS ORGANIZAÇÕES ORGANIZAÇÕES D RESULTADOS ENTENDEU O FORMULOU A  ‐Preocupadas com estabilidade d b ld d RSPECT CONCEITO? ESTRATÉGIA? DEFENSORAS ‐Foca em determinado segmento  MAXIMIZAÇÃO DO ‐Eficiência tecnológica LUCRO EVOLUCIONISTA ANALISTAS ‐Entre as duas, meio termo -TOP-DOWN Pg180 E 181 Pg180E 181 CLASSICA -IMPOSSIB. ESTAB. ESTRAT. IMPOSSIB ESTAB ESTRAT MENTOS E PER ‐Procura equilibrar minimização do risco com  lb d -TOP-DOWN maximização do lucro -ESCOLA AMBIENTAL -ESCOLAS PRESCRITIV PROBLEMA NO PROSPECTORAS ‐Novas e inovadoras oportunidades de mercado    AMBIENTE AMBIENTE j ‐Foca em flexibilidade em seus arranjos  S IDENTIFICOU tecnolog. e adm. empreendedor UMA ESCOLA? PLURAIS engenharia administrativo REATIVAS ‐Não apresentam padrão determinado SISTÊMICA ...... ‐Reagem ao meio ambiente -BOTTOM-UP -BOTTOM-UP ‐É considerado fracasso ao perseguir uma das 3  É  -ORG. DIF. CF. SIST. -DEMAIS ESCOLAS ORTAM ECONOMICO-SOCIAIS anteriores -PAIS EM DESENVOLV. - ORG FAMILIAR E ESTATAISCOMPO DELIBERADOS EMERGENTES PROCESSOS DA ESTRAT. Material de Auto-estudo para Certif. Cons. Adm. IBGC laderlei@mpc.com.br 7-9-11
  5. 5. NÍVEIS DE ANÁLISE ESTRATÉGICA CA TÉGIC Mudanças nos fatores ambientais criam oport.&ameaç - PESTEL oport devem ser aproveitadas - Diamante de Porter NÁLIS ESTRAT ameaç neutralizadas - 5 FORÇAS DE PORTER FORMULOU A  Pg181 PONTO DE PARTIDA ESTRATÉGIA? CENÁRIOS ALTERNATIVOS - CENÁRIOS Útil qdo há alto nível de incerteza p pelo ambiente - DELPHI q provido p ENTENDEU O CONCEITO? Johnson, Scholes and Whittington Abrangência geográfica de atuação RELACIONA-SE AO ESCOPO GERAL DA ORG. E Amplitude da gama de servições ou bens SE AO MODO DE AGREGAR VALOR ÀS DIF. BU Número de unidades de negócios Alocação  Al ã de recursos coporat. às dif BU à dif BU Cada BU focada na • Concorrência, produto/mercados específicos LIGADA À EXPECT DOS ACIONISTAS • Ser ou não regional, por produto, por serviço DO MERCADO ACIONÁRIO Estratégias Genéricas, de Custos, de Diferenciação ou de Nicho ESTRATÉGIA COMPETITIVA Missão  > dá base a todas as demais decisões estrat. Missão‐> dá base a todas as demaisdecisõesestrat.NÍVE DE AN Decisões de crescimento envolvem IDENTIFICOU • Crescimento interno UMA ESCOLA? Funcionais • Diversif do produt‐mercad relacionada e não‐relacionada Financeira, mrkt, operação, RH etc • Decisões de extensão e direç da integraç vertical EIS D • Intregação  e alianças horizontais • M&A • Expansão local ou internacional • Reestruturação, downsizing, desinvestim. e liquidação FERRAMENTAS Material de Auto-estudo para Certif. Cons. Adm. IBGC laderlei@mpc.com.br 7-9-11
  6. 6. GICA FERRAMENTAS DE ANÁLISE ESTRATÉGICA RATÉG PESTEL Diamante de Porter - CENÁRIOS Politics - Políticos Economy - Econômicos 1990 ‐ THE COMPETITIVE ADVANTAGE  Social - Sociais            OF NATIONS NÁLISE ESTR Technology - Tecnológicos Environment - Ambientais Legal - Legais Ambiente Nacional de uma org.       interfere na competitividade global Estabilidade política CLUSTERS NACIONAIS Grau de intervenção na economia Politica de impostos FORÇAS DE DIAMENTE DE PORTER E Regulamentação do comercio exterior Regulamentação do