1.
Presentación 00.01 Introducción a Six Sigma

2.
Objetivos <ul><li>Que los estudiantes puedan : </li></ul><ul><li>Conocer el Enfoque Six Sigma y sus beneficios . </li></ul><ul><li>Identificar la estructura que responde a un Enfoque Six Sigma y reconocer las responsabilidades de cada uno de los Roles . </li></ul><ul><li>Identificar el por qué y para qué una empresa adopta el Enfoque Six Sigma. </li></ul><ul><li>Desarrollar proyectos Six Sigma. </li></ul><ul><li>Aplicar las herramientas en cada etapa del proyecto </li></ul>

3.
Temas a tratar <ul><li>La variación y sus consecuencias. Qué busca Six Sigma </li></ul><ul><li>Ineficiencias del proceso. Qué busca Six Sigma </li></ul><ul><li>Definición de Six Sigma. Cómo funciona. </li></ul><ul><li>Costos y Beneficios </li></ul><ul><li>El Enfoque Six Sigma </li></ul><ul><li>Metodologías Six Sigma </li></ul><ul><li>El Lean y su integración con Six Sigma </li></ul><ul><li>Las Reuniones de Revisión (Tollgates) </li></ul><ul><li>Roles y Responsabilidades </li></ul><ul><li>Selección de Proyectos </li></ul>

4.
Introducción al Six Sigma La variación y sus consecuencias

5.
La variación y sus consecuencias 1 <ul><ul><ul><li>“ La variación es el enemigo” </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>“ de la satisfacción” </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>“ de nuestros clientes” </li></ul></ul></ul><ul><li>Todos los procesos tienen variabilidad. </li></ul><ul><li>Toda variabilidad tiene causas. </li></ul><ul><li>Típicamente, sólo algunas causas son significativas. </li></ul><ul><li>Si esas causas pueden ser entendidas, también pueden ser controladas y por lo tanto se pueden disminuir defectos. </li></ul><ul><li>La variación no controlada es el enemigo! </li></ul>Tiempo de espera del cliente Cantidad de clientes 15 segundos Insatisfacción del cliente Recursos excesivos

6.
La variación y sus consecuencias 2 Límite especificado superior Límite especificado inferior Meta Desempeño no aceptable Desempeño aceptable Desempeño no aceptable Buscamos saber qué hacemos bien y qué hacemos mal Nos preocupa lo que hacemos mal; lo que está por fuera de lo especificado

7.
Qué busca “Six Sigma” 1 Reducir la variación Y “sintonizar” al proceso con los requerimientos del cliente. Desempeño no aceptable Desempeño aceptable Desempeño no aceptable

8.
Qué busca “Six Sigma” 5 Proceso Six Sigma: ± 6  dentro de especificación. 1,5  ¡Estos cambios son frecuentes! Aún si el proceso se “moviera” 1,5  , habría sólo 3,4 defectos por millón.

9.
Qué busca “Six Sigma” 2 <ul><li>La letra griega “Sigma”,  , tradicionalmente ha sido utilizada para representar la medida estadística desvío estándar , que es una medida de variación . </li></ul><ul><li>El término “Six Sigma” ha evolucionado para describir una filosofía de gestión, una metodología de mejora de procesos, y una medida de comparación (benchmarking). </li></ul><ul><li>El soporte de cada aspecto Six Sigma es un sistema de medición de defectos. </li></ul><ul><li>Implementar métodos y herramientas Six Sigma no necesariamente significa alcanzar un nivel Six Sigma de defectos . </li></ul>

10.
Qué busca “Six Sigma” 3 <ul><li>Si un proceso tiene una capacidad “Seis Sigma” significa que mantendría una distancia de seis desvíos estándar entre la media del proceso y cada límite de especificación (superior o inferior). </li></ul><ul><li>En otras palabras, la variación del proceso se reduce de tal forma que no más de 3,4 partes por millón están fuera de los límites de especificación . </li></ul><ul><li>Debido a ello, en términos de métrica “Seis Sigma”, a mayor número de sigma mejor. </li></ul>Sigma es una unidad estadística de medición de la habilidad del proceso para cumplir con los requerimientos, y que toma en cuenta desplazamientos del mismo a través del tiempo.  PPM  Distribución Corrida  Habilidad Defectos 2 3 4 5 6 308,537 66,807 6,210 233 <4

11.
Introducción a Six Sigma Ineficiencias del proceso

12.
Las ineficiencias del proceso se multiplican Rendimiento total: 95,4% 87% 94,4% 78,3% Bien desde la primera vez 95,6% 94,4%

13.
Introducción al Six Sigma Definición de Six Sigma

14.
Qué es Six Sigma 1 Una métrica de la variación del proceso. Una metodología de mejora de procesos, productos y servicios. Una filosofía ; un enfoque de gestión.

15.
Qué es Six Sigma 2 <ul><li>Un enfoque disciplinado y riguroso, basado en el análisis de datos, dirigido a la “casi” eliminación de defectos, tiempos y costos de cada producto, proceso o transacción crítico. </li></ul>Una metodología de mejora de procesos, productos y servicios. Una métrica de la variación del proceso. Una filosofía; un enfoque de gestión.

16.
Qué es Six Sigma 3 <ul><li>Una metodología para resolver proyectos de mejora , que a partir de los requerimientos del cliente, busca que las cosas críticas se hagan mejor, más rápido y a un menor costo. </li></ul>Una filosofía; un enfoque de gestión. Una métrica de la variación del proceso. <ul><ul><li>Una metodología de mejora de procesos, productos y servicios. </li></ul></ul>

17.
Qué es Six Sigma 4 <ul><li>Una métrica que permite evaluar y comparar procesos de diferente tipo y complejidad. </li></ul>Una filosofía; un enfoque de gestión. Una metodología de mejora de procesos, productos y servicios. Una métrica de la variación del proceso.

