Filosofía de las organizaciones

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Filosofía de las organizaciones

  1. 1. FILOSOFÍA DE LAS EMPRESAS EFICIENTES
  2. 2. 1.¿Por qué podría interesarle a una organización ser eficiente? 2. ¿Cómo describiría o definiría el concepto eficiencia organizacional? 3. ¿Quién es el responsable de crear eficiencia organizacional? 4. Suponiendo que usted inicia un proceso de cambio para mejorar la eficiencia organizacional, ¿cómo verificaría que dicha mejora se esté llevando a cabo? 5. ¿Cómo mediría la relativa eficiencia organizacional de cualquier organización como un todo? 6. Describa una organización en la que haya trabajado. ¿Qué tan eficiente era? ¿Qué lo llevó a esa conclusión? 7. ¿Qué tipo de esfuerzos ha visto que hacen las organizaciones para volverse más eficientes? EMPRESA EFICIENTE
  3. 3. <ul><li>Aun cuando los puntos de vista de cada uno de los especialistas difieren respecto </li></ul><ul><li>de la creación de empresas eficientes, todos ellos aluden a los mismos elementos </li></ul><ul><li>clave. Uno de los factores clave es el propósito de satisfacer consistentemente a </li></ul><ul><li>los clientes. Para ello las empresas eficientes deben: </li></ul><ul><li>Determinar quiénes son sus clientes. </li></ul><ul><li>Precisar cuáles son los factores críticos de éxito que les permitirán responder a las necesidades,requerimientos y expectativas de sus clientes. </li></ul><ul><li>Establecer procesos efectivos que les permitan generar productos y servicios acordes con las necesidades,requerimientos y expectativas de sus clientes. </li></ul><ul><li>Enfocar sus esfuerzos en mejorar sus procesos y desarrollar métodos para evaluarlos. </li></ul><ul><li>Desarrollar, en las posiciones directivas, el nivel de compromiso y participación necesarios para alcanzar el éxito organizacional. </li></ul>¿CUÁLES SON LOS ELEMENTOS CLAVE PARA SATISFACER A LOS CLIENTES Y OBTENER EL ÉXITO DE UNA EMPRESA?
  4. 4. <ul><li>Buscando mejorar sus propios procesos y complacer a sus clientes, los </li></ul><ul><li>líderes de las organizaciones eficientes analizan y aplican las ideas de </li></ul><ul><li>especialistas como las que veremos en el curso, además de revisar con </li></ul><ul><li>atención los conceptos de otros dirigentes exitosos . </li></ul><ul><li>Los elementos filosóficos clave que se acaban de listar serán </li></ul><ul><li>abordados a partir de ahora. </li></ul>¿CUÁLES SON LOS ELEMENTOS CLAVE PARA SATISFACER A LOS CLIENTES Y OBTENER EL ÉXITO DE UNA EMPRESA?
  5. 5. ARMAND V. FEIGENBAUM
  6. 6. Armand V. Feigenbaum <ul><li>Entre los años 1960 y 1970, Armand V. Feigenbaum fijó los principios básicos del control de la calidad total ( Total Quality Control , TQC): </li></ul><ul><li>El control de la calidad existe en todas las áreas de los negocios, desde el diseño hasta las ventas. Hasta ese momento todos los esfuerzos en la calidad habían estado dirigidos a corregir actividades, no a prevenirlas. Considera la calidad como una herramienta de administración estratégica que requiere que todo el personal de una compañía esté informado (COMUNICACIÓN). </li></ul><ul><li>“ La calidad total significa estar orientados hacia la excelencia, antes que hacia los defectos.” </li></ul>ARMAND V. FEIGENBAUM
  7. 7. <ul><li>1.       Liderazgo en Calidad.  </li></ul><ul><li>Se debe poner especial énfasis en la administración y el liderazgo en calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en términos específicos. Esta propuesta está más orientada a la excelencia que el tradicional enfoque hacia las fallas o defectos. Lograr excelencia en calidad significa mantener una focalización constante en la conservación de la calidad. Este estilo de enfoque continuo es muy exigente con la dirección. La implementación de un programa de círculo de calidad o de un equipo de acción correctiva no es suficiente para el éxito continuo. </li></ul>Tres Pasos hacia la Calidad (Armand V. Feigenbaum)
  8. 8. <ul><li>2.       Técnicas de calidad modernas.  </li></ul><ul><li>El departamento tradicional de control de calidad no puede resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En una empresa moderna, todos los miembros de la organización deben ser responsables de la calidad de su producto o servicio. Esto significa integrar en el proceso el personal de oficina, así como a los ingenieros y a los operarios de planta. La meta debería ser una  performance  libre de fallas o defectos. Las nuevas técnicas deben ser evaluadas e implementadas según resulte adecuado. Lo que hoy puede ser para el consumidor un nivel aceptable de calidad mañana puede no serlo. </li></ul><ul><li>3.       Compromiso de la organización.  </li></ul><ul><li>La motivación permanente es más que necesaria. La capacitación que está específicamente relacionada con la tarea es de capital importancia. Hay que considerar a la calidad como un elemento estratégico de planificación empresarial. </li></ul>Tres Pasos hacia la Calidad (Armand V. Feigenbaum)
  9. 9. WALTER SHEWHART
  10. 10. WALTER SHEWHART <ul><li>Shewhart entendía la calidad como un problema de variación, el cual puede ser controlado y prevenido mediante la eliminación a tiempo de las causas que lo provocan (gráficos de control). </li></ul><ul><li>Introduce el concepto de control estadístico de calidad. Fue el primero en reconocer que en toda producción industrial se da variación en el proceso. </li></ul><ul><li>Observó que no pueden producirse dos partes con las mismas especificaciones, lo cual se debe, entre otras cosas, a las diferencias que se dan en la materia prima, a las diferentes habilidades de los operadores y las condiciones en que se encuentra el equipo. Más aún , se da variación en las piezas producidas por un mismo operador y con la misma maquinaria. </li></ul>WALTER SHEWHART
  11. 11. WALTER SHEWHART <ul><li>Walter Shewhart es el creador de los famosos Cuadros de Control, paso inicial hacia lo que el denominó la formulación de una base científica para asegurar el control económico . </li></ul>WALTER SHEWHART
  12. 12. EDWARDS W. DEMING
  13. 13. <ul><li>Nacido en hogar Intelectual, de bajos recursos. </li></ul><ul><li>Ingeniero de la Universidad de Wyoming . </li></ul><ul><li>Con especialización en matemáticas. </li></ul><ul><li>de Ph. D. en Física. </li></ul>Resumen Bibliográfico de Deming.
  14. 14. <ul><li>Comienza su experiencia laboral en Wester Electric de Chicago. </li></ul><ul><li>Estudioso de las teorías Taylorianas bajo las cuales comienza a crear su modelo de Control enmarcado en el proceso y de la que concluye “que el trabajo a destajo es la mayor degradación del Hombre”. </li></ul>Resumen Bibliográfico de Deming.
  15. 15. <ul><li>Por muchos años trabajó con el Departamento de Agricultura de los Estados Unidos, dónde un compañero de trabajo le presenta a Walter A Shewart, quién marcará su vida futura profesional. </li></ul>Resumen Bibliográfico de Deming.
  16. 16. <ul><li>Trabajo en la oficina de Censos de Estados Unidos, donde desarrolló interesantes modelos de muestreo Estadístico y aumento sus experticias con la ciencia de la mención. </li></ul>Resumen Bibliográfico de Deming.
  17. 17. <ul><li>En 1942 el señor W Allen Walls subsecretario de estado durante la segunda guerra mundial, le solicita a Deming, a quién conocía como experto en aplicación de modelos estadísticos a los procesos, que le indicara cómo podía el gobierno Americano mejorar la calidad de los suministros enviados al frente de batalla. </li></ul>Resumen Bibliográfico de Deming.