comercio exterior Políticas de seguridade social • Condições  Fatores produção • Condições de demanda - DELPHI Qualidade da infra‐estrutura • Segmentos relacionados e de suporte • Estrat., rivalidd e estrutura do  Taxa de juros      segmento Mudanças na legislação fiscal Taxas de crescimento economico NTAS DE AN Taxas de cambio Inflação Desemprego 5 Forças de Porter Demografia da população Distribuição de renda Forças do Ambiente Nacional de uma org. D Nível de instrução Nível de instrução Atitudes com relação ao trabalho Valores e tradições TEORIA ECONOMICA DEFINE COMO  PRODUTO SUBSTITUTO Politica de estimulo ao desenv  • CARACTERÍSTICAS                 cientifico e tencolog • NÍVEIS DE CONCORRÊNCIA RAMEN Gastos em pesquisa Grau de inovação e automacao Leis de proteção ao ambiente Consumo de energia Questoes climaticas Leis contra concorrenc deslealFERR Leis de propriedade intelectual Leis trabalhistas Legislação de segurança e saúde Material de Auto-estudo para Certif. Cons. Adm. IBGC laderlei@mpc.com.br 7-9-11
  7. 7. ESTRATÉGICA COMPETITIVA Pg183 GENÉRICA • Baseada em preço (ou liderança em CUSTO) ○ Commodities; ○ Quando há muitos clientes sensíveis a preço; ○ Custos de mudança são baixos; ETITIVA VA ○ Muitaofertapelosprodutorescomestruturacustoiguais; Muita oferta pelos produtores com estrutura custo iguais; • Baseada em diferenciação ○ Agregar em maior grau o valor desejado pelo cliente Maior qualidade; Maior rapidez; Melhor serviço; Melhorserviço; GICA COMPE Muita variedade; ○ Obtendo margens mais elevadas HIBRIDA • Preço baixo e diferenciação ç ç C ○ A organiz. consegue oferecer valor e operar com custos baixos e  Estratégia obter volumes muito maiores que os concorrentes Competitiva Fator  • Custos focadas, ou de nicho ○ Quando a organização oferece produto sem sofisticação a clientes  Critico de  sensíveis a preço em um segmento específico de mercado;; ç g p Sucesso S RATÉG • Diferenciação focada, ou de nicho ○ Oferece valor a benefícios percebidos em produto/serviço a  determinado segmento mercado auferindo um prêmio no preço.       ESTR Material de Auto-estudo para Certif. Cons. Adm. IBGC laderlei@mpc.com.br 7-9-11
  8. 8. VISÃO BASEADA EM RECURSOS (VBR) E CAPACITAÇÕES-CHAVE V ‐ valuable ‐ valiosos p/ melhorar eficiência e eficácia R ‐ rares ‐ raros e com alta demanda I ‐   irreplaceable  ‐ difícieis de serem substituidos N ‐ non‐imitable ‐ dificieis de serem imitados, devido combinação condições  históricas peculiares,  ambiguidade causal e complexidade social, que impõe barreiras a concorrentes VE AÇÃO-CHAV Fonte de lucro AÇÃO- PACITA Recursos e Bottom‐up Criar  Capacitações Desenvolvidos ao longo do tempo BarreirasVBR e CAPA Material de Auto-estudo para Certif. Cons. Adm. IBGC laderlei@mpc.com.br 7-9-11
