Administração Estratégica Modulo1 - Mestrado UFF

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Módulo 1 da disciplina de administração estratégica do Mestrado da Universidade Federal Fluminense

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Administração Estratégica Modulo1 - Mestrado UFF

  1. 1. Administração Estratégica <br />José Rodrigues de Farias Filho<br />rodrigues@labceo.uff.br<br />www.labceo.uff.br<br />
  2. 2. Conceito de Estratégia & Análise Ambiental da Indústria<br />2<br />
  3. 3. Agenda<br />3<br /><ul><li>Conceitos
  4. 4. Sun Tzu;
  5. 5. Robert M. Grant;
  6. 6. Arnoldo C. Hax;
  7. 7. Henry Mintzberg
  8. 8. Michael E. Porter.
  9. 9. Escolas</li></li></ul><li>4<br />O Conceito e Escolas da Estratégia<br />Conceitos<br />
  10. 10. Conceitos sobre Estratégia<br />``<br />5<br />Estratégia é o mais importante trabalho de uma organização. Em situações de vida e morte, isto é o Taoda sobrevivência ou da extinção. Este estudo não pode ser negligenciado.<br />Sun Tzu, A Arte da Guerra<br />“ (...) 3. P. ext. Arte de aplicar os meios disponíveis com vistas à consecução de objetivos específicos. 4. P. ext. Arte de explorar condições favoráveis com o fim de alcançar objetivos específicos. (...).”<br />Ferreira, 1986. pág. 726.<br />
  11. 11. A Influência da Competição na Estratégia<br />A competição produz mais racionalidade à estratégia. Sem competição a estratégia fica limitada em importância e interesse. A essência da estratégia é a interdependência dos competidores, ou seja, as ações de um jogador afetam os resultados dos outros participantes e cada decisão deve levar em conta as possíveis reações dos outros jogadores.<br />6<br />
  12. 12. Âmbitos da Estratégia<br />7<br />Estratégia Empresarial<br />Competição<br />Não Competição<br />Colaboração<br />Estratégia Militar<br />Conflito<br />Capitalismo do <br />Shareholders<br />Capitalismo do <br />Stakeholders<br />
  13. 13. Conceitos<br />Sun Tzu<br />General Chinês (Século IV A.C.)<br />Sun Tzu foi um general chinês que viveu no século IV AC e que no comando do exército real de Wu acumulou inúmeras vitórias, derrotando exércitos inimigos e capturando seus comandantes. É considerado um dos maiores estrategistas militares de todos os tempos, é o autor de A arte da guerra (兵法), famoso livro chinês sobre tácticas militares, traduzido ao idioma português por Caio Fernando Abreu e Miriam Paglia. Sun Tzu também foi um dos primeiros realistas no campo das ciências políticas.<br />
  14. 14. 9<br />Sun Tzu - A Arte da Guerra<br />Planejamento Inicial (始計, pinyin: Shǐjì)<br />Guerreando (作戰, pinyin: Zuòzhàn)<br />Estratégia ofensiva (謀攻, pinyin: Móugōng)<br />Disposições (軍行, pinyin: Jūnxíng)<br />Energia (兵勢, pinyin: Bīngshì)<br />Fraquezas e forças (虛實, pinyin: Xūshí)<br />Manobras (軍爭, pinyin: Jūnzhēng)<br />As nove variáveis (九變, pinyin: Jiǔbiàn)<br />Movimentações (行軍, pinyin: Xíngjūn)<br />Terreno (地形, pinyin: Dìxíng)<br />As nove variáveis de terreno (九地, pinyin: Jiǔdì)<br />Ataques com o emprego de fogo (火攻, pinyin: Huǒgōng)<br />Utilização de agentes secretos (用間, pinyin: Yòngjiàn)<br />
  15. 15. 10<br />Sun Tzu - A Arte da Guerra<br />
  16. 16. 11<br />Sun Tzu - A Arte da Guerra<br />
  17. 17. 12<br />Sun Tzu - A Arte da Guerra<br />
  18. 18. 13<br />
  19. 19. Conceitos<br />Robert M. Grant<br />Georgetown University (EUA) & City University (Inglaterra)<br />Professor Grant&apos;s recent books inlude Contemporary Strategy Analysis, which is widely used in MBA programs in Europe and North America, and Restructuring and Strategic Change in the Oil industry. He is a member of the editorial board of Strategic Management Journal and Strategy & Leadership. He has consulted with companies such as Northern Telecom Inc., ENI, American Express Company, and AMOCO Corp..<br />
