1                                   LECTURA 1                          ¿QUÉ SON LAS ORGANIZACIONES?          Autor: Javier...
2Para Beckles7 organización es “estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos”.Las organizaciones como se ha...
3y el que más se utiliza en las organizaciones formales. Los trabajadores están limitados en laplanificación y en la toma ...
4Bibliografía1 Comunicación Organizacional. Gerald M. Goldhaber. Editorial Diana México, Sextaimpresión 1994 Pág.30-312 Co...
5                                  LECTURA 2                           ¿QUE SON LAS ORGANIZACIONES?Por: Alfredo Ceballos R...
6manejo de las fuerzas macroeconómicas. La administración de las organizaciones quedaríarelevada de toda responsabilidad. ...
7investigativo el mencionado autor concluye con un llamado a la responsabilidad de loslíderes encargados de adelantar los ...
8Debido a la gran diferencia entre los dos puntos de vista se presenta una enorme distanciaentre los dos enfoques y cada u...
9organización logra sus resultados haciendo que sus empleados conviertan su trabajo en algoproductivo. Hacer el trabajo pr...
10encuentran necesario y conveniente soportar el establecimiento de organizaciones en lasque el estado asume el papel de d...
11existen leyes ni reglamentos que puedan asegurar el éxito de las organizaciones, se haceentonces necesario analizar deta...
12tiempos en que el artesano ofrecía personalmente sus productos al cliente y los ajustaba asus gustos. Ahora existe el in...
13Hoy en día al entrepeneur de Schumpeter se le denomina mas genéricamentemicroempresario y en virtud de la importancia de...
14ejercen. Así pues, la primera tarea de la dirección general es proveer a la organización conuna estrategia, que haga exp...
15       En otras palabras, la filosofía, el espíritu, el impulso fundamental de una       organización tienen mucho mas p...
16Reconociendo plenamente la complejidad del proceso de identificación y puesta en marchade los procesos estratégicos de l...
17                                   LECTURA 3                          EL TAYLORISMO SIGUE VIVOCuando decimos taylorismo ...
18mayor efectividad en la empresa, tarea en la cual el directivo es el principal protagonista, elelemento dinámico que da ...
19sus ingresos y disfrutaron de una buena prosperidad económica, gracias a los postuladostayloristas y a su implementación...
20                                       LECTURA 4                                ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA               ...
21compañeros de trabajo. Estos últimos esperaban que el entonces jefe de taller no lo trataseduramente en la planeación de...
22     1º Holgazanería sistemática de los obreros, que reducían deliberadamente la producción a     casi un tercio de la q...
23ni medios para analizar científicamente su trabajo y determinar racional mente cual es el metido oproceso más eficiente....
24   Tarea: es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la   organización. La tarea cons...
25                  PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICAS DE TAYLORSegún Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuc...
26                                   LECTURA 5       HENRY FAYOL Y LA ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN                   INDUS...
27la organización (departamentos) y de sus ínter relaciones estructurales se denomina teoríaclásica. De allí, el énfasis d...
282. Organización: proporciona todas las cosas útiles al funcionamiento de la empresa y puedeser dividida en organización ...
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  1. 1. 1 LECTURA 1 ¿QUÉ SON LAS ORGANIZACIONES? Autor: Javier Vásquez Aguilar - Teoría y pensamiento administrativoLas organizaciones son entidades sociales compuestas por dos o más individuos con lafinalidad de cumplir metas y objetivos. Existe una diversidad de tipos de organizaciones, porejemplo: universidades, empresas de servicios, colegios, institutos armados, clubes sociales,la familia, etc. Cada uno con sus características específicas que apuntan a una meta acumplir.Goldhaber1 define a las organizaciones como “sistemas abiertos cuyas partes estánrelacionadas entre sí y con su medio ambiente. La naturaleza de esta relación es deinterdependencia debido a que todas las partes del sistema afectan y son afectadosmutuamente”. Es decir, un cambio en una parte del sistema (subsistema) afectará a otraspartes del sistema.Bartoli2 define a las organizaciones como “un conjunto estructurado de componentes einteracciones del que se obtiene características que no se encuentran en los elementos quela compone”. Es decir, que las relaciones que se generan en una organización “X” soncaracterísticas propias y que estas no se encuentran en los entes que la componen. Porejemplo, la organización familia está compuesta por padres e hijos, existe una relación ovínculo entre ellos, está relación tiene particularidades propias que no están presentes en lascaracterísticas individuales de cada miembro.Bartoli añade “La organización es a la vez acción de organizar, el resultado de esa acción yel conjunto organizado en sí mismo”. El conjunto organizado se refiere al grupo humanohacia un objetivo.Para Scott y Etzioni3 organización se define como unidades sociales, colectividad oagrupaciones humanas constituidas o reconstituidas para alcanzar objetivos específicos, conlímites relativamente identificables, orden normativo, rangos de autoridad, sistema decomunicación y sistemas de pertenencia coordinados”. Esta colectividad existe de manerarelativamente continua en un medio y se embarca en actividades que están relacionados conun conjunto de objetivos.Para Del Pilar4 la palabra organización significa “acción y efecto de organizar y conjuntoorganizado”. La expresión conjunto organizado nos evoca a la empresa en su totalidad,conformada a partir de una distribución formal de responsabilidades. Una Organización, es laforma que asume todas las asociaciones humanas para lograr sus fines de productividad yprosperidad.Reyes5 define la organización como: “La estructura de las relaciones que deben existir entrelas funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismosocial, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados”Sixto Velasco6 define la organización como: “Agrupar y ordenar las actividades necesariaspara alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su casofunciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía, estableciendo las relaciones que entredichas unidades deben existir”
  2. 2. 2Para Beckles7 organización es “estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos”.Las organizaciones como se ha definido es un grupo de personas que generan relaciones,para no generar caos están regidas por estructuras formales. Las personas dentro de lasorganizaciones intercambian recursos e interactúan con el fin de alcanzar objetivo, porejemplo información, procedimientos, ventas, relaciones sociales, etc.Guzmán8 indica que organización es: “La coordinación de las actividades de todos losindividuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo deaprovechamiento posible de elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización delos fines que la propia empresa persigue”Koontz & O´Donnell define la organización como: “Agrupar las actividades necesarias paraalcanzar ciertos objetivos. Asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesariapara supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura dela empresa”Para Massie10, organización es: “La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativode seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e Integrasus actividades hacia objetivos comunes”Para algunos portales de administración en Internet definen a las organizaciones como una“unidad social coordinada consiente, compuesta por dos o más personas que funcionan conrelativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes11”. Segúnesta definición podemos mencionar que organización pueden ser empresas de servicios,productos, escuelas, hospitales, iglesias, militares, tiendas, departamentos de policía,organización de gobiernos locales, etc.Otros, manifiestan que organización esta enmarcada en los procedimientos, normas ymétodos, definiendo a la organización como “un conjunto de cargos cuyas reglas y normasde comportamiento deben sujetarse a todos sus miembros así valerse el medio que permitea una empresa alcanzar determinados objetivos12”Se ha precisado que las organizaciones son entes sociales integrados por dos o másindividuos para alcanzar metas y objetivos teniendo como soporte las normas,procedimientos y métodos que las rige. Siendo los seres humanos la esencia de lasorganizaciones es importante mencionar la posición de la teoría de las relaciones humanasen la organización.Esta teoría nos propone que los miembros de la organización deciden qué funcionesdesempeñan y cómo hacerlos. Promueven el modelo de comportamiento humano basado enla autorrealización (proceso por medio del cual el ser humano desarrolla conocimientos,destrezas y habilidades individuales) Es decir, cuanto más satisfecho se encuentra con suorganización, más dispuestos están a trabajar por ella.A pesar de que la teoría de las relaciones humanas propone el desarrollo del ser humanopara el desenvolvimiento eficaz de las organizaciones, Likert12, propuesto por Kreps, señalaque existen cuatro tipos de sistema de diseño de organización:Explotador autoritario: caracterizado por el alto grado de control y autoridad, es el más eficaz
  3. 3. 3y el que más se utiliza en las organizaciones formales. Los trabajadores están limitados en laplanificación y en la toma de decisiones.Benévolo Autoritario: los trabajadores contribuyen poco en las decisiones de lasorganizaciones pero los directores le permiten exteriorizar sus quejas y opiniones. Laretroalimentación repercute al mínimo sobre las operaciones de la empresa. Es un podermanipulado que se otorga al empleado.Consultivo: alienta la comunicación entre dirección y empleados pero la dirección tieneconfianza limitada en la capacidad de los trabajadores para tomar decisiones adecuadaspara la organización. El director reconoce la labor del empleado acepta sus propuestas perono es determinante.Participativo: se alienta al trabajador a participar totalmente en el establecimiento de metas yen la toma de decisiones. Se depende de la retroalimentación del trabajador y las ideas paradirigir la organización.Este último enfoque comulga con la teoría de las relaciones humanas, pues si las jefaturasde equipo no introducen la participación continua de los trabajadores, no fomenta laretroalimentación, no se nutre de ideas, la organización desperdicia potencial humano parala innovación de procesos y servicios; a su vez, el grupo humano se sentirá disminuido por lafalta de ofertas de mejoras (sea salarial o simbólica)En contra parte, Kreps plantea la “La Teoría de Sistemas Sociales de la Organización13”.Esta teoría se desarrolló para detallar el modelo descriptivo de los procesos de laorganización. Esta teoría nos menciona que la organización es “un conjunto complejo departes interdependientes que interactúan para adaptarse a un entorno constantementecambiante, con el fin de lograr objetivos”. Algunos de los componentes claves de laorganización son los miembros individuales de la organización, los grupos estructurales yfuncionales y las tecnologías y equipos de la organización. Cualquier cambio influye sobre uncomponente afecta inevitablemente a los otros componentes del sistema.Kreps menciona lo siguiente: Las organizaciones son sistemas, cada sistema recibe recursoso entradas de su entorno, procesan estas entradas y exportan productos o salidas a suentorno. La salida del sistema nunca es la misma de su entrada. La organización haceentradas con el fin de efectuar salidas que ayudaran a cumplir sus metas (modelo detransformación) por ejemplo: clientes, dinero, tecnologías, materiales, alimentos, personal yexporta productos: bienes, entretenimiento, información procesada.