  9. 9. SWOT, 5 FORCES, CHAIN VALUE E PORTFOLIO (BCG) Pg184 Criam ou destroem valor; - Macro-ambiente = PESTEL Estão fora controle da empresa; Resultam do ambiente imediato, ou seja, à  - 5 FORÇAS DE PORTER Dinâmica competitiva da indústria ou mercado. GICA TRATÉG Criam ou destroem valor Podem ser: • Ativos; • Capacitações; • Recursos. NÁLISE EST Reco rte d e tela efetuado: 17/8/2011; 18:11 Ferramenta de  QUÃO DIFÍCIL É PARA UM CONCORRENTE ENTRAR NESTA INDÚSTRIA. Posicionamento  • Economias de escala; voltada para a análise  • Necessidade de capital; Necessidade de capital; de atratividade de  d t ti id d d • Acesso a canais de fornecimento; ou distribuição; determinada indústria; • Custos de mudança, acesso a tecnologias; QUÃO FORTE É A CMPETIÇÃO ENTRE OS PARTICIPANTES DA INDÚSTRIA? • Lealdade de marca; • Depende da estrutura da concorrência, ou seja, o equílibrio entre os  • Possibilidade de retaliação e  concorrentes; • legislação governamental • Índice de crescimento do segmento; • Existência de altos custos fixos, que pode levar a cortes e guerra de preços; • Grau de diferenciação (menor diferenciação  maior rivalidade); • Custos de mudança (custos maiores rivalidade menor); 5 1 • Barreiras de saída (quanto maiores, maior a rivalidade) ELOS DE AN QUÃO FORTE É A POSIÇÃO  DOS FORNECEDORES? • Grau de concentração dos fornecedores; 4 5 • Custos de mudança; ç ; 3 • Integração entre fornecedores,  • diferenciação dos fornecedores; QUÃO FORTE É A POSIÇÃO DOS COMPRADORES? • Força de sua marca • Se o volume adquirido é elevado e ; • Importância da indústria como cliente. • há muitos concorrente; • Custos de mudança para produtos/serviços  alternativos; • Da diferenciação entre as ofertas; • Ameaça de integração para trás QUÃO FACILMENTE PODE UM PRODUTO/SERVIÇO SER SUBSTITUÍDO? • Substituto oferecer ao cliente valor percebido mais elevado;MODE • Subsitituição pode acontecer por questões de  2 ○ Qualidade; ld d ○ Preço; ○ Desempenho relativo • Depende de ○ Custos da mudança; ○ Disposição do consumidor para mudar de fornecedor Material de Auto-estudo para Certif. Cons. Adm. IBGC laderlei@mpc.com.br 7-9-11
  10. 10. Pg185 Vantagem de Custo Vantagens que Vantagens que  criam valor e  • Di i i d o custo d uma atividade Diminuindo t de ti id d GICA vantagem  • Reconfigurando a cadeia competitiva TRATÉG Drivers de Custo • Economias de escala; • Aprendizado; • Utilização de capacidade; • Ligação entre atividades; • Inter‐relacionamento entre unidades de negócio; • Grau de integração vertical;; g ç NÁLISE EST • Timing de entrada no mercado; • Política de custo ou diferenciação da empresa; • Localização geográfica; • Fatores institucionais. Vantagem de DIFERENCIAÇÃO • Aumentada através de atividade específica • Reconfigurando a cadeia ELOS DE AN Drivers de DIFERENCIAÇÃO • Políticas e decisões; • Ligação entre atividades; • Timing; • Localização; l ã • Inter‐relacionamentos; • Aprendizado; • Integração; • EscalaMODE • Fatores institucionais. Material de Auto-estudo para Certif. Cons. Adm. IBGC laderlei@mpc.com.br 7-9-11
  11. 11. IInvestimentos realizados ti t li d GICA TRATÉG NÁLISE EST (CRIANÇAS‐PROBL.) Recursos gerados LUCRO/CAIXA ELOS DE AN (ABACAXI)MODE Material de Auto-estudo para Certif. Cons. Adm. IBGC laderlei@mpc.com.br 7-9-11