18.
Introducción al Six Sigma Cómo funciona Six Sigma

19.
Cómo funciona Six Sigma 1 <ul><li>Los ejecutivos proveen direccionamiento , alineamiento, foco para la mejora y revisan la evolución. </li></ul><ul><li>Eligen problemas u oportunidades críticas para ser provistos de soluciones reales. </li></ul><ul><li>Personas especial y altamente entrenadas lideran los proyectos de mejora . </li></ul><ul><li>Personas con alto conocimiento y experiencia en los procesos desarrollan los proyectos. </li></ul><ul><li>Los proyectos están dirigidos a, simultáneamente, proveer mejoras en términos de costo, calidad y tiempos . </li></ul><ul><li>Para ello usan una metodología sumamente rigurosa que facilita la toma de decisiones. </li></ul>

20.
Cómo funciona Six Sigma 2 <ul><li>Six Sigma utiliza el ciclo de mejoramiento DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, y Controlar) para definir procesos, objetivos y métricas, análisis estadístico, realizar mejoras y controlar las mismas. </li></ul><ul><li>Six Sigma es una cultura de trabajo y un estilo de Gerencia de cuarta generación. </li></ul>Calidad Un Equipo Enfoque Científico

21.
Introducción al Six Sigma Costos y Beneficios

22.
Costo de la mala calidad (1) <ul><li>¿D e dónde viene este desperdicio? </li></ul>

23.
Costo de la mala calidad (2) Nivel Sigma DPMO % de Ingresos 2 308.537 > 40% 3 66.807 25 – 40% 4 6.210 15 – 25% 5 233 5 – 15% 6 3,4 < 3%

24.
Al tener un Enfoque Six Sigma Cuando las Fuerzas de Mercado y la Competencia reducen precios Utilidad Costo Costo de Hacer las cosas bien Desperdicio Utilidad Desperdicio Desperdicio Perdida Ingresos Ingresos Estado Actual Opción 1. Opción 3. No Hacemos Nada Esfuerzo Enfocado en 6  Cuando las Fuerzas de Mercado y la Competencia reducen precios Utilidad Costo Total Costo de hacer las cosas bien Desper- dicio Utilidad Desperdicio Desperdicio Pérdida Ingresos Ingresos Estado actual Opción 1 Opción 2 Esfuerzo Enfocado en 6  Costo de hacer las cosas bien Costo de hacer las cosas bien

25.
¿Por qué las empresas usan Six Sigma? <ul><li>Retorno financiero. </li></ul><ul><li>Reducción de costos. </li></ul><ul><li>Mejoramiento productivo. </li></ul><ul><li>Satisfacción del cliente. </li></ul><ul><li>Reducción de defectos y tiempo de ciclo. </li></ul><ul><li>Desarrollo de nuevos productos y servicios. </li></ul><ul><li>Cambio cultural y desarrollo de empleados. </li></ul><ul><li>Ventaja estratégica competitiva. </li></ul>

26.
Beneficios del Six Sigma: ejemplos (2) <ul><ul><li>Motorola 2,2 billones 2,6 años </li></ul></ul><ul><ul><li>Asea Brown Bovari 900 millones 1 año </li></ul></ul><ul><ul><li>Texas Instruments 600 millones 1,8 años </li></ul></ul><ul><ul><li>AlliedSignal (Raytheon) 1,2 billones 2 años </li></ul></ul><ul><ul><li>General Electric 1,1 billones 9 meses </li></ul></ul><ul><ul><li>Polaroid 100 millones 1 año </li></ul></ul><ul><ul><li>Crane 10 millones 1 año </li></ul></ul><ul><ul><li>Lockheed 10 millones 9 meses </li></ul></ul><ul><ul><li>Siebe PLC 100 millones 9 meses </li></ul></ul>

27.
General Electric <ul><li>Una de las más grandes compañías mundiales. </li></ul><ul><li>Altamente respetada por su manufactura y sus servicios financieros. </li></ul><ul><li>Ingresos año 2000: $130 Billones. </li></ul><ul><li>Ganancias año 2000: $12,7 Billones. </li></ul><ul><li>340.000 empleados a nivel mundial. </li></ul><ul><li>Empezaron Six Sigma en 1996. </li></ul><ul><li>5.000 Six Sigma “Black Belts”. </li></ul><ul><li>95.000 “Green Belts”. </li></ul>

28.
General Electric - r esultados declarados 0 500 1,000 1,500 2,000 2,500 3,000 3,500 4,000 ……… 1996 …… ..1997 ……… .1998 ……… .1999 ……… .2000 ……… .2001 (En Millones) Costo Beneficio: Ahorros Beneficio: Nuevos Ingresos Progreso Continuo GE Six Sigma

29.
Ahorros estimados en proyectos <ul><li>usd 150.000 por proyecto. Fuente: estadísticas internacionales . </li></ul><ul><li>usd 123.500 por proyecto. Datos propios Molteni & Asociados (Argentina, Paraguay, Perú y Uruguay) </li></ul>Evolución de un proyecto (datos propios) -200 -100 0 100 200 300 400 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 500 Mes $ en miles Resultados del proyecto de un Black Belt Resultados del primer proyecto Six Sigma

30.
Resultados 63% 76% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Éxito promedio del proceso Six Sigma definido por las empresas Con menos de dos años Con más de dos años Fuente: Brian Swayne, Juran Institute y Brent Harder, HSBC

31.
Beneficios Six Sigma (1) FINANCIERO  Genera ingresos adicionales/nuevos  Genera ahorros impositivos  Permite evitar costos  Retorno en inversión mas rápido  Incrementa flujo de caja  Incrementa rentabilidad de productos/servicios existentes  Incrementa ingresos de fuentes existentes  Incrementa precio de acción/ valor para el accionista  Reduce costos de producción  Reduce costos de servicio ORGANIZACIONAL  Construye reputación para la empresa  Crea nuevas oportunidades de negocio  Promueve visión y misión de empresa  Mejora la posición de la empresa ante la competencia  Incrementa la habilidad para servir a los clientes  Incrementa competitividad y habilidad para cobrar un premio OPERACIONAL  Reduce la carga de trabajo de los empleados  Elimina actividades que no generan valor agregado  Mejora la moral de los trabajadores/ promueve trabajo en equipo  Mejora comunicaciones internas entre departamentos y grupos  Mejora uso de espacio de trabajo  Incrementa productividad de los trabajadores y procesos  Reduce tiempo de ciclo de producción/ proceso  Reduce entradas externas al proceso  Reduce horas - hombre  Reduce pasos de proceso TECNOLOGIA INFORMATICA  Reduce costos de mantenimiento/ soporte  Habilita obligaciones de Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA)  Mejora desempeño de sistema/ aplicaciones  Mejora utilización de aplicaciones/ sistemas  Incrementa eficiencia de actividades de soporte  Incrementa productividad a través de automatización  Mantiene inversión en propiedad intelectual  Preserva valor de tecnología  Incrementa confiabilidad de sistemas  Reduce requerimiento de documentación en papel FINANCIERO  Genera ingresos adicionales/nuevos  Genera ahorros impositivos  Permite evitar costos  Retorno en inversión mas rápido  Incrementa flujo de caja  Incrementa rentabilidad de productos/servicios existentes  Incrementa ingresos de fuentes existentes  Incrementa precio de acción/ valor para el accionista  Reduce costos de producción  Reduce costos de servicio ORGANIZACIONAL  Construye reputación para la empresa  Crea nuevas oportunidades de negocio  Promueve visión y misión de empresa  Mejora la posición de la empresa ante la competencia  Incrementa la habilidad para servir a los clientes  Incrementa competitividad y habilidad para cobrar un premio OPERACIONAL  Reduce la carga de trabajo de los empleados  Elimina actividades que no generan valor agregado  Mejora la moral de los trabajadores/ promueve trabajo en equipo  Mejora comunicaciones internas entre departamentos y grupos  Mejora uso de espacio de trabajo  Incrementa productividad de los trabajadores y procesos  Reduce tiempo de ciclo de producción/ proceso  Reduce entradas externas al proceso  Reduce horas - hombre  Reduce pasos de proceso TECNOLOGIA INFORMATICA  Reduce costos de mantenimiento/ soporte  Habilita obligaciones de Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA)  Mejora desempeño de sistema/ aplicaciones  Mejora utilización de aplicaciones/ sistemas  Incrementa eficiencia de actividades de soporte  Incrementa productividad a través de automatización  Mantiene inversión en propiedad intelectual  Preserva valor de tecnología  Incrementa confiabilidad de sistemas  Reduce requerimiento de documentación en papel

