Ppt บรรยาย 23700 paoเสริมครั้งที่1และ2_edited

8,494 views

Published on

Published in: Education

Ppt บรรยาย 23700 paoเสริมครั้งที่1และ2_edited

  1. 1. ชุดวิชา 23700 ทฤษฎีและแนวปฏิบัติในการบริหารการศึกษา โดย อาจารย์ดร . รัตนา ดวงแก้ว
  2. 2. การสัมมนาครั้งที่ 1 ครอบคลุมเนื้อหา 8 ประเด็น <ul><li>1. พัฒนาการของทฤษฎีการบริหารและการบริหารการศึกษา </li></ul><ul><li>- แนวคิดและทฤษฎีการบริหาร </li></ul><ul><li>- พัฒนาการของทฤษฎีการบริหารทั่วไป </li></ul><ul><li>- พัฒนาการของทฤษฎีการบริหารการศึกษา </li></ul><ul><li> 2. ทฤษฎีระบบ </li></ul><ul><li>- แนวคิดพื้นฐานเกี่ยวกับทฤษฎีระบบ </li></ul><ul><li>- ทฤษฎีระบบทั่วไป </li></ul><ul><li>- ทฤษฎีระบบสังคมของพาร์สัน </li></ul><ul><li>- ทฤษฎีระบบสังคมของเกทเซลส์และกูบา </li></ul><ul><li>- ทฤษฎีระบบ 4 ของลิเคอร์ท </li></ul><ul><li>- ทฤษฎีองค์การการเรียนรู้ของเซงกี </li></ul>
  3. 3. <ul><li>ทฤษฎีองค์การ พฤติกรรมองค์การ และการพัฒนาองค์การ </li></ul><ul><li>- แนวคิดหลักการและพัฒนาการของทบ . องค์การ </li></ul><ul><li>- พฤติกรรมองค์การ </li></ul><ul><li>- การพัฒนาองค์การ </li></ul><ul><li>- องค์การทางการศึกษาและการพัฒนา </li></ul><ul><li>4. ภาวะผู้นำ </li></ul><ul><li> - แนวคิดเบื้องต้นเกี่ยวกับภาวะผู้นำ </li></ul><ul><li> - วิวัฒนาการของการศึกษาภาวะผู้นำ </li></ul><ul><li> - ทฤษฎีบางประการเกี่ยวกับภาวะผู้นำ </li></ul><ul><li>ฯลฯ </li></ul>
  4. 4. <ul><li>อำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบ </li></ul><ul><li>- แนวคิดเกี่ยวกับอำนาจ </li></ul><ul><li>- แนวคิดเกี่ยวกับอำนาจหน้าที่ของผู้บริหารสถานศึกษา </li></ul><ul><li>- แนวคิดเกี่ยวกับความรับผิดชอบ </li></ul><ul><li>การตัดสินใจและการสั่งการ </li></ul><ul><li>- แนวคิดเกี่ยวกับการตัดสินใจ </li></ul><ul><li>- ตัวแบบการตัดสินใจเชิงทฤษฎี </li></ul><ul><li>- ตัวแบบการตัดสินใจเชิงประยุกต์ </li></ul><ul><li>- การตัดสินใจทางการบริหารการศึกษา </li></ul>
  5. 5. <ul><li>การบริหารความขัดแย้ง </li></ul><ul><li>- แนวคิดพื้นฐานเกี่ยวกับความขัดแย้ง </li></ul><ul><li>- สาเหตุของความขัดแย้ง </li></ul><ul><li>- กระบวนการของความขัดแย้ง </li></ul><ul><li>- การบริหารความขัดแย้ง </li></ul><ul><li>- การพัฒนาตนเองในการบริหารความขัดแย้ง </li></ul><ul><li>8. การจูงใจและการติดต่อสื่อสาร </li></ul><ul><li>- แนวคิดเกี่ยวกับการจูงใจ </li></ul><ul><li>- ทบ . การจูงใจด้านเนื้อหา </li></ul><ul><li>- ทบ . การจูงใจด้านกระบวนการ </li></ul><ul><li>- แนวคิดเกี่ยวกับการติดต่อสื่อสาร </li></ul><ul><li>- การติดต่อสื่อสารทางการศึกษา </li></ul>
  6. 6. 1. พัฒนาการของทฤษฎีการบริหาร - แนวคิดและทฤษฎีการบริหาร - พัฒนาการของทฤษฎีการบริหารทั่วไป - พัฒนาการของทฤษฎีการบริหารการศึกษา
  7. 7. <ul><li>ทฤษฎีเป็นชุดของแนวคิด ( concepts ) คติฐาน ( assumptions ) และข้อสรุปโดยทั่วไป ( generalization ) ที่อธิบายเกี่ยวกับพฤติกรรมองค์การอย่างเป็นระบบสัมพันธ์กัน (Hoy& Miskel, 2006: 3) </li></ul><ul><li>ทฤษฎีทางการศึกษา หมายถึง การจัดกลุ่มของความคิดทั่วไปหรือข้อเสนอที่อธิบายถึง การดำเนินงานของสถาบันการศึกษา เช่นโรงเรียน หรือ สถานการณ์ เช่นการเรียนการสอน นอกจากนี้ ความคิดและข้อเสนอเหล่านี้ ก็ค่อนข้างเป็น นามธรรม และ ใช้เป็นหลักการทั่วไปเพื่อนำไปใช้อธิบายสถานการณ์อื่น ๆ ได้ </li></ul><ul><li>( Theory refers to a grouping or clustering of general ideas or propositions that explain the operations of an institution , such as a school, or a situation, such as teaching or learning: moreover, these ideas and propositions are sufficiently abstract or general that they can be transferred and applied to situations other than those in which they are directly developed. ) (Gutex, 1988: 250) </li></ul>What is theory?
  8. 8. ตัวอย่าง : แบบไหนใช้เป็นหลักการทั่วไป ( general principle ) <ul><li>EX.1 -The teacher gave candy to the students because they were well behaved. </li></ul><ul><li>EX.2 -The fourth-grade reading test scores improved because students had daily practice in phonics. </li></ul><ul><li>( Teaching phonics improves achievement in reading ) </li></ul>
  9. 9. Theory <ul><li>An explanation for how or why something occurs. . . </li></ul><ul><li>Question: What is the most efficient and effective means of running an organization? </li></ul><ul><li>( วิธีการอะไรที่จะใช้ในการบริหารจัดการ </li></ul><ul><li>องค์การได้อย่างมีประสิทธิภาพและเกิด </li></ul><ul><li>ประสิทธิผล ) </li></ul>
  10. 10. Functions of Theory <ul><li>Describe </li></ul><ul><li>Explain </li></ul><ul><li>Predict </li></ul><ul><li>Control </li></ul><ul><li>Classical approaches to organizational management and early organizational theories were designed to predict and control behavior in organizations. </li></ul>
  11. 11. ความสำคัญของทฤษฎี <ul><li>1. ใช้อธิบายหรือคาดการณ์และชี้ให้เห็นถึง </li></ul><ul><li>พฤติกรรมที่เกิดขึ้นในองค์การ </li></ul><ul><li>2. ช่วยกำหนด ทิศทางการวิจัย </li></ul><ul><li>3. ช่วยกระตุ้นให้เกิด องค์ความรู้ใหม่ๆ </li></ul><ul><li>4. ช่วยให้ แนวทางการปฏิบัติ ที่เชื่อถือได้ </li></ul>
  12. 12. Using theory to think about schools <ul><li>Imagine alternatives by supporting useful visions of what the world might become. </li></ul><ul><li>Guide dialog about school practice. </li></ul><ul><li>Provide general principles explaining why things typically happen. ( เลือกจากต . ย . ) </li></ul><ul><li> EX.1 -The teacher gave candy to the students because they were well behaved. </li></ul><ul><li> EX.2 -The fourth-grade reading test scores improved because students had daily practice in phonics. </li></ul><ul><li>( Teaching phonics improves achievement in reading ) </li></ul>
  13. 13. Theories about why certain things happen in schools <ul><li>Teachers’ Job satisfaction ( ทำไมครูจึงพึงพอใจกับงาน ) </li></ul><ul><li>- Teachers’ job satisfaction increases when they are given control over school-wide decisions. </li></ul><ul><li>- Teachers’ job satisfaction increases when they are treated like professionals. </li></ul><ul><li>School effectiveness ( ทำไมโรงเรียนเกิดประสิทธิผล ) </li></ul><ul><li>- School effectiveness improves when the entire community-educators, parents, and citizens-are responsible for school governance. </li></ul><ul><li>- Effectiveness improves when schools are governed by strong instructional leaders. </li></ul>
  14. 14. ความสัมพันธ์ระหว่าง Theory , Research , และ Practice <ul><li>ความหมายของการวิจัย ( Research) </li></ul><ul><li>“ การวิจัย เ ป็น การค้นคว้าอย่างมีระบบ โดยมีการควบคุม สังเกตและพิถีพิถันต่อ สมมติฐาน [ ข้อความที่คาดเดา ] ที่กำหนดไว้ เป็นการทดสอบสมมติฐานเกี่ยวกับความสัมพันธ์ของ ปรากฏการณ์ทางธรรมชาติ ต่างๆ โดยการทดสอบนั้นกระทำอย่างเป็นระบบ มีการควบคุม สังเกต และจัดกระทำอย่างเข้มงวด ” ( Kerlinger, 1986: 10 ) </li></ul>
  15. 15. ความสัมพันธ์ระหว่าง Theory , Research , และ Practice ( ต่อ ) ข้อสรุปทั่วไป หลักการและกฎ แนวคิด แนวคิด การทดสอบ สมมติฐาน แสดงระบบของทฤษฎี (Hoy& Miskel, 2006: 6) การปฏิบัติ
  16. 16. ความสัมพันธ์ระหว่าง Theory และ Practice ทางการบริหาร <ul><li>ทฤษฎี วางกรอบความคิด แก่ผู้ปฏิบัติ </li></ul><ul><li>กระบวนการนำทฤษฎีมาใช้จะ ช่วยให้แนวทางการวิเคราะห์ผลที่เกิดขึ้นจากการปฏิบัติ </li></ul><ul><li>ทฤษฎี ช่วยในการตัดสินใจ </li></ul>
  17. 17. ความสัมพันธ์ระหว่าง ทฤษฎีการบริหารการศึกษา กับ ทฤษฎีการบริหารทั่วไป <ul><li>ทฤษฎีการบริหารทั่วไปเป็นฐานคิดของทฤษฎีการบริหารการศึกษา </li></ul><ul><li>ค . ศ . 1950 นักทฤษฎีการบริหารการศึกษาเริ่มเคลื่อนไหวพัฒนาทฤษฎีในศาสตร์ของตนเพราะเห็นข้อจำกัดของการใช้ทฤษฎีการบริหารทั่วไปในบริบทที่มีความแตกต่างกัน </li></ul>
  18. 18. <ul><li>การบริหารเชิงวิทยาศาสตร์ </li></ul><ul><li>การบริหารเชิงมนุษยสัมพันธ์ </li></ul><ul><li>การบริหารเชิงพฤติกรรมศาสตร์ </li></ul><ul><li>การบริหารสมัยใหม่ </li></ul>พัฒนาการของทฤษฎีการบริหารทั่วไป