  12. 12. IMPLEMENTAÇÃO E MONITORAMENTO DA ESTRATÉGIA Pg186 ÉGIA RAMENT DA ESTRATÉ Estrutura para  implementar • FUNCIONAL q coincide com o inicio da organização = depto de diferentes áreas funcionais p p ç O presidente está em contato com todas as operações; • MULTIDIVISIONAL  é formada por divisões separadas por produto ou região Maior foco gerencial às necessidade específicas de cada divisão; g p BASEDA EM PROJETOS BASEADA EM EQUIPES • Reduz mecanismos de controle; • Flexivel; BASEADA EM REDE • Clara definição de responsabilidade; • Controle por desempenho; • POTENCIALIZAM  • Permite desenvolver especialistas no nível gerencial médio e sênior; • Propriedade da estratégia em cada divisão; ○ SINERGIA INTERNA; • Soberrcarrega gerentes de topo com questões de rotina; • Especialização de competências; ○ APRENDIZADO  • Dificuldade em se lidar com a diversidade; • Treinamento em visão estratégica; ○ FLEXIBILIDADE • Dificuldade de coordenação entre deptos (silos funcionais); • Custos adicionais para o centro; • Adequam‐se a formas de gestão por  • Inflexibilidade, gerando problemas de adptação. • Duplicação ao nível divisional projetos ou por processos. • Fragmentação e falta de cooperação ES HOLDING  MATRICIAL  é uma combinação de estruturas onde uma estrutura funcional é  • Permite que a empresa onde há participação possa operar independentemente combinada a algum tipo d estrutura divisional • Pouco envolvimento da controladora na estratégia; • Favorece o fluxo de conhecimento através das fronteiras organizacionais; • Muito flexíveis; • Flexível; • Impossibilidade de se obter  sinergias; • Possibilidade de conflitos; • • Atribuições pouco clareas; • Em mercados onde mercado de capital e de mao de obra gerencial não  • Demora na tomada de decisões TO funcionam bem, as Holdings preenchem importante lacuna • • Cadeia dupla de comando ÇÃO E MONITOR MENTAÇIMPLEM M Material de Auto-estudo para Certif. Cons. Adm. IBGC laderlei@mpc.com.br 7-9-11
  13. 13. Pg187 ÉGIA RAMENT DA ESTRATÉ ES KPI ÇÃO E MONITOR TO KPI KPI M KPI MENTAÇIMPLEM ECONOMIC VALUE ADDED & EARNED VALUE MANAGEMENT EXCEL EXERC CONTAB EVA Material de Auto-estudo para Certif. Cons. Adm. IBGC laderlei@mpc.com.br 7-9-11
  14. 14. MUDANÇA ESTRATÉGICA Pg189 HÁ MUDANÇA POIS : • PERDEU O FIT COM O AMBIENTE e/ou PERDEU O FIT COM O AMBIENTE e/ou • CONDIÇÕES INTERNAS Q SUGEREM MUDANÇAS PARA MELHOR DESEMPENHO ESCOPO ESTILOS TRANSFORMAÇÃO EVOLUÇÃO REVOLUÇÃO MUDA paradigma  4 estratég MUDA rapida  Educação e comunicação • Planejada 3 paradigma  e  estratég • Decorr  sist  aprendiz • ORG não  Colaboração ou participação • LEARNING ORG  consegue  muda em fç  mudar em fç  ambiente ambiente Intervenção RECONSTRUÇÃO REALINHAMENTO 1 2 Direção TURN‐AROUND ADAPTAÇÃO • Grd mudanças  estruturais • Progrm drástico corte  Coerção custos MAIS COMUM • NÃO MUDA  paradigma estratég PAPEL = IMPORTÂNCIA DO  TÉGIA AGENTE DE MUDANÇA INCREMENTAL REVOLUCIONÁRIA • CARISMÁTICO NATUREZA • INSTRUMENTAIS OU  TRANSACIONAIS NÇA DA ESTRAT Gerenciamento da comunicação interna nos diferentes níveis Garantia de comprometimento dos escalões intermediários de gerência • Traduzem estratégia emanada; • Exercem tarefas de implementação; • e de controle dos processos de mudança.MUDAN Material de Auto-estudo para Certif. Cons. Adm. IBGC laderlei@mpc.com.br 7-9-11

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