32.
Beneficios Six Sigma (2) Six Sigma alcanza mejoramiento substancial Variación del proceso LCL UCL UCL LCL 6  A C M I Viejo Estándar Nuevo Estándar Tiempo

33.
Introducción al Six Sigma El Enfoque Six Sigma

34.
Gestión por procesos orientados al cliente Y y i X x i CTQ Áreas funcionales Subproceso Áreas funcionales CTQ : requerido por el cliente Y: resultado del proceso y: resultado intermedio (a cliente interno) x: variables de proceso. X: variable de proveedor. : tarea que no agrega valor

35.
Quién es el cliente? Cliente Interno Externo Cliente Consumidor Sociedad Proveedor Accionista Siguiente paso del proceso Personal de la empresa

36.
Relación entre cliente y proveedor Entrega Precio Calidad Cliente (tiene la necesidad a satisfacer) Proveedor (Hace) Defectos Costo Tiempo de ciclo

37.
Lo que al cliente le interesa: CTQs (1) <ul><li>Los CTQs -Critical To Quality- son atributos que influyen la decisión del cliente por comprar o contratar un determinado producto o servicio. </li></ul><ul><li>¿ Qué atributos del producto o servicio ve el cliente como más importantes ? </li></ul>

38.
Lo que al cliente le interesa: CTQs (2) <ul><li>Los CTQs vienen de escuchar al cliente , de su VdC -Voz del cliente-. </li></ul><ul><li>Son transformados en requerimientos válidos, cuando el proveedor acepta cumplirlos. </li></ul>Voz del cliente CTQ Requerimiento válido Medible Lógico, comprensible, alcanzable

39.
Relación CTQs - Ys - Xs VdC 1 VdC 2 CTQ 11 CTQ 21 CTQ 12 CTQ 22 CTQ 13 CTQ 23 Voz del cliente Producto - servicio Subsistema 1 Subsistema 2 Y 1 Y Caract. 3 Caract. 4 Subproceso 1 Subproceso 2 X 1 X 4 X 2 X 5 X 3 X 6 Voz del proceso Producto - servicio Subsistema 1 Subsistema 2 Caract. 1 Caract. 2 Caract. 3 Caract. 4 ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !

40.
El Enfoque Six Sigma Si estamos bien en X, ¿Para qué ensayamos e inspeccionamos constantemente Y? <ul><li>Y </li></ul><ul><li>Dependiente </li></ul><ul><li>Salida </li></ul><ul><li>Efecto </li></ul><ul><li>Síntoma </li></ul><ul><li>Monitor </li></ul><ul><li>X1 . . . XN </li></ul><ul><li>Independiente </li></ul><ul><li>Entrada del Proceso </li></ul><ul><li>Causa </li></ul><ul><li>Problema </li></ul><ul><li>Control </li></ul>Para obtener resultados, ¿deberíamos fijar nuestros procedimientos en Y o en X? Atención en X más que en Y, a diferencia de como se ha hecho históricamente f (X) Y =

41.
Introducción al Six Sigma Metodologías Six Sigma

42.
Ratio de mejora de procesos Equipos aplicando TRP BB y GB aplicando DMAIC MBB y BB aplicando DMADV 2  3  5  6  4  1  69 27 4,6 11 Ratio de mejora Nivel sigma del proceso a mejorar

43.
Metodologías TRP- DMAIC - DMADV DMAIC TRP DMADV Controlar Mejorar Medir Analizar Definir Verificar Re-diseñar Medir Analizar Definir Controlar Mejorar Medir Analizar

44.
Introducción al Six Sigma - Metodologías Definir la metodología (1) Analizar, desarrollar e implementar análisis de causa raíz. TRP y DMAIC Diseñar / rediseñar e implementar un nuevo proceso, producto o servicio. DMADV Desarrollar el racional del proyecto Validar Diseñar Medir Analizar Definir Controlar Mejorar Medir Analizar Definir

45.
Introducción al Six Sigma - Metodologías Definir la metodología (2) Validar Diseñar Analizar Medir Definir Validar , implementar y controlar. Establecer el plan de control y corregir problemas. Controlar Diseñar / rediseñar el proceso y prueba piloto para validarlo. Diseñar , validar e implantar las soluciones . Mejorar Identificar las “mejores prácticas” y evaluar potenciales diseños . Desarrollar hipótesis de causas y validarlas. Analizar Identificar CTQ’s ; medir el desempeño y comparar. Medir los indicadores críticos internos y externos. Medir Identificar el objetivo / visión . Identificar el problema / oportunidad. Se identifican los CTQ’s . Definir Diseño / rediseño del proceso Análisis de causa raíz

46.
Introducción al Six Sigma - Metodologías DMAIC (1) <ul><li>Definir: Fase para la definición, evaluación e identificación del proyecto. Se prepara la misión y se selecciona y lanza un equipo de proyecto. Se identifican los requerimientos clave de los clientes. </li></ul><ul><li>Medir: En esta fase se mide la magnitud del problema, y se determinan las características clave del producto, del servicio y los indicadores del proceso. </li></ul><ul><li>Analizar: Esta es la fase en la que se planifica la recolección de datos, se analizan los mismos, se establecen y confirman aquellas “pocas causas vitales” o factores que condicionan el funcionamiento del proceso en su nivel actual. </li></ul><ul><li>Mejorar: </li></ul><ul><li>En esta fase se diseñan y se llevan a cabo experimentos para determinar en forma matemática las relaciones causa-efecto y así optimizar el proceso. </li></ul><ul><li>Controlar: Fase en la que se preparan los controles para evitar que el proceso vuelva a su estado original en poco tiempo, se llevan a cabo las mejoras, se implementan, se controlan y se monitorean con el fin de mantener las ganancias. </li></ul>Controlar Mejorar Medir Analizar Definir

47.
Introducción al Six Sigma - Metodologías DMAIC (2) 1 2 3 4 5 Definir ? Medir Controlar Analizar Mejorar <ul><li>Identificar el problema </li></ul><ul><li>Definir requerimientos </li></ul><ul><li>Establecer objetivo </li></ul><ul><li>Entrevistas, talleres, encuestas, scorecards, QFD, diagramas de Pareto. </li></ul><ul><li>Validar problema/ proceso </li></ul><ul><li>Refinar problema/ objetivo </li></ul><ul><li>Medir pasos/ entradas claves </li></ul><ul><li>QFD, gage R&R, diagrama causa-efecto, análisis de habilidad del proceso, técnicas de mapeo de procesos, FMEA. </li></ul><ul><li>Desarrollar hipótesis causales </li></ul><ul><li>Identificar causas raíz </li></ul><ul><li>Validar hipótesis </li></ul><ul><li>Diagrama cause-efecto, pruebas de hipótesis, estudios multi-vari, estudios de correlación, regresión, FMEA. </li></ul><ul><li>Desarrollar ideas para remover causas raíz </li></ul><ul><li>Probar soluciones </li></ul><ul><li>Estandarizar soluciones/ medir resultados </li></ul><ul><li>Diseño experimental factorial, diseño robusto, metodología de superficie de respuesta, EVOP, poke yoke, FMEA. </li></ul><ul><li>Establecer estándar para mantener desempeño </li></ul><ul><li>Corregir problemas según sea necesario </li></ul><ul><li>Control estadístico de procesos, poke yoke, herramientas lean. </li></ul>Mejoramiento de Proceso Herramientas

48.
TRP (Técnica de Resolución de Problemas) <ul><li>Es una aplicación de DMAIC para casos de problemas de performance en un team. </li></ul><ul><li>Tiene las mismas fases que el DMAIC, con foco en el MAIC. </li></ul><ul><li>Usa herramientas más sencillas, sin necesidad de técnicas estadísticas. </li></ul>

49.
DMADV <ul><li>Definir: Fase para la definición, evaluación e identificación del proyecto. Se prepara la misión y se selecciona y lanza un equipo de proyecto. </li></ul><ul><li>Medir: En esta fase se identifican los requerimientos clave de los clientes, y las características clave del producto, del servicio y del proceso. </li></ul><ul><li>Analizar: Esta es la fase en la que se desarrolla un diseño de alto nivel del producto, servicio y proceso. También se desarrolla un análisis de riesgos y de beneficios económicos. </li></ul><ul><li>Diseñar: </li></ul><ul><li>En esta fase se elabora el diseño de detalle, que se valida con una prueba piloto, con el análisis de riesgos y de beneficio económico. </li></ul><ul><li>Validar: Fase en la que se elaboran los planes de control, se implementa el diseño y se valida con los resultados. </li></ul>Validar Diseñar Medir Analizar Definir

50.
DMAIC – DMADV: Diferencias Definir: Muy similares en ambos casos: se define y se planifica el proyecto. Sin embargo, en el caso del DMAIC, hay un mapeo inicial del proyecto y mayor foco en el CTQ afectado. Medir: En el caso del DMAIC se miden indicadores de desempeño del proceso -Y, X-. En el DMADV, se identifican y especifican los CTQ’s. Analizar: En el DMAIC se identifican y verifican con datos las causas raíces y oportunidades. Mientras que en el DMADV se crea el diseño de alto nivel a partir de las necesidades de los clientes externos e internos. Mejorar / Diseñar: En la etapa de Mejorar del DMAIC se generan y prueban las soluciones. En la etapa de Diseñar del DMADV, en cambio, se genera el diseño de detalle. En ambos casos, se calcula la relación costo-beneficio, se anticipan los riesgos y se preparan los planes para la implementación. Sin embargo, en el DMAIC también se implementa la solución. Controlar / Validar: En la etapa de Controlar, se monitorean los resultados, validando la solución. En el caso de Validar, se prueba el diseño y recién después es implementado y monitoreado.

51.
Técnicas más utilizadas <ul><li>Análisis costo - beneficio </li></ul><ul><li>Análisis de Pareto </li></ul><ul><li>Análisis de fallas y riesgos (AMFE) </li></ul><ul><li>Análisis del sistema de medición (R&R) </li></ul><ul><li>Análisis del tiempo de ciclo </li></ul><ul><li>Análisis del Valor </li></ul><ul><li>Análisis de Varianza (ANOVA) </li></ul><ul><li>Benchmarking </li></ul><ul><li>Box Plots </li></ul><ul><li>5S </li></ul><ul><li>5 Porqué </li></ul><ul><li>Cálculo de costos (COPQ) </li></ul><ul><li>Contraste de hipótesis </li></ul><ul><li>Planta visual (Visual Factory) </li></ul><ul><li>Correlación y Regresión </li></ul><ul><li>Diagramas Causa - Efecto o Árbol </li></ul><ul><li>Diagramas de flujo del proceso </li></ul><ul><li>Diseño de experimentos (DOE) </li></ul><ul><li>Diagramas de flujo del proceso </li></ul><ul><li>Equipos de trabajo </li></ul><ul><li>Estratificación </li></ul><ul><li>Estudio de campo de fuerzas (Levin) </li></ul><ul><li>Estudios de capacidad del proceso </li></ul><ul><li>Exp. de la Función Calidad (QFD) </li></ul><ul><li>Gestión del cambio </li></ul><ul><li>Gráficos y tablas </li></ul><ul><li>Histogramas </li></ul><ul><li>Just in Time (JIT) - Kanban </li></ul><ul><li>Mantenimiento Prod. Total (TPM) </li></ul><ul><li>Modelo Kano </li></ul><ul><li>Poka Yoke </li></ul><ul><li>Teoría de Restricciones (TOC) </li></ul><ul><li>Tormenta de ideas </li></ul><ul><li>Trabajo en celdas </li></ul><ul><li>Value Stream Mapping </li></ul>

52.
Introducción al Six Sigma El Lean y su integración con Six Sigma

53.
Los propósitos del Lean <ul><li>Los propósitos del Lean son, en este orden: </li></ul><ul><li>Aumentar Valor. </li></ul><ul><li>Eliminar Desperdicios. </li></ul><ul><li>Prevenir Desperdicios. </li></ul><ul><li>¿ Qué son los Desperdicios ? </li></ul><ul><li>Son todas aquellas tareas que no agregan valor desde las perspectivas del cliente y del accionista. Son conocidos como Muda , la palabra japonesa que significa desperdicio. </li></ul><ul><li>Agregan costo en términos de tiempo, esfuerzo y materiales. </li></ul><ul><li>No agregan valor. Están alrededor nuestro. </li></ul>

54.
Valor y desperdicio Facilita el valor agregado (Disminuir) Es necesario para el negocio, pero todos querrían dejar de hacerlo. Desperdicio (Eliminar) Consume tiempo, recursos y espacio, pero no contribuye a la satisfacción del cliente. Es el síntoma, más no la causa. Valor agregado (Incrementar) Toda actividad que transforma o forma inputs en outputs que satisfacen al cliente.

