Ldb Officina Musei_Campagna 02

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Ldb Officina Musei_Campagna 02

  1. 1. “Laboratori dal basso” Le organizzazioni a rete Prima giornata 1. 2. 3. Il perimetro di analisi e progettazione e l’approccio per processi L’evoluzione storica dei modelli organizzativi Dai distretti alle reti: un paradigma organizzativo emergente 4. Aspetti di progettazione LUIGI CAMPAGNA LUIGI CAMPAGNA Foggia, Giugno 2013 Foggia, Giugno 2013
  2. 2. 1 Il perimetro per l’analisi e la progettazione ORGANIZZAZIONE B LIVELLO META ORGANIZZATIVO Livello“micro” individui e gruppi 2 ORGANIZZAZIONE D Livello “macro” LIVELLO “MESO” ORGANIZZAZIONE C ORGANIZZAZIONE A UNITÀ 1 UNITÀ 2 ORGANIZZAZIONE B UNITÀ 2 UNITÀ 4 UNITÀ 5
  3. 3. Cos’è un processo Un processo aziendale è un insieme organizzato di attività e di decisioni, finalizzato alla creazione di un output effettivamente domandato da un cliente, e al quale questi attribuisce un “valore” ben definito Elementi definitori 1. Output 2. Fasi 3. Input 4. Risorse 5. Interdipendenze Interdipendenze sequenziali 6. Metodi di gestione Interdipendenze reciproche 7. Prestazioni Interdipendenze generiche
  4. 4. Gli elementi chiave di un processo Input: Fattori fisici o informativi acquisiti all’esterno o da altri processi aziendali, che sono necessari all’avvio del processo Output: Prodotto, servizio o informazione generata dal processo Identificato a partire dalle esigenze del cliente e dalle possibili modalità di soddisfazione Prestazioni: Quantificazione del contributo dell’output alla creazione di valore per il cliente Controlli: Regole, procedure o informazioni utilizzate ma non trasformate dal processo Fasi: Insiemi di attività e decisioni che, interagendo tra loro, consentono la realizzazione dell’output 4
  5. 5. Processi e progetti Processo Continuum Processo ripetitivo Situazioni intermedie: • Progetti “ripetitivi” o processi con “personalizzazioni” • Unicità dell’output o anche delle fasi non delle competenze richieste Progetto Processo unico, temporaneo, co n forte novità Unicità di: • Output • Fasi, attività • Competenze richieste
  6. 6. Processi primari , di governo e di supporto • Processi primari: creano direttamente valore riconosciuto dal cliente esterno; le loro performance impattano sul livello di soddisfazione del cliente • Processi di governo: consentono la gestione manageriale, l’elaborazione delle strategie e del controllo, il coordinamento degli assetti dell’organizzazione e delle decisioni • Processi di supporto: forniscono servizi necessari alla gestione dei processi primari; hanno clienti interni; sono spesso un “male necessario” 6
  7. 7. Vista d’assieme della Regione per macroprocessi macroprocessi prodotti/ servizi PROCESSI DI GOVERNO P e C STRATEGICO SISTEMI DI CONTROLLO BILANCIO GESTIONE DEL DEBITO PROCESSI PRIMARI P/S TERRITORIO E AMBIENTE P/S SANITÀ E SERVIZI SOCIALI P/S SVILUPPO ATTIVITÀ PRODUTTIVE …….. PROCESSI DI SUPPORTO SERVIZI DI ORGANIZZAZIONE GESTIONE/SVILUPPO RISORSE UMANE GESTIONE/SVILUPPO TECNOLOGIE LOGISTICA E ACQUISTI SERVIZI GENERALI ………………….. clienti AMMINISTRATORI NORMATORI DIREZIONI/CDR TERRITORIO SOCIETÀ CITTADINI DIREZIONI/CDR FORNITORI DIPENDENTI 7