  4. 4. 4Bibliografía1 Comunicación Organizacional. Gerald M. Goldhaber. Editorial Diana México, Sextaimpresión 1994 Pág.30-312 Comunicación y Organización. Annie Bartoli. Editorial Paidós 1991. Buenos Aires.Argentina. (Pág. 17)3 Scott y Etzioni mencionado por Richard Hall. Libro: Organizaciones: estructura y procesos(Pág. 33) Editorial Prentice Hall. Tercera edición. 1983 promociones.4 II Simposio Latinoamericano de Comunicación Organizacional. Memorias. Teresa del PilarNiño B. Separata del Curso Comunicación Organizacional de la UNMSM.19965 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Agustín Reyes Ponce6 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Eugenio Sixto Velasco7 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Beckles, Carmichael ySarchet8 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Isaac Guzmán V.9 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Koontz &O´Donnell.10 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Joseph L. Massie.11 http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/admin/03.html12 http://www.monografias.com/trabajo06/napro/napro.shtml12 Gary L. Kreps “La Comunicación en las Organizaciones” Editorial Addison – WesleyIberoamericana. Segunda edición. 1996. Estados Unidos. Págs. 96-9713 Gary L. Kreps “La Comunicación en las Organizaciones” Editorial Addison – WesleyIberoamericana. Segunda edición. 1996. Estados Unidos. Págs. 101-102-103-111-112
  5. 5. 5 LECTURA 2 ¿QUE SON LAS ORGANIZACIONES?Por: Alfredo Ceballos RamírezExdecano Facultad de Administración Universidad del Rosario2.1 LA ORGANIZACION COMO UNIDAD SOCIAL.Las organizaciones se han consolidado como el eje de nuestra sociedad. La calidad de vidade los ciudadanos ha quedado inexorablemente dependiente del comportamiento deorganizaciones. Las condiciones de nuestro nacimiento dependen de la calidad de losservicios que preste la organización de salud en la que hacemos nuestro arribo; nuestrasposibilidades de educación de la calidad de las entidades en las que nos formamos; lasposibilidades de avance profesional de las políticas de las organizaciones en las que nosempleamos; la protección de nuestros derechos de la efectividad de las organizaciones dejusticia; las posibilidades de convertir nuestros ingresos laborales en bienes para nuestrasupervivencia del precio y calidad de los bienes y servicios de aquellas que los ofrecen y asíad-infinitum. Si un visitante extraterrestre observara el diario trajinar de los ciudadanosestaría acertado al señalar que éstos desarrollan su vida siempre en función de susrelaciones con alguna organización.Cada una de las tareas importantes para la sociedad ha sido encomendada a algunaorganización, ya sea privada para la producción de bienes o la prestación de servicios, yasea pública, para la prestación de servicios sociales como salud y educación o algunas mástrascendentales como la administración de justicia, la elaboración de las leyes o la dedefensa del territorio nacional. Por ello, el nivel de bienestar de la sociedad ha llegado adepender de la capacidad de las organizaciones, públicas o privadas, de cumplir las tareasespecificas que le han sido encomendadas. Lograr que las organizaciones actúenresponsablemente y con los más altos estándares de excelencia es condición necesaria parael logro de mejores niveles de la calidad de vida. Esta verdad primaria con frecuencia seoscurece por la tendencia generalizada a olvidar que las instituciones gubernamentales sonsustantivamente organizaciones y adjetivamente públicas. No sólo son organizaciones lascalificadas peyorativamente por algunos como privadas, porque supuestamente solo buscanel lucro personal de sus dueños, sino que también son organizaciones las entidades delEstado, que irrealísticamente se supone que solo buscan el bienestar social por carecer deun dueño particular o por ser administradas por abnegados servidores públicos. Ambas sonorganizaciones y ambas tienen una función social. La dependencia del comportamiento delas organizaciones no está circunscrita exclusivamente a la disponibilidad, calidad y preciode bienes y servicios. La sociedad también depende del comportamiento de organizacionespara preservar condiciones mucho más trascendentales como la salvaguardia de la libertad yla democracia en una sociedad pluralista. La administración de justicia, por ejemplo, una delas más excelsas funciones del Estado, se logra a través de organizaciones y su calidaddepende, en última instancia, de la forma como éstas operen. Si los juzgados son malasorganizaciones el sueño de una sociedad con justicia será solo una quimera.Por esto, el debate sobre los factores que explican el comportamiento organizacional estrascendental. Si las organizaciones son entes pasivos que reaccionan ante las condicionesimpuestas por el entorno, especialmente las políticas gubernamentales, entonces losresponsables por la determinación de esas condiciones tendrían la responsabilidad por elbienestar social. Estaríamos en presencia de la dictadura de aquellos responsables del
  6. 6. 6manejo de las fuerzas macroeconómicas. La administración de las organizaciones quedaríarelevada de toda responsabilidad. Pero si la administración de las organizaciones, con ladiscreción que tiene sobre sus recursos, para utilizarlos productivamente o despilfarrarlos,está en condiciones de afectar el entorno, entonces su función y responsabilidad social soninnegables. Si el comportamiento de las organizaciones y la efectividad de sus resultadosdependen de su administración entonces en ésta se concentra un enorme poder y sobre ellarecae la más grande responsabilidad social. “Ninguna institución en la historia de lahumanidad, ha alcanzado tanta influencia como la de aquella responsable por el manejo delas organizaciones”1. La administración, como institución, es la responsable por losresultados de las organizaciones y por ende del bienestar social.La organización es un órgano de la sociedad que existe para satisfacer requerimientos de losindividuos que la conforman. Como órgano social, la organización no puede definirse por loque haga, o por la forma como lo haga. Solo puede definirse por la forma como cumpla sufunción social. La administración es el órgano ejecutor de la organización y de la calidad desus ejecutorias depende, tanto la supervivencia de la organización, como el bienestar de lasociedad.Es por ello que ha llegado a ser claro que la administración es el factor crucial en losprocesos de desarrollo económico y social. Son ahora obvias las limitaciones del modelotradicional que señalaba que el principal obstáculo a los procesos de desarrollo económicoera la carencia de ahorros que pudieran canalizarse a las inversiones y que la dotación derecursos naturales era la principal fuente de ventaja comparativa de las naciones. Países congrandes dotaciones de recursos naturales han fracasado en sus empeños de lograravanzados estados de desarrollo y otros, con exiguos recursos naturales, han logradonotables avances a través de una cuidadosa asignación de sus escasos ahorros a lasinversiones más productivas. La estrategia para la asignación de los recursos escasos a lasinversiones más promisorias y la adecuada administración de esas inversiones, paraasegurar el máximo de sus retornos, han sido los factores determinantes de estos éxitos. Elloporque el desarrollo económico es el resultado de un proceso de agregación de esfuerzosindividuales. Y la orientación de esos esfuerzos individuales, para que produzcan los mejoresresultados, es responsabilidad de administración de las organizaciones, públicas y privadas,en las que ellos se realizan. El desarrollo económico y social es el resultado de laadministración de las organizaciones. En otras palabras, el desarrollo es una materia deconducción de esfuerzos y energías humanas, canalizados a través de un adecuado sistemade incentivos. Y la conducción y dirección de energías humanas es la tarea central de laadministración. La administración de las organizaciones es el motor y el desarrolloeconómico la consecuencia.No es otra la conclusión de destacadas investigaciones en los últimos años. Michael Porter,por ejemplo, en su trabajo sobre las “Las Ventajas Competitivas de la Naciones “ concluyeque éstas “no se heredan sino que se crean”, que quienes “compiten en los mercadosinternacionales no son los países sino las empresas de los países”. Las ventajascompetitivas no dependen exclusivamente de la cantidad de recursos naturales o de capitalsino de las formas como estos pueden ser utilizados por las organizaciones. Dependen delos compromisos, los esfuerzos y la creatividad de los recursos humanos de lasorganizaciones. El recurso fundamental es la calidad del conocimiento que utilicen en lasorganizaciones para sobreponerse a las limitaciones. En otras palabras, las ventajascompetitivas se crean a través de procesos administrativos que conviertan losconocimientos y esfuerzos individuales en fuerzas productivas. Por ello en su trabajo
  7. 7. 7investigativo el mencionado autor concluye con un llamado a la responsabilidad de loslíderes encargados de adelantar los procesos de creación de ventajas competitivas.2.2 LOS DOS MODELOS TRADICIONALES.El comportamiento asignado a la organización en los dos modelos mas conocidos, el modeloeconómico y el administrativo, adolecen de las deficiencias propias de concebir las cosasdesde un solo punto de vista. El primero asigna a la organización una tarea exclusivamenteeconómica y un comportamiento microeconómico, impersonal condicionado por las fuerzasdel mercado, cuyos resultados no van mas allá de afectar a sus interesados más cercanos einfluenciar quizás marginalmente el estado general de la economía. Otras organizacionestendrán resultados que compensen las eventuales fallas de aquellos que no logrenadaptarse a las condiciones del mercado. El modelo administrativo, por otro lado, considerael comportamiento de la organización como un universo en sí mismo, lleno de incertidumbresy oportunidades en el que la creatividad y efectividad de las gestiones realizadas,especialmente por los miembros de su alta administración, no solo afectan sus interesadosmás cercanos sino que se convierten en los factores críticos, que al agregarse, permiten oimpiden los avances de los procesos de desarrollo económico y social.El modelo económico se interesa primordialmente en los efectos agregados que producenlas condiciones del mercado. Por ello el énfasis se hace justamente en la identificación y elanálisis de las variables macroeconómicas que supuestamente condicionan elcomportamiento microeconómico de las organizaciones. Este comportamiento organizacionales simplemente una actividad de adaptación a las condiciones impuestas por las variablesmacroeconómicas. La dirección o gerencia de las organizaciones se considera como una,entre las muchas actividades, que se hacen dentro de la organización, para acondicionarlaefectivamente a