55.
Tipos de Desperdicios 1 <ul><li>1. Sobreproducción </li></ul><ul><li>Hacer más o antes de lo que requiere el proceso siguiente . Es todo lo producido a una velocidad mayor a la requerida por el requerimiento del cliente, o generado antes que lo requiera. </li></ul><ul><li>Puede ser consecuencia de una especulación de demanda, de la necesidad de cubrir problemas con equipos, compensar defectos de planificación o de lotes de producción muy grandes. </li></ul><ul><li>Como consecuencia, se crean inventarios de material en proceso o finales que generan cargas financieras y obsolescencia. </li></ul><ul><li>La práctica Lean es la de producir lo que es necesario , en la cantidad en que es necesario y en el momento en que es necesario (Justo a Tiempo). </li></ul><ul><li>Se corrige con un sistema “Pull”. </li></ul>

56.
Tipos de Desperdicios 2 <ul><li>2. Espera </li></ul><ul><li>Tiempo libre esperando información o producto o cliente . Por ejemplo, a que otro proceso termine su operación, capacidad de personal, control y medición o información. </li></ul><ul><li>Puede resultar de una mala planificación del proceso, pero también de largos tiempos de ciclo, y de reprocesos generados por errores. </li></ul><ul><li>Como consecuencia, los tiempos de ciclo se incrementan, llevando luego a otros Desperdicios como el de los inventarios. </li></ul><ul><li>La práctica Lean es tener un flujo de proceso originado en el cliente , sin errores y con lotes chicos . </li></ul><ul><li>Se corrige creando flujo. </li></ul>

57.
Tipos de Desperdicios 3 <ul><li>3. Movimiento </li></ul><ul><li>Todo movimiento de personas o equipos que no agrega valor al servicio. </li></ul><ul><li>Puede resultar de mala disposición y layout del proceso, usualmente basados en la organización y jerarquías, en lugar de estarlo en el flujo del proceso. </li></ul><ul><li>Como resultado, se encuentran tareas que requieren de muchos pasos, equipos, información que debe “ ser buscada ”. También, se prolongan los tiempos de ciclo . </li></ul><ul><li>La práctica Lean es el diseño del flujo del proceso y disposición de gente y máquinas en función del mismo , no de las jerarquías y áreas. </li></ul><ul><li>Se corrige con ergonomía y buen diseño del lay out. </li></ul>

58.
Tipos de Desperdicios 4 <ul><li>4. Transporte </li></ul><ul><li>Transporte de información que no necesariamente se necesita para cumplir con los requerimientos del cliente. </li></ul><ul><li>Puede resultar de mala disposición y layout del proceso, usualmente basados en la organización y jerarquías, en lugar de estarlo en el flujo del proceso. También, de excesivos pasos del proceso. </li></ul><ul><li>Como resultado se incrementan los costos , se prolongan los tiempos de ciclo y pueden encontrarse costos producto de daños y obsolescencia. Perjudica directamente a la comunicación . </li></ul><ul><li>La práctica Lean es el diseño del flujo del proceso y disposición de gente y equipos en función del mismo , no de las jerarquías y áreas. </li></ul><ul><li>Se corrige con buen diseño del lay out. </li></ul>

59.
Tipos de Desperdicios 5 <ul><li>5. Sobre Procesamiento </li></ul><ul><li>Uso de recursos que superan al necesario . </li></ul><ul><li>Usualmente resultado de inversiones, o de una cultura del “por si acaso”. </li></ul><ul><li>Como consecuencia, el lay out se afecta , hay presiones por generar material en proceso , y se incrementan los tamaños de lote . </li></ul><ul><li>La práctica Lean es usar recursos cuya capacidad iguala a la demanda del cliente. </li></ul>

60.
Tipos de Desperdicios 6 <ul><li>6. Inventario </li></ul><ul><li>Todo lo que exceda el tamaño de lote 1 a través del proceso. Por ejemplo, solicitudes o legajos, en proceso o completados. </li></ul><ul><li>Puede ser resultado de buscar eficiencias parciales, o procesos con tiempos de ciclos muy largos. O ser usado como seguro y protección para compensar problemas a lo largo del proceso (calidad, mala planificación, improvisiones y falta de confiabilidad en las operaciones). </li></ul><ul><li>Los inventarios en proceso o finales ocultan problemas, generan cargas financieras , mal uso de los espacios , movimientos y transportes adicionales, y obsolescencia y daño de los materiales. </li></ul><ul><li>Lean busca eliminar inventarios (Justo a Tiempo). Delante de las restricciones y en algunos otros puntos especiales de un proceso, se admite inventario pequeño (Teoría de las Restricciones). </li></ul>

61.
Tipos de Desperdicios 7 <ul><li>7. Defectos </li></ul><ul><li>Se refiere a toda inspección, descarte, correcciones, reparaciones o reemplazos, por efecto de errores y defectos generados por no hacer las cosas bien desde la primera vez . </li></ul><ul><li>Usualmente, es consecuencia de políticas de calidad inexistentes o confiadas en la corrección o inspección y no en la prevención. </li></ul><ul><li>Como consecuencia se aumenta la cantidad de tareas y tiempo necesarios para elaborar o entregar, se incrementan los costos y disminuye la capacidad instalada. </li></ul><ul><li>La práctica Lean es la de prevenir defectos y errores en la fuente de error, y tener un sistema de acciones correctivas y preventivas . </li></ul>

62.
Tipos de Desperdicios 8 <ul><li>8. Mal producto bien </li></ul><ul><li>Esfuerzos que no le agregan valor al producto o servicio desde la perspectiva del cliente . Se hace más o diferente a lo que él es capaz de percibir. Es hacer cosas, dedicar tiempo, a aquello que el cliente no valora. </li></ul><ul><li>Usualmente resultado del desconocimiento de los requerimientos de los clientes, o de una cultura de mantener el status quo. </li></ul><ul><li>Como consecuencia, los costos suben, la satisfacción de cliente no se mejora o, aún más, se resiente y la capacidad de trabajo baja. </li></ul><ul><li>La práctica Lean es identificar claramente los requerimientos del cliente y cuestionar cada tarea y actividad para verificar su grado de contribución al valor del producto o servicio. </li></ul>