  8. 8. Rapporto tra processi primari e altri processi di PROCESSI DI SUPPORTO/ GOVERNANCE PIANIFICAZIONE TECNOLOGIE BILANCIO CONTROLLO/ PERSONALE ORGAN. LOGISTICA RAGIONERIA ACQUISTI •PIANI TERRITORIALI •PROTEZIONE CIVILE •INFRASTRUTTU RE •……………….. POLITICHE TERRITORIALI, AMBIENTE E INFRASTRUTTURE PROCESSI PRIMARI SANITÀ E SERVIZI SOCIALI •PROGRAMMA ZIONE SOCIO SANITA RIA • SERVIZI PREVENTIVI •…………. ALTRI PROCESSI PRODOTTI / SERVIZI INTERNI • Piani Strategici • Bilancio e Reporting • Gestione del debito •………………... • Politiche organizzative • • • • Gestione persone Retribuzioni Progetti ICT Servizi comuni PRODOTTI/ SERVIZI per l’esterno •Infrastrutture tecniche e logistiche •Gestione immobili •Controlli di regolarità • Servizi di incasso e pagamenti
  9. 9. IL MACRO PROCESSO DI GESTIONE E SVILUPPO RISORSE UMANE ANALISI FABBISOGNI E PERFORMANCE DEI SOTTOPROCESSI CICLO DI PIANIFICAZION E RISORSE Analisi impatto del Piano Strategico sulle Risorse Umane a Medio Termine Analisi/Diagnosi Performance DEFINIZIONE POLITICHE DI SVILUPPO E DI GESTIONE RISORSE Opzioni di crescita produttività Opzioni principali di acquisizione competenze (MakeBuy) GESTIONE OPERATIVA DEI SOTTOPROCESSI Piano Strategico Risorse Umane CICLO DI ACQUISIZIONE Analisi dei GAP (Qualità/Quantità) tra risorse attuali e attese Criteri e Politiche di assunzione e dismissione Gestione (Make or Buy / attività di reclutamento/ dismissione CICLO DI SVILUPPO FORMAZIONE Individuazione del MIX Professionale necessario e del GAP Criteri e Politiche di Sviluppo Professionale e di remunerazione Elaborazione piani formativi Attuazione iniziative formative, di sviluppo e di remunerazione CICLO DI GESTIONE ORDINARIA Fabbisogni eventuali di Innovazione Politiche Gestionali Gestione operativa . VALUTAZIONE DEI RISULTATI E QUALITÀ DEL SERVIZIO Valutazione risultati PIANIFICAZIONE STRATEGIE RISORSE UMANE (QUALITA’/QUANTITÀ’ Valutazione risultati Valutazione risultati formativi Monitoraggio sistema professionale e sistema premiante Monitoraggio Performance SERVIZI DI RICERCA, SELEZIONE E ACQUISIZIONE RISORSE SVILUPPO PROFESSIONALE E FORMAZIONE SERVIZI DI GESTIONE ORDINARIA DEL PERSONALE
  10. 10. 2 L’evoluzione BASSO AZIENDA FORDISTA RETI DEBOLI POLICENTRICHE DISTRETTI LIVELLO D’INTERDIPENDENZA DELLE ATTIVITÀ ALTO RETI LUNGHE FILIERE ESTERNALIZZATE COALIZIONI RETI INTEGRATE BASSA ALTA JOINT VENTURE DELEGA D’AUTORITÀ DECENTRAMENTO Adattato da Schemerhorn, 1978
  11. 11. L’dea di impresa rete Emerge da molte forme di cooperazione tra imprese diverse – crescita di agglomerati di imprese – crescita di filiere di subfornitura (esternalizzazione) Lo studio dei distretti ha approfondito il tema – economie esterne – riduzione dei costi di transazione nei rapporti mediati dalla struttura sociale Il decentramento della grande impresa: tra scelte di make buy e ottimizzazione della supply chain • Le nuove catene globali adottano molte caratteristiche dei distretti Il paradima emergente della rete è paragonabile alla rivoluzione toyotista: economie di scala e economie di specializzazione e flessibilità
  12. 12. Dal fordimo alle filiere La standardizzazione fordista ha prodotto l’internalizzazione dei subfornitori con economie di scopo e riduzione dei costi di transazione La verticalizzazione entra in crisi a partire dagli anni 70 a fronte di profonde modifiche dei contesti produttivi, sociali e di mercato Si riaffermano le piccole imprese – con specializzazione flessibile – capacità partnership supportate dalla innovazione tecnologica – competenze di flessibilità produttiva e qualità