  20. 20. 15<br />Conceitos<br />VoNguyenGiap<br />General vietnamita, fundador e comandante supremo do Exército do Povo do Vietnam e um dos mais importantes estrategistas militares do século XX, que comandou as forças do Vietnam que derrotaram o exército francês na Batalha de DienBienPhu em 1954, encerrando o domínio colonial europeu no país, criando o Vietnam do Norte e Vietnam do Sul e o Exército dos Estados Unidos na Guerra do Vietnam, que resultou novamente na unificação do Vietnam, sob regime comunista.<br />
  21. 21. 16<br />Conceitos<br />Alex Ferguson<br />Sir Alexander Chapman &quot;Alex&quot; Ferguson CBE (Glasgow, 31 de dezembro de 1941) é um treinador de futebol escocês e ex-jogador. Atualmente é treinador e dirigente de futebol do Manchester United. Ganhou mais troféus que qualquer outro treinador da história do futebol inglês e comandou o Manchester United por mais de 1.000 partidas. Estando há 23 anos na posição de treinador da equipe, assim ele é o segundo treinador que permaneceu por mais tempo à frente do Manchester United, ficando atrás apenas de Sir Matt Busby.<br />
  22. 22. 17<br />
  23. 23. 18<br />Elementos comuns para uma estratégia bem-sucedida<br />Estratégia Bem Sucedida<br />IMPLEMENTAÇÃOEFETIVA<br />Avaliação objetiva dos seus recursos<br />As metas devem ser simples, consistentes, e de longo alcance<br />Entendimento profundo do ambiente competitivo<br />
  24. 24. 19<br />
  25. 25. Período<br />Década de 1950<br />1960<br />Início da década de 1970<br />Tema Central<br />Planejamento<br />Planejamento Corporativo<br />Estratégia Corporativa<br />Orçamentário e Controle<br />Foco Principal<br />Controle Financeiro<br />Planejamento do<br />Planejamento do Portfólio<br />através da operação do<br />Crescimento<br />orçamento<br />·<br />·<br />·<br />Conceitos e Técnicas<br />Orçamento financeiro;<br />Previsão do mercado;<br />Unidades Estratégicas do<br />Principais<br />·<br />·<br />Negócio como unidades para<br />Planejamento de<br />Diversificação;<br />análise das matrizes de<br />·<br />investimentos;<br />Análise de sinergia.<br />portfólio;<br />·<br />Avaliação de projetos.<br />·<br />Análise da Curva de<br />Experiência;<br />·<br />Retorno da fatia de mercado.<br />Implicação<br />Gerenciamento financeiro<br />Desenvolvimento dos<br />Integração do controle financeiro<br />Organizacional<br />como elemento chave das<br />departamentos de<br />e estratégico;<br />funções corporativas<br />planejamento corporativo;<br />Planejamento Estratégico como<br />Crescimento dos<br />um diálogo entre a corporação e<br />conglomerados; Difusão<br />suas divisões<br />das organizações<br />multinacionais.<br />Evolução do Gerenciamento Estratégico<br />20<br />
  26. 26. 21<br />final de 70 e início de 80<br />final de 80 e início de 90<br />Final de 90 e início de<br />2000<br />Análise da Indústria e da<br />A questão da vantagem<br />Inovação estratégica e<br />Competição<br />competitiva<br />“nova economia”<br />Escolha de indústria; mercados;<br />Fontes de vantagem competitiva<br />Vantagem competitiva <br />por<br />Segmentação e posicionamento<br />dentro da organização;<br />meio inovação estratégica .<br />entre eles<br />Aspectos dinâmico da<br />Competindo com adaptação<br />estratégia.<br />do conhecimento ao novo,<br />era digital e economia em<br />rede<br />·<br />·<br />·<br />Análise da estrutura da indústria;<br />Análise de recursos;<br />Flexibilidade<br />·<br />·<br />organizacional e rápidas<br />Análise dos competidores;<br />Análise das competências e<br />respostas;<br />·<br />capacidades organizacionais;<br />Análise PIMS.<br />·<br />·<br />Gerenciamento do<br />Análise dinâmica:<br />conhecimento e<br />*<br />análise da resposta;<br />organização que aprende;<br />*<br />receptividade e vantagem<br />·<br />Competindo <br />por padrões<br />de mover-se primeiro.<br />móveis de vantagem.<br />Desinteresse das unidades de<br />Reestruturação corporativa e<br />A organização virtual;<br />negócio não atrativas;<br />reengenharia do processo do<br />A empresa baseada no<br />Gerenciamento da cadeia de valor.<br />negócio;<br />conhecimento;<br />Construção de novas<br />Alianças e redes.<br />capacidades através de alianças<br />estratégicas; gerenciamento de<br />recursos humanos e novas<br />estruturas organizacionais<br />Evolução do Gerenciamento Estratégico<br />
  27. 27. 22<br />
  28. 28. Ajuste Estratégico<br />consistente com suas metas e valores;<br />consistente com o meio ambiente da indústria;<br />consistente com seus recursos e capacidades;<br />consistente com a organização;<br />intrinsecamente consistente.<br />23<br />Organização<br />Metas e Valores<br />Recursos e Capacidades<br />Estrutura & Sistemas<br />Ambiente da Indústria<br />Fornecedores<br />Clientes<br />Competidores<br />Sociedade<br />Governo<br />Estratégia<br />
  29. 29. 24<br />Conceitos<br />Arnoldo C. Hax<br />SloanSchool Management - MIT (EUA)<br />internationally known expert in the fields of strategic management and operations management. His primary research focuses on the development and implementation of formal strategic planning systems for business firms. He recently co-authored The Delta Project: Discovering New Sources of Profitability in a Networked Economy, which provides a new comprehensive strategic framework. Other books co-authored by Hax are The Strategy Concept and Process: A Pragmatic Approach; Strategic Management: An Integrative Perspective, 1st and 2nd editions; Production and Inventory Control; and Applied Mathematical Programming.<br />
  30. 30. Dimensão da Estratégia<br />Estratégia como uma definição de um domínio competitivo de uma organização.<br /><ul><li>Quais são os negócios que temos ?
  31. 31. Quais são os negócios que temos, mas que não deveríamos ter ?
  32. 32. Quais são os negócios que não temos, mas que deveríamos ter?</li></ul>25<br />
  33. 33. 26<br />
  34. 34. Dimensão da Estratégia<br />Estratégia como o significado do investimento nos recursos tangíveis e intangíveis da organização para desenvolver as capacidades que assegurarão a sustentabilidade da vantagem competitiva.<br /><ul><li>Competência única - gerando valor;
  35. 35. Sustentabilidade - sustentando o valor;
  36. 36. “Apropriabilidade” - retendo valor;
  37. 37. Oportunismo - não trocar valor por custos;</li></ul>27<br />
  38. 38. Sustentabilidade<br />Competências Únicas<br />Substituição falha e imitação pelos competidores<br />Suportada por recursos e capacidades próprias<br />Oportunismo<br />Apropriabilidade<br />Compensando o custo de adquirir recursos e capacidades<br />Retenção do valor criado para dentro da empresa<br />Visão Baseada em Recursos<br />Gerando valor<br />Sustentando valor<br />Vantagem Competitiva<br />Retendo valor<br />Obtendo valor<br />28<br />
  39. 39. 29<br />
  40. 40. Longo Alcance<br />Curto Alcance<br />Fatores<br />Produto/Mercado<br />Negócios<br />Escopo do Negócio<br />(Produtos, mercados e<br />Escopo geográfico)<br />Competências Básicas<br />(recursos e capacidades)<br />Missão do Negócio<br />(escolha de um domínio)<br />Escopo do Negócio<br /><ul><li>Produtos;
  41. 41. Mercados;
  42. 42. Área Geográfica</li></ul>Competência Única<br />A missão dos negócios<br />30<br />
  43. 43. 31<br />
  44. 44. 32<br />
  45. 45. Estratégia Empresarial<br />33<br />A essência da estratégia para uma empresa é encontrar uma vantagem competitiva sobre seus competidores em todos os negócios em que a empresa participa.<br />
  46. 46. Questões Centrais<br />Gerenciamento das mudanças estratégicas;<br />Boas práticas do gerenciamento estratégico;<br />Um sistema de liderança robusto;<br />Uma cultura organizacional coesa; <br />A capacidade de gerir os riscos do negócio;<br />A estratégia dos recursos humanos;<br />A estratégia de operações;<br />A estratégia da gestão da tecnologia & inovação;<br />A capacitação em inteligência do negócios;<br />A gestão dos negócios globais.<br />34<br />
  47. 47. 35<br />Conceitos<br />Henry Mintzberg<br />McGillUniversity (Canadá) & INSEAD (França)<br />Renomado acadêmico e autor de diversos livros na área de administração. Ele é Ph.D. pela MIT SloanSchoolof Management. Atualmente professor na McGillUniversity, no Quebec, Canadá, onde leciona desde 1968, após ter concluído seu Mestrado em Gerência no MIT. Escreve sobre estratégia de Gerência e de Negócios, com mais de 140 artigos publicados e treze livros no seu nome. Seu mais produtivo livro, “A Ascensão e a queda do Planejamento Estratégico”, critica algumas das práticas de hoje do planejamento estratégico, e é considerado leitura essencial para qualquer um que queira fazer parte do processo de tomada de decisões dentro de sua organização<br />
  48. 48. Estratégia<br />“Uma Estratégia é um padrão ou um plano que integra as metas maiores da organização, políticas, e a seqüência de ações objetivando a coesão das forças internas. Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos da organização numa postura única e viável isto baseado nas competências e deficiências internas, na antecipação às mudanças do meio externo e movimentos contigenciais dos concorrentes.<br />Mintzberg & Quinn, 1996. pág. 3<br />36<br />
  49. 49. Os Cinco “P” da Estratégia<br />Estratégia como um Plano;<br />Uma Intenção<br />Estratégia como um Padrão;<br />Uma Experiência<br />Estratégia como um Posição<br />Olha para fora, procurando posicionar a organização no ambiente.<br />Estratégia como uma Perspectiva<br />Seu conteúdo consiste não apenas de uma posição escolhida, mas de uma maneira de ver o mundo.<br />Estratégia como uma Interação<br />37<br />
  50. 50. Mudança de Posição e Perspectiva<br />Estratégia como Posição<br />Velha<br />Nova<br />EggMcMuffin<br />McDuckling à l’orange<br />Nova<br />Estratégia como Posição<br />Big Mac<br />Big Mac à Table<br />Velha<br />38<br />
  51. 51. Estratégias Deliberadas e Emergentes<br />39<br />Estratégias <br />Pretendidas<br />Estratégia<br /> Realizada<br />Estratégia Deliberada<br />Estratégia não realizada<br />Estratégia Emergente<br />
  52. 52. Falácias do Planejamento Estratégico<br />A falácia da predição: o ambiente externo não pode ser predito com algum grau de acurácia;<br />A falácia da separação: a formulação estratégica não pode ser separada do processo amplo de gestão;<br />A falácia da formalização: os procedimentos formais para a formalização da estratégia têm a vantagem da sistematização, mas são inferiores aos sistemas informais com respeito à flexibilização requerida para enfrentar as descontinuidades e promover o aprendizado organizacional através da interação entre pensamento e ação.<br />40<br />