63.
Tipos de Desperdicios 9 <ul><li>9. Potencial de la gente </li></ul><ul><li>Es no usar totalmente las capacidades y competencias físicas y mentales del personal que ejecuta el proceso. </li></ul><ul><li>Puede resultar de mal diseño de las actividades y proceso, pero también en la errónea selección o capacitación de los operadores. La desmotivación y desintegración de los operadores es otra importante contribución a este desperdicio. </li></ul><ul><li>Como resultado pueden aparecer prácticas inseguras y accidentes, desmotivación, alta rotación del personal, errores e incremento en los tiempos de ciclo. </li></ul><ul><li>La prácticas Lean son las de incorporar y capacitar a cada persona para la tarea, dando lugar a su participación e integración en la resolución de problemas . </li></ul>

64.
Tipos de Desperdicios 10 <ul><li>10. Materiales </li></ul><ul><li>Es desperdiciar materiales, energía y recursos . </li></ul><ul><li>Puede resultar de malos diseños, o de ausencia de cuidados en la generación del producto, por ejemplo, por ausencia de mantenimiento. También de defectos o retrabajos. </li></ul><ul><li>Como resultado, se incrementan los costos y se falla en la responsabilidad social . </li></ul><ul><li>La prácticas Lean son las de asegurar la conciencia colectiva en el uso responsable de materiales y recursos , a través de las prácticas diarias del personal y del diseño adecuado. </li></ul>

65.
Los Desperdicios vistos desde el cliente <ul><li>Demoras : el cliente esperando, en colas... </li></ul><ul><li>Duplicaciones : dando una y otra vez la misma información... </li></ul><ul><li>Movimientos innecesarios: colas varias... </li></ul><ul><li>Comunicación confusa: letra chica, falta de carteles... </li></ul><ul><li>Inventarios incorrectos: no entregarle lo solicitado... </li></ul><ul><li>Oportunidades perdidas: ignorar al cliente... </li></ul><ul><li>Errores : defectos o daños... </li></ul>

66.
Competitividad basada en los tiempos Proceso con Desperdicio (demoras, errores, sobreprocesamiento, movimientos…) Requerimiento de cliente Entrega o cumplimiento Entrega o cumplimiento Mayor velocidad Menor costo Tiempo Proceso con Desperdicio (demoras, errores, sobreprocesamiento, movimientos…) Requerimiento de cliente Entrega o cumplimiento Proceso con Desperdicio (demoras, errores, sobreprocesamiento, movimientos…) Requerimiento de cliente 0 Eliminar Desperdicios permite llegar antes al cliente Eliminar Desperdicios permite comenzar más tarde el proceso y llegar a tiempo

67.
Los 5 Pasos del Lean <ul><li>Valor se especifica desde la perspectiva del cliente . Es valor lo que el percibe como tal. </li></ul><ul><li>Cadena de Valor . Ni Producción, ni post venta, ni... Visualizar, pensar e integrar a toda la cadena de valor. </li></ul><ul><li>Fluir . El proceso “fluye”. Cero tiempo de espera. Cero inventario. Tamaño de lote “Uno”. Lay-out en función del proceso. Explotar a la restricción. </li></ul><ul><li>Tirar . El cliente “tira” para programar y determina qué y cuándo debe ser producido, generado o entregado. </li></ul><ul><li>Perfección . Búsqueda continua del c ero error. </li></ul>

68.
Introducción al Six Sigma Roles y responsabilidades

69.
Roles <ul><li>Sponsor </li></ul><ul><li>Champion </li></ul><ul><li>Master Black Belt </li></ul><ul><li>Black Belt </li></ul><ul><li>Green Belt /Green Belt Líder </li></ul><ul><li>Miembros de equipo </li></ul><ul><li>Heredero </li></ul>

70.
Sponsor <ul><li>Sus principales responsabilidades son : </li></ul><ul><li>Aportar la visión estratégica. </li></ul><ul><li>Definir proyectos. </li></ul><ul><li>Garantizar el involucramiento. </li></ul><ul><li>Remover obstáculos. </li></ul><ul><li>Eliminar inhibidores. </li></ul>

71.
Champion <ul><li>Sus principales responsabilidades son : </li></ul><ul><li>Supervisar y guiar todos los esfuerzos Six Sigma. </li></ul><ul><li>Asegurar el alineamiento del equipo Six Sigma. </li></ul><ul><li>Tomar decisiones de cambio en conjunto con el Black Belt. </li></ul><ul><li>Presentar los avances en las reuniones mensuales. </li></ul><ul><li>Eliminar inhibidores. </li></ul>

72.
Master Black Belt (1) <ul><li>Sus principales responsabilidades son : </li></ul><ul><li>Capacitar a los Black Belts en la metodología, estrategia, tácticas y herramientas. </li></ul><ul><li>Colaborar en la definición y selección de proyectos. </li></ul><ul><li>Revisar progreso de los Black Belts y de los proyectos. </li></ul><ul><li>Coordinar los esfuerzos cross funcionales. </li></ul>

73.
<ul><li>Responsabilidades Master Black Belt: </li></ul><ul><ul><li>Desarrolla el programa 6  y el material para entrenamiento. </li></ul></ul><ul><ul><li>Entrena a la gerencia y a los BBs. </li></ul></ul><ul><ul><li>Trabaja con proveedores y clientes externos para extender el programa 6  . </li></ul></ul><ul><ul><li>Brinda entrenamiento y orientación profesional a los BBs a través de proyectos, asesorándolos en el uso de herramientas e interpretación de datos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Asesora a las gerencias sobre planificación táctica y estratégica. </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrolla cultura 6  y red de BBs. </li></ul></ul><ul><ul><li>Potencia el conocimiento e ideas en las plantas. </li></ul></ul>Master Black Belt (2)

74.
Master Black Belt (3) <ul><li>6 meses - 1 año plan de desarrollo consistente de: </li></ul><ul><ul><li>Proveer entrenamiento Black Belt. </li></ul></ul><ul><ul><li>Apoyar proyectos Six Sigma. </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollar material de entrenamiento. </li></ul></ul><ul><ul><li>Plan de mejoramiento personal para desarrollar atributos débiles. </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificar y completar un “mega” proyecto. </li></ul></ul><ul><ul><li>Lista de lectura requerida. </li></ul></ul><ul><ul><li>Revisión permanente por parte de MBB, administración, y colegas de trabajo. </li></ul></ul><ul><li>Aprobación de MBB y de Gerencia. </li></ul>

75.
Black Belt (1) <ul><li>Sus principales responsabilidades son : </li></ul><ul><li>Garantizar la aplicación de las herramientas Six Sigma. </li></ul><ul><li>Desarrollar proyectos con los equipos Six Sigma. </li></ul><ul><li>Establecer planes de acción con indicadores de avance. </li></ul><ul><li>Proponer soluciones de cambio para consensuar con el Champion. </li></ul>