las presiones externas. Por ello es que el control de esas condicionesexternas, al ser la variable determinante del comportamiento organizacional, se convierte enla tarea más excelsa. Para lograr la maximización del resultado agregado solo se requiereque las fuerzas macroeconómicas sean tales que promuevan, o mejor exijan, a lasorganizaciones comportamientos alineados con las directrices generales. Se administran lasvariables macroeconómicas y se reglamentan los comportamientos microeconómicos.El modelo administrativo, de otro lado, hace el énfasis en sus resultados particulares y enseñala que el comportamiento de la organización es dependiente de las directrices queseñale su administración a través de la estrategia seleccionada. Se considera que laorganización es creada y manejada por personas y no por fuerzas. Estas fuerzaseconómicas crean oportunidades y establecen limites, pero no determinan lo que es unaorganización ni lo que hace. La administración no solo tiene que identificar y adaptarse aesas fuerzas, sino que tiene que crearlas. La administración, especialmente la responsablepor la asignación de los recursos y por la guía para la orientación de los esfuerzosorganizacionales, se considera trascendental y singular para cada organización. Esa críticafunción de dirigir la organización es resultado de la creatividad y devoción de las personasencargados de realizarla. Las múltiples exigencias que deben sortear las personasencargadas de la dirección requieren seres humanos especialmente dotados: enormes dosisde creatividad para identificar las estrategias más difíciles de emular, niveles excepcionalesde coraje para comprometerse y luchar con procesos de resultados inciertos, constancia ytenacidad singulares para sostener los esfuerzos y un inquebrantable compromiso con unavisión de largo plazo rodeada de toda clase de incertidumbres
  8. 8. 8Debido a la gran diferencia entre los dos puntos de vista se presenta una enorme distanciaentre los dos enfoques y cada uno descarta la validez del otro por razones similares. Elenfoque económico descarta el administrativo por su parroquialismo y porque lasconsideraciones de lo particular (micro) no son necesariamente aplicables a lo general(macro). Técnicamente se argumenta que la maximización del sistema general no se logranecesariamente con la maximización de sus componentes particulares. Políticamente searguye que las consideraciones particulares y microecómicas del análisis administrativodejan por fuera las consideraciones sociales más importantes. A su vez el enfoqueadministrativo descarta al económico por su irrealismo. En su empeño de validar solo lasconsideraciones mas generales hace supuestos sobre la organización que en nadacorresponden a su realidad. A partir de supuestos irreales solo pueden producirse análisis,quizás interesantes, pero de poca o ninguna aplicabilidad o relevancia.Obviamente que se necesita de un enfoque que resuelva estas diferencias. Mientras no selogren conciliar de mejor manera estas dos líneas de pensamiento, se disminuyennotablemente las posibilidades de comprender de mejor manera los procesos de desarrollo yde identificar maneras más eficaces de alcanzarlo. Lo que se requiere es una concepciónrealista de la organización y de su comportamiento que den una mayor consideración a susaspectos sociales más generales. O viceversa. Un enfoque global que se fundamente en unavisión realista de lo que es y lo que hace una organización. Realmente la organización es elinstrumento de la sociedad a través del cual deben realizarse las tareas necesarias paraalcanzar mejores condiciones. Dependiendo de la manera como se estructure elcomportamiento de la organización, la sociedad logrará o no su propósito de alcanzarmayores niveles de desarrollo.2.3 LOS COMPONENTES DE LA ORGANIZACION.En esta sociedad de organizaciones, el individuo no solo depende de ellas, al nivelagregado, sino también al nivel particular. El ciudadano es típicamente empleado de algunaorganización. A través de participar en la organización en su calidad de empleado aspira nosolo a satisfacer sus necesidades de subsistencia propias y las de los suyos sino a obteneroportunidades de superación, a recibir reconocimiento por sus méritos no solo dentro sinofuera de la organización. Depende de la organización para obtener su empleo y con él susmedios de subsistencia y superación.El primer componente de la organización es el empleado. Él invierte en la organización suscapacidades y sus habilidades y espera como retorno por el trabajo que realiza untratamiento y una compensación equitativos y una carrera de permanente desarrollo. Enocasiones puede estar dispuesto a recibir un salario bajo a cambio de obtener un mayordesarrollo en un futuro. Pero lo más esencial de su contribución es su franco compromisocon la organización. Si los retornos que recibe el empleado no son suficientes para mantenerese compromiso, entonces el empleado puede optar por cambiarlo, ya sea cambiando deorganización o peor aún, disminuyendo su compromiso con su trabajo actual. A menos queel empleado perciba satisfacción en el trabajo que está haciendo, su aplicación ycompromiso con sus tareas no se logran. Todo el trabajo que se realiza en la organización,particularmente en los más altos niveles, requiere un intenso y permanente compromiso delempleado con la organización.Por todo lo anterior debe señalarse al empleado como el primer componente de laorganización. Sin su presencia la organización no puede existir. El único y verdadero recursode la organización es la capacidad de creación y ejecución de sus empleados. La
  9. 9. 9organización logra sus resultados haciendo que sus empleados conviertan su trabajo en algoproductivo. Hacer el trabajo productivo ofreciendo al empleado medios y oportunidades parasu logro y avance personal son dos caras de una misma moneda. Esto implica considerar alos empleados como seres humanos integrales que tienen personalidad, ciudadanía,compromisos, control sobre sus formas de realizar sus tareas y por consiguiente requierenresponsabilidad, motivación, participación, satisfacción, incentivos y recompensas.Los ingresos recibidas como compensación a sus gestiones como empleados permiten alciudadano ejercer su función como clientes. La organización, a través de compensar a losempleados les genera su capacidad de compra y con ella sus posibilidades de actuarindividualmente como clientes y agregadamente como mercado. El cliente, comorepresentante y agente actuante del mercado, es el segundo componente vital de laorganización. Sin su presencia la organización también pierde su vigencia. Mientras laorganización no logre obtener y preservar un creciente número de clientes satisfechos nolograra ni su supervivencia ni mucho menos su crecimiento. El cliente es la personificaciónde las fuerzas del mercado. Sus necesidades, sentidas o por crearse, son el fundamento delas oportunidades para la organización. El cliente, al igual que el empleado, acepta unbalance entre el corto y el largo plazo. Si no consigue que la organización satisfaga sunecesidad busca alternativas y puede llegar a comprometerse con otras organizaciones quetambién aspiran a ofrecerle condiciones supuestamente excepcionales. En otras palabras, elmercado también invierte o compromete su necesidad con una determinada organización enespera de que esa necesidad sea satisfecha. Si la organización falla a esa expectativaentonces el cliente sustrae su compromiso y al igual que con las fallas del compromiso de losempleados, la organización solamente puede declinar. Al igual que el empleado el clientetambién invierte sus recursos en la organización mientras encuentre que el valor que recibede la organización satisface sus expectativas.La consideración del cliente y su importancia critica para la organización hacen que estapueda también definirse en términos de los clientes. Para saber lo que es una organizaciónse tiene que empezar con su propósito, que necesariamente esta fuera de la organización.“El único propósito valido es la creación de un cliente. Los mercados no son creados porDios, la naturaleza, o las condiciones macroeconómicas sino por las organizaciones” afirmaPeter Drucker.(2). Las necesidades que pueda sentir un consumidor potencial serán solonecesidades insatisfechas hasta cuando existan los medios para satisfacerlas. Seguiránsiendo una demanda potencial hasta cuando las acciones de una organización las conviertaen demanda efectiva. Y en ocasiones las necesidades ni siquiera son sentidas por losclientes potenciales y solo empiezan a sentirse después de que una organización, a travésde creatividad y esfuerzo, los ha puesto nuevos productos o servicios a disposición de losclientes. Así pues, también puede afirmarse que el cliente determina lo que es unaorganización. Es solo el cliente, quien a través de su aceptación de pagar por los productoso servicios convierte los esfuerzos de la organización en riqueza y las cosas en bienes. Loque el cliente compra nunca es un producto sino y una forma de satisfacer una necesidad.Es el valor asignado por el cliente al producto o servicio lo que cuenta. Es el cliente el queprovee el fundamento a la organización y la mantiene en existencia. Él es el que da elempleo. Para suplir los deseos y las necesidades de los clientes, la sociedad encarga a lasorganizaciones de la producción de riqueza con los recursos bajo su discreción.Finalmente algunos ciudadanos, en razón de haber adquirido, ellos o sus antepasados,alguna capacidad de inversión financiera o en razón de un espíritu empresarial o de subagaje de conocimientos o de su capacidad de aceptación de riesgos, pueden asumir el rolde dueños de las organizaciones. O los gobiernos, en virtud de sus compromisos sociales,