  53. 53. 41<br />Conceitos<br />Michael E. Porter<br />Harvard Business School (EUA)<br />Foi consultor de estratégia de muitas empresas norte-americanas e internacionais e tem um papel activo na política econômica. Do seu trabalho resultaram conceitos como a análise de indústrias em torno de cinco forças competitivas, e das três fontes genéricas de vantagem competitiva: diferenciação, baixo custo e focalização em mercado específico. Em TheCompetitiveAdvantageofNations (As vantagens competitivas das nações, título obviamente alusivo ao conceito clássico de vantagens comparativas, de David Ricardo, Porter amplia sua análise, aplicando a mesma lógica das corporações às nações, lançando o célebre modelo do diamante. Esta pesquisa permitiu-lhe ser consultor de diversos países, entre os quais Portugal.<br />
  54. 54. Os fundamentos da estratégia competitiva<br />O objetivo central de uma empresa deve ser obter um retorno a longo prazo sobre o investimento superior,<br />A unidade fundamental da análise estratégica é o setor de atividade;<br />O desempenho financeiro da empresa decorre de duascausas distintas:<br />42<br />Estrutura do setor<br />Posição relativa no setor<br />Regras da competição<br />Fonte de <br />vantagem competitiva<br />A estratégia deve abranger ambas<br />
  55. 55. Vantagem Comparativa vs. Vantagem Competitiva<br />vantagem <br />competitiva<br />vantagem<br />comparativa<br />Alcança e mantém um posicionamento estratégico exclusivo<br />Alcança um posicionamento estratégico comparável<br />43<br />
  56. 56. Fatores determinantes do desempenho relativo<br />tipos de vantagem competitiva<br />44<br />Diferenciação<br />(valor desvinculado de preço)<br />Vantagem competitiva<br />Liderança no Custo<br />(valor desvinculado de preço)<br />
  57. 57. 45<br />
  58. 58. O que é estratégia?<br />O que é estratégia<br /><ul><li>Posição exclusiva
  59. 59. Atividades personalizadas
  60. 60. Atividades que se compatibilizam num sistema integrado
  61. 61. Tradeoffsclaros
  62. 62. Continuidade de posição mas aperfeiçoamento consistente</li></ul>O que não é uma estratégia<br /><ul><li>Aperfeiçoamento da melhor prática
  63. 63. Agilidade
  64. 64. Flexibilidade
  65. 65. Reestruturação
  66. 66. Fusões
  67. 67. Consolidação
  68. 68. Alianças
  69. 69. Internet
  70. 70. Parcerias</li></ul>46<br />
  71. 71. O Conceito e Escolas da Estratégia<br />Escolas<br />Henry Mintzberg<br />McGill University (Canadá) & <br />INSEAD (França)<br />47<br />
  72. 72. As Escolas do Gerenciamento Estratégico<br />Existem Três grupos de escolas que articulam o modo como definir, planejar e monitorar o ambiente estratégico. As escolas são:<br />1º Grupo de Escola de Natureza Perspectiva<br />As Escolas deste grupo estão mais concentradas no modo como as estratégias deveriam ser formuladas do que como as estratégias necessariamente foram concebidas. <br />48<br />
  73. 73. As Escolas do Gerenciamento Estratégico<br />2º Grupo de Escola de Natureza Descritiva<br />As Escolas deste grupo estão concentradas menos com a prescrição ideal do comportamento estratégico do que com a descrição de como fazê-la <br />49<br />
  74. 74. As Escolas do Gerenciamento Estratégico<br />3º Grupo de Escola de Natureza Configurativa<br />Esta Escola combina os outros dois grupos. A proposta desta escola é ser integrativa, procurando agrupar os elementos melhores das outras escolas em função do contexto encontrado no ambiente competitivo. <br />50<br />
  75. 75. As Escolas do Gerenciamento Estratégico<br />51<br />
  76. 76. As Escolas do Gerenciamento Estratégico<br />52<br />
  77. 77. As Escolas do Gerenciamento Estratégico<br />53<br />
  78. 78. As Escolas do Gerenciamento Estratégico<br />54<br />
  79. 79. Os Livros<br />55<br />

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