76.
Black Belt (2) <ul><li>Involucramiento en el Proyecto </li></ul><ul><li>Los proyectos deben involucrar un equipo formado por personal del proceso y los de apoyo. Pude incluir proveedores y clientes. </li></ul>Controlar 100% 100% Medir Analizar Mejorar Black Belt Equipo y Green Belt 100% 100% Involucramiento

77.
Green Belt (1) <ul><li>Sus principales responsabilidades son : </li></ul><ul><li>Aportar conocimiento del proceso al equipo Six Sigma. </li></ul><ul><li>Participar activamente en el proyecto: </li></ul><ul><ul><li>toma de datos, </li></ul></ul><ul><ul><li>elaboración de matrices, </li></ul></ul><ul><ul><li>participación en los experimentos, </li></ul></ul><ul><ul><li>… </li></ul></ul><ul><li>Aplicar herramientas Six Sigma </li></ul><ul><li>Manejar los análisis en Minitab. </li></ul><ul><li>Green Belt Líder: Liderar proyectos Green Belt </li></ul>

78.
Green Belt (2) <ul><li>Atributos necesarios para Black Belt : </li></ul><ul><li>Ganas y atributos para comunicarse con todos los niveles de la organización. </li></ul><ul><li>Capacidad demostrada como agente de cambio. </li></ul><ul><li>Habilidad demostrada para trabajar en equipo y liderazgo. </li></ul><ul><li>Auto-motivado. </li></ul><ul><li>Capacidad para solucionar problemas. </li></ul><ul><li>Mente analítica. </li></ul><ul><li>Tome riesgos. </li></ul>

79.
Green Belt (3) <ul><li>Atributos necesarios para Black Belt : </li></ul><ul><li>Persistente. </li></ul><ul><li>Demuestre iniciativa. </li></ul><ul><li>Perceptivo. </li></ul><ul><li>Trabaje a ritmo acelerado. </li></ul><ul><li>Ganas de aprender. </li></ul><ul><li>Buen conocimiento de proceso/ producto. </li></ul><ul><li>Buenas destrezas de presentación. </li></ul><ul><li>Habilidad para aprender estadística básica. </li></ul>

80.
Green Belt Líder <ul><li>Involucramiento en el Proyecto </li></ul><ul><li>Los proyectos deben involucrar un equipo formado por personal del proceso y los de apoyo. Pude incluir proveedores y clientes. </li></ul>Controlar 100% 100% Medir Analizar Mejorar Green Belt Líder Equipo 100% 100% Involucramiento

81.
Condiciones para certificar (1) <ul><li>Los participantes en el Rol de Black Belt y Green Belt de los proyectos DMAIC y DMADV realizados bajo la metodología Six Sigma serán certificados de acuerdo a la política establecida en conjunto con el área de recursos Humanos: los siguientes lineamientos: </li></ul><ul><li>Certificación de Black Belts : Los Black Belt certificarán siempre y cuando realicen al menos 2 proyectos concluidos exitosamente (más de 80 puntos en su evaluación global y más de 85 puntos en el resultado de métricas de gestión). Es indispensable presentar y aprobar el informe final del proyecto, evaluado por el MBB. </li></ul><ul><li>Esto incluye presentarse y aprobar el examen en la fecha asignada correspondiente, con una nota de 85 puntos o más. </li></ul>

82.
Condiciones para certificar (2) <ul><li>Certificación de Green Belts Líderes : Los Green Belt Líderes que no hayan sido certificados previamente, certificarán como Green Belts siempre y cuando realicen al menos un proyecto concluido exitosamente (más de 70 puntos en todas las instancias de evaluación). Es condición indispensable presentar y aprobar el informe final del proyecto. </li></ul><ul><ul><li>Esto incluye presentarse y aprobar el examen en la fecha asignada correspondiente, con una nota de 70 puntos o más. </li></ul></ul><ul><li>Certificación de Green Belts: Los Green Belts certificarán siempre y cuando realicen al menos un proyecto concluido exitosamente (más de 70 puntos en todas las instancias de evaluación). Esto incluye presentarse y aprobar el examen en la fecha asignada correspondiente, con una nota de 70 puntos o más. </li></ul>

83.
<ul><li>La Meta . E. Goldratt </li></ul><ul><li>Observar la realidad y pensar lógica, precisa y concisamente sobre nuestros problemas, logrando determinar las relaciones causa efecto entre nuestras acciones y sus resultados. </li></ul><ul><li>Romper con las formas convencionales de pensamiento para saber lo que hay que hacer: no utilizar el &quot; Siempre se hizo así &quot;, porque no cambiar . </li></ul><ul><li>La Quinta Disciplina – Apéndice 2 Arquetipos Sistémicos. P. Senge </li></ul><ul><li>Cambiar nuestra perspectiva lineal de observación por un enfoque sistemico donde podamos identificar las interrelaciones . </li></ul><ul><li>Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, no como imágenes estática, desconectadas y separadas a fin de detectar los efectos intersectoriales que se producen en la toma de decisiones. </li></ul><ul><li>El pensamiento sistémico nos recuerda constantemente el principio de sinergia en el cual los resultados del trabajo en equipo son mejores al de las partes. </li></ul><ul><li>La Meta </li></ul><ul><li>Hablando claro. J. Welch </li></ul><ul><li>El autor Welch revela cómo transformó General Electric, un gigante burocrático, en una de las empresas más modernas y pujantes de la actualidad. </li></ul><ul><li>Sus iniciativas, como el concepto de calidad Six Sigma, la globalización y el comercio virtual, ayudaron a definir la empresa moderna; fomentando un intercambio de ideas sin limitaciones jerárquicas, una atención puesta en las personas y un estilo de participación informal cuyo principal enemigo es la burocracia. </li></ul>Lectura Champion y Sponsor (Son Optativas ) Lecturas Green Belt

84.
Miembros de equipo <ul><li>Sus principales responsabilidades son : </li></ul><ul><li>Aportar conocimiento del proceso al equipo Six Sigma. </li></ul><ul><li>Participar activamente en el proyecto: </li></ul><ul><ul><li>toma de datos, </li></ul></ul><ul><ul><li>elaboración de matrices, </li></ul></ul><ul><ul><li>participación en los experimentos, </li></ul></ul><ul><ul><li>… . </li></ul></ul>