  10. 10. 10encuentran necesario y conveniente soportar el establecimiento de organizaciones en lasque el estado asume el papel de dueño. En ambas circunstancias, inversión privada opública, la organización requiere la presencia de un dueño para poder existir. El dueño es eltercer componente vital de la organización. El también, al igual que el empleado y el cliente,invierte en la organización con la expectativa de recibir una adecuada recompensa a suinversión. Al igual que los demás, también está dispuesto a aceptar unos retornos menoresen el corto plazo cuando estos están asociados con la esperanza de retornos más atractivosen el largo plazo. El dueño también se compromete con la organización a través de mantenersu inversión e inclusive a aumentarla cuando las condiciones de retornos esperados así loameritan. Inclusive en ocasiones, mucho mas frecuentes de lo que comúnmente se cree, eldueño debe proveer recursos adicionales aun en presencia de resultados no satisfactorioscomo condición necesaria para superar las adversidades financieras. La organizacióntambién requiere entonces el compromiso de sus dueños y debe producir resultados quepreserven a incrementen ese compromiso. Cuando el dueño no percibe las recompensasadecuadas, al igual que el empleado y el cliente, disminuye o sustrae su compromiso con laorganización y esta enfrenta un futuro incierto si es que no logra la presencia de nuevosdueños o inversionistas que provean el soporte necesario.Tradicionalmente se asignó a los dueños el papel protagónico en las organizaciones. Lacontribución del dueño, el aporte del capital, se señaló como el factor crítico. El modelocapitalista clásico o neoclásico señaló el capital, y la fuente de su generación el ahorro, comolas variables criticas del proceso de desarrollo. La organización entonces debía cumplir conun requisito único y fundamental que era la maximización de los retornos a los dueños delcapital. La maximización de las utilidades o retornos al capital se consideró como elpropósito fundamental de la organización. Ese modelo capitalista supone que las fuerzas delmercado o la libre competencia aseguran al empleado y al cliente la maximización de susretornos. Solo que al hacer este atrevido supuesto equipara el trabajo del hombre concualquier bien comerciable. El mercado laboral, al igual que el de cualquier bien, funciona deacuerdo a las leyes de la libre oferta y demanda. De un tajo se exime a la organización contoda obligación laboral distinta a la de ofrecer al trabajador un salario en línea con el de lacompetencia. Tal vez por ello ese modelo se refiere a la clase trabajadora como el mercadode mano de obra.Igual trascendencia asigna el modelo socialista al capital. Consideró tan critico el papel delcapital que recomendó eliminarlo de las manos de unos pocos privilegiados y explotadoresburgueses y asignarlo a los trabajadores, únicos y verdaderos dueños de la riqueza. Soloque debió asignar el monopolio de su propiedad y formas de asignarlo, al estado, autentico yverdadero vocero del proletariado trabajador, único y valedero beneficiario. Por considerar elcapital como elemento central y como nefastos los efectos de dejarse en las manosexplotadoras de la burguesía capitalista se consideró indispensable transferir su propiedad ycontrol al representante más idóneo del proletariado, el estado comunista.En cualesquier circunstancia, la organización es el medio a través del cual dueños,empleados y clientes comprometen sus esfuerzos e intereses a la esperan obtener la mejorcompensación posible a sus compromisos. La organización es el sitio en que se reúnenestas tres fuerzas sociales para intentar maximizar sus recompensas y pretender, al integrarsus esfuerzos, llevar a la sociedad a mayores niveles de desarrollo. Los miembros de lasociedad, empleados, clientes y dueños encuentran genéricamente en la organización elagente que les provee las oportunidades de su mejoramiento social y económico. Laorganización es el instrumento a través del cual se cristalizan los procesos de desarrollo.Solo que estos se lograran si las organizaciones son exitosas en sus empeños. Como no
  11. 11. 11existen leyes ni reglamentos que puedan asegurar el éxito de las organizaciones, se haceentonces necesario analizar detalladamente la forma como interactúan las tres fuerzasdentro de la organización para poder señalar de manera mas precisa los factoresdeterminantes de su comportamiento y de sus eventuales éxitos o fracasos. Lo que sí puedepreverse con certeza es que la efectividad de los esfuerzos de quienes tienen a su cargo ladirección de la organización es la verdadera fuerza que impulsa su desarrollo y el de lasociedad.El primer requerimiento para éxito de la organización es asegurar su supervivencia. Para elloes necesario preservar la participación de sus componentes vitales: los dueños, losempleados y los clientes. Así, la primera y más fundamental de las responsabilidades de laorganización es mantener la presencia de sus componentes vitales para poder sobrevivir.Como señalamos, ellos mantienen su compromiso con la organización solo en la medida enque esta logre satisfacer sus requerimientos y expectativas. La dificultad central estriba enque dichos requerimientos están en conflicto en términos de retornos económicos. El capitalaportado por los dueños se asigna inicialmente a la adquisición de bienes de capital y a lacompensación de los trabajadores. Unidos, el capital y el trabajo, producen bienes oservicios que ofrecen a los clientes. Estos, si el valor percibido en la adquisición de ellos essatisfactorio, entrega a la organización los recursos que obtuvo como producto de su trabajoo de su inversión. Estos recursos provenientes de los clientes deben ser suficientes paracompensar al Trabajo y el capital. Si no lo son, entonces la organización enfrenta el riesgode desaparición. Peor aun, si los recursos provenientes de los clientes deben disminuirse enrazón de ellos exigen, por las razones de la competencia, que se disminuyan los precios,entonces se deben disminuir las compensaciones del trabajo o de los dueños, lo cual no leses aceptable. Si los trabajadores aspiran a incrementos de sus recompensas entonces sehace necesario incrementar los precios a los clientes o disminuir las retribuciones a losdueños, lo que tampoco es del agrado de estos. O si son los dueños quienes aspiran aincrementar sus recompensas, pueden hacerlo a través de disminuir las compensaciones alos trabajadores o incrementando los precios a los clientes, lo que también despierta elmalestar entre estos. Así pues, las aspiraciones económicas de los componentes de laorganización se encuentran en conflicto.Mas aún, a través del tiempo se han venido estableciendo mecanismos que defienden demanera más vigorosa los intereses de cada uno de los componentes de la organización yacentuando aun más la intensidad de la confrontación.Los empleados desarrollaron la unión sindical como mecanismo que, utilizando el poder dela representación general y el de la amenaza del paro de actividades, buscara la forma deobtener mejores compensaciones y condiciones para la realización de su trabajo. Losdueños, a través del desarrollo del mercado de capitales han obtenido la asistencia de losexpertos financieros, que actuando como agentes de los inversionistas, exigen a lasorganizaciones mejores condiciones y compensaciones al capital. También con la amenazade que si esos retornos no son suficientemente seguros y suficientes sustraen el capital de laorganización. Al igual que los empleados que ya no defienden personalmente sus interesessino que lo hacen a través de sus voceros sindicales, los asesores financieros o másinstitucionalmente el mercado de capitales eximen a los dueños de la defensa personal desus intereses en la organización. Los dueños actúan cada vez mas a través de lasinstituciones financieras especializadas en el manejo de las inversiones y de los asesoresprofesionales que llevan su representación en los foros directivos de las organizaciones,particularmente las juntas directivas o los comités asesores. Finalmente el cliente tambiénactúa cada vez menos de manera personal frente a la organización. Ya son remotos los
  12. 12. 12tiempos en que el artesano ofrecía personalmente sus productos al cliente y los ajustaba asus gustos. Ahora existe el intermediario comercial, que buscando satisfacer la necesidad deconveniencia para los clientes, actúa frente a las organizaciones productoras en busca deaquellas que ofrezcan las mejores condiciones de calidad, precio y confiabilidad. Es elintermediario comercial quien exige de manera más perentoria, utilizando su poder decompras en grandes cantidades, que las organizaciones ofrezcan productos de mejoresprecios y calidades.Así pues, los representantes de los empleados, clientes y dueños, acentúan sus presionessobre la organización esperando obtener de ellas las mejores retribuciones. La presencia deestos intermediarios intensifica el conflicto económico que es propio de la organización.Es justamente en virtud de este conflicto que la organización requiere de un cuarto elementoque lo resuelva. Ese cuarto componente es el papel de la administración y másespecíficamente el papel o la función de la dirección de la organización. Esta función dela dirección, que no debe confundirse con las personas de los empleados que la ejercen, estambién elemento vital de la organización. De la misma manera que no puede concebirse laexistencia de la organización sin la presencia de clientes, empleado y dueños, tampocopuede concebirse sin la función de la dirección general, que es la que presenta a los otrostres elementos propuestas que aspiren a resultados que permitan obtener compensacionesaceptables para cada uno de ellos y así preservar y fortalecer sus compromisos.Este cuarto componente de la organización se convierte así en su eje central. No sonsuficientes el trabajo (los empleados). el capital (los dueños) y el mercado potencial ( losclientes). Todos ellos son recursos potenciales que solo adquieren vida y posibilidades deconvertirse en actores reales cuando haya una dirección general en una organización quelos integre ( la función de la dirección general). Algunas teorías económicas tradicionalesidentificaron la transcendencia de esta función de la dirección general. Solo que la asociaroncon el capitalista-empresario (el entrepeneur) que era aquella figura que enfrentando todoslos retos y las incertidumbres decidía jugar simultáneamente los papeles de dueño y directorgeneral. La organización estaba al servicio de sus intereses personales y en muchasocasiones se convirtió, a través del ofrecimiento de productos o servicios de gran aceptación,en una fuente de enriquecimientos personales extraordinarios. Así los atestigua la historia delas grandes empresas americanas que se iniciaron durante las ultimas décadas del siglopasado y las primeras del presente. Rockefellers, Morgans, Fords, Carnegies son solo unosde los mas distinguidos que, en virtud de lo monumental de sus riquezas, optaron pordedicar parte de ellas al fomento de propósitos mas socialmente reconocidos: lasfundaciones. Un breve repaso de la misma situación en nuestro medio nos señala nombrescomo Hernando Caicedo, Pepe Sierra, NNN Echavarria, Carlos Eder y algunos mascontemporáneos como Santodomingo, Ardila Lule, Sarmiento, Robayo para mencionar solounos pocos.En todos los casos, sin embargo, el mayor reconocimiento que se hace a estos personajes,no es precisamente por sus aportes iniciales de capital, que fueron exiguos en todos loscasos, sino por las calidades excepcionales que demostraron en sus ejecutorias comolíderes de sus organizaciones. Esas condiciones personales que les permitieron guiar yhacer exitosos sus proyectos son justamente sus papeles como directores generales. Esepapel fue el que les permitió generar y acumular las riquezas. La acumulación del capital,que de acuerdo a la teoría económica es esencial para soportar los procesos de crecimientoeconómico, es la consecuencia del talento y calidad que se demuestren en la ejecución delas tareas de la dirección general.