  13. 13. La filiera verticale • Dalla numerosità dei piccolo fornitori ai fornitori a schiera in grado di – Fornire sottosistemi perché più competenti – coordinare altri subfornitori , – Rispondere tempestivamente • I fornitori immaturi assorbiti nel ciclo verticale del fornitore evoluto che rinforza la sua specializzazione • La filiera identifica – un sistema stabile di fornitura costituito da un insieme di imprese che si dividono il lavoro di un ciclo di produzione – una sequenza concatenata di operazioni e di pagamenti che sono originate da percorsi produttivi attività ricorrenti ma non stabili
  14. 14. FORME TIPICHE DELLE FILIERE • Le imprese della Filiera sono in Stadi diversi della Supply-chain • Il governo della Filiera è nella impresa finale che ha il marchio e l’accesso al mercato. • I diversi modi di scomposizione del prodotto delle lavorazioni può dare luogo a diversi tipi ti catene di Subfornitura (es. A, B, C) Tradizionale Fordista Molti piccoli Fornitori specializzati per singoli pezzo o componenti A Filiera dei Sistemi Funzionali con Fornitori a schiera, specializzati per “Moduli” B Filiera di componenti semplici Fornitori di parti semi-assemblate specializzati per lavorazioni C 1 1 Impresa Leader Finale Impresa Leader Finale 2 1 e 2 sono Fornitori Strategici di interi sub-assiemi che cooperano nello Sviluppo Prodotto in codesign 2 Impresa Leader Finale a b a e b sono Fornitori non strategici che subassemblano parti del prodotto specializzandosi in lavorazioni in sequenza
  15. 15. Il distretto industriale Acanto alle filiere di subfornitura si sviluppano i distretti industriali • diverse popolazioni di imprese specializzate e relativamente autonome • possono “raggrupparsi in squadre aperte” a imprese del distretto; • presenza di beni pubblici specifici per l’integrazione del lavoro e delle imprese (ad esempio un mercato del lavoro locale o le regole di coordinamento e di incontro tra gli imprenditori, ma anche servizi pubblici importanti come ad esempio depurazione delle acque etc.) • equilibrio di conoscenze, responsabilità e poteri tra i vari raggruppamento socio economici cruciali del distretto.
  16. 16. Vantaggio competitivo del distretto industriale • disponibilità/creazione di beni comuni e a cui le imprese attingono a costi più bassi : manodopera qualificata, fornitori di servizi e tecnologie, fattori sociali (comportamenti non opportunistici) fattori istituzionali enti consortili • ciclo di produzione suddivisibile tra imprese che accrescono specializzazione e i volumi • ambiente sociale che riduce i costi di transazione per regolare la variabilità dei flussi produttivi tra varie imprese • sistema sociale che riesce ad attuare coinvolgimento e partecipazione dei lavoratori alle strategie dell’impresa
  17. 17. Il calzaturiero • • • Ogni fabbrica sviluppava tutte le fasi del ciclo ma la moda ne aumenta la gamma e la varietà e induce l’esternalizzazione alle imprese che investono nel marchio: Punto di forza commerciale e rapporto con stilisti e mercati di sbocco 2001: 33 comuni ne Fermano e 15 nel Maceratese: 4000 imprese, 32.00 addetti. Il 14% detengono il rapporto col mercato, 505 sono ditte individuali e 36% società di persone Piccoli laboratori (81% imprese) con meno di dieci persone (70% addetti). 3550 (12%9 lavorano da sole a domicilio, 81% imprese artigiane MODELLAZIONE Pellami Semilavorati ASSIEMAGGIO TAGLIO Cucitura Orlatura …….. CONFEZION AMENTO SPEDIZIONE