85.
<ul><li>La Meta . E. Goldratt </li></ul><ul><li>Observar la realidad y pensar lógica, precisa y concisamente sobre nuestros problemas, logrando determinar las relaciones causa efecto entre nuestras acciones y sus resultados. </li></ul><ul><li>Romper con las formas convencionales de pensamiento para saber lo que hay que hacer: no utilizar el &quot; Siempre se hizo así &quot;, porque no cambiar . </li></ul><ul><li>La Quinta Disciplina – Apéndice 2 Arquetipos Sistémicos. P. Senge </li></ul><ul><li>Cambiar nuestra perspectiva lineal de observación por un enfoque sistemico donde podamos identificar las interrelaciones . </li></ul><ul><li>Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, no como imágenes estática, desconectadas y separadas a fin de detectar los efectos intersectoriales que se producen en la toma de decisiones. </li></ul><ul><li>El pensamiento sistémico nos recuerda constantemente el principio de sinergia en el cual los resultados del trabajo en equipo son mejores al de las partes. </li></ul>Lecturas Miembros de Equipo (son optativas)

86.
Heredero <ul><li>Sus principales responsabilidades son : </li></ul><ul><li>Aplicar métodos y herramientas Six Sigma en la fase de sostenimiento del proyecto. </li></ul><ul><li>Mantener bajo control las mejoras logradas en elproyecto </li></ul><ul><li>Presentar resultados mensualmente y frente al Comité </li></ul><ul><li>Garantizar el cumplimiento cuando quedaron acciones pendientes en el proyecto </li></ul><ul><li>Profundizar las mejoras, cuando el Champion y el Master Black Belt lo solicitan. </li></ul><ul><li>… . </li></ul>

87.
Evaluaciones de Desempeño <ul><li>Los BB y GB Líder son evaluados por su desempeño en los proyectos: </li></ul><ul><ul><li>BB-DMAIC y BB-DMADV difieren en la evaluación: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>BB-DMAIC se lo evalúa por &quot;Cumplimiento del Objetivo / Enfoque en resultados“ </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>BB-DMADV se lo evalúa por &quot;Grado de Implementación del Diseño&quot;. </li></ul></ul></ul><ul><li>Al GB-Líder se lo evalúa igual que al BB-DMAIC. </li></ul><ul><li>Ver </li></ul><ul><ul><ul><li>Planilla Evaluación Green Belt.xls </li></ul></ul></ul>

88.
Relación entre roles Comité directivo Sponsors Champions Black Belt Green Belts Finanzas RH IS Master Black Belt Miembros del equipo

89.
Introducción al Six Sigma Selección de proyectos

90.
Selección de proyectos (1) <ul><li>La selección de proyectos impulsa los resultados. </li></ul><ul><li>El mejor Black Belt tendrá poco impacto en el negocio si la selección y definición del proyecto es pobre. </li></ul>

91.
Selección de proyectos (2) <ul><li>Proyecto exitoso : </li></ul><ul><li>Apoyo de administración. </li></ul><ul><li>Alineado con objetivos del negocio y del cliente. </li></ul><ul><li>Información histórica disponible. </li></ul><ul><li>Recursos disponibles. </li></ul><ul><li>La solución no es conocida. </li></ul><ul><li>Utiliza un lugar de trabajo de alto rendimiento. </li></ul><ul><li>Ataca mediciones primarias y secundarias. </li></ul><ul><li>El tiempo de entrega cumple con las expectativas. </li></ul>Beneficia Negocio Apoyo de Administración Alineado con Visión de la Cía. Cuantificable Esfuerzo Focalizado Beneficia Negocio Apoyo de Administración Alineado con Visión de la Cía. Cuantificable Esfuerzo Focalizado

92.
Selección de proyectos (5) <ul><li>Matriz para selección de proyectos: </li></ul>Dimensión Puntuación Mínima (Valor 1) Puntuación Máxima (Valor 5) Resultados (Negocios) Potencial de los beneficios Bajo retorno Alto retorno Alineamiento con la estrategia Poco alineado Muy alineado Aplicabilidad de la Metodología Finalización en el plazo Difícil Fácil Uso de la metodología Aplicación limitada Totalmente aplicable Recursos disponibles No hay recursos disponibles Hay recursos disponibles Soluciones predefinidas Existen soluciones predefinidas No existen soluciones pre definidas Medición Es posible medir los beneficios Difícil de medir Fácil de medir

93.
Administración de proyectos Gráfico Goal vs. Actual <ul><li>Migración a nueva versión de software </li></ul><ul><li>Proceso automático de borrado </li></ul>1,04% De errores 1,35% De errores 0,44% De errores 1% De errores <ul><li>Control de integridad procesos FACPREAPGO </li></ul><ul><li>Facturación de Pines pendientes </li></ul><ul><li>Implementación de conciliación de pagos en Siscel </li></ul>

94.
Administración de proyectos Gráfico Goal vs. Actual <ul><li>Es importante diferenciar los “ Quick Wins ” de las acciones estructurales. </li></ul><ul><li>Las mejoras pueden ser realizadas desde el inicio del proyecto. No es necesario esperar a la fase de implementación para implementar acciones. </li></ul>Quick Wins: Se verá en G B 01.01 – Medir

95.
Introducción al Six Sigma Las Reuniones de Revisión Tollgates

96.
Las reuniones de Revisión: Tollgates <ul><li>El equipo se reúne con MBB, Champion, Sponsor para: </li></ul><ul><ul><li>Analizar los resultados de la Fase. </li></ul></ul><ul><ul><li>Presentar lo hecho, las conclusiones y los problemas que han tenido. </li></ul></ul><ul><ul><li>Solicitar ayuda si lo consideran necesario. </li></ul></ul><ul><ul><li>Responder preguntas que buscan asegurar que se ha actuado con toda rigurosidad. </li></ul></ul>

97.
Las reuniones de Revisión: Tollgates <ul><li>Proyectos de BB: </li></ul><ul><ul><li>Presentación Interna: es con el MBB y Champion, el BB presenta. </li></ul></ul><ul><ul><li>Presentación al Comité: es con MBB, SP y CH, presenta el CH (el BB participa pero presenta CH). </li></ul></ul><ul><li>Proyectos de GB: </li></ul><ul><ul><li>Presentación Interna: es con la Comunidad de Mejora y el CH. El GBLíder es el encargado de presentar. </li></ul></ul><ul><ul><li>Presentación al MBB: es con MBB, SP y CH, presenta el CH (todo el equipo participa pero presenta CH). </li></ul></ul>

98.
Introducción al Six Sigma Síntesis

99.
Introducción a Seis Sigma Síntesis - Qué es Six Sigma Seis Sigma es… Seis Sigma no es… Solo un conjunto nuevo de herramientas Un método científico y complicado para decir cosas simples Una forma de hacer que los números cuenten una historia distinta Algo que una vez insertado, no se puede parar. La llave a la administración efectiva El faro para evitar problemas