  13. 13. 13Hoy en día al entrepeneur de Schumpeter se le denomina mas genéricamentemicroempresario y en virtud de la importancia de su contribución recibe toda clase de apoyode múltiples fundaciones creadas para su promoción. Las nuevas circunstancias exigen quelas organizaciones dispongan de mayores cuantías de capital por parte de los dueños. Soloque estos no emprenden ningún proyecto de envergadura sin antes buscar de la maneramás cuidadosa el aporte del o los expertos en la materia que se responsabilicen de ladirección y puesta en marcha del proyecto. La función de la dirección general es de hecho elfactor más limitante. Ello porque las organizaciones son más efectivas en la generación deutilidades que de talento gerencial. De hecho aquellos directores generales exitososnormalmente permanecen en las organizaciones en las que están alcanzando éxito y soloestán disponibles para asumir su rol en otra organización en condiciones muy especiales.Normalmente las de asegurarles una retribución substancial aun sin existir seguridad de losretornos para los dueños, los empleados o los clientes. .De todas maneras, las posibilidades de éxito de la organización, definido el éxito como lacapacidad de otorgar crecientes niveles de compensación a sus empleados, clientes ydueños, quedan a merced de la equidad, efectividad y calidad con que se ejerzan lasfunciones de la dirección general. Mas específicamente, queda a discreción de la direccióngeneral la identificación y puesta en marcha de alternativas, que en virtud de su capacidadde generar nueva riqueza, permitan a los tres componentes organizacionales recibircompensaciones satisfactorias sin sacrificio de ninguna de ellos. Ahí reside laresponsabilidad y contribución critica de la función de la dirección general: obtenerganancias de productividad, (creación de valor), con los recursos que loscomponentes de la organización, como representantes de la sociedad, han puesto asu disposición. Esa generación de riqueza adicional, obtenida a través de las ganancias deproductividad, (o de la creación de valor) es la única opción que permite a la direccióngeneral tener posibilidades de preservar la organización en el largo plazo. Si no logra lacreación de valor o ganancias de productividad con los recursos, no tendrá opción diferentea la de asignar recursos a alguno de los componentes tomándolos de los demás.Obviamente que esta circunstancia no puede tener vigencia en el largo plazo. Aquel oaquellos componentes de los que se están tomando los recursos para transferirlos a otros,tarde o temprano abandonaran la organización y esta queda condenada a su desaparición. Amenos que existan unas poderosas circunstancias externas a la organización quemantengan la vigencia a este poco equitativo sistema.LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACION.Queda claro que el éxito de la organización depende de la función de la dirección general yque esta tiene como tarea y responsabilidad primaria proveer a la organización de un marcode referencia o de guía para la conducción de sus todas sus actividades. Esa guía es laestrategia de la organización. La estrategia de la organización es la expresión de la formacomo la dirección general aspira a cumplir con sus responsabilidades frente a los demáscomponentes de la organización. A diferencia de los otros componentes, la direccióngeneral, en virtud de su papel protagónico, debe hacer explícita la forma como aspira acumplir sus responsabilidades. La dirección general tiene responsabilidades mientras que losotros componentes puede considerarse que tienen derechos. El cliente tiene el derecho a sersatisfecho en sus aspiraciones, el dueño tienen derecho a recibir una compensaciónadecuada a sus aportes de capital y el empleado tiene derecho a que la organizaciónrecompense satisfactoriamente su trabajo. La dirección general tiene la obligación desatisfacer esos requerimientos. Por ello es que precisamente se compensa a quienes la
  14. 14. 14ejercen. Así pues, la primera tarea de la dirección general es proveer a la organización conuna estrategia, que haga explícitos sus compromisos y las formas como espera cumplirlos.La estrategia de la organización es una especie de plataforma de gobierno de laorganización. Es el programa que presenta la dirección general para lograr la gobernabilidadde la organización. Como todo proceso de gobernabilidad, su vigencia de largo plazodependerá de la forma que satisfaga las expectativas de sus públicos. Por ello la estrategiadebe estar fundamentada en un enunciado de los principios que adopta la dirección generalpara justificar sus acciones.El primer y más fundamental aspecto de la estrategia es el enunciado de los principios queadopta la dirección general para resolver el conflicto entre las aspiraciones de los otros trescomponentes vitales de la organización. Este primer aspecto de la estrategia debe ser unenunciado de naturaleza ética que exprese los compromisos que adquiere la direccióngeneral con los empleados, clientes y dueños. Y de las maneras que espera cumplirlos. Estees, un enunciado de la MISION que aspira a cumplir y con la que se compromete la direccióngeneral. Entendida la organización como el compromiso de sus componentes con unesfuerzo integrado a través del cual aspiran a satisfacer sus expectativas, la estrategiapropuesta por la dirección general no puede construirse sino a partir de un enunciado delcompromiso que adquiere la dirección general con los demás componentes de laorganización.No fue esto siempre tan claro. La mayor parte de la literatura de administración de empresasidentificaba la estrategia como el enunciado de las formas como la dirección generalaspiraba a asignar los recursos para lograr mejores resultados que los sus competidoresmás directos. Solo a partir de la década de los ochenta, cuando se inició una dramáticarevisión del pensamiento administrativo, se ha venido a identificar la necesidad de identificaruna MISION como un paso previo a la determinación más particular de los elementos de laestrategia. Pero partiendo de nuestra definición de la organización como un compromisocondicionado entre clientes, empleados y dueños, es claro que la primera y más fundamentalde las acciones de la dirección general es el enunciado de la misión a través de la cual laadquiere compromiso con las normas que regirán las acciones a través de las cuales aspiraa satisfacer las demandas de los componentes de la organización.En uno de los trabajos pioneros en el proceso de revisión del pensamiento administrativoque se inició en la década de los años ochenta, Pascale y Athos, identificaron que lapresencia de los que ellos denominaron "valores de orden superior" ( superordinate goals)era elemento imprescindible de la estrategia de las organizaciones. Citan losa autores al Sr.Tom Watson, pionero de la construcción de la IBM, considerada unánimemente durante lamayor parte del siglo como una de las empresas mejor administradas, de la siguientemanera. "Estoy convencido que toda organización, al efecto de perdurar y alcanzar el éxito, debe poseer un sólido conjunto de creencias que sirvan de premisa a toda su política y sus acciones. En segundo lugar, opino que el factor más importante del éxito empresarial es una invariable adhesión a dichas creencias. Y por último, opino que si la organización ha de estar a la altura de los desafíos que le plantea un mundo en proceso de cambio, debe hallarse preparada para cambiar en si misma todo lo que le sea preciso,...., excepto esas creencias.....
  15. 15. 15 En otras palabras, la filosofía, el espíritu, el impulso fundamental de una organización tienen mucho mas peso para sus relativos triunfos, que los recursos técnicos o económicos, la estructura organizativa, la innovación y el sentido de oportunidad. Estos elementos son esenciales para el éxito.... Pero creo que tiene mas trascendencia la firmeza con que las personas que integran la organización crean en sus preceptos básicos y los cumplan"¿Cuál es ese conjunto de principios fundamentales a que se refiere el Sr. Watson y queguían la dirección general de IBM en la conducción de sus operaciones?Dirigir la empresa con inteligencia, responsabilidad y capacidad.Servir a los clientes con la mayor eficacia y efectividad posibles, renovando la tecnologíapara mejorar los productos y desarrollar otros nuevos.Fomentar la capacidad del personal mediante el enriquecimiento de las tareas y darleoportunidad de satisfacción en su trabajo, suministrando igualdad de oportunidad paratodos.Hacer honor a la responsabilidad frente a los accionistas, proporcionándoles la justaremuneración a sus inversiones.Cumplir con nuestra parte de responsabilidad para con el bienestar de las comunidadesdonde radican nuestras instalaciones. Aceptar nuestras responsabilidades como instituciónestablecida en los Estados Unidos y en los demás paises del mundo en donde operemos.He incluido esta extensa cita porque creo que en ella se reflejan exactamente los elementossobresalientes de la misión. Enunciarla es la primera responsabilidad de la dirección general.Es base fundamental sobre la que se debe construir la estrategia. Es efectivamente elenunciado del compromiso que hace la dirección general para cumplir sus responsabilidadescon los demás miembros de la organización. Es la plataforma sobre la que la direccióngeneral fundamenta su gobernabilidad de la organización.Sobre el tema de las responsabilidades frente a las comunidades donde reside laorganización y a los piases que las albergan, elaboraré mas adelante.Siendo trascendental e imprescindible la definición y el enunciado de la misión, esta es soloel capítulo introductorio del tema de la estrategia. Se requiere además definir los criterios ylas formas que guíen la asignación de los recursos y la conducción de los esfuerzos paraobtener resultados que permitan satisfacer las aspiraciones de los componentes de laorganización. Esta es una actividad de múltiples exigencias: enormes dosis de creatividadpara identificar las estrategias más difíciles de emular; niveles excepcionales de coraje paracomprometerse y luchar con procesos cuyos resultados son inciertos; constancia y tenacidadsingulares para mantener la continuidad en los esfuerzos e inquebrantables compromisoscon una visión de largo plazo rodeada de toda clase de incertidumbres. Esta es la esenciadel trabajo de la dirección general. No es gratuito que las teorías y practicas de laadministración encuentren en ella todo un mundo en el que pueden concentrarse todos losesfuerzos suponiendo que el mundo empieza y termina dentro de los confines de laorganización.
  16. 16. 16Reconociendo plenamente la complejidad del proceso de identificación y puesta en marchade los procesos estratégicos de la organización me atrevo a proponer que todas lasestrategias son formas particulares o distintas aproximaciones a una estrategia general quedeben seguir todas las organizaciones. Toda estrategia debe tener un denominador común:identificar las maneras más creativas y efectivas para crear valor y obtener ganancias deproductividad con los recursos actuales y potenciales de la organización. Ello porque solo losexcedentes obtenidos a través de las ganancias de productividad son los que permiten a ladirección general asignar compensaciones a empleados, clientes y dueños sin sustraerrecursos de ninguno de ellos. Solo las ganancias de productividad permiten a la organizaciónno ser un juego de suma cero en el que las ganancias de unos son las perdidas de otros. Elexcedente generado por la creación de valor y la productividad es el único que permiterepartir sin quitar. Es el único que asegura la viabilidad de largo plazo de la organización yque permite mantener el compromiso de largo plazo de empleados, clientes y dueños. Amenos que haya factores externos que limiten drásticamente la libertad de alguno de ellos yle condene a mantener su vinculación a la organización independientemente de lasretribuciones que le otorgue.En otras palabras, el propósito esencial de toda estrategia es lograr la lealtad deempleados, clientes y dueños con la organización. Esa lealtad se obtiene a través de uninviolable compromiso con una misión de la organización y con la creación de valor y deproductividad con los recursos. La primera enuncia los criterios fundamentales propuestospor la dirección general para el tratamiento a los miembros de la organización y la segundaguía todo el complejo de acciones que se realizan alrededor de la organización. La creaciónde valor y las ganancias de productividad generan los medios para satisfacer las exigenciasy la misión señala los criterios de asignación.La habilidad para crear valor está en el corazón de la tarea de la dirección general. Lasorganizaciones triunfan en el largo plazo solo a través de establecer relaciones estables consus públicos. Eso significa que los beneficios percibidos en iniciar y mantener una relacióndeben exceder a sus costos percibidos. Pero es un error suponer que beneficios y costosestán reducidos a sus dimensiones financieras exclusivamente. Ya señalamos que entérminos financieros existe un marcado conflicto entre los componentes de la organización.La dirección general debe crear valor agregado para clientes, empleados y dueños que lespermita percibir beneficios mas allá de los puramente económicos.Si la organización supone que lograra la lealtad de sus empleados exclusivamente a travésde salarios está en un grave error y en una situación que jamás podrá resolveradecuadamente. El empleado requiere que su trabajo le ofrezca otros valores.