  19. 19. 1. การบริหารเชิงวิทยาศาสตร์ <ul><li>Classic Theory หรือ Scientific management Theory </li></ul><ul><li>เริ่มในยุคปฏิวัติอุตสาหกรรม ศตวรรษที่ 19 </li></ul><ul><li>เน้นการบริหารจัดการ งานและคนงาน </li></ul><ul><li>ต้องการหาวิธีการที่จะใช้ คน ให้มีประสิทธิภาพมากที่สุดเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของ ผลผลิต </li></ul><ul><li>ผู้นำในการบริหารเชิงวิทยาศาสตร์คือ Frederick Taylor </li></ul>
  20. 20. Classical organizational theory espouses two perspectives: <ul><li>Scientific management – focusing on the management of work and workers </li></ul><ul><li>Administrative management - addressing issues concerning how overall organization should be structured </li></ul>
  21. 21. Major contributors to the Classical Organizational Theory: <ul><li>Scientific Management: </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Frederick Taylor </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><li>Administrative Management: </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Henri Fayol </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Luther Halsey Gulick </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Max Weber </li></ul></ul></ul></ul></ul>
  22. 22. Federick Taylor 1856-1915 การบริหารเชิงวิทยาศาสตร์ (Scientific Management ) Taylor believed that most factory workers did not have the knowledge needed to manage their own work. Instead, trained industrial planners were responsible for analyzing work scientifically , with time and motion studies, and designing tasks based on the results . Motivation for the worker was derived solely from his paycheck which, according to Taylor, was all that workers cared about. Publishes— The Principles of Scientific Management
  23. 23. Key Points of Scientific Management <ul><li>Scientific Job Analysis – observation, data gathering, and careful measurement determine “the one best way” to perform each job </li></ul><ul><li>Selection of Personnel – scientifically select and then train, teach, and develop workers </li></ul><ul><li>Management Cooperation – managers should cooperate with workers to ensure that all work is done in accordance with the principles of the science that developed the plan </li></ul><ul><li>Functional Supervising – managers assume planning, organizing, and decision-making activities, and workers perform jobs </li></ul>
  24. 24. Fayol Theory of Administrative Management Fayol was a qualified engineer and also held a high position industry: managing director of a large French company. A year after the death of Taylor, he published his most famous book entitled: General and Industrial Management. Henri Fayol
  25. 25. Henri Fayol <ul><li>Engineer and French industrialist </li></ul><ul><li>In France works as a managing director in coal-mining organization </li></ul><ul><li>Recognizes to the management principles rather than personal traits </li></ul><ul><li>While others shared this belief, Fayol was the first to identify management as a continuous process of evaluation. </li></ul>
  26. 26. Fayol’s 5 Management Functions=>POCCC <ul><li>Fundamental roles performed by all managers: </li></ul><ul><li>P lanning </li></ul><ul><li>O rganizing </li></ul><ul><li>C ommanding </li></ul><ul><li>C oordinating </li></ul><ul><li>C ontrolling </li></ul><ul><li>-Fayol เป็นคนแรกที่กล่าวว่า “ การบริหารจัดการเป็นกระบวนการประเมินที่ต่อเนื่อง ” ( management as a continuous process of evaluation ) </li></ul><ul><li>-Fayol เสนอหลักการ 14 ข้อในการบริหารจัดการองค์การ </li></ul>
  27. 27. Fayol’s 14 principles of management <ul><li>Division of labor : work must be subdivided to facilitate specialization; </li></ul><ul><li>Authority : authority and responsibility should go hand in hand; </li></ul><ul><li>Discipline : discipline is important to develop obedience, diligence, energy and respect; </li></ul><ul><li>Unity of command : subordinates must report to one superior; </li></ul><ul><li>Unity of direction : all operations with the same objective must have one manager and one plan; </li></ul><ul><li>Subordination of individual interest to general interest : the interest of one individual or group should not dominate the interest of the enterprise as a whole; </li></ul><ul><li>Remuneration : remuneration and all other methods of payment should be fair; </li></ul><ul><li>Centralization : managers always hold final responsibility but should delegate certain authority to subordinates; </li></ul>
  28. 28. Fayol’s 14 principles of management <ul><li>9. Scalar chain : a clear line of authority or chain of command should extend from the highest to the lowest level of an enterprise. This helps to ensure an orderly flow of information and complements the principle of unity of command; </li></ul><ul><li>10. Order : there is a place for everything and everything in its place. Proper scheduling of work and timetables to complete work is important. This can facilitate the channeling of materials to the right place at the right time; </li></ul><ul><li>11. Equity : employees should be treated with kindness and justice; </li></ul>
  29. 29. Fayol’s 14 principles of management <ul><li>12. Stability of tenure of personnel : management should work towards obtaining long-term commitments from staff and avoid unnecessary turnover of staff which is costly and works against overall goal accomplishment; </li></ul><ul><li>13. Initiative : workers should feel like an active part of the organization through conceiving and executing plans in order to develop their capacity to the fullest; </li></ul><ul><li>14. Esprit de corps : harmony and union help to build the strength of an enterprise. It is an extension of the principle of unity of command, emphasizing the need for teamwork and the importance of communication . </li></ul>
  30. 30. <ul><li>Until today, Fayol’s principles remain important as they continue to have a significant impact on current managerial thinking . His main contribution was the idea that management was not a talent related to genetic hereditary, but a skill that could be taught. He created a system of ideas that could be applied to many areas of management and laid down basic rules for managing large organizations. </li></ul>
  31. 31. Luther Halsey Gulick (1892-1992) <ul><li>A specialist in municipal finance and administration </li></ul><ul><li>Gulick works with the Institute of Public Administration, professor of municipal science and administration at Columbia, and serves on Franklin D. Roosevelt’s Committee of Government Administration </li></ul><ul><li>Expands Fayol’s five management functions into 7 functions: POSDCoRB == > P lanning, O rganizing, S taffing, D irecting, C oordinating, R eporting, B udgeting </li></ul>
  32. 32. <ul><li>Planning - developing an outline of the things that must be accomplished and the methods for accomplishing them </li></ul><ul><li>Organizing - establishes the formal structure of authority through which work subdivisions are arranged, defined, and coordinated to implement the plan </li></ul><ul><li>Staffing - selecting, training, and developing the staff and maintaining favorable working conditions </li></ul><ul><li>Directing - the continuous task of making decisions, communicating and implementing decisions, and evaluating subordinates properly </li></ul>