  18. 18. FORME TIPICHE DELLE RETI DISTRETTUALI •Nei distretti le relazioni di Fornitura cambiano continuamente •Nella grande varietà si possono individuare alcune forme più frequenti B A con aziende trainanti interscambiabili a b c d Con Poli trainanti stabili 2 1 3 Fornitori Materie Prime e Semilavorati Fornitori di lavorazioni Intermedie a, b, c, d producono il prodotto finale e lo vendono sul mercato ma possono anche subappaltarsi produzioni complete. (es. Abbigliamento, Calzature. arredamento, Pentolame etc.) 1, 2, 3 di solito hanno un marchio con cui accedono al mercato in modo indipendente ma possono usare gli stessi subfornitorii (es. Meccanica Strumentale, Elettrodomestico )
  19. 19. Le reti trasnazionali • L’internazionalizzazione della produzione si è realizzata con investimenti diretti e costruzione di filiali di grandi imprese – delocalizzazione produttiva : merci da marchiare e confezionare nel paese consumatore finale . – Piattaforme industriali integrate : imprese madri nei paesi industriali forti con lunghe catene di subforniture e con fabbriche localizzate nei paesi emergenti • Le catene di subfornitura lavorano per molteplici clienti : economie di cala e miglioramento continuo • La diffusione del sistema delle commesse nei paesi emergenti distribuisce risorse : le unità locali come piattaforma di vendita
  20. 20. Piattaforme globali: modello schematico di un sistema complesso (es. car maker in Germania) Paesi Industrializzati Maturi Paesi Intermedi Paesi Industrializzati In Sviluppo Produzione finale alta gamma Produzione finale marchi minori Produzione finale bassa gamma Componenti alta tecnologia Componenti critici per qualità Componenti non critici Governo unico catena logistica
  21. 21. Piattaforme globali: modelli semplificati e deboli (esempio imprese italiane ) a) La clonazione: modalità Paese Madre Fabbrica Madre Prodotto finale 1 ON/OFF 2 Parallelo stabile o temporaneo riprodurre la fabbrica italiana in un paese estero: se il sistema funziona bene Fabbrica sostituire i prodotti della fabbrica estera (che hanno minori costi di produzione)). Clonata Componenti principali Paese Figli Prodotto finale Componenti principali Componenti secondari Componenti secondari b) L’arrocco: modalità arrocco solo della testa, o anche della parte principale della fabbrica Paese Madre l’”arrocco”mantiene in Italia la parte più Paesi Figli alta del sistema di produzione e tutto il resto viene delocalizzato. In tal modo si tagliano drasticamente i costi di produzione ma si può mantenere a certe condizioni il marchio made in Italy Testa Progettazione Marketing etc. Reparti Finali Reparti Finali Fase intermedia Fase intermedia Componenti
  22. 22. - Evoluzione storica dei modelli organizzativi industriali Sistema di produzione prevalente Catene Globali Dispersione territoriale Alta flessibilità dei Processi Alta varietà del prodotto Multinazionali globali Filiere Globali aperte Distretti estesi (catene del valore globale di mercato) (catene del valore Globale a Rete) (1) Fordismo 1920-’70 Alta concentrazione di luogo Bassa flessibilità dei Processi Prodotto Standard (1) (1) Post-Fordismo Media concentrazione di luogo Media Flessibilità dei Processi Media Varietà di Prodotto (catene globali gerarchiche) Filiere orizzontali o Cluster di imprese - Distretti industriali - Nuove Filiere verticali Piccola Impresa Pre-Fordista -Impresa Toyotista “snella” -Multinazionale tradizionale Filiere di subfornitura tradizionale MERCATO RETE Impresa Fordista verticalizzata GERARCHIA Modi di coordinamento dominanti tra le fasi del ciclo (1) Queste tre tipologie sono in sostanza quelle proposte da Gereffi per le catene del Valore Globale (Gereffi 2006)
  23. 23. 3 Il paradigma emergente • Riorganizzazione dei cicli industriali come piattaforme produttive o reti globali di produzione: L’internazionalizzazione è accessibile alla piccola media impresa • Grandi imprese e piccole imprese coordinano – per gerarchia le attività core – per rete con rapporti di partnerschip le attività che possono influire sul successo coordinate – per mercato le attività standard sono coordinate • Si istituisce un legame stabile tra parti autonome: • Dal distretto si eredita la combinazione cooperazione/competizione e che richiede sistemi di governance che favoriscono la fiducia e la stabilizzazione • I distretti sono una sorta di protorete con strutture di governance deboli
  24. 24. L’ESEMPIO DELLE RETI INTEGRATE O JOINT VENTURE (O RETI IBRIDE) Le reti ibride o Joint Venture sono forme di impresa costituite da diversi tipi di partner (grandi imprese affermate e piccole imprese innovative) che investono congiuntamente su un nuovo prodotto o mercato unendo in parte le risorse e le competenze per ridurre il rischio in caso di insuccesso Centralità delle economie di scopo, con unione di risorse diverse (capitali, idee , nuove tecnologie) coordinate in forme innovative, ad esempio con spin-off, e della riduzione del rischio di investimento innovativo Allo stesso tempo: • alta interdipendenza delle nuove joint venture • alta autonomia dei partner, per non legarsi troppo al risultato finale • elevati costi di transizione per la gestione dell’investimento in joint venture FORME TIPICHE A Accordi fra “Grandi” B Accordi anche con “piccoli innovatori” Spin-Off Impresa A Impresa B Impresa A Joint Venture Joint Venture Piccoli Innovatori
  25. 25. Le tre caratteristiche della rete: equilibri dinamici, economicità e specializzazione cognitiva, varietà e differenziazione 1. La segmentazione per Gerarchia, Rete, Mercato comporta • Instabilità degli equilibri • Stabilizzazione grazie a investimenti rilevanti in “network specifici” e complementarietà strutturata 2. Economicità e specializzazione cognitiva • la rete non è una semplice costruzione simbolica • Le reti danno un vantaggio economico alle singole imprese :conoscenze e relazioni privilegiate o esclusive, economie di scala,Economi di specializzazione, Riduzione del rischio 3. Varietà e differenziazione • La gamma delle diverse forme organizzative assunte dalle reti globali è veramente straordinaria. Ricerca AIP 2008 : 9 modelli principali di Rete.
  26. 26. Le tipologie API RETI BARICENTRICHE: generate da una impresa leader con insieme di imprese di filiera verticale RETI ORIZZONTALI DI CONDIVISIONE: imprese allo stesso stadio della supply chain o complementari per realizzare processi di supporto RETI PROFESSIONALI: complementarietà di competenze RETI ASSOCIATIVE: sviluppo servizi per associati RETI DISTRETTUALI ESTESE: nascono dalla globalizzazione delle linee di approvvigionamento e commercializzazione di distretto RETI TERRITORIALI RETI PER L'INNOVAZIONE: è una enucleazione della precedente RETI EPISTEMICHE
  27. 27. La tipologia di Gereffy Le reti del valore globale nel modello di Gereffy – Le reti basate su relazioni di mercato sono quelle in cui il passaggio da un vecchio a un nuovo ha un costo basso per ambedue le parti. – Le reti integrate verticalmente sono prevalentemente gerarchiche e il cambio di partner è molto difficile. – Le reti del valore globale con relazione di cooperazione e competizione si possono ricondurre in base a criteri di relazione e di coordinamento tra i partner. • Catene di valore modulari • Catene di valore relazionali.. • Catene di valore ‘captive’.
  28. 28. UNA TIPOLOGIA SINTETICA DELLE CATENE DI VALORI GLOBALI 5 TIPI DI GOVERNANCE DELLA CATENA DEL VALORE GLOBALE:come gestire frammentazione e coordinamento a scala mondiale (IL Modello di Gereffi, Humphrey e Sturgeon: da “Andarsene per continuare a crescere”, Tattara, Corò, Volpe, 2006) A. DI MERCATO B. A RETE 1. Le relazioni dei subfornitori con i clienti sono centrate sul prezzo e sul catalogo, cambiare è semplice (es bicicletta) 1. La fornitura riguarda articoli complessi ma si riesce a standardizzarla con norme tecniche grazie a prodotti modulari (es. computers) Le relazioni tecniche non sono standardizzabili, circola conoscenza tacita tra i due (es. abbigliamento alta gamma)) L’impresa finale preferisce fidelizzare i fornitori con accordi forti e sicuri (es. industria del software) - MODULARE - RELAZIONALE 2. - CAPTIVE (accordi forti ) 3. C. PER GERARCHIA 1. L’impresa finale ricorre ai modi tradizionali per coordinare un sistema produttivo che diversamente sfuggirebbe al controllo (es. siderurgia)
  29. 29. LE NUOVE RETI ORGANIZZATIVE: IL MODELLO DI GEREFFY FORNITORI A. DI MERCATO PREZZO FORNITORI di commercializzato FORNITORI di componenti FORNITORE INTEGRATO Impresa finale - MODULARE - RELAZIONALE Impresa finale - CAPTIVE (accordi forti ) FORNITORI Impresa finale captive C. PER GERARCHIA Grado di coordinamento FORNITORI di componenti B. A RETE BASSO CLIENTI Impresa multinazionale ALTO MATERIE PRIME Ciclo produttivo PRODOTTI FINITI
  30. 30. Dai Distretti alle Reti: Fattori della “Meta-organizzazione” di Rete Specializzazione di Rete ECONOMIE ESTERNE INTERDIPENDENZA DEI NODI ALTA MIRATE (es. Servizi Comuni, progetti commerciali, mar chi, significati) MEDIA DI PROSSIMITA’ (es. uso di competenze e risorse diffuse sul territorio) Crescita della specializzazione di Rete maggiori economie esterne STRATEGICHE (es. investimenti specifici strategici) BASSA “Rete Naturale” Rete “Governata” Rafforzamento del Governo di Rete Minore Frammentazione e Coordinamento più forte (es. Distretto Industriale Tradizionale) BASSO MEDIO ALTO POTERI DEL GOVERNO DI RETE CONTRATTUALI (Accordi Commerciali ad hoc, mutual trust) ORGANIZZATIVI Enti di Rete: Consorzi, Associazioni, Coop, Fondazioni, Studi Associati, ATI, GEIE o Accordi stabili PROPRIETARI joint venture ,Gruppi di Imprese, Partecipazioni incrociate, SpA, Srl SISTEMI DI COORDINAMENTO DI RETE
  31. 31. 4 LA PROGETTAZIONE: complessità del coordinamento e criteri di progettazione 1 COMPLESSITÀ La complessità di pende da tre aspetti • trasferimento di conoscenze e di informazioni implicato in ogni transazione • codificazione di informazioni e conoscenze per trasferirle • capacità dei fornitori di rispondere ai requisiti della transazione. 2 CRITERI DI PROGETTAZIONE a) Il doppio livello organizzativo: nodi e rete • Le reti producono una “micro economia” di nodo e di rete: • Allo stesso modo si sviluppa il sistema organizzativo – l’impresa-nodo mantiene una sua elevata autonomia – Gli enti di connessione non definiscono l’ambito strutturale ma favoriscono le economie esterne: sono una META_ORGANIZZAZIONE, che si sovrappone a MACRO (struttura), MESO (Processi) e MICRO (Posizioni/Ruoli)
  32. 32. La complessità del coordinamento e problemi di PROGETTAZIONE b) Dalla centralità del rapporto tra MACRO e MICRO , a quello tra META e MESO delle Reti • manovre di riarticolazione dei processi nei e tra i nodi, lungo la Supply Chain (MESO) • nuovi enti organizzativi di rete, Meta-organizzazione (META) c) Dalla dualità tra Hard e Soft, a quella tra latente ed esplicito • La differenza è tra la cultura dei singoli nodi e la cultura di rete. • Il concetto di consapevolezza di sé è essenziale delle nuove reti. • Parti della cultura di rete potranno restare latenti nei singoli nodi, altre parti esplicitate per la identità del sistema rete.
  33. 33. Le determinanti: la specializzazione PROBELMA trovare un efficace equilibrio tra specializzazione e coordinamento. a) L’economia “esterna” come variabile di specializzazione Le economie sui costi diretti: • crescono grazie a investimenti comuni (come servizi alle imprese, marche comuni, strutture di vendita etc.), investimenti strategici anche dentro i singoli nodi di carattere “network specifici”, • al crescere delle economie esterne cresce la specializzazione del lavoro tra i nodi insieme alla interdipendenza dei nodi di rete
  34. 34. Le determinanti: il coordinamento b) i sistemi di coordinamento di rete sono profondamente nuovi tra i nodi •Il coordinamento con strumenti contrattuali: •Il coordinamento organizzativo con nuovi enti, – ambito formale di cooperazione di rete (come ATI, GEIE. – Servizi per i nodi di rete, compresa la rappresentanza (come Consorzi, Cooperative, Associazioni, …). – i nuovi enti non interferiscono con gli assetti proprietari dei nodi. • Il coordinamento proprietario. joint venture,partecipazione incrociata, unico comando proprietario.
  35. 35. Come la Rete condiziona i Nodi (1) Rapporto tra variabili “esterne” (di Rete) e variabili “interne” (di Impresa) Evoluzione organizzativa ALTA Crescita degli investimenti specifici e aumento conoscenze condivise, codificate e scambiate SPECIALIZZAZIONE E INTERDIPENDENZA DEI NODI DI RETE Strutture complesse, diverse , focalizzate (a Processo, a Progetto, Reticolari) •processi integrati tra paesi •filiere a bassa variabilità e rapporti più stabili di fornitura •anche saperi espliciti formalizzati MEDIA Variabili interne Strutture semplici ad alta flessibilità BASSA Variabili esterne •processi autonomi •filiere ad alta variabilità e frequente ridefinizione delle forniture •saperi locali taciti BASSO Aumento dei vincoli alla autonomia decisionale e al Sistema Organizzativo di Impresa MEDIO POTERE DEL GOVERNO E COORDINAMENTO DI RETE ALTO
  36. 36. Dai Distretti alle Reti: Mappa dei diversi tipi di Rete Specializzazione di Rete ECONOMIE ESTERNE STRATEGICHE (es. investimenti specifici strategici) INTERDIPENDENZA DEI NODI ALTA MIRATE (es. Servizi Comuni, progetti commerciali, marchi, significati) MEDIA DI PROSSIMITA’ (es. uso di competenze e risorse diffuse sul territorio) BASSA Reti verticali Baricentriche Reti per l’Innovazione Reti epistemiche e culturali Reti generatrici di eventi Reti orizzontali di condivisione Reti Associative Reti territoriali Distretti industriali Reti Distrettuali estese tradizionali Reti BASSO Professionali MEDIO ALTO POTERI DEL GOVERNO DI RETE CONTRATTUALI (Accordi Commerciali ad hoc, trust) N.B. La mappa colloca i 9 Modelli di rete proposti da Bartezzaghi Rullani (2008) oltre ai Distretti tradizionali, nello schema di lettura proposto sopra. ORGANIZZATIVI Nuovi enti: Consorzi, Associazioni, Fondazioni, Coop, Stud i Associati, ATI, GEIE o Accordi stabili SISTEMI DI COORDINAMENTO DI RETE PROPRIETARI Joint venture ,Gruppi di Imprese, Partecipazioni incrociate, SpA, Srl)
