Tema 4 modelo de reclutamiento

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Tema 4 modelo de reclutamiento

  1. 1. Modelo de Reclutamiento y Selección de TalentoHumano por Competencias para los Niveles Jerárquicos Directivo, Ejecutivo yProfesional de la Empresa deTelecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P. ANA MILENA LADINO TORRES DIANA CAROLINA OROZCO ACOSTA
  2. 2. MODELO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS PARA LOS NIVELESJERÁRQUICOS DIRECTIVO, EJECUTIVO Y PROFESIONAL DE LA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES DE PEREIRA S.A. E.S.P. ANA MILENA LADINO TORRES DIANA CAROLINA OROZCO ACOSTA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL PEREIRA 2008 2
  3. 3. MODELO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS PARA LOS NIVELESJERÁRQUICOS DIRECTIVO, EJECUTIVO Y PROFESIONAL DE LAEMPRESA DE TELECOMUNICACIONES DE PEREIRA S.A. E.S.P. ANA MILENA LADINO TORRES DIANA CAROLINA OROZCO ACOSTAProyecto de grado presentado como requisito para obtener el título de pregrado de Ingeniería Industrial ING. LUZ STELLA RESTREPO DE OCAMPO Directora UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL PEREIRA 2008 3
  4. 4. Nota de aceptación _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ Firma del Decano de la Facultad _______________________________ Firma de la Directora del Proyecto _______________________________ Firma de la Directora del ProyectoPereira, 30 de Mayo de 2008. 4
  5. 5. A Dios por su amor incondicional, eterna compañía y constante guía. A Mis Padres por su inmenso amor, comprensión, apoyo y dedicación, contribuyendo siempre de manera vital y sin egoísmo a la consecución de mis sueños. A esos bellos angelitos que hoy están en el cielo, mis abuelos, por su sabiduría y experiencia, que aun desde el cielo siguen vigilando mis pasos. A mis hermanos por su brindarme su apoyo, compañía y fortaleza. A Alex por su paciencia, comprensión y amor constante. A mis familiares y amigos que aportaron en este proceso, con sus palabras de aliento, consejos y amistad sincera; a todos mil y mil gracias de corazón. ANA MILENA LADINO TORRES A Dios por ser la luz de mi vida. A mi Abuelita por ser siempre mi compañía y por ofrecerme toda su vida su amor incondicional, y ahora que se ha ido… desde el cielo.A mi Madre por brindarme todo su amor e inmensa dedicacióncontribuyendo día a día, a que mis sueños se transformen en logros. A todas las personas que conocí en esta experiencia de conocimiento. A mis Familiares, Amigos y demás personas que desinteresadamente han contribuido en mi formación personal y profesional. DIANA CAROLINA OROZCO ACOSTA 5
  6. 6. AGRADECIMIENTOSLas autoras expresan sus agradecimientos a:Doctor Leonardo Rodríguez, Subgerente de Gestión Humana yCalidad de la Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P,por permitir el desarrollo del proyecto con la empresa.Líder Equipo de Desarrollo Humano, Andrea Darly Cantor Amador,por su atención y colaboración.Directora del proyecto Ing. Luz Stella Restrepo por su constanteapoyo y valiosas orientaciones.Director Maestría en Administración del Desarrollo Humano yOrganizacional de la Universidad Tecnológica de Pereira, Juan CarlosCastaño, por permitirnos participar en el Módulo de Selección dePersonal del programa, base para el desarrollo de nuestro trabajo deGrado. 6