  33. 33. <ul><li>Coordinating - all activities and efforts needed to bind together the organization in order to achieve a common goal </li></ul><ul><li>Reporting - verifies progress through records, research, and inspection; ensures that things happen according to plan; takes any corrective action when necessary; and keeps those to whom the chief executive is responsible informed </li></ul><ul><li>Budgeting - all activities that accompany budgeting, including fiscal planning, accounting, and control </li></ul>
  34. 34. Max Weber (1864-1920) <ul><li>German sociologist </li></ul><ul><li>Weber first describes the concept of bureaucracy – an ideal form of organizational structure </li></ul><ul><li>He defines bureaucratic administration as the exercise of control on the basis of knowledge </li></ul><ul><li>Weber states, “ Power is principally exemplified within organizations by the process of control ” </li></ul>
  35. 35. <ul><li>Max Weber (1947) expanded on Taylor's theories , and stressed the need to reduce diversity and ambiguity in organizations. The focus was on establishing clear lines of authority and control . Weber's bureaucratic theory emphasized the need for a hierarchical structure of power . It recognized the importance of division of labor and specialization. A formal set of rules was bound into the hierarchy structure to insure stability and uniformity . Weber also put forth the notion that organizational behavior is a network of human interactions , where all behavior could be understood by looking at cause and effect. </li></ul>
  36. 36. <ul><li>Weber uses and defines the terms authority and power as: </li></ul><ul><li>Power: any relationship within which one person could impose his will, regardless of any resistance from the other. </li></ul><ul><li>Authority: existed when there was a belief in the legitimacy of that power. </li></ul>
  37. 37. <ul><li>Weber classifies organizations according to the legitimacy of their power and uses three basic classifications: </li></ul><ul><li>Charismatic Authority: based on the sacred or outstanding characteristic of the individual. </li></ul><ul><li>Traditional Authority: essentially a respect for customs. </li></ul><ul><li>Rational Legal Authority: based on a code or set of rules. </li></ul>
  38. 38. <ul><li>BUREACRACY -- Max Weber (1916) </li></ul><ul><ul><li>To Weber, this represented an ideal or completely rational form of organization </li></ul></ul><ul><ul><li>Used to describe a structure based on the sociological concept of rationalization of collective activities </li></ul></ul><ul><ul><li>Had NONE of the negative connotations the terms has today (“red tape,” etc.) </li></ul></ul>
  39. 39. Key Features of Bureaucracy <ul><li>1. Clear division of labor: each task performed by employees is formally created and recognized as an official duty (yours and no one else’s). Specialization. </li></ul><ul><li>2. Hierarchical arrangement of positions: each lower position controlled and supervised by a higher one. Chain of Command. </li></ul>
  40. 40. <ul><li>3. Formal rules and regulations: uniformly guide employee behavior. Provide continuity and stability to work environment. Reduce uncertainty about task performance. </li></ul><ul><li>4. Impersonal relationships: managers don’t get involved in employees’ personalities and personal preferences. No emotional attachments. Provides for fairness. </li></ul>
  41. 41. <ul><li>5. Employment based entirely on technical competence: get job because you can do the job, not because of who you know. Rigid selection criteria. No arbitrary dismissal or promotion. </li></ul>
  42. 42. Bureaucracy in Schools <ul><li>Feature </li></ul><ul><li>Separation of functions by job=> การแบ่งแยกหน้าที่ตามลักษณะของงาน </li></ul><ul><li>Specialization within jobs by role => ความเฉพาะเจาะจงของงานขึ้นกับบทบาทหน้าที่ </li></ul><ul><li>Employment based on credentials => การจ้างงานขึ้นกับความน่าเชื่อถือ </li></ul><ul><li>School Examples </li></ul><ul><li>The principal has one job, the teacher another, and the guidance counselor another, and the bus driver another </li></ul><ul><li>Teaching assignments are specialized by level and by field </li></ul><ul><li>Teacher are licensed for particular roles ; districts hired appropriately credentialed </li></ul>
  43. 43. Bureaucracy in Schools ( ต่อ ) <ul><li>Feature </li></ul><ul><li>Hierarchically organized office=> สายบังคับบัญชา </li></ul><ul><li>Explicit rules=> กฎระเบียบ </li></ul><ul><li>Opportunity for advancement=> </li></ul><ul><li>โอกาสความก้าวหน้า </li></ul><ul><li>School Example </li></ul><ul><li>Teachers report to principals, who are in turn report to superintendent . In large school districts the hierarchy tend to be steeper than it is in smaller districts and much more complicated. </li></ul><ul><li>Details about personnel are provided in districts’ master agreements; codes of conduct and specified punishment for infractions are provided in student handbooks. </li></ul><ul><li>Seniority represent and important basis for salary increments; with additional preparation, teachers can become administrators </li></ul>
  44. 44. Common Criticisms of Classical Organizational Theory <ul><li>Classical principles of formal organization may lead </li></ul><ul><li>to a work environment in which: </li></ul><ul><li>Employees have minimal power over their jobs and working conditions </li></ul><ul><li>Subordination , passivity and dependence are expected </li></ul><ul><li>work to a short term perspective </li></ul><ul><li>Employees are lead to mediocrity </li></ul><ul><li>Working conditions produce to psychological failure as a result of the belief that they are lower class employees performing menial tasks </li></ul>
  45. 45. Main idea of classical organizational theory <ul><li>There is “one best way” to perform a task. </li></ul>
  46. 46. กิจกรรม <ul><li>แบ่งเป็นสี่กลุ่ม : Taylor, Fayol, Gulick และ Weber </li></ul><ul><li>ให้ตรวจสอบหลักการทฤษฎีคลาสสิกของการบริหารจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ตามกลุ่มที่ท่านได้รับ </li></ul><ul><li>วิเคราะห์ว่าทฤษฎีความเชื่อดังกล่าวยังคงมีอยู่หรือไม่อยู่ หรือ มีการแก้ไขตามกระแสการศึกษาของโลกปัจจุบันนี้ </li></ul><ul><li>นำแนวคิดของกลุ่มท่านไปสู่​​การอภิปรายที่เกี่ยวข้องกับระบบปัจจุบันของการบริหารการศึกษา </li></ul>
  47. 47. Activity: <ul><li>Break into four groups: Taylor, Fayol, Gulick and Weber </li></ul><ul><li>Refer to the power point notes you have been given to examine a classical organizational theorist’s principles </li></ul><ul><li>Consider what you discussed about each principle </li></ul><ul><li>Analyze how the theorists beliefs exist, don’t exist, or are modified within today’s educational world </li></ul><ul><li>Please have someone take notes on your work </li></ul><ul><li>Lead a discussion of how your theorist’s ideas relate to the current system of educational administration </li></ul>
  48. 48. 2. การบริหารเชิงมนุษย์สัมพันธ์ <ul><li>เกิดจากแนวคิดที่ว่า คนเป็นองค์ประกอบสำคัญ ของการบริหาร </li></ul><ul><li>มีความขัดแย้งกับแนวคิดการบริหารเชิงวิทยาศาสตร์ </li></ul><ul><li>ผู้นำในกลุ่มนี้ Follet, Mayo , Rothlisberger, Lewin, McGregor </li></ul>
  49. 49. Elton Mayo Hawthorne Studies การบริหารเชิงมนุษยสัมพันธ์
  50. 50. Hawthorne Effect Elton Mayo <ul><li>a study to see if its workers would become more productive in higher or lower levels of light. The workers' productivity seemed to improve when changes were made and slumped when the study was concluded. It was suggested that the productivity gain was due to the motivational effect of the interest being shown in them. </li></ul>
  51. 51. บทสรุปของ Hawthorne Studies <ul><li>สิ่งเร้า / สิ่งกระตุ้นทางเศรษฐกิจไม่ใช่แรงจูงใจที่สำคัญ </li></ul><ul><li>คนงานตอบสนองต่อการบริหารจัดการ ในฐานะสมาชิกของกลุ่มที่ไม่เป็นทางการ ( informal gr.) ไม่ใช่ ในฐานะของปัจเจกบุคคล </li></ul><ul><li>แบบแผนของกลุ่มที่ไม่เป็นทางการ ( social norm ) ส่งผลต่ออัตราการผลิต มากกว่า ลักษณะทางกายภาพ </li></ul><ul><li>ความชำนาญเฉพาะทาง ไม่จำเป็น สำหรับ work group ที่จะช่วยให้องค์กรมีประสิทธิภาพ </li></ul><ul><li>คนงานใช้ informal org. ปกป้องตัวเองเพื่อตอบโต้การตัดสินที่ไร้เหตุผล </li></ul>
  52. 52. บทสรุปของ Hawthorne Studies ( ต่อ ) <ul><li>องค์กรทางสังคม ที่ไม่เป็นทางการ มีปฏิสัมพันธ์กับการบริหารจัดการ </li></ul><ul><li>การควบคุมบังคับบัญชาในสายงานเฉพาะ ไม่ใช่ เป็นสิ่งจำเป็นที่จะทำให้งานประสิทธิภาพ </li></ul><ul><li>ผู้นำที่ไม่เป็นทางการมีความสำคัญพอๆกับ formal supervisors </li></ul><ul><li>สมาชิกในองค์การแต่ละคนเป็นมนุษย์ที่ มีความกระตือรือร้น ไม่ใช่เป็นฟันเฟืองในเครื่องจักร </li></ul>
  53. 53. X-Y Theory (Doughlas McGregor) <ul><li>Asumptions of Theory X </li></ul><ul><li>Assumptions of Theory y </li></ul><ul><li>Most people dislike work and seek to avoid it. </li></ul><ul><li>Most people must be coerced into doing work. </li></ul><ul><li>Most people prefer to take direction from others. </li></ul><ul><li>Most people avoid taking responsibility </li></ul><ul><li>Most people seek security above all else. </li></ul><ul><li>Most people lack ambitious . </li></ul><ul><li>Most people derive satisfaction from work. </li></ul><ul><li>Most people motivate themselves to perform work when they are committed to its goals. </li></ul><ul><li>Accomplishment of worthy goals results in satisfaction . </li></ul><ul><li>Most people accept and even seek responsibility . </li></ul><ul><li>Most people exhibit creativity in performing work and ingenuity in solving problem. </li></ul><ul><li>Most work underutilizes the intellectual capacities of workers </li></ul>
  54. 54. 3. การบริหารเชิงพฤติกรรมศาสตร์ <ul><li>ให้ความสำคัญกับ พฤติกรรมการทำงานในองค์การ อันเป็นผลกระทบ ของความสัมพันธ์เชิงสังคม และ โครงสร้างขององค์การ </li></ul><ul><li>ใช้ทั้งการบริหารเชิงวิทยาศาสตร์ & เชิงมนุษยสัมพันธ์ </li></ul><ul><li>ทฤษฎีนี้ให้แนวการศึกษาที่ ผสมผสาน หลักจิตวิทยา สังคมวิทยา เศรษฐศาสตร์ และรัฐศาสตร์เข้ากับศาสตร์ทางการบริหาร ( interdisciplinary ) </li></ul><ul><li>ผู้นำในกลุ่มนี้ได้แก่ Barnard , Weber , Simon, Parsons, Weick, Maslow </li></ul>
  55. 55. Max Weber การบริหารเชิงพฤติกรรมศาสตร์ องค์กรเป็น social system ที่มีปฏิสัมพันธ์และขึ้นกับสิ่งแวดล้อม
  56. 56. Abraham Maslow, Psychologist การบริหารเชิงพฤติกรรมศาสตร์ แรงจูงใจของมนุษย์ขึ้นกับ needs 1. ด้านร่างกาย 2. ความมั่นคง 3. การติดต่อสัมพันธ์ 4. การยกย่องนับถือ 5. การบรรลุศักยภาพ
  57. 57. 4. การบริหารสมัยใหม่ <ul><li>เน้น ทฤษฎีการบริหารเชิงระบบ ทฤษฎีการบริหารเชิงปริมาณ และ ทฤษฎีการบริหารเชิงสถานการณ์ รวมทั้งพยายามใช้ความรู้ในสาขาวิชาต่างๆ ( สหวิทยาการ ) ในการพิจารณาหาทางแก้ไขปัญหาการบริหาร </li></ul><ul><li>ใช้ระบบเปิด ( Open systems) ในการแก้ปัญหา </li></ul><ul><li>ผู้นำในกลุ่มนี้ ได้แก่ </li></ul><ul><li>Katz&Kahn == >Input Output-process system </li></ul><ul><li>Drucker ==> Participative management และ Strategic management </li></ul>
  58. 58. สรุปพัฒนาการของทฤษฎีการบริหาร (Hoy & Miskel, 2006: 17) <ul><li>แบ่งกลุ่มการบริหาร </li></ul><ul><li>Historical Roots แนวคิดร่วมสมัย </li></ul><ul><li>การบริหารเชิงวิทยาศาสตร์ Rational system </li></ul><ul><li>การบริหารเชิงมนุษยสัมพันธ์ Natural systems </li></ul><ul><li>การบริหารเชิงพฤติกรรมศาสตร์ Open systems </li></ul><ul><li>การบริหารสมัยใหม่ </li></ul><ul><li>( ดูเอกสารประกอบเรื่อง Key Assumptions and Principles) </li></ul>
  59. 59. Closed-Systems Perspectives Open-Systems Perspectives Scientific Management Rational System Open System Natural System Human Relations Synthesis Growth and Development of Organizational Thought (Hoy & Miskel, 2006: 17)
  60. 60. <ul><li>Environment </li></ul>Feedback Open System with Feedback Loop (Hoy & Miskel, 2006: 18) Inputs -people -materials -finances Transformation Process Outputs -Products -Services
  61. 61. <ul><li>Environment </li></ul>Transformation Process Structural System Individual system Political sys. Cultural sys. Inputs Outputs Feedback Learning Teaching Learning Teaching Internal Elements of the system ( Hoy & Miskel, 2006 : 24)
  62. 62. พัฒนาการของทฤษฎีการบริหารการศึกษา <ul><li>การบริหารการศึกษาเชิงวิทยาศาสตร์ </li></ul><ul><li>การบริหารการศึกษาเชิงมนุษยสัมพันธ์ </li></ul><ul><li>การบริหารการศึกษาเชิงพฤติกรรมศาสตร์ </li></ul><ul><li>การบริหารการการศึกษาตั้งแต่ปีค . ศ . 1975 เป็นต้นมา </li></ul>
  63. 63. แนวคิดสำคัญ <ul><li>ทบ . การบริหารเชิงวิทยาศาสตร์ เน้นความสำคัญ ด้านประสิทธิภาพการสอน มาใช้ในการจัดการเรียนการสอน โดยมี การนำวิธีการทางสถิติมาใช้รวบรวมข้อมูล วิเคราะห์และทดสอบข้อมูล เกี่ยวกับการจัดการศึกษา รวมทั้งวิเคราะห์งานที่นักบริหารทำ เพื่อนำมาเป็นพื้นฐาน เปรียบเทียบกับผลผลิต ทางการศึกษา </li></ul><ul><li>ทบ . การบริหารการศึกษาเชิงมนุษยสัมพันธ์ เน้นการนำ แนวคิดประชาธิปไตย มาใช้ในการบริหาร โดยเปิดโอกาสให้ครู ผู้ปกครองและชุมชนได้เข้ามามีส่วนร่วมในการบริหารการศึกษา </li></ul>
  64. 64. <ul><li>ทบ . การบริหารการศึกษาเชิงพฤติกรรมศาสตร์ เน้นการจัดระบบบริหารการศึกษาตามแนวคิดและรูปธรรมของ ระบบบริหารขนาดใหญ่ และ เป็นระบบเปิด ที่เปิดโอกาสให้สังคมมีส่วนร่วมและตรวจสอบรวมทั้ง การใช้ทักษะการบริหารในลักษณะที่เป็นวิชาชีพชั้นสูง </li></ul><ul><li>ทบ . การบริหารการการศึกษาตั้งแต่ปีค . ศ . 1975 เป็นต้นมา มีแนวคิดทางการบริหารการศึกษาเกิดขึ้นมากมายทั้งที่ประยุกต์จากทฤษฎีอื่นที่เกี่ยวข้องและแนวคิดที่มุ่งเพื่อให้สอดคล้องกับธรรมชาติของหลักและเนื้อหาวิชาการบริหารการศึกษา แต่ยังไม่มีทบ . ใดที่สามารถอธิบายภาพการบริหารการศึกษาได้อย่างสมบูรณ์ </li></ul>แนวคิดสำคัญ ( ต่อ )
  65. 65. 2. ทฤษฎีระบบ - แนวคิดพื้นฐานเกี่ยวกับทฤษฎีระบบ - ทฤษฎีระบบทั่วไป - ทฤษฎีระบบสังคมของพาร์สันส์ - ทฤษฎีระบบสังคมของเกทเซลส์ และกูบา - ทบ . ระบบ 4 ของลิเคอร์ท - ทบ . องค์การการเรียนรู้ของเซงกี
  66. 66. แนวคิดพื้นฐานเกี่ยวกับทฤษฎีระบบ <ul><li>ความหมายของระบบ </li></ul><ul><li>องค์ประกอบของระบบ </li></ul><ul><li>1. ส่วนต่างๆ </li></ul><ul><li>2. คุณสมบัติ / คุณลักษณะ </li></ul><ul><li>3. ความสัมพันธ์ </li></ul><ul><li>4. เส้นแบ่งเขต / ขอบเขต </li></ul>
  67. 67. ทฤษฎีระบบทั่วไป <ul><li>Concepts พื้นฐานของทฤษฎีระบบทั่วไป </li></ul><ul><li>ส่วนต่างๆของระบบ : input =>transformational process=> output ( ดู S60-61) </li></ul><ul><li>ระดับ : subsystem=> system=> suprasystem </li></ul><ul><li>ประเภท : ระบบเปิด - ระบบปิด </li></ul><ul><li>สภาวะ : สภาวะสมดุลย์ - สภาวะไม่สมดุลย์ </li></ul><ul><li>การควบคุมและการบรรลุวัตถุประสงค์ </li></ul>
  68. 68. System Theory The Classic Input-Process-Output (IPO) Model ตัวป้อน ผลผลิต กระบวนการแปรสภาพ
  69. 69. A Work and Work Control Systems Model แหล่งตัวป้อน ผู้ใช้ผลผลิต
  70. 70. ประเด็นอภิปราย : โรงเรียนในฐานะเป็น Social System <ul><li>ในมุมมองเชิง ระบบเปิด จะอธิบายได้อย่างไร </li></ul>Transformation Process Structural System Individual system Political sys. Cultural sys. Inputs Outputs Feedback Environment T-L pro.
  71. 71. ทฤษฎีระบบสังคมของพาร์สันส์ <ul><li>Concepts คือ ระบบสังคมทุกระบบมีหน้าที่ 4 ประการ คือ </li></ul><ul><li>1. การปรับตัว ( Adaptation ) </li></ul><ul><li>2. การดำเนินการให้บรรลุวัตถุประสงค์ (Goal Attainment) </li></ul><ul><li>3. การบูรณาการ / เชื่อมประสาน (Integration) </li></ul><ul><li>4. การรักษาแบบแผน (Latency) </li></ul>
  72. 72. A G I L
  73. 73. - ใช้วิจัยเกี่ยวกับสุขภาพขององค์การ - ใช้วิเคราะห์ประสิทธิผลองค์การ ( Hoy and Miskel, 1991) ใช้ AGIL เป็นกรอบในการวิจัย
  74. 74. มิติจำแนกตามหน้าที่ ดัชนี การปรับตัว ( A ) - ความสามารถในการปรับตัว - นวัตกรรม / ความเจริญงอกงาม / พัฒนาการ การดำเนินการเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ ( G ) - ผลสัมฤทธิ์ / คุณภาพ - ความสามารถในการแสวงหาทรัพยากร - ประสิทธิภาพ การบรูณาการ ( I ) - ความพึงพอใจ / บรรยากาศ / การสื่อสาร - ความขัดแย้ง การรักษาแบบแผน ( L ) - ความจงรักภักดี / แรงจูงใจ - ความผูกพัน
  75. 75. ทฤษฎีระบบสังคมของเกทเซลส์และกูบา <ul><li>Concepts ประกอบด้วย แนวคิดเกี่ยวกับ มิติสถาบัน และ มิติบุคคล </li></ul><ul><li>- มิติสถาบัน : สถาบัน บทบาท ความคาดหวัง </li></ul><ul><li>- มิติบุคคล : บุคคล บุคลิกภาพ ความต้องการ </li></ul><ul><li>เป็นประโยชน์ในการศึกษาเกี่ยวกับ => </li></ul><ul><li>ความขัดแย้ง ความพึงพอใจ และภาวะผู้นำ </li></ul>
  76. 76. สถาบัน บทบาท ความคาดหวัง ระบบสังคม บุคคล บุคลิกภาพ ความต้องการ พฤติกรรม ตัวแบบระบบสังคมของเกทเซลส์ - กูบา
  77. 77. ทฤษฎีองค์การ ( Organization Theory) <ul><li>เป็นชุดข้อความที่แสดงถึงแนวความคิดที่สัมพันธ์กันที่แสดงให้เห็นภาพรวมของพฤติกรรมของบุคคล กลุ่มย่อย และกลุ่มต่างๆภายในองค์การอย่างเป็นระบบ และยังแสดงถึงปฏิสัมพันธ์ของรูปแบบความสัมพันธ์ของกิจกรรมต่างๆในองค์การ หรือ </li></ul><ul><li>เป็นกรอบแนวความคิดทฤษฎีต่างๆที่ศึกษาเฉพาะเรื่องโครงสร้างองค์การ เพื่ออธิบายการจัดโครงสร้าง การออกแบบ และการเสนอทางเลือกในการบริหารองค์การเพื่อให้องค์การบรรลุประสิทธิภาพและประสิทธิผล </li></ul>
  78. 78. <ul><li>- เน้นความยืดหยุ่นคล่องตัวขององค์การโดยปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ หรืออาจกล่าวว่า </li></ul><ul><li>- พฤติกรรมองค์การเกี่ยวข้องสัมพันธ์กับ เงื่อนไขของสภาพแวดล้อม จึงแสดงออกโดยปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อม </li></ul><ul><li>- องค์การมุ่งเน้นการปฏิบัติมากกว่าการวางแผน </li></ul><ul><li>- สร้างระบบการสื่อสารที่รวดเร็วทันสมัย </li></ul>ทฤษฎีองค์การสมัยใหม่  ทฤษฎีเชิงสถานการณ์ ( Contingency Theory)
  79. 79. ทบ . องค์การการเรียนรู้ของเซงกี (Learning Organization) <ul><li>วินัย 5 ประการ </li></ul><ul><li>1. ความเป็นเลิศส่วนบุคคล (personal mastery) </li></ul><ul><li>2. วิสัยทัศน์ร่วม (shared visions) </li></ul><ul><li>3. รูปแบบมุมมอง (mental models) </li></ul><ul><li>4. การเรียนรู้เป็นทีม (team learning) </li></ul><ul><li>5. การคิดเชิงระบบ (systems thinking) </li></ul>
  80. 80. “ Organizations learn only through individual who learns . Individual learning does not guarantee organizational learning, but without it no organizational learning occurs.” Peter Senge (1990) Learning Organization
  81. 81. <ul><li>ทฤษฎีองค์การ พฤติกรรมองค์การ และการพัฒนาองค์การ </li></ul><ul><li>ศึกษาแนวคิดของทฤษฎีการ บริหาร ( S 59 ) </li></ul>
  82. 82. A COMMON MISSION A CLIMATE CONDUCTIVE TO LEARNING AN EMPHASIS ON LEARNING Clear goals Instructional leadership Shared values and beliefs Frequent monitoring of student progress High expectations Teacher collegiality and development Instructional and curriculum focus Parental and community involvement and support Positive student behavior Recognition and incentives Physical environment Student involvement and responsibility Characteristics of the Effective School (Stoll and Fink, 1996: 15)
  83. 83. ภาวะผู้นำ <ul><li>ภาวะผู้นำเป็นการใช้อิทธิพลของบุคคลหรือของตำแหน่งให้ผู้อื่นยอมปฏิบัติตาม เพื่อนำไปสู่การบรรลุเป้าหมายของกลุ่ม </li></ul>
  84. 84. ผู้นำ VS ผู้จัดการ ( Daft, 2001:16 ) การกำหนดทิศทาง org. แนวทางการบริหาร การสร้างความสัมพันธ์กับสมาชิก คุณลักษณะส่วนส่วนบุคคล ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น ผู้นำ กำหนดวิสัยทัศน์ & ยุทธศาสตร์ สร้างค่านิยมร่วม & วัฒนธรรมของ org. สร้างแรงบันดาลใจและ แรงจูงใจ / เป็น coach และ facilitator ไวต่อความรู้สึกผู้อื่น / เข้าใจ Individuals/ เชี่ยวชาญการบริหารความขัดแย้ง / มีทักษะในการสื่อสาร การสร้างความเปลี่ยนแปลงและพัฒนาองค์การ ผู้จัดการ วางแผน & จัดงบ ฯ การจัด org. บุคลากร / การอำนวยการ / การควบคุม เน้นกฏระเบียบ / ความเป็นทางการ / เน้น บทบาทตามตำแหน่ง / เป็นผู้บังคับบัญชา เน้นงาน / การปฏิบัติแบบมืออาชีพ การสั่งการตามแบบแผนการจัดการ การรรักษาเสถียรภาพขององค์การ
  85. 85. แนวทางการศึกษาภาวะผู้นำ * <ul><li>นำเสนอ 4 แนวทาง คือ </li></ul><ul><li>1. แนวทางคุณลักษณะ ( Trait Approach ) </li></ul><ul><li>2. แนวทางพฤติกรรมนิยม ( Behavior Approach ) </li></ul><ul><li>3. แนวทางทวิปฏิสัมพันธ์ ( Dyadic Approach ) </li></ul><ul><li>4. แนวทางสถานการณ์ ( Contingency Approach ) </li></ul><ul><li>* พิชาย รัตนดิลก ณ ภูเก็ต , 2552 เรื่อง องค์การและการบริหารจัดการ หน้า 171-215 </li></ul>
  86. 86. แนวทางการศึกษาภาวะผู้นำตามสถานการณ์ ( Contingency Approach ) <ul><li>มี 4 ตัวแบบสำคัญ คือ </li></ul><ul><li>Fiedler’s Contingency Model </li></ul><ul><li>Hersey and Blanchard’s Situational Theory </li></ul><ul><li>Path-goal Theory  Robert House (1971) </li></ul><ul><li>Leader-participation Model  Victor Vroom และ Phillip Yetton (1973) </li></ul>
  87. 87. Fiedler’s Contingency Model <ul><li>เน้น รูปแบบภาวะผู้นำ 2 ประเภท คือ </li></ul><ul><li>1. Relationship-oriented leader=> ผู้นำมุ่งสัมพันธ์ </li></ul><ul><li> 2. Task-oriented leader=> ผู้นำมุ่งงาน </li></ul><ul><li>พิจารณามิติของ สถานการณ์ ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญในการกำหนดประสิทธิผลของภาวะการนำ ใน 3 มิติ คือ </li></ul><ul><li>1. ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับผู้ตาม </li></ul><ul><li>2. โครงสร้างของงาน </li></ul><ul><li>3. อำนาจของตำแหน่ง ( Position power ) </li></ul>
  88. 88. Hersey and Blanchard’s Situational Theory <ul><li>รูปแบบภาวะผู้นำมี 4 ประเภท คือ </li></ul><ul><li>1. ภาวะผู้นำแบบสั่งการ =>Telling Leadership </li></ul><ul><li>2. ภาวะผู้นำแบบปรึกษา =>Selling Leadership </li></ul><ul><li>3. ภาวะผู้นำแบบมีส่วนร่วม =>Participating Leadership </li></ul><ul><li>4. ภาวะผู้นำแบบตัวแทน =>Delegating Leadership </li></ul><ul><li>ความพร้อมของผู้ตาม พิจารณาจากระดับความสามารถ ( Ability ) และความตั้งใจ (Willingness) </li></ul>
  89. 89. ทฤษฎีวิถี - เป้าหมาย ( Path-goal Theory ) <ul><li>House (1971) ได้จำแนกพฤติกรรมของผู้นำ 4 ประเภท คือ </li></ul><ul><li>ผู้นำแบบสั่งการ =>Directive Leader </li></ul><ul><li>ผู้นำแบบสนับสนุน => Supportive Leader </li></ul><ul><li>ผู้นำแบบมีส่วนร่วม => Participative Leader </li></ul><ul><li>ผู้นำแบบเน้นความสำเร็จ => Achievement-oriented Leader </li></ul><ul><li>House จำแนกตัวแปรด้านสถานการณ์ออกเป็น 2 มิติ คือ </li></ul><ul><li>Work Environment  โครงสร้างงาน ระบบอำนาจหน้าที่ที่เป็นทางการงาน และกลุ่มงาน </li></ul><ul><li>Characteristics ของผู้ตาม  locus of control, perceived ability, </li></ul><ul><li>ทั้ง 2 มิติเป็นปัจจัยสำคัญที่จะกำหนดพฤติกรรมภาวะผู้นำ </li></ul><ul><li>เป็นรูปแบบภาวะผู้นำที่ได้รับความสนใจในปัจจุบันมาก </li></ul>
  90. 90. ตัวแบบผู้นำ - การมีส่วนร่วม ( Leader-participation Model ) <ul><li>Victor Vroom และ Phillip Yetton (1973) </li></ul><ul><li>เน้นความสัมพันธ์ระหว่าง พฤติกรรมภาวะผู้นำ กับ การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ </li></ul><ul><li>รูปแบบภาวะผู้นำ 4 รูปแบบ คือ </li></ul><ul><li>ภาวะผู้นำแบบสั่งการ == > Decide </li></ul><ul><li>ภาวะผู้นำแบบปรึกษาส่วนตัว == > Consult Individually </li></ul><ul><li>ภาวะผู้นำแบบภาวะผู้นำแบบปรึกษากลุ่ม == >Consult Group </li></ul><ul><li>ภาวะผู้นำแบบอำนวยความสะดวก == > Facilitate </li></ul><ul><li>ภาวะผู้นำแบบมอบอำนาจ == > Delegate </li></ul>
  91. 91. ตัวแบบผู้นำ - การมีส่วนร่วม ( ต่อ ) <ul><li>คำถามที่ต้องวินิจฉัยเพื่อพิจารณาระดับการมีส่วนร่วมและการเลือก </li></ul><ul><li>รูปแบบภาวะผู้นำ เกี่ยวข้องกับ 7 ประเด็น ดังนี้ </li></ul><ul><li>ความสำคัญของการตัดสินใจต่อโครงการหรือองค์การ </li></ul><ul><li>“ การตัดสินใจนี้มีความสำคัญต่อโครงการหรือองค์การมากน้อยเพียงไร ” </li></ul><ul><li>2. ความสำคัญที่ต้องการให้ผู้ตามมีพันธะต่อการตัดสินใจ </li></ul><ul><li>“ การยึดมั่นของผู้ตามต่อการนำการตัดสินใจไปปฏิบัติมีความสำคัญมากน้อยเพียงไร ” </li></ul><ul><li>3. ความเชี่ยวชาญของผู้นำ </li></ul><ul><li>“ ผู้นำมีความเชี่ยวชาญต่อเรื่องที่ตัดสินใจมากน้อยเพียงไร ” </li></ul><ul><li>แนวโน้มความผูกพัน </li></ul><ul><li> “ หากผู้นำตัดสินใจแต่เพียงผู้เดียว ผู้ตามจะมีความผูกพันต่อการตัดสินใจมากน้อยเพียงไร ” </li></ul><ul><li>การสนับสนุนเป้าประสงค์ของกลุ่ม </li></ul><ul><li> “ ผู้ตามมีแนวโน้มสนับสนุนวัตถุประสงค์ของทีมหรือองค์การในระดับใด ” </li></ul><ul><li>ความเชี่ยวชาญเกี่ยวกับปัญหา </li></ul><ul><li> “ ผู้ตามมีความรู้หรือประสบการณ์เกี่ยวกับปัญหาที่ต้องตัดสินใจน้อยเพียงไร ” </li></ul><ul><li>7. สมรรถภาพของทีม </li></ul><ul><li>“ สมาชิกของทีมมีทักษะและความผูกพันในการทำงานเป็นทีมเพื่อการแก้ปัญหามากน้อยเพียงไร ” </li></ul>
  92. 92. การศึกษาภาวะผู้นำในปัจจุบัน <ul><li>ภาวะผู้นำเชิงบารมี == > Charismatic Leadership </li></ul><ul><li>- เป็นแนวคิดของ Max Webber 1947  House </li></ul><ul><li>- พัฒนาได้  สร้างทัศนคติเชิงบวก สื่อสารด้วยจิตวิญญาณ และสร้างความเชื่อมั่นในตัวผู้ตาม </li></ul><ul><li>ภาวะผู้นำเชิงวิสัยทัศน์ == > Visionary Leadership </li></ul><ul><li>- มีทักษะ 3 ประการ  สามารถอธิบายวิสัยทัศน์ต่อผู้อื่น เป็น role model และสามารถขยายไปสู่บริบทอื่น </li></ul><ul><li>ตัวแบบภาวะผู้นำแบบเต็มขอบเขต == > Full Range Leadership Model ****** จุดเปลี่ยนของการศึกษาภาวะผู้นำ </li></ul>
  93. 93. การศึกษาภาวะผู้นำในปัจจุบัน <ul><li>ภาวะผู้นำเชิงบารมี == > Charismatic Leadership </li></ul><ul><li>- เป็นแนวคิดของ Max Webber 1947  House </li></ul><ul><li>- พัฒนาได้  สร้างทัศนคติเชิงบวก สื่อสารด้วยจิตวิญญาณ และสร้างความเชื่อมั่นในตัวผู้ตาม </li></ul><ul><li>ภาวะผู้นำเชิงวิสัยทัศน์ == > Visionary Leadership </li></ul><ul><li>- มีทักษะ 3 ประการ  สามารถอธิบายวิสัยทัศน์ต่อผู้อื่น เป็น role model และสามารถขยายไปสู่บริบทอื่น </li></ul><ul><li>ตัวแบบภาวะผู้นำแบบเต็มขอบเขต == > Full Range Leadership Model ****** จุดเปลี่ยนของการศึกษาภาวะผู้นำ </li></ul>
  94. 94. ตัวแบบภาวะผู้นำแบบเต็มขอบเขต ( Full Range Leadership Model- FRML ) <ul><li>Burn (1978) ได้เสนอผู้นำทางการเมืองใน 2 ลักษณะคือ </li></ul><ul><li>1. แบบแลกเปลี่ยน ( Transactional Political Leader ) </li></ul><ul><li>2. แบบเปลี่ยนแปลง ( Transformational Political L. ) </li></ul><ul><li>Bass ใช้แนวคิดของ Burn, House , Webber พัฒนา กระบวนทัศน์ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงและภาวะผู้นำการแลกเปลี่ยน </li></ul><ul><li>แนวคิดของ Burn และ Bass ต่างกัน </li></ul><ul><li>Bass & Avolio (1994) ได้พัฒนาทบ . ภาวะผู้นำแบบ FRML </li></ul><ul><li> 1) ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง 2) ภาวะผู้นำการแลกเปลี่ยน และ 3) ภาวะผู้นำแบบปล่อยเสรี </li></ul>
  95. 95. การศึกษาภาวะผู้นำในปัจจุบัน <ul><li>ภาวะผู้นำเชิงบารมี == > Charismatic Leadership </li></ul><ul><li>- เป็นแนวคิดของ Max Webber 1947  House </li></ul><ul><li>- พัฒนาได้  สร้างทัศนคติเชิงบวก สื่อสารด้วยจิตวิญญาณ และสร้างความเชื่อมั่นในตัวผู้ตาม </li></ul><ul><li>ภาวะผู้นำเชิงวิสัยทัศน์ == > Visionary Leadership </li></ul><ul><li>- มีทักษะ 3 ประการ  สามารถอธิบายวิสัยทัศน์ต่อผู้อื่น เป็น role model และสามารถขยายไปสู่บริบทอื่น </li></ul><ul><li>ตัวแบบภาวะผู้นำแบบเต็มขอบเขต == > Full Range Leadership Model ****** จุดเปลี่ยนของการศึกษาภาวะผู้นำ </li></ul>
  96. 96. The Change Curve “ I’m being told something I don’t like” AWARENESS DENIAL “ NO WAY!” FEAR “ What will happen to me?” EXPLORATION “ Let me take a look anyway” UNDERSTANDING “ I can see why they want to do this” POSITIVE PERCEPTION “ This is good” LEARNING “ Let me test it” ADOPTION “ We have to do it this way” INTERNALISATION “ This is the way we work here”
  97. 97. ภาวะผู้นำกับการบริหารการเปลี่ยนแปลง 8 Forces for Change (Fullan, 2006) Engage People’s Moral Purpose Capacity Building Understanding the Change Process Developing Cultures for Learning Developing Cultures of Evaluation Focusing on Leadership for Change Fostering Coherence-Making Cultivating Tri-level Development
  98. 98. &quot; A leader is one who knows the way, goes the way and shows the way. &quot; &quot; Policies are many, Principles are few, Policies will change, Principles never do. &quot; Quotes By: John C. Maxwell
  99. 99.
  100. 100. โดย อาจารย์ ดร . รัตนา ดวงแก้ว <ul><li>การสัมมนาเสริมครั้งที่ 2 </li></ul>
  101. 101. วัตถุประสงค์ <ul><li>ทบทวนเนื้อหาจากการสัมมนาเสริม #1 </li></ul><ul><li>แบ่งกลุ่มอภิปรายและนำเสนอรายงานชิ้นที่ 1 </li></ul><ul><li>นำเสนองานรายงานชิ้นที่ 2 </li></ul><ul><li>ซักถามประเด็นที่สงสัย </li></ul>
  102. 102. การสัมมนาครั้งที่ 2 ครอบคลุมเนื้อหา 7 ประเด็น <ul><li>หน่วยที่ 9. การบริหารสมรรถนะทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ </li></ul><ul><li>- ทฤษฎีการบริหารที่เกี่ยวข้องกับการบริหารสมรรถนะ </li></ul><ul><li>- การบริหารสมรรถนะเกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ </li></ul><ul><li>- การจัดทำพจนานุกรมสมรรถนะที่จำเป็นสำหรับองค์การ </li></ul><ul><li>ฯลฯ </li></ul><ul><li>หน่วยที่ 10. แนวคิดร่วมสมัยทางการบริหาร </li></ul><ul><li>- การบริหารแบบมีส่วนร่วม </li></ul><ul><li>- การบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ </li></ul><ul><li>- การบริหารการเปลี่ยนแปลง </li></ul><ul><li>- การบริหารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐาน </li></ul><ul><li>ฯลฯ </li></ul>
  103. 103. <ul><li>หน่วยที่ 11. นวัตกรรมการบริหาร </li></ul><ul><li>- นวัตกรรมทางการบริหาร </li></ul><ul><li>- กระบวนการทางการบริหาร </li></ul><ul><li>ฯลฯ </li></ul><ul><li>หน่วยที่ 12. เทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อการบริหารการศึกษา </li></ul><ul><li>- ระบบสารสนเทศกับการจัดการในองค์การ </li></ul><ul><li>- ระบบประมวลผลธุรกรรมทางอิเล็กทรอนิกส์ </li></ul><ul><li>- การจัดการทรัพยากรสารสนเทศในองค์การทางการศึกษา </li></ul><ul><li>ฯลฯ </li></ul>
  104. 104. <ul><li>หน่วยที่ 13. ระบบการศึกษาและระบบการบริหารการศึกษาไทย </li></ul><ul><li>หน่วยที่ 14. กฎหมายเกี่ยวข้องกับการบริหารการศึกษา </li></ul><ul><li>- แนวคิดและหลักการของกฎหมายการศึกษา </li></ul><ul><li>- กฎหมายการศึกษาที่สำคัญ </li></ul><ul><li>- การประยุกต์ใช้กฎหมายการศึกษาในการบริหารการศึกษา </li></ul><ul><li>ฯลฯ </li></ul><ul><li>หน่วยที่ 15. แนวคิดตะวันออกกับการบริหารการศึกษาไทย </li></ul><ul><ul><li>- แนวคิดตะวันออก </li></ul></ul><ul><ul><li>- แนวคิดตะวันออกกับการบริหาร </li></ul></ul><ul><li>ฯลฯ </li></ul>
  105. 105. กิจกรรม <ul><li>แบ่งกลุ่มๆละ 3-4 คน </li></ul><ul><li>ให้แต่ละกลุ่มอภิปรายตามประเด็นที่ได้รับ ( ใช้เวลากลุ่มละ 45 นาที ) </li></ul><ul><li>นำเสนอกลุ่มละ 20 นาที </li></ul>
  106. 106. Competency Based HRM Project Presentations Human Resources Department ความหมายของสมรรถนะ ( Competency ) ตามแนวคิดของ Dr.David McCleland ( Iceberg Model) Values Self – Image Personality traits Motives Skills Ability Knowledge คุณลักษณะที่มีผลต่อระดับผลสัมฤทธิ์ของงาน จำเป็นสำหรับการทำงานให้สำเร็จแต่ไม่เพียงพอที่จะให้ผลงานเป็นเลิศ (outstanding)
  107. 107. การบริหารสมรรถนะองค์การ <ul><li>สมรรถนะ หมายถึง การผสมผสานความรู้ ทักษะ </li></ul><ul><li>ความสามารถ และคุณลักษณะส่วนตัวที่จะช่วยให้ </li></ul><ul><li>บุคคลปฏิบัติงานทั้งในลักษณะเฉพาะตัวและงานของ </li></ul><ul><li>องค์การได้ประสบความสำเร็จ </li></ul><ul><li>( Ganesh Sherman, 2004 ) </li></ul><ul><li>การบริหารสมรรถนะองค์การ เป็นเครื่องมือในการบริหารเพื่อนำมาใช้ในการพัฒนาประสิทธิภาพและประสิทธิผลขององค์การ </li></ul>
  108. 108. ประเภทสมรรถนะ <ul><li>1. สมรรถนะหลัก ( Core Competency ) </li></ul><ul><li>- มุ่งผลสัมฤทธิ์ </li></ul><ul><li>- การบริการที่ดี </li></ul><ul><li>- การสั่งสมความชำนาญในอาชีพ </li></ul><ul><li>- จริยธรรม </li></ul><ul><li>- ร่วมแรงร่วมใจ </li></ul><ul><li>2. สมรรถนะด้านงานหรือวิชาชีพ ( Functional/Professional Competency ) </li></ul>
  109. 109. วงจรการบริหารสมรรถนะ Behaviors Competencies Performance Competency capturing (CC) Competency Implementation/ Competency Application Iceberg Model
  110. 110. แนวคิดร่วมสมัยทางการบริหารการศึกษา <ul><li>การบริหารแบบมีส่วนร่วม </li></ul><ul><li>การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ </li></ul><ul><li>การบริหารการเปลี่ยนแปลง </li></ul><ul><li>การบริหารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐาน </li></ul>
  111. 111. การบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ (Results Based Management ; RBM) <ul><li>เป็นการบริหารที่ให้ความสำคัญต่อ ผลการดำเนินงาน และ การตรวจวัดผลสำเร็จในการดำเนินงาน ขององค์การ ทั้งในแง่ของ ปัจจัยนำเข้า กระบวนการ ผลผลิต และ ผลลัพธ์ </li></ul><ul><li>ต้องมีการกำหนด ตัวบ่งชี้วัดผลการดำเนินงาน (Key Performance Indicators ; KPIs) กำหนดเป้าหมาย (Targets) และวัตถุประสงค์ (Objectives) ไว้ล่วงหน้า โดยอาศัยการมีส่วนร่วมระหว่างผู้บริหาร สมาชิกขององค์การ และตลอดถึงผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียกลุ่มต่างๆ (Stakeholders) ที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานขององค์การ </li></ul>
  112. 112. people Policy& Strategies leadership People results Customer results Society results Process Partnership& Resources Key Performance Results Enablers Results Innovation and Learning โมเดลองค์กรที่มุ่งผลสัมฤทธิ์
  113. 113. 1. การวิเคราะห์วิสัยทัศน์ / พันธกิจ 2. การกำหนดปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ 3. การกำหนดตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลัก 4. การกำหนดแหล่งข้อมูล 5. การตั้งเป้าหมาย 6. การรวบรวมข้อมูล 7. การบันทึกและการอนุมัติข้อมูล 8. การวิเคราะห์ผล 9. การรายงาน ขั้นตอนการพัฒนาระบบการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์
  114. 114. การกำหนดผลสำเร็จอย่างสมดุลรอบด้าน แนวคิดด้านองค์ประกอบภายนอกองค์การ ( ลูกค้า ผู้รับบริการ สิ่งแวดล้อมภายนอก ฯลฯ ) แนวคิดด้านองค์ประกอบภายในองค์การ ( โครงสร้าง กระบวนการทำงาน พฤติกรรมองค์การ ฯลฯ ) แนวคิดด้านการเงิน ( ความคุ้มค่า ความพอเพียง ฯลฯ ) แนวคิดด้านนวัตกรรม ( เทคโนโลยี สารสนเทศ ฯลฯ )
  115. 115. The McKinsey 7S Framework <ul><li>S trategy </li></ul><ul><li>S tructure </li></ul><ul><li>S ystem </li></ul><ul><li>Leadership S tyle </li></ul><ul><li>S taff </li></ul><ul><li>S hared Values </li></ul><ul><li>S kills </li></ul>
  116. 116. กรอบแนวคิดของแมคคินซีย์ ( McKinsey 7 s Framework) The 7-S-Model
  117. 117. แนวคิดนี้ได้รับการเผยแพร่เป็นครั้งแรกในปี ค . ศ .1980 โดย Robert Waterman, Tom Peter and Julien Phillips แนวคิดนี้ต้องการนำเสนอว่าประสิทธิภาพขององค์กรธุรกิจเกิดจากความสัมพันธ์ของปัจจัยต่างๆ 7 ประการ คือ 1. กลยุทธ์ ( Strategy) หมายถึง การวางแผนเพื่อตอบสนองการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม การพิจารณา จุดแข็ง จุดอ่อน ของกิจการ 2. โครงสร้าง ( Structure) เป็นโครงสร้างขององค์การที่แสดงความสัมพันธ์ระหว่างอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบ รวมถึงขนาดการควบคุม การรวมอำนาจ และการกระจายอำนาจ ของผู้บริหาร การแบ่งโครงสร้างงานตามหน้าที่ ตามผลิตภัณฑ์ ตามลูกค้า ตามภูมิภาค ได้อย่างเหมาะสม 3. ระบบ ( System) หมายถึงกระบวนการและลำดับขั้นการปฎิบัติงานทุกอย่างที่เป็นระบบที่ต่อเนื่องสอดคล้องประสานกันทุกระดับ 4. รูปแบบ ( Style) หมายถึง การจัดการที่มีรูปแบบวิธีที่เหมาะสมกับลักษณะองค์การ เช่น การสั่งการ การควบคุม การูงใจ สะท้อนถึงวัฒนธรรมองค์การ 5. การจัดการบุคคลเข้าทำงาน ( Staff) หมายถึง การคัดเลือกบุคลากรที่มีความสามารถ การพัฒนาบุคคลกรอย่างต่อเนื่อง 6. ทักษะ ( Skill) หมายถึง ความโดดเด่น ความเชี่ยวชาญในการผลิต การขาย การให้บริการ 7. ค่านิยมร่วม ( Shared value) หมายถึง ค่านิยมร่วมกันระหว่างคนในองค์การ ความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน
  118. 118. <ul><li>กฎกระทรวงศึกษาธิการกำหนดหลักเกณฑ์และวิธีการกระจายอำนาจการบริหารและการจัดการศึกษา พ . ศ . 2550 </li></ul><ul><li>หลักการสำคัญ </li></ul><ul><li>1. ยึดและดำรงเอกภาพ ด้านมาตรฐานและนโยบายการศึกษา 2. มีความเป็น อิสระและคล่องตัว 3. มุ่งเน้น การมีส่วนร่วม ของชุมชนและ stakeholders 4. มุ่งให้ เกิดผลสำเร็จอยู่ที่สถานศึกษา โดยให้สถานศึกษารับการ กระจายอำนาจทั้ง 4 ด้าน ให้มากทีสุด 5. เพิ่มคุณภาพและประสิทธิภาพให้กับสถานศึกษา 6. มอบหมายให้ผู้มีหน้าที่รับผิดชอบในการดำเนินการเป็นผู้ตัดสินในเรื่องนั้นๆโดยตรง </li></ul>
  119. 119. ความเป็นมาของการกระจายอำนาจการบริหาร การจัดการศึกษา แนวคิด ทฤษฎี กฎหมายที่เกี่ยวกับการกระจายอำนาจ - พ . ร . บ . การศึกษาแห่งชาติ พ . ศ . 2542… พ . ศ . 2545 - พ . ร . บ . ระเบียบการบริหารราชการกระทรวงศึกษาธิการ พ . ศ . 2546 - กำหนดให้ศธ . กระจายอำนาจการบริหารและจัดการศึกษาใน 4 ด้าน คือ วิชาการ งบประมาณ การบริหารงานบุคคล และการบริหารงานทั่วไป
  120. 120. ความหมายของการกระจายอำนาจการจัดการศึกษา <ul><li>หมายถึง การที่อำนาจการตัดสินใจในการดำเนินงานต่างๆ กระจายจากส่วนกลางไปยังหน่วยงานรองลงไป </li></ul><ul><li>การกระจายอำนาจมี 2 ลักษณะ คือ </li></ul><ul><li>1. แบบมอบอำนาจ หมายถึง มอบอำนาจตัดสินใจบางส่วนให้แก่หน่วยงานรองลงไปตัดสินใจ </li></ul><ul><li>2. กระจายอำนาจแบบเบ็ดเสร็จ คือ ให้หน่วยงานรอง มีอำนาจตัดสินใจ ในการบริหารและ รับผิดชอบต่อการปฏิบัติภารกิจของตนเอง มีอิสระในเชิงบริหารจัดการและรับผิดชอบต่อผลการปฏิบัติภารกิจของตนเอง </li></ul>
  121. 121. การบริหารโดยใช้สถานศึกษาเป็นฐาน ( SBM ) <ul><li>เป็นการ กระจายอำนาจการจัดการศึกษา จากส่วนกลางหรือจากเขตพื้นที่การศึกษาไปยังสถานศึกษาโดยตรง ให้สถานศึกษา มีอำนาจหน้าที่ ความรับผิดชอบ มีความอิสระและคล่องตัวในการตัดสินใจ ในการบริหารจัดการทั้งด้านวิชาการ งบประมาณ การบริหารงานบุคคล และการบริหารงานทั่วไป โดยมี คณะกรรมการสถานศึกษา ร่วมกันบริหาร โรงเรียนให้สอดคล้องและเป็นไปตาม ความต้องการของนักเรียน ผู้ปกครองและชุมชน </li></ul>
  122. 122. คำปรารภของเลขาธิการสพฐ .( ดร . กษมา ) <ul><li>ทำอย่างไรให้ผู้บริหารทุกคนมีคุณภาพ บริหารอย่างเป็นระบบ และเป็นผู้นำ </li></ul><ul><li>ทางวิชาการ </li></ul><ul><li>ข้อมูลจากการประเมินรอบสองของ สมศ . พบว่า เรามีผู้บริหารที่มีภาวะผู้นำ และมีความสามารถถึง 96% ในจำนวนนี้เป็น ผู้บริหารที่โดดเด่นระดับดีมากถึง 48% มีเพียงผู้บริหารในเก้าร้อยกว่าโรงที่น่าเป็นห่วง   แต่เมื่อไปดูระบบบริหารจัดการ โรงเรียนที่มีผู้บริหารในระดับดีมาก จาก 48% แต่มีระบบบริหารที่ดีมากลดเหลือเพียง 35% เมื่อดูต่อไปถึงหลักสูตร โรงเรียนที่ตัวผู้บริหารอยู่ในระดับดีมากกลับ มีหลักสูตรในระดับดีมากเพียง   30% และ มีการเรียนการสอนในระดับดีมากเพียง 28% น่าสนใจที่จะติดตามว่า ทำไมผู้บริหารที่เก่ง มีภาวะผู้นำที่เรามีจึงไม่สามารถจัดระบบบริหารที่ดี พัฒนาหลักสูตร หรือปรับปรุงการเรียนการสอนให้มีประสิทธิภาพได้ อาจเป็นเพราะไม่มีเวลา มีภาระอื่นมาก เป็นโจทย์ที่ต้องช่วยกันคิดต่อไป   </li></ul>
  123. 123. เปรียบเทียบผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนของนักเรียนชั้นม . 3 ปีการศึกษา 2549-2552 ปีการศึกษา / คะแนนเฉลี่ยร้อยละ วิชา 2549 2550 2551 2552 ภาษาไทย 43.94 43.13 41.04 35.35 คณิตศาสตร์ 31.15 34.73 34.56 26.05 วิทยาศาสตร์ 39.34 34.20 39.39 29.16 สังคมศึกษา 41.68 41.82 41.37 39.70 ภาษาอังกฤษ 30.85 28.70 32.64 22.54 ค่าเฉลี่ย 37.39 36.52 37.80 30.56
  124. 124. เปรียบเทียบคะแนนสอบ O-NET ของนักเรียนชั้นม . 6 ปีการศึกษา 2549-2552 ปีการศึกษา / คะแนนเฉลี่ยร้อยละ วิชา 2549 2550 2551 2552 ภาษาไทย 50.33 50.70 46.50 46.47 คณิตศาสตร์ 29.56 32.49 36.08 28.56 วิทยาศาสตร์ 34.88 34.62 33.70 29.06 สังคมศึกษา 37.94 37.76 34.72 36.00 ภาษาอังกฤษ 32.27 30.93 30.68 32.98 ค่าเฉลี่ย 36.96 37.30 36.27 34.61
  125. 125. GDP per capita (US$ converted using PPPs) Average performance (reading, mathematical and scientific literacy) วัดคุณภาพนักเรียน & รายได้ประชาชาติ (TIMSS และ PISA) ไทยคาบเส้น 6 KOR USA THA 550 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000 45000 0 500 450 400 350 300 RUS PER MKD LVA ISR IDN HKG CHL BGR BRA ARG ALB GBR CHE SWE ESP PRT POL NOR NZL MEX LUX ITA IRL ISL HUN GRC DEU FRA FIN DNK CZE CAN BEL AUT AUS JPN
  126. 126. วัดคุณภาพนักเรียนอายุ 15 ปี ด้านวิทยาศาสตร์ ( PISA 200 6 ) หมายเหตุ : อันดับที่ 1. ฟินแลนด์ ( 563 คะแนน ) จำนวน 57 ประเทศ คะแนนเฉลี่ย และอันดับของประเทศเอเชีย ประเทศ ฮ่องกง ไต้หวัน ญี่ปุ่น เกาหลี คะแนนเฉลี่ย 542 532 531 522 อันดับ 2 4 6 11 ไทย อินโดนีเซีย 421 393 46 50
  127. 127. วัดคุณภาพนักเรียนอายุ 15 ปี ด้านคณิตศาสตร์ ( PISA 200 6 ) หมายเหตุ : คะแนนเฉลี่ย และอันดับของประเทศเอเชีย จำนวน 57 ประเทศ ประเทศ ไต้หวัน ฮ่องกง เกาหลี มาเก๊า คะแนนเฉลี่ย 549 547 547 525 อันดับ 1 3 4 8 ไทย อินโดนีเซีย 417 391 44 50
  128. 128. วัดคุณภาพนักเรียนอายุ 15 ปี ด้านการอ่าน ( PISA 200 6 ) หมายเหตุ : คะแนนเฉลี่ย และอันดับของประเทศเอเชีย จำนวน 56 ประเทศ ประเทศ เกาหลี ฮ่องกง ญี่ปุ่น ไต้หวัน คะแนนเฉลี่ย 556 536 498 496 อันดับ 1 3 15 16 ไทย อินโดนีเซีย 417 393 41 48
  129. 129. ภาวะผู้นำกับการบริหารการเปลี่ยนแปลง 8 Forces for Change (Fullan, 2006) Engage People’s Moral Purpose Capacity Building Understanding the Change Process Developing Cultures for Learning Developing Cultures of Evaluation Focusing on Leadership for Change Fostering Coherence-Making Cultivating Tri-level Development
  130. 130. ผู้บริหารที่ดี มี 5 ระดับ ระดับผู้บริหาร จาก From Good to Great (Jim Collins, 2001)           1.  คนดีมีฝีมือ (Highly Capable Individual)           2. สมาชิกทีมที่มีคุณค่า (Contributing Team Member)           3. ผู้บริหารจัดการที่ดี (Competent Manager)           4. ผู้นำที่มีประสิทธิภาพ (Effective Leader) มีวิสัยทัศน์ มีประสิทธิภาพสามารถระดมพลังขับเคลื่อนไปสู่เป้าหมาย            5. ผู้นำที่มีความยั่งยืน (Sustainable Executive) เป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพแต่สามารถขยายผลไปสู่ผู้อื่น และสร้างผู้ที่จะมาสืบทอดงานให้ยั่งยืนต่อไป
  131. 131. การเตรียมการสร้างวัฒนธรรมใหม่ขององค์การ <ul><li>วัฒนธรรมขององค์การ </li></ul><ul><li>- down side และ shared leadership </li></ul><ul><li>- ใช้ matrix report system </li></ul><ul><li>- ทำงานแบบมีส่วนร่วม </li></ul><ul><li>- เน้นการวัดผลผลิต </li></ul><ul><li>วัฒนธรรมเพื่อการเปลี่ยนแปลง </li></ul><ul><li>- วัฒนธรรมการสื่อสารแบบระบบเปิด </li></ul><ul><li>- วัฒนธรรมการเรียนรู้ </li></ul>
  132. 132. การเตรียมการสร้างวัฒนธรรมใหม่ขององค์การ ( ต่อ ) <ul><li>สร้างวัฒนธรรมของสมาชิกในองค์การให้มีคุณลักษณะที่พึงประสงค์ I AM READY. </li></ul><ul><li>I ntegrity A ccountability </li></ul><ul><li>A ctiveness D emocracy </li></ul><ul><li>M orality Y ield </li></ul><ul><li>R elevancy </li></ul><ul><li>E fficiency </li></ul>
  133. 133. แนะนำหนังสือ Who moved my cheese?
  134. 134. <ul><li>ข้อพึงระลึก </li></ul><ul><li>การเปลี่ยนแปลงนั้นเกิดขึ้น เสมอ </li></ul><ul><li>คาดคะเนการเปลี่ยนแปลงไว้ล่วงหน้า </li></ul><ul><li>หมั่นตรวจตราการเปลี่ยนแปลง </li></ul><ul><li>ปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงอย่าง รวดเร็ว </li></ul><ul><li>เปลี่ยนแปลง </li></ul><ul><li>สนุกกับการเปลี่ยนแปลง </li></ul><ul><li>เตรียมพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และสนุกกับการเปลี่ยนแปลงอีกต่อไปเรื่อยๆ </li></ul>
  135. 135. ข้อค้นพบจากงานวิจัย
  136. 136. Ten characteristics of a highly effective organization . <ul><li>1. มีพันธกิจที่ชัดเจนไม่คลุมเครือ (Clarity of the organization’s mission) </li></ul><ul><li>2. มีวิสัยทัศน์ภาวะผู้นำที่มีพลังอำนาจ (The power of the leadership vision) </li></ul><ul><li>3. ปฏิบัติตามความเชื่อ / คุณค่าขององค์กรอย่างเคร่งครัด (Adherence to shared values throughout the organization) </li></ul><ul><li>4. ประกอบด้วยผู้นำทีมที่ทำงานร่วมกันจากหลากหลายความสามารถอย่างสมดุล (Cohesive, balanced team of leaders) </li></ul><ul><li>5. กำหนดวัตถุประสงค์และเป้าหมายที่ชัดเจนและสามารถประเมินได้ (Clear and measurable goals and objectives) </li></ul>
  137. 137. Ten characteristics of a highly effective organization . ( ต่อ ) <ul><li>6. มีกลไกเพื่อให้ข้อมูลย้อนกลับสำหรับผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์กรจากภายนอก (Mechanisms for external feedback and input) </li></ul><ul><li>7. มีความปรารถนาที่จะเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง (A desire to learn continuously) </li></ul><ul><li>8. แสวงหาความเป็นเลิศ (Pursuit of excellence) </li></ul><ul><li>9. มีกระบวนการวางแผนและการตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพ (Competent planning and decision-making process) </li></ul><ul><li>10. มีการยกย่องชื่นชมหรือฉลองการทำงานที่ร่วมมือกันจนประสบความสำเร็จตามความเหมาะสม (Periodic celebrations of nobility of the work and collective accomplishment) </li></ul>
  138. 138. ประสบการณ์การบริหารแบบ SBM ในต่างประเทศ : บทบาทของผู้บริหารที่ควรปรับเปลี่ยน การวิจัยในต่างประเทศ ( สหรัฐอเมริกา แคนนาดา และออสเตรเลีย )  วัตถุประสงค์ของการวิจัย เพื่อศึกษาผลการนำรูปแบบการบริหารแบบใช้โรงเรียนเป็นฐาน ( SBM ) ไปปฏิบัติ  กลุ่มตัวอย่าง โรงเรียนระดับประถมศึกษาและมัธยมศึกษา จำนวน 25 โรง จำนวน 11 เขตพื้นที่การศึกษา บริหารแบบ ( SBM ) ไม่น้อยกว่า 4 ปี  ผลการวิจัยพบว่า มีหลายแห่งประสบความสำเร็จ แต่ก็มีอีกหลายแห่งที่นำไปใช้ไม่ได้ผล สำหรับโรงเรียนที่ประสบความสำเร็จมีข้อค้นพบดังนี้
  139. 139. กลยุทธ์ในการขับเคลื่อน การบริหารแบบ SBM  Power –shared leadership ทั้งในแนวดิ่งและแนวราบ / การมีส่วนร่วม / จัดตั้งกลุ่มทำงานเพื่อ serve ข้อมูลให้กรรมการสถานศึกษา / ตั้งกลุ่มทำงานเฉพาะกิจ  Knowledge and Skills Training –site based training / เน้นการเรียนการสอน การทำงานเป็นทีมและ shared decision making/ งานงบประมาณและบุคลาการ / ใช้ outsource ที่เป็นเครือข่าย  Information- ใช้ข้อมูลสารสนเทศ / เผยแพร่วิสัยทัศน์ / เผยแพร่ผลงาน / share ข้อมูลกับเครือข่ายภายนอกและครู  Rewards – ใช้แรงจูงใจภายใน / ให้รางวัลเป็นทีม
  140. 140. บทบาทของผู้บริหารในสถานศึกษา SBM <ul><li>1. เป็นนักออกแบบโครงสร้างเกี่ยวกับการมีส่วนร่วมในการจัดการศึกษา (Designer/Champion of Involvement Structures) </li></ul><ul><li>2. เป็นนักจูงใจ / ผู้ช่วยเหลือในการสร้างบรรยากาศแห่งการสนับสนุน (Motivator/Coach to Create a Supportive Environment) </li></ul><ul><li>3. เป็นผู้อำนวยความสะดวก / ผู้จัดการเพื่อการเปลี่ยนแปลง (Facilitator/Manager for Change) </li></ul><ul><li>4. เป็นผู้ติดต่อประสานกับโลกภายนอก (Liaison to the Outside World) </li></ul>
  141. 141. บทเรียนที่ได้จากผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จในตปท . 1. เชื่อมั่นใน ศักยภาพของเด็ก ทุกคนที่จะพัฒนาได้ 2.  ใช้ข้อมูล เพื่อติดตามดูแลเด็กเป็นรายคน 3. ใช้องค์ความรู้และเทคนิค จาก การศึกษาพิเศษ ไปปรับปรุงการเรียนการสอนสำหรับนักเรียนทั่วไป 4.  บริหารแบบมีส่วนร่วม และ ลงไปช่วยคิดช่วยทำ ( ไม่ลอยตัวหรือเห็นชอบมอบรองฯ อย่างเดียว ) 5. ให้เกียรติครู สนับสนุนการ พัฒนาครู ส่งเสริมให้ทำงานเป็น ทีม และกัน       
  142. 142. บทเรียนที่ได้จากผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จ ( ต่อ ) <ul><li>6. เปิดใจ รับฟังความคิดใหม่ๆ ส่งเสริมการพัฒนานวัตกรรมและการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ </li></ul><ul><li>7. เน้นเรื่องการเรียนการสอน </li></ul><ul><li>8 . ตัดสินใจ โดยคำนึงถึงประโยชน์ที่จะเกิดแก่นักเรียนเป็นสำคัญ </li></ul><ul><li>9. เสร

×