  17. 17. 17 LECTURA 3 EL TAYLORISMO SIGUE VIVOCuando decimos taylorismo se hace referencia al modelo de producción industrial concebidopor el ingeniero norteamericano Frederick Winslow Taylor (1856-1915), autor del libro “theprinciples of scientific management” publicado en 1911 y por el cual se le reconoce como elpadre de la Administración científica. Taylor busca mejorar la producción e incrementar laproductividad, basado en un método organizativo fundamentado en el estudio científico y elcontrol del trabajo.[1]Las teorías organizacionales surgen, generalmente, como respuesta a otra teoría que laprecede, a sus paradigmas establecidos, a las implicaciones e influencias resultantes, o a lascaracterísticas socioeconómicas del entorno que moldean las organizaciones. Este es elcaso de la Teoría de las relaciones Humanas, la cual brota de la necesidad de humanizar ydemocratizar la administración, pues la teoría clásica predecesora imponía un estilo rígido ymecanicista; haciéndose necesario un modelo más flexible y menos mecánico, adecuadoademás a los nuevos patrones de vida de la sociedad. Dicha teoría se ve tambiéninfluenciada por el desarrollo de las ciencias humanas, como la psicología y la sociología; losaportes de pensadores como John Dewey y Kurt Lewin, además de Elton Mayo con lasconclusiones del experimento de Hawthorne. (Chiavenato, 1997).Pero a pesar de todos los contradictores, fallas e inconvenientes que se le han encontrado yendilgado; el aporte de Frederick Winslow Taylor sigue vigente, incluso más de lo quepodemos suponer. Aspectos como el análisis del trabajo y estudio de los tiempos ymovimientos, estudio de la fatiga humana, división del trabajo y especialización del obrero,diseño de cargos y tareas, incentivos salariales por producción, condiciones ambientales detrabajo, estandarización de métodos y máquinas y la supervisión funcional, siguenaplicándose en las organizaciones, aunque con otros nombres y aditamentos, dependiendode la moda gerencial.El Taylorismo sigue vigente en las diferentes partes del mundo, aunque de forma muchasveces híbrida o mezclada (Antunes, 2001). La revolución de la productividad del trabajo deprincipios de siglo en los Estados Unidos y posteriormente en Europa y otras latitudes comoAsia ha tenido como símbolo al taylorismo con repercusiones que incluso aún se manifiestan.Todas estas transformaciones lo que han hecho es crear un nuevo modelo de relacionessociales basado en la automatización flexible, articulando la tecnología y la desregulación deltrabajo para convertirlo en maleable y polivalente. Las tareas se realizan en equipo peroconviviendo con el trabajo taylorizado resultante de los procesos de racionalización,buscando ser cada día más competitivos para poder sobrevivir a la globalización de laeconomía, aplicando economías de escala, mejoramiento de los procesos, capacitación delos trabajadores, diseño de nuevas herramientas, salario a destajo y todo lo que conlleve adisminuir costos, a la eficacia y eficiencia, efectividad y al fortalecimiento de las ventajascompetitivas. Todo esto promulgado en los principios de Taylor.Taylor y sus seguidores hacen también una valoración especial de la función gerencial, locual sigue siendo foco de atención para los autores contemporáneos en la búsqueda de una
  18. 18. 18mayor efectividad en la empresa, tarea en la cual el directivo es el principal protagonista, elelemento dinámico que da vida a cada negocio y el que, en una economía competitiva, seconstituye en una ventaja efectiva para la empresa.[2]Para Taylor la iniciativa y elaboración intelectual se concentra en el sector que él denominóde dirección, impidiendo al trabajador su aporte creativo y con ello la generación deconocimiento en la organización. El registro de tiempos y movimientos limita laspotencialidades innovadoras del operario, pues solo se transmite el conocimiento explícitoque el programador considera importante. Esto es superado por Mayo quien concluye que elmejoramiento de la productividad se debe a factores sociales como la moral, lasinterrelaciones satisfactorias entre los miembros de un grupo laboral y una administraciónque comprenda la conducta humana, en especial de grupo, y la mejoría mediantehabilidades tales como la motivación, la asesoría, la dirección y la comunicación. (Koontz,1996). Sin embargo, el aporte anterior no sustituye ni supera verdaderamente al taylorismo,el cual se continúa aplicando en toda su extensión.Los planteamientos de Mayo humanizan la visión mecanicista tayloriana del trabajador peroevaden las insatisfacciones laborales relacionadas con la ejecución del trabajo mismo. Al nohacerlo el trabajador queda como un ser sin iniciativa y conforme con su trabajo. Podemosdecir que los lineamientos de Elton Mayo nos ofrecen elementos teóricos muy escasos quepermitan considerar al trabajador capaz de tener la iniciativa de crear y transmitirconocimiento, tampoco de tomar decisiones innovadoras en su ambiente laboral. Igualmenteson excluidos como fuente de conflicto en la organización, actores importantes para lageneración de conocimiento tales como: los competidores, distribuidores, clientes,proveedores, gobierno, relaciones internacionales, políticas macroeconómicas, etc. (Flores,2005)A la Escuela de relaciones humanas le debemos toda la teoría y las investigacionesposteriores en materia de psicología industrial, psicología organizacional y la interaccióngrupal dentro de la empresa, complementando así lo que en tiempos anteriores había sidoobjeto de estudio obligado en las escuelas de administración, el individuo, mas exactamenteel “economicus”. Sin embargo la innovación que introdujo Mayo fue simple, estudiar alhombre y su entorno social, en contradicción a los procesos organizacionales arbitrados porla racionalidad económica y mirar su incidencia en la anhelada productividad. (Lopez, 2005).Los precursores de la Escuela de Relaciones humanas pretendieron superar al taylorismo,pero lo que vemos es que, aunque el control se ha suavizado, éste sigue siendo, como en laépoca de Taylor, un privilegio de la dirección, incorporado como parte del sentido común enel diseño del trabajo, y poco nombrado por su estigma.Para Omar Aktouf las ciencias del comportamiento organizacional no son más que unconjunto de medidas y prácticas engrandecidas y adoptadas por la administración, contransformaciones superficiales orientadas a sobrellevar la dureza de las condiciones detrabajo preexistentes, observándose un ciclo repetitivo de teorías que no analizan, noentienden, ni globalizan la esencia del ser humano; sin embargo intentan explicar losproceso de dirección con teorías e hipótesis que no son más que secciones arrancadas desus propias teorías, descontextualizadas y mal adaptadas en su ejecución, las cuales siguenviendo al hombre como máquina y pensando que su única motivación es eldinero.(Aktouf:2001; 247-248).En Colombia también hemos visto la aplicación de los principios de Taylor. Empresas comoTejicondor, Coltejer, Icollantas, Colmotores, Corona, Bavaria, entre otras; vieron aumentados
  19. 19. 19sus ingresos y disfrutaron de una buena prosperidad económica, gracias a los postuladostayloristas y a su implementación. Inicialmente importaron ese conocimiento a través deexpertos norteamericanos y después mediante el entrenamiento de sus ingenieros en elexterior, quienes regresaron a replicar lo aprendido en sus empresas, forjando las primerasescuelas de pensamiento taylorista en Colombia.[3]A pesar de los años el pensamiento taylorista continúa vigente en nuestras organizaciones,más ahora que la productividad es el objetivo predilecto en la búsqueda de ser competitivosy pode enfrentar los retos de la globalización y de los tratados internacionales. Por todo loanteriormente expuesto, a manera de corolario, podemos afirmar que el taylorismo sigue yseguirá vigente a pesar del tiempo y que su deceso está aún bastante lejos de acontecer.REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICASAKTOUF, Omar (2001) La administración: entre tradición y renovación.ANTUNES Ricardo (2001) ¿Adiós al trabajo?, ensayo sobre la metamorfosis y la centralidaddel mundo del trabajo. Cortez Editora, Sao Paulo.CHIAVENATO Adalberto (1997) Introducción a la teoría general de la administración, 4ª.Edición. McGraw-Hill Interamericana S.A. ColombiaDIAZ ÁNGEL, Sebastián. Taylorismo: Saberes expertos y tecnociencia en Colombia.Aclaraciones conceptuales y esbozo de la historia del taylorismo en Colombia 1950 – 1980`s.Universidad Nacional de Colombia. Bogotá.FLORES U. Matilde (2005) Gestión del conocimiento en el taylorismo en la teoría de lasrelaciones humanas. Revista Espacios. Vol. 26 (2). Pág. 24.KOONTZ Harold et WEIHRICH Heinz (1996). Administración. Una perspectiva global, décimaedición, MacGraw-Hill Interamericana de México S.A. de C.V.LÒPEZ A. Carlos (2005) Elton Mayo, Hawthorne y la génesis de la escuela de relacioneshumanas. Universidad del Valle.[1] Sebastián Díaz Ángel. Taylorismo: Saberes expertos y tecnociencia en Colombia.Aclaraciones conceptuales y esbozo de la historia del taylorismo en Colombia 1950 – 1980`s.Universidad Nacional de Colombia. Bogotá[2] La gestión de la mano de obra. ¿del modelo mecánico al modelo orgánico?http//sapiens.ya.com/trescomacatorce[3] Ibid. Pág. 1
  20. 20. 20 LECTURA 4 ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA BIOGRAFIA DE FREDERICK TAYLOREl enfoque típico de la escuela de administración científica es el énfasis en las tareas. Ésta escuelaobedece al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración paraalcanzar elevada eficiencia industrial.La Escuela de la Administración Científica fue iniciada a comienzo de este siglo por el ingenieronorteamericano Frederick W. Taylor, a quien se le considera fundador de lo moderna TGA. Taylor tuboinnumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth, y otros), provocó unaverdadera revolución en el pensamiento administrativo en el mundo empresarial de su época. Lapreocupación inicial de ésta escuela fue la de tratar de eliminar el fantasma del desperdicio y de lapérdida sufrida por la empresa estadounidense, y elevar los niveles de productividad mediante laaplicación de métodos y técnicas de ingeniería industrial. Administración Científica F. W Carl Henry L Taylor Barth Gantt 1856 - 1915 1860 - 1939 1861 - 1919 Harrington Frank Lilian Emerson Gilbreth Gilbreth 1853 - 1931 1868 - 1924 1878-1961 Principales Representantes de la Administración Científica. OBRA DE FREDERICK TAYLOR Taylor (1856 – 1915) fundador de la administración científica, nació en Filadelfia, EE:UU.Procedente de una familia de cuáqueros de principios rígidos, se educó en la disciplina, la devoción altrabajo y al ahorro. En sus primeros estudios tuvo contacto directo con los problemas sociales yempresariales derivados de la revolución industrial. En 1878, inició su vida profesional como obrero en la Midvale Steel Co, pasando después a sercapataz, supervisor, jefe de taller e ingeniero en 1885, después de graduarse en el Stevens Institute. En esa época estaba de moda el pago por pieza o por tareas. Los patronos buscaban ganar elmáximo al fijar el precio de la tarea; los obreros, a su vez, reducían a un tercio el ritmo de producciónde las maquinas para equilibrar.De tal modo el pago por pieza determinado por los primeros. Esto llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción en sus mínimos detalles, ya que gracia asu compañero de progreso en la compañía no quería decepcionar a sus patronos ni a sus
  21. 21. 21compañeros de trabajo. Estos últimos esperaban que el entonces jefe de taller no lo trataseduramente en la planeación del trabajo por pieza. ADMINISTRACION CIENTIFICA Se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con elfin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a losproblemas de la administración son la observación y la mediación. La Escuela de la Administración Científica fue iniciada en el comienzo de éste siglo por el ingenieromecánico Frederick Taylor, considerando el fundador de la moderna TGA. PRIMER PERIODO DE TAYLOR Taylor inició sus experimentos y estudios a partir del trabajo del obrero y, más tarde, amplió susconclusiones para la administración general: su teoría siguió un camino de abajo hacia arriba y de laspartes hacia el todo. En Midvale, empresa donde inició los experimentos que lo harían famoso, permaneció hasta 1889cuando se vinculo a Bethlehem Steel Works, donde intentó aplicar sus conclusiones después devencer la gran resistencia que despertaban sus ideas. Registro cerca de cincuenta patentes deinvenciones de maquinas, herramienta y procesos de trabajo. En 1895 presentó a la American Society of Mechanical Engineers un estudio experimental tituladoNotas sobre Correas. Poco después publicó otro trabajo, Un sistema de remuneración por piezas, enel que abordaba la administración y dirección de la remuneración de los obreros. El primer periodo de Taylor corresponde a la época de la publicación de su libro Shop Monagement(Abministracion de talleres) en 1903, en el que se preocupa exclusivamente por la técnica deracionalización del trabajo del obrero a través del estudio de tiempo y movimiento (Motion-time Study),Taylor comenzó por abajo, con los obreros de nivel de ejecución, efectuando un paciente trabajo deanálisis de las tareas de cada obrero, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo paraperfeccionarlos y racionalizarlos gradualmente.Comprobó que el obrero medio producía mucho menos de lo que era potencialmente capaz, con elequipo a su disposición concluyó que si el obrero diligente y más dispuesto a laproductividad percibía que, al final, terminaría ganando la misma remuneración que su colega menosinteresado y menos productivo, acabaría por acomodarse perdiendo el interés y dejando de producirsegún su capacidad. De allí la necesidad de crear condiciones para pagar más a quien produjese más  El objetivo de una buena administración es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de producción  Para lograr ese objetivo, la administración debe aplicar métodos científicos de investigación y experimentación a su problema global.  Los empleados deben ser distribuidos científicamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean adecuados, para que las normas puedan cumplirse.  Los empleados deben se entrenados científicamente en la ejecución del servicio o la tarea para perfeccionar sus aptitudes, de modo que se cumpla la producción normal.  Debe establecerse una atmósfera de intima y cordial cooperación entre la administración y los trabajadores para garantizar la continuidad de éste ambiente psicológico. SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR Corresponde a la época de la publicación de su libro Principios de administración Científica(1911), cuando concluyó que la racionalización del trabajo operativo debería estar apoyada por unaestructura general de la empresa que diera coherencia a la aplicación de sus principios. En estesegundo periodo desarrolló sus estudios sobre la administración general a la cual denominoadministración científica, sin abandonar su preocupación por la tarea del obrero.Taylor aseguraba que las industrias de su época padecían males que podían agruparse en tresfactores.