  7. 7. CONTENIDO PágLISTA DE FIGURAS 11LISTA DE TABLAS 15RESUMEN 16ABSTRACT 17INTRODUCCIÓN 19CAPITULO I. ACERCAMIENTO A LA SITUACIÓN OBJETO DEESTUDIO1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN1.1.1 Diagnóstico o Situación problema 221.1.2 Formulación del Problema 23 251.2 DELIMITACIÓN1.3 OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS 251.3.1 General 261.3.2 Específicos 261.4 JUSTIFICACIÓNCAPITULO II. REFERENTE TEMÁTICO2.1 MARCO REFERENCIAL2.1.1 Marco Teórico 292.1.2 Marco Conceptual 492.1.3 Marco Legal 572.1.4 Marco Situacional 67 7
  8. 8. CAPITULO III. DISEÑO METODOLÓGICO3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 913.2 FASES DE LA INVESTIGACIÓN 923.3 POBLACIÓN Y MUESTRA 933.4 VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN 93OPERACIONALIZADASCAPITULO IV. MODELO ACTUAL DE RECLUTAMIENTO YSELECCIÓN DE PERSONAL DE LA EMPRESA DETELECOMUNICACIONES DE PEREIRA S.A. E.S.P4.1 PRINCIPALES APLICACIONES DEL ENFOQUE PORCOMPETENCIAS EN EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO YSELECCIÓN 1004.1.1 Competencias del Modelo de Gestión del Talento Humano 1044.2 DIAGNÓSTICO SOBRE EL ACTUAL PROCESO DERECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL. 1144.2.1 Descripción del Proceso Actual de Reclutamiento ySelección de Personal 1154.2.2 Identificación de Necesidades del Proceso Actual de 124Reclutamiento y Selección de PersonalCAPITULO V. MODELO PROPUESTO DE RECLUTAMIENTO YSELECCIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIASPARA LOS NÍVELES JERÁRQUICOS DIRECTIVO, EJECUTIVOY PROFESIONAL5.1 FUNDAMENTACIÓN ESTRATÉGICA DEL MODELO 127 8
  9. 9. PROPUESTO5.2 CONCEPTUALIZACIÓN DEL MODELO 1365.3 ESTRATEGIA BASADA EN COMPETENCIAS PARA LA 139APLICACIÓN DEL MODELO5.3.1 Niveles de Descripción de las Conductas de las 140Competencias Organizacionales5.3.2 Organización Estratégicas de las Competencias Específicas 1455.4 REQUISICIÓN DE PERSONAL 1615.5 PROCESO DE RECLUTAMIENTO DE TALENTO HUMANO 165BASADO EN COMPETENCIAS 1685.5.1 Reclutamiento Interno o Ascenso 1715.5.2 Reclutamiento Externo5.5.3 Reclutamiento Mixto 1795.6 PROCESO DE SELECCIÓN DE TALENTO HUMANO PORCOMPETENCIAS 1805.6.1 Fase de Preselección 1825.6.1.1 Análisis y Evaluación de Hojas de vida 1855.6.1.2 Verificación de Datos y Referencias 1935.6.1.3 Entrevista para la identificación y evaluación de lascompetencias organizacionales 201 2225.6.1.4 Toma de decisión fase de Preselección 2255.6.2 Fase de Selección 2285.6.2.1 Aplicación de Pruebas Psicométricas y Psicotécnicas5.6.2.2 Aplicación de Técnicas para la identificación de 243competencias específicas.5.6.2.3 Entrevista con el jefe inmediato 2835.6.2.4 Fase de Toma de decisión 2875.6.2.5 Presentación de Informe final de Selección 2925.6.2.6 Retroalimentación del Proceso de Selección 297 9
  10. 10. 5.6.2.7 Evaluación del proceso de Selección 301CAPITULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 3136.1 CONCLUSIONES 3196.2 RECOMENDACIONES 321BIBLIOGRAFÍA 10
  11. 11. LISTA DE FIGURAS PágFigura 1. Los comportamientos como medio para 31identificar las competencias 32Figura 2. Modelo del Iceberg 82Figura 3. Organigrama Gerencia 83Figura 4. Organigrama Subgerencias 83Figura 5. Organigrama Subgerencia TécnicaFigura 6. Organigrama Subgerencia de Planeación 84Figura 7. Organigrama de Subgerencia Comercial 84Figura 8. Organigrama Subgerencia de Administración y 85FinanzasFigura 9. Organigrama Dirección Control Interno 85Figura 10. Organigrama Subgerencia de Gestión Humana y 86CalidadFigura 11. Organigrama Subgerencia Jurídica 86Figura 12. Organigrama Subgerencia de Tecnologías de 87InformaciónFigura 13. Variables de la Investigación Operacionalizadas 93Figura 14. Variables de la Investigación Operacionalizadas 94Figura 15. Formato Manual de Responsabilidades 103Figura 16. Estrategia de las Competencias 137Figura 17. Sistematización de la Gestión Por Competencias 137Figura 18. Metodología para Medir las competencias 138Figura 19. Metodología para la Identificación de las 139CompetenciasFigura 20. Metodología para la Identificación de lasCompetencias 139Figura 21. Formato de Requisición de Personal 163 11