  18. 18. <ul><li>Deming sólo da una respuesta : </li></ul><ul><li>“ Apliquen el control estadístico en los procesos”. </li></ul><ul><li>De esta forma se le encarga a Deming la tarea de impartir este conocimiento en los diferentes fabricantes de proveedores de Insumos para el frente de batalla. </li></ul>Resumen Bibliográfico de Deming.
  19. 19. <ul><li>En 1947 con ocasión de uno de sus viajes a Grecia visita el Japón y queda impresionado con el estado deplorable en que se encuentran las personas de ese país. </li></ul><ul><li>El gobierno Americano lo contrata para diseñar el primer censo del Japón después de la guerra. </li></ul>Resumen Bibliográfico de Deming.
  20. 20. <ul><li>Se traslada al Japón en 1947 como parte de la misión desarrollada por el Comando Central de las Fuerzas Armadas que tenían como tarea la reconstrucción del Japón. </li></ul>Resumen Bibliográfico de Deming.
  21. 21. <ul><li>En 1950 el Dr Deming da sus primeras conferencias y con ello se inicia la “ola” de cambio de Cultura hacía la calidad preventiva en el Japón. </li></ul>Resumen Bibliográfico de Deming.
  22. 22. <ul><li>En 1957 conoce a profesionales y científicos que estaban trabajando en una naciente institución, la UCIJ “Unión de científicos e Ingenieros Japoneses”, quienes como objetivo focalizante, deberían mejorar el desempeño de las renacientes industrias Japonesas. </li></ul>Resumen Bibliográfico de Deming.
  23. 23. <ul><li>A través de la UCIJ conoce al Dr Ishikawa, quien se interesa por sus postulados y enseñanzas y se convierte en su principal discípulo . </li></ul>Resumen Bibliográfico de Deming.
  24. 24. <ul><li>En los últimos años de los 50 Deming le dice al pueblo japonés: </li></ul><ul><li>“ UDS ya aprendieron las técnicas que le permitirán producir con calidad, ahora deben mirar hacía el futuro y producir bienes que tengan un mercado durante muchos años y mantenerse en el negocio, tiene que hacerlo para volver a comer bien y esto requiere una investigación de consumo”. </li></ul>Resumen Bibliográfico de Deming.
  25. 25. <ul><li>Les hizo ver la necesidad de trabajar con los proveedores y generar la calidad desde la fuente. </li></ul><ul><li>Recalcó la importancia de generar el producto como resultado de un diseño apropiado a los deseos del cliente y con los pasos requeridos para asegurar su producción y repetitividad. </li></ul>Resumen Bibliográfico de Deming.
  26. 26. <ul><li>En el año 1960 como recompensa de su ardua labor y dado que los resultados comenzaban a mostrarse recibe del gobierno Japonés el reconocimiento de La Sagrada Orden del Tesoro siendo el primer Norte Americano en recibirla y desde 1951 había creado el premio Deming para reconocer la labor individual y de organizaciones en torno a la calidad </li></ul>Resumen Bibliográfico de Deming.
  27. 27. <ul><li>A mediados de los 60’s regresa a USA y se encuentra con la sorpresa que en América lo siguen recordando como un gran estadístico pero no por su obra en el Japón. </li></ul><ul><li>Sólo por un evento coyuntural sucedido en 1979, la reportera Clare Crawford dentro del estudio periodístico enmarcado en el tema “Qué fue lo que pasó con el tradicional ingenio Yanqui”, conocedora de la existencia de Deming, lo contactó y llegaron finalmente a la entrevista que se presentó por televisión con Deming en el programa titulado “Si el Japón puede, porqué no podemos nosotros” </li></ul>Resumen Bibliográfico de Deming.
  28. 28. <ul><li>Deming resumió su experiencia aplicada en Japón y con ello se inició el reconocimiento del Método Deming como factor crucial para la nueva transformación de la Industria Americana. </li></ul><ul><li>Inicia con ello nuevamente la labor de consultoría, con la diferencia que nuevamente los americanos creyeron en los postulados de Deming. </li></ul>Resumen Bibliográfico de Deming.
  29. 29. <ul><li>Publica en 1982 su libro “Quality Productivity and competitive Posittion” y que luego fue complementado con la obra “Out of the Crisis” y así con más de 80 años de edad nuevamente se dedica a posicionar la Industria Americana en el sitio del que había sido desplazada por el Japón. </li></ul>Resumen Bibliográfico de Deming.
  30. 30. <ul><li>El modelo presentado es el resultado del trabajo realizado por Deming en el Japón durante 15 años y sus experiencias vividas. </li></ul>Bases del Modelo
  31. 31. LA REACCIÓN EN CADENA DE DEMING Mejorar la calidad Los costos se reducen porque hay menos reproceso, menos errores, menos demoras y menos obstáculos, y hay mejor empleo del tiempo de las maquinas y de los materiales Capturar el mercado con mejor calidad y precios más bajos Mantenerse en el negocio Proporcionar cada vez más empleos La productividad mejora
  32. 32. DIAGRAMA DE FLUJO DEMING Proveedores de materiales y equipo Recepción y prueba de materiales Diseño y rediseño Investigación de consumo Consumidores Producción, ensamble, inspección Pruebas de procesos, maquinas, métodos, costos A B C D
  33. 33. Círculo de Calidad de Deming
  34. 34. <ul><li>Ser constante en el propósito de mejorar los productos y los servicios. </li></ul><ul><li>2. Adaptar la nueva filosofía. </li></ul><ul><li>3. No depender más de la inspección Masiva </li></ul>Los catorce puntos de Deming
  35. 35. <ul><li>4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio. </li></ul><ul><li>5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicio. </li></ul>Los catorce puntos de Deming
  36. 36. <ul><li>6 . Instituir la capacitación en el trabajo. </li></ul><ul><li>7. Instituir el liderazgo. </li></ul><ul><li>8 . Desterrar el Temor . </li></ul><ul><li>9. Derribar las barrearas que existan entre áreas del Staff. </li></ul>Los catorce puntos de Deming
  37. 37. <ul><li>10. Eliminar Slogans las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral. </li></ul><ul><li>11. Eliminar las cuotas numéricas . </li></ul><ul><li>12. Derribar las barreas que impiden el sentimiento de orgullo que produce el </li></ul><ul><li>Trabajo bien hecho. </li></ul>Los catorce puntos de Deming
  38. 38. <ul><li>13. Establecer un vigoroso programa de educación y de reentrenamiento. </li></ul><ul><li>14. Tomar medidas para logra la transformación </li></ul><ul><li>Para que el sistema funcione una gran masa crítica de la compañía debe entender y practicar los 14 puntos para poder manejar las siete enfermedades que se presentan. </li></ul>Los catorce puntos de Deming
  39. 39. <ul><li>1 . Falta de constancia en el propósito. </li></ul><ul><li>2 . Énfasis en las utilidades a corto Plazo. </li></ul><ul><li>3. Evaluación de desempeño, clasificación según su logro anual . </li></ul>Las Siete Enfermedades.
  40. 40. <ul><li>4 . La movilidad de la Gerencia. </li></ul><ul><li>5. Manejar la compañía basándose únicamente en cifras visibles. </li></ul><ul><li>6. Costos médicos excesivos. </li></ul>Las Siete Enfermedades.
  41. 41. <ul><li>7. Costos excesivos de garantía fomentados por abogados que cobran con base en honorarios altos para los casos imprevistos de demandas. </li></ul>Las Siete Enfermedades.
  42. 42. Joseph Moses Juran
  43. 43. <ul><li>N ació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, ahora parte de Rumania. Su padre, Jakob, era zapatero de la aldea. En ese mismo año, en 1904, la familia se trasladó a Gurahumora, una aldea en la montaña , que en ese entonces era parte del imperio húngaro . </li></ul>Bibliografía
  44. 44. Bibliografía <ul><li>Cinco años más adelante , en 1909, Jakob su padre, y su familia salen de Rumania para los Estados Unidos, estableciéndose en Minesota. En su infancia trabajó como vendedor de zapatos, lustrabotas, vendedor de comestibles hasta tenedor de libros para un local comercial . </li></ul>Bibliografía
  45. 45. Cronología <ul><li>1924: Se graduó en B.S. En Ingeniería Eléctrica. </li></ul><ul><li>1928: Publica su primer trabajo referido a la calidad, denominado “Métodos estadísticos aplicados a problemas industriales” . </li></ul><ul><li>1937: Conceptualiza el principio de Pareto. </li></ul><ul><li>1951: Publicación del “Manual de Calidad”. </li></ul>Cronología
  46. 46. Cronología <ul><li>1964: Publica “Managerial Breaktrough”. </li></ul><ul><li>1979 : Funda el Instituo Juran Inc. </li></ul><ul><li>1986: Publica “Trilogía de la Calidad”. </li></ul><ul><li>1987: Se retira para dedicarse a su familia y a dictar conferencias. </li></ul>Cronología
  47. 47. <ul><li>Simplificar los procesos de manufactura dando como resultado la reducción de costos y el aumento de las utilidades. </li></ul><ul><li>Concepto de calidad aplicado en los servicios, que se refiere al mejoramiento de la atención al cliente. </li></ul><ul><li>Destacó que la calidad esta en el campo de los recursos humanos. La base de este cambio radica en la confianza que se deposita en las personas. </li></ul>Ideas de Joseph Juran
  48. 48. <ul><li>Insistió en que el productor no debe preocuparse sólo por la calidad del producto final. </li></ul><ul><li>Solo cuando se han cumplido las necesidades del cliente se dice que el producto o servicio es vendible. </li></ul><ul><li>Según el pensamiento de Juran, la calidad total comienza en la fase del diseño y finaliza con un cliente satisfecho. </li></ul><ul><li>Juran afirma, entre otras cosas, que la Calidad es un proceso que comienza con la planeación, el control, y mejoramiento continuo de la Calidad. </li></ul>
  49. 49. Ideas de Joseph Juran <ul><li>Juran define la calidad como: </li></ul><ul><li>a) Ausencia de deficiencias (retraso en la entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc). </li></ul><ul><li>b) Adecuación al uso. </li></ul><ul><li>Implica todas aquellas características de un producto que el usuario reconoce que benefician, y siempre será determinada por el usuario, no por el productor, vendedor o persona que repara el producto. </li></ul><ul><li>Calidad de diseño. </li></ul><ul><li>Calidad de conformancia. </li></ul><ul><li>Disponibilidad. </li></ul><ul><li>Servicio técnico. </li></ul>Ideas de Joseph Juran
  50. 50. <ul><li>El proceso de mejora de calidad se divide en tres etapas : </li></ul><ul><ul><li>Planeación de la Calidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Control de la Calidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Mejoramiento de la Calidad </li></ul></ul><ul><li>Planeación: </li></ul><ul><ul><li>Identificación de los clientes </li></ul></ul><ul><ul><li>Determinación de las necesidades de los clientes </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollo de las caracteristicas del producto </li></ul></ul><ul><ul><li>Establecimiento de las metas de calidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollo de un proceso </li></ul></ul><ul><ul><li>Comprobación de las virtudes del proceso </li></ul></ul>Trilogía De La Calidad
  51. 51. Trilogía De La Calidad <ul><li>Control: </li></ul><ul><ul><li>Selección de los objetos de control </li></ul></ul><ul><ul><li>Selección de las unidades de medición </li></ul></ul><ul><ul><li>Fijación de las mediciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Establecimiento de los estándares de desempeño </li></ul></ul><ul><ul><li>Medición del desempeño real </li></ul></ul><ul><ul><li>Interpretación de las diferencias </li></ul></ul><ul><ul><li>Corrección de las diferencias </li></ul></ul>Trilogía De La Calidad
  52. 52. <ul><li>Mejoramiento: </li></ul><ul><ul><li>Demostración de la necesidad de la mejora. </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificación de los proyectos específicos para las mejoras. </li></ul></ul><ul><ul><li>Organización para dirigir los proyectos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Organización para el diagnóstico - descubrimiento de las causas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Diagnóstico para determinar las causas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Definición de las correcciones. </li></ul></ul><ul><ul><li>Comprobación de que las correcciones son efectivas en las condiciones de operación. </li></ul></ul><ul><ul><li>Implantación de los controles para conservar lo ganado. </li></ul></ul>Trilogía De La Calidad
  53. 53. Juran propone un permanente ataque, proyecto por proyecto, a los problemas crónicos, esto implica establecer una verdadera ventaja competitiva.