  22. 22. 22 1º Holgazanería sistemática de los obreros, que reducían deliberadamente la producción a casi un tercio de la que seria normal, para evitar que la gerencia redujese los salarios. Existen tres causas determinadas del ocio en el trabajo. 2º El error difundido entre los trabajadores, según el cual el mayor rendimiento del hombre y de la maquina causara el desempleo de gran número de obreros. 3º El sistema deficiente de administración, comúnmente en uso, que obliga a los obreros a la ociosidad en el trabajo, con el fin de proteger mejor sus interés. 4º Los métodos empíricos ineficientes, utilizados generalmente en las empresas, con los cuales el obrero desperdicia gran parte de su esfuerzo y su tiempo. 5ª Desconocimiento de la gerencia en cuanto a la rutina de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas 6º Faltas de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo. Según el propio Taylor, la administración científica es, ante todo, una evolución más que una teoría,y tiene como ingrediente 75% de análisis y 25% de sentido común. Taylor se preocupó por crear un sistema de producción basado en la intensificación del ritmo detrabajo, en la búsqueda de la eficiencia empresarial y, en un nivel más amplio, por destacar la enormeperdida que su país venia sufriendo con la ociosidad e ineficiencia de los obreros en casi todos losactos diarios. LA TEORIA SE DIVIDE EN LA ADMINISTRACION COMO CIENCIA Para Taylor, la organización y la administración deben estudiarse y tratarse científicamente y noempíricamente, la improvisación debe ceder el lugar a la planeacion, y el empirismo a la ciencia. Taylor pretendía laborar una ciencia de la administración como pionero, el mayor mérito de Taylorestá realmente en que contribuyó a que se abordase de manera sistemática el estudio de laorganización, lo cual no sólo revolucionó por completo la empresa, si no que tubo gran impacto en laadministración. Su obra debe evaluarse principalmente por la importancia de la aplicación de una metodologíasistemática en el análisis y la solución de los problemas de la organización. La administración científica constituye una combinación global que puede resumirse así: ciencia envez de empirismo.Armonía en vez de discordia.Cooperación, no individualismo.Rendimiento máximo en vez de producción reducida.Desarrolló de cada hombre para alcanzar mayor eficiencia y prosperidad.Para Taylor, los elementos de aplicación de la administración científica a) Estudio de tiempo y estándares de producción. b) Supervisión funcional. c) Estandarización de herramientas e instrumentos. d) Planeación de tareas y cargos. e) Principios de excepción. f) Utilización de la regla de cálculo e instrumentos destinados a economizar tiempo. g) Fichas de instrucciones. h) Incentivos de producción por la ejecución eficiente de las tareas. I) Diseño de la rutina de trabajo. ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO Taylor comprobó que, en todos los oficios, los obreros aprendían la manera de ejecutar sus tareasobservando a sus compañeros vecinos. Noto que eso originaba diferentes maneras y métodos dehacer una misma tarea en cada oficio, y una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentesen cada operación. Puesto que entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajohay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que lo demás. Ese intento desustituir métodos empíricos y rudimentarios por métodos científicos en todos los oficios recibió elnombre de Organización Racional de Trabajo. Para Taylor, el obrero no tiene capacidad ni formación
  23. 23. 23ni medios para analizar científicamente su trabajo y determinar racional mente cual es el metido oproceso más eficiente. Los principales aspectos de la Organización Racional del Trabajo: 1) Análisis del trabajo y estudio de tiempo y movimiento 2) Estudio d la fatiga humana. 3) Dimisión del trabajo y especilazaciòn del obrero. 4) Diseño de cargos y tareas. Incentivos salariales y premios por producción. 1) Concepto de Homo Economicus. 2) Condiciones ambientales de trabajo como iluminación, comodidad y otros. 3) Racionalidad de trabajo 4) Estandarización de métodos y de maquinas. 5) Supervisión funcional. ANÁLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DEL TIEMPO Y MOVIMIENTOS. Para Taylor y sus seguidores, el instrumento básico para racionalizar el trabajo de los obreros erael estudio de tiempos y movimiento(motion-time study). Partiendo de esta premisa, comprobó que eltrabajo puede efectuarse mejor y mas económicamente mediante el análisis del trabajo, esto es, de ladivisión de todos los movimientos necesarios para la ejecución de las diversas operaciones de unatarea.  Eliminar los movimientos inútiles para sustituirlo por otro mas eficaces.  Volver mas racional la selección y el entrenamiento del personal.  Mejorar la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la producción.  Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya periodos en que este falte o sea excesivo.  Tener una base informe para fijar salarios equitativos y para conceder los premios por aumento de la producción. Los objetivos del estudios de tiempo y movimiento eran los siguientes:  Eliminación de todo desperdicio e esfuerzo humano.  Adaptación de los obreros a la propia tarea.  Entrenamiento de los obreros para que ejecuten mejor su trabajo.  Mayor especialización de las actividades  Establecimiento de norma bien detallada para ejecutar al trabajo ESTUDIO DE LA FATIGA HUMANA Para Gilbreth, el estudio de los movimientos tiene una triple finalidad: evitar los movimientosinútiles en la ejecución de una tarea; ejecutor con la mayor economía posible desde el punto de vistafisiológico – los movimientos útiles; dar a los movimientos seleccionados una secuencia apropiada.El estudio de los movimientos se basa en la anatomía de la fisiología humana.En resumen se considera que la fatiga reduce la eficiencia. Para disminuir la fatiga Gilbreth Propusoalgunos principios de economía de movimientos que puede clasificarse en tres grupos: 1. Relativo al uso de cuerpo humano 2. Relativo a la distribución físicas del sitio de trabajo 3. R elativo al desempeño de las herramientas y del equipo. DIVISIÓN DE TRABAJO Y ESPECIALIZACIÓN DEL OBRERO El análisis del trabajo y el estudio del tiempo y movimiento crearon condiciones para la total reestructuración de las operaciones empresariales, eliminando los movimientos innecesarios y economizando energía y tiempo DISEÑO DE CARGO Y TAREAS El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas desempeños por las personas se dio con la administración científica.