  37. 37. Come la Rete condiziona i Nodi (2) Rapporto tra Variabili esterne (di Rete) e Variabili interne (di Impresa) Mappa dei Modelli organizzativi delle imprese in Rete SPECIALIZZAZIONE E INTERDIPENDENZA DEI NODI DI RETE MEDIA BASSA Crescita investimenti specifici crescita conoscenze ccodificate ALTA Strutture interrelate e diversificate: a processo, a progetto, reticolari • processi integrati • filiere a bassa variabilità e rapporti stabili di fornitura • competenze condivise esplicite e formalizzate Struttura Miste: Org, funzionali o a processo si collegano con strutture a progetto o reticolari • processi semi-autonomi o in parte condivisi • filiera media variabilità • competenze sia tacite che esplicite Strutture semplici o funzionali • processi autonomi • filiere ad alta variabilità • competenze condivise tacite Crescita dei vincoli Variabili esterne BASSO Strutture specializzate (a progetto o Reticolari) • processi autonomi • filiere a media variabilità • competenze sia tacite che esplicite •alla Autonomia Decisionale •al Sistema organizzativo di Impresa MEDIO POTERE DEL GOVERNO E COORDINAMENTO DI RETE Variabili interne ALTO
  38. 38. Nuove competenze manageriali •INTERVENTI RICHIESTI – architettura del ciclo e sui processi di fornitura – conoscenze e sui sistemi di scambio – relazioni e sistemi di coordinamento di rete: •La competenza per gestire la supply-chain di rete. – specializzarsi su una fase o segmento della catena complessiva – comprensione del prodotto/servizio finale, del ruolo dei diversi attori – “vedere” come entità molto diverse possono cooperare e integrarsi i •La competenza per definire sistemi di conoscenza condivisa. – scambiare conoscenze per accrescere le economie esterne – Scambio complesso con conoscenze meno formalizzate – diversità culturali da gestire. •La competenza per definire strutture di governo di rete. – La definizione di strutture di governo di rete: delicata e decisiva – visione del mercato, dei clienti e dei possibili prodotti servizi da offrire – Comprensione profonda delle diverse culture
  39. 39. COMPLESSITÀ DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA DEI DISTRETTI CULTURALI •SCELTE ORGANIZZATIVE DIPENDENTI DALLA REGOLAZIONE E DALLE DECISIONI DEL LIVELLO ISTITUZIONALE • possibili conflitti con criteri di efficienza e performance • SCELTE ORGANIZZATIVE DIPENDENTI DAL GRUPPO DI PROGETTAZIONE E DAL GRUPPO DI GOVERNANCE • prospettiva manageriale degli attori coinvolti nella governance e nel gruppo di progetto • DINAMICA DELL'INTERAZIONE TRA DECISORI E L PROCESSO DI COSTRUZIONE EVOLUTIVO • Razionalità limitata delle scelte • Valori di riferimento e interferenze di contesto
  40. 40. Esigenze di integrazione nei distretti culturali evoluti •Integrazione delle politiche •Integrazione delle gestioni •Integrazione dell’offerta •Integrazione della promozione •Integrazione con politiche del territorio •Integrazione con le filiere
  41. 41. VANTAGGI DELLA RETE E INTERDIPENDENZE GLI INTERESSI DELLA GOVERNANCE POLITICA •CREARE MASSA CRITICA DI RISORSE COMPETENZE •GENERARE CAPACITAZIONE •MIGLIORARE LA QUALITÀ DEL PATRIMONIO CULTURALE •ATTIVARE CIRCUITI DI ATTRAZIONE •CONSOLIDARE UN'IMMAGINE IDENTITARIA INTERESSI DEI NODI •EFFICIENZA NEI COSTI DI TRANSAZIONE TRA GLI ATTORI •EFFICIENZA NEI OROCESSI •COMPLEMENTARIETÀ DELLE RISORSE DI INVESTIMENTO •LEGITTIMAZIONE DELL'ATTIVITÀ
  42. 42. TIPOLOGIE DI PROCESSI E INTERDIPENDENZE MACROPROCESSI 1. 2. 3. 4. 5. TUTELA CONSERVAZIONE VALORIZZAZIONE PROMOZIONE FRUIZIONE INTERDIPENDENZE TRA GLI ATTORI a. GENERICHE • • RISORSE MESSE A FATTOR COMUNE RISORSE COMPLEMENTARI b. SEQUENZIALI c. RECIPROCHE
  43. 43. SINTESI DEI PROBLEMI GESTIONALI DELLA RETE Valutare e adeguare la struttura della rete HARD Riprogettare e integrare i processi interaziendali Allineare le tecnologie ICT SOFT Sviluppare risorse umane e capacità Aspetti di criticità: fiducia, elevata variabilità prodotti, investimenti

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