  54. 54. <ul><li>Los requerimientos deben ser conocidos y tenidos en cuenta por la empresa, porque son cambiantes en el tiempo. </li></ul><ul><li>La estrategia en un sistema de calidad total no será corregir los problemas una vez que se han detectado, sino mas bien prevenirlos antes de que ocurran, actuando sobre sus causas raíz. </li></ul>
  55. 55. Autocontrol <ul><li>La Espiral De Calidad </li></ul>
  56. 56. Secuencia Universal de Mejoramiento <ul><li>Juran identificó que un cambio planeado siempre sigue lo siguiente: </li></ul><ul><ul><li>Probar que el cambio significativo es necesario, por lo que hay que crear una actitud que favorezca un programa de cambio. </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificar los proyectos vitales que justificarían el esfuerzo para alcanzar una mejora. </li></ul></ul><ul><ul><li>Organizarse para asegurar los nuevos conocimientos requeridos </li></ul></ul><ul><ul><li>Diagnóstico o análisis del comportamiento actual </li></ul></ul>
  57. 57. PHILIP B. CROSBY
  58. 58. PHILIP B. CROSBY <ul><li>Confirma que la calidad está basada en cuatro principios absolutos: </li></ul><ul><li>-Calidad se define como cumplimiento de requisitos </li></ul><ul><li>-El sistema de calidad es prevención </li></ul><ul><li>-El estándar de realización es cero defectos </li></ul><ul><li>-La medida de la calidad es el precio del incumplimiento </li></ul>PHILIP B. CROSBY
  59. 59. PHILIP B. CROSBY <ul><li>Educación del personal </li></ul><ul><li>El día de cero defectos </li></ul><ul><li>Fijar metas </li></ul><ul><li>Eliminar las causas del error </li></ul><ul><li>Reconocimiento </li></ul><ul><li>Consejo de calidad </li></ul><ul><li>Repetir todo el proceso </li></ul><ul><li>Compromiso en la dirección </li></ul><ul><li>Equipo para el mejoramiento de la calidad </li></ul><ul><li>Medición </li></ul><ul><li>El costo de la calidad </li></ul><ul><li>Crear una conciencia sobre la calidad </li></ul><ul><li>Acción correctiva </li></ul><ul><li>Planificar el día de cero defectos </li></ul>PHILIP B. CROSBY
  60. 60. Especialista Definición de Calidad Feigenbaum La calidad debe definirse en términos de la satisfacción del cliente. Debido a las necesidades cambiantes de los clientes, la calidad es multidimensional y dinámica. Shewhart La calidad tiene dos aspectos: Subjetivo: lo que quiere el cliente Objetivo: características físicas y mensurables de los bienes o servicios Deming La calidad es multidimensional y debe definirse en términos de la satisfacción del cliente. Hay diferentes grados de calidad, dependiendo del cliente. Juran Idoneidad de uso Crosby Conformidad con los requerimientos. Es preciso definir la calidad para poder Administrarla. Resumen

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