  24. 24. 24 Tarea: es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la organización. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la división dejo una organización. Cargo: Es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclica o repetitiva. Cada tiene uno o mas ocupantes (personas) que ejecutan determinadas tareas especifica un cargo es muy sencillo y elemental. Diseñar un cargo: Es especificar su contenido (tarea). El diseño de cargo es el mediante el cual estos se crean, se proyectan y se combinan con otros cargos ejecución de tareas mayores. INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS POR PRODUCCIÓNPara logar la colaboración del obrero, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes incentivossalariales y de premios por producción.La idea fundamental era que la remuneración basada en el tiempo por ejemplo: (empleados pagadospor mes, por día o por hora) no estimulaba a trabajar mas. CONCEPTO DE HOMO ECONOMICUSEste hombre económico según el cual, se cree que toda persona esta motivada a la recompensasalariales, económicas y materiales. En otras palabras.El hombre económico no se limitaba a ver al hombre como alguien que se emplea por dinero que,peor aun, veía al obrero de la época como un individuo limitado y mezquino. CONDICIONES DE TRABAJOLas condiciones de trabajo que mas preocuparon a los ingenieros de la administración científica  Adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de producción para minimizar el esfuerzo del obrero y la perdida de tiempo de la tarea.  Distribución física de las maquinas y equipos para racionalizar el flujo de la producción.  Mejoramiento del ambiente físico del trabajo, de manera que el ruido, la falta de ventilación, iluminación, y comedida general en el trabajo no reduzca la eficiencia del trabajo.  Diseño de instrumento y equipos especiales para cargos específicos como transportadores clasificadores contadores y otros elementos para reducir movimientos innecesarios . RACIONALIDAD DEL TRABAJOLa teoría de Taylor se vio enriquecida por otros aportes de sus contemporáneos: Henry LawrenceGrantt (1861-1919) ingeniero estadounidense que trabajo bajo la supervisión de Taylor. Estableció laprimera oficina de racionalizacion aplicad, desarrollo sus trabajos independientemente de Taylor yaplico los principios de la administración científica. ESTANDARIZACIÓNLa organización racional del trabajo no solo se preocupo por el analice del trabajo, el estudio deltiempos y movimiento la fatiga del obrero la división del trabajo la especialización del obrero y losplanes del incentivos salariales, sino fue el mas allá y empezó a preocuparse además por laestandarización de los métodos y procesos de trabajo y estandarización de los métodos y proceso detrabajo y la estandarización de equipos. Una estanda es una unidad de medidas adoptada y aceptada comúnmente como criterios dereferencia para la evaluación. La estandarización es la aplicación de patrones en una organización osociedad para obtener uniformidad y reducir costo. LA SUPERVISIÓN FUNCIONALLa administración funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde elasistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones siempreque sea posible, el trabajo de cada ampliado deberá delimitarse a la ejecución de una única función.
  25. 25. 25 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICAS DE TAYLORSegún Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descrita por cuatroprincipios1º principios de planeación: sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la improvisación y laactuación empírico- práctica por los métodos basados en los procedimiento científico.2º principio de preparación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con susaptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor, en concordancia con el métodoplaneado, así mismo preparar las maquinas y equipos de producción.3º principios de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que está ejecutándose de acuerdo conlas normas establecidas según el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empelados paraque la ejecución sea la mejor posible.4º principio de ejecución: distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades para quela ejecución del trabajo sea disciplinada. CONCLUSIONES Después de realizar este informe, que es de suma importancia para el conocimiento de laadministración, que el interés principal de Taylor era la de acrecentar la productividad mediante unamayor eficacia en la producción y un pago mejor para los trabajadores mediante la aplicación delmétodo científico. Sus principios recalcaban el uso de la ciencia, la creación de armonía y cooperaciónde grupo, el logro de la producción máxima y el desarrollo de los trabajadores. Se limito solo en la empresa industrial y a los talleres de producción la única motivación queconsiguiera es el salario, excluyendo vocación compañerismo, etc. Los principios fundamentales que según Taylor, sustentaba el enfoque científico de la administración. Algunas de las técnicas de Taylor y sus seguidores desarrollaron para llevar a la practica su filosofíay principios tenían ciertos aspectos mecanitas. BIBLIOGRAFÍAAgustín R. Ponce: Administración de Empresas. Editorial: Limusa Noriega.Hapold Roonts – Heinz Weihrict. Administración. Editorial: novena edicion.
  26. 26. 26 LECTURA 5 HENRY FAYOL Y LA ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL El Contexto y su vidaHenry Fayol nació en Constantinopla en 1841. Pertenecía a la burguesía industrial de supaís ya a diferencia de Taylor, siempre ocupo cargos directivos en las empresas en quetrabajo.Vivió las consecuencias de la Revolución Industrial y mas tarde la Primera Guerra Mundial.Se graduó como Ingeniero a los 19 años e ingresó a la empresa metalúrgica y carboníferadonde desarrolló toda su carrera.En 1878 en el Congreso de París de la Sociedad Industrial minera en ocasión de laexposición Universal, presenta un informe sobre la alteración y la combustión espontáneade la hulla expuesta al aire. Dicho trabajo consagra a Fayol como un hombre de ciencia.A los 25 años fue nombrado gerente de las minas y a las 47 ocupo la gerencia general de laCompagine Commantry Fourchambault et Decazeville, que entonces se hallaba en unasituación muy difícil. Su administración fue muy exitosa y en 1918 entregó a la empresa a susucesor en una situación de total estabilidad.Fayol expuso su teoría de la administración en su famoso libro Administration Industrielle etGénérale, publicado en París en 1916.Siempre tuvo un enfoque de gerente general y se preocupó por la eficiencia; con énfasis enla Dirección y la Administración de la empresa y toda su vida afirmó que su éxito se debía nosólo a sus cualidades personales, sino también a los métodos que empleaba. Del mismomodo que Taylor, Fayol empleó sus últimos años en la tarea de demostrar que con unavisión científica y con métodos adecuados de gerencia los resultados satisfactorios eraninevitables.Fayol consideraba que en la teoría de la administración debía procederse como en lasciencias exactas, es decir, a través de un sistema de experimentación real para convalidar ladoctrina. Se trata en realidad del primer intento de formular una teoría general de laadministración.Principales AportesFayol que era partidario de la corriente anatomista y fisiologista de la organizacióndesarrollada en Francia con los trabajadores pioneros de Fayol.Fayol demuestra una importante sensibilidad para captar, interpretar y desarrollar lasnecesidades de esa época, donde fundará La Escuela De La Administración Industrial YGeneral.Esta escuela esta formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la época.Algunos de ellos: Henri Fayol(1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Uriwick (N. 1891),Luter Gulick, entre otros. Esta corriente, cuya preocupación básica era aumentar laeficiencia de la empresa, a través de la forma y disposición de los órganos componentes de
  27. 27. 27la organización (departamentos) y de sus ínter relaciones estructurales se denomina teoríaclásica. De allí, el énfasis de anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de laorganización. En este sentido, la corriente anatómica y fisiológica desarrolla un enfoqueinverso al de la administración científica: de arriba hacia abajo ( de la dirección hacia laejecución), del todo (organización) hacia sus partes competentes (departamentos).La atención se fija en la estructura organizacional, en los elementos de la administración, esdecir en los principios generales de la administración, en la departa mentalización. Esecuidado en la síntesis y en la visión global permite una mejor manera de subdividir laempresa, centralizando la dirección en un jefe principal. Fue una corriente eminentementeteórica y administrativamente orientada. Su principal característica es el énfasis en laestructura.Este considera dos tipos de comunicación dentro de la organización: las descendentes,mediante las cuales el superior da ordenes a sus subordinados y la ascendentes por mediode las cuales el subordinado eleve información para la continuación del proceso de tomas dedecisiones. Aunque plantea en unas de sus trabajos el camino del “puenteo”, especie decomunicación horizontal la cual admite en oportunidades sumamente restringidas conconocimientos y aprobación superior y sometidas a un sistema especial de control.Dicha escuelas posee los siguientes aportes:1- Desarrolla los primeros estudios y análisis de los aspectos de dirección y administraciónde las organizaciones.2- Enuncia los 14 clásicos principios de Administración.3- Aplica un concepto de división de la Empresa en áreas y una importante metodologíaadministrativa la cual integra un importante punto de partida para la administración.El método de Fayol consistió en haber planteado sistemáticamente conceptos y principiosaun vigente, dado que son aplicables a la alta dirección de las empresas.La empresa tiene un conjunto de actividades que se definen en seis funciones básicas:Fayol parte de la proposición de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos:1-Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o servicios de la empresa.2 - Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio.3 - Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.4 - Funciones de seguridad, relacionadas con la protección de los bienes y de las personas.5 - Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos yestadísticas.6 - Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras cinco funciones.Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa,siempre encima de ellas.Según Chiavenato, para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el actode administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funcionesadministrativas engloban los elementos de la administración. Estos mismos elementosconstituyen el proceso administrativo que pueden ser encontrados en cualquier área de laempresa, es decir, que cada cual desempeña actividades de planeación, organización, etc.como actividades administrativas esenciales. Desglosando estos elementos:1. Planeación: involucra la evaluación del futuro y el aprovechamiento en función de él.
  28. 28. 282. Organización: proporciona todas las cosas útiles al funcionamiento de la empresa y puedeser dividida en organización material y social.3. Dirección: conduce la organización a funcionar. Su objeto es alcanzar el máximorendimiento de todos los empleados en el interés de los aspectos globales.4. Coordinación: armoniza todas las actividades del negocio, facilitando su trabajo y susresultados. Sincroniza acciones y adapta los medios a los fines.5. Control: consiste en la verificación para comprobar si todas las cosas ocurren deconformidad con el plan adoptado. Su objetivo es localizar los puntos débiles y los errorespara rectificarlos y evitar su repetición.Además, de acuerdo a Fayol la capacidad principal de un operario es la capacidad técnicaen tanto que la capacidad principal del director es la capacidad administrativa, es decir,cuanto más elevado el nivel jerárquico del director, más domina esta capacidad. Por tanto, amedida que se sube en la escala jerárquica la importancia relativa de la capacidadadministrativa aumenta, mientras que la de la capacidad técnica disminuye.Aunque la organización es en cierto modo igual a administración, Fayol hace una distinciónsencilla: la administración es un todo del cual la organización es una de las partes.Partiendo de esta división puede decirse además que la organización es una unidad social yuna función administrativa. Como unidad social en las que las personas ínter actúan, sedivide en organización formal, que es aquella basada en una división racional del trabajo. Esla organización planeada, la que está en el papel. Por el otro lado, está la organizacióninformal, que no es más que aquella que surge espontáneamente entre las personas queocupan posiciones en la organización formal. Como función administrativa, la organizaciónsignifica el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los órganos responsablesde ellos, unos con otros.Todas las ciencias, incluso la administración, se deben basar en leyes. Fayol trató de definirsus principios generales de la siguiente manera:1. División del trabajo: consiste en la especialización de las tareas.2. Autoridad y responsabilidad: la primera es el derecho de dar órdenes, la otra es unaconsecuencia natural de la primera. Ambas deben estar equilibradas.3. Disciplina: depende de la obediencia a los acuerdos establecidos.4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de sólo un superior.5. Unidad de dirección: una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan unmismo un mismo objetivo.6. Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales.7. Remuneración del personal: debe haber una justa y garantizada retribución para losempleados y para la organización.8. Centralización: se refiere a la concentración de la autoridad en la alta jerarquía de laorganización.9. Jerarquía o cadena escalar: es la línea de autoridad que va del escalón más alto al másbajo.10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.11. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.12. Estabilidad y duración (en un cargo) del personal: la rotación tiene un impacto negativosobre la eficiencia de la organización.13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su éxito.14. Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las personas constituyen grandes fuerzaspara la organización, en una palabra son las bases de la administración.

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