  12. 12. Figura 22. Esquema del Proceso de Reclutamiento 168Figura 23. Formato de Convocatoria de Personal 171Figura 24. Formato de Hoja de Vida 175 179Figura 25. Ejemplo de Aviso Correcto 182Figura 26. Elementos que Componen el Talento Humano 183Figura 27. ¿Cómo Agregar Valor?Figura 28. Diagrama Fase de Preselección 185Figura 29.Formato Análisis y Evaluación de Hoja de vidaFigura 30. Formato de Verificación de Referencias 189LaboralesFigura 31. Formato de Verificación de Referencias 197PersonalesFigura 32. Formato de Registro de Entrevista de 201Incidentes Críticos 217Figura 33. Formato de Evaluación de competenciasOrganizacionales 221Figura 34. Formato de Ponderación de Factores Proceso dePreselecciónFigura 35.Diagrama Fase de Selección 225Figura 36. Formato de Evaluación de Competencias 227Humanas y de InteracciónFigura 37. Formato de Protocolo de observación y Registro 257de datos para al Evaluación de Competencias Técnicas yProfesionales. 266Figura 38. Formato de evaluación de CompetenciasTécnicas y Profesionales. 268Figura 39.Formato de Registro de Observaciones del Juegode Roles para la Identificación de las Competencias de 275Direccionamiento 12
  13. 13. Figura 40. Formato de evaluación Competencias de 280DireccionamientoFigura 41.Formato de concepto entrevista Jefe Inmediato 286 288Figura 42. Diagrama de fase de toma de decisionesFigura 43. Formato de ponderación de factores de proceso 291de Selección 293Figura 44. Formato Informe final de SelecciónFigura 45. Formato de retroalimentación Proceso de 299Selección de Talento HumanoFigura 46. Relaciones que Implican los Objetivos de la 301Evaluación de desempeñoFigura 47. Formato Evaluación de Desempeño porCompetencias 306 13
  14. 14. LISTA DE TABLAS PágTabla 1. Eje No 1. Efectividad Organizacional/ operativa 74 75Tabla 2. Eje No 2. RentabilidadTabla 3. Cronograma de Actividades 92Tabla 4. Operacionalización de las variables 95 96Tabla 5. Operacionalización de las variables 96Tabla 6. Operacionalización de las Variables 97Tabla 7. Operacionalización de las Variables 97Tabla 8. Operacionalización de las Variables 105Tabla 9. Competencias relacionadas con el SaberTabla 10. Definición de Competencias Organizacionales y 107Conductas que la EvidenciaTabla 11. Habilidades asociadas a cada cargo 109Tabla 12. Definición de Competencias Específicas 112Tabla 13. Niveles Jerárquicos 132Tabal 14. Ponderación de Factores Proceso de Preselección 224Tabla 15. Metodología de Calificación de Fase de Selección 289para los Niveles Directivo, Ejecutivo.Tabla 16. Metodología de Calificación de Fase de Selección 290para el Nivel ProfesionalTabla 17. Niveles de Evaluación de Desempeño 305 14
  15. 15. RESUMENEl presente proyecto, muestra el diseño de un modelo deReclutamiento y Selección de Talento Humano por competenciaspara los niveles jerárquicos Directivo, Ejecutivo y Profesional de laempresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P.Un modelo de Gestión de Talento Humano, requiere el desarrolloefectivo de las técnicas de administración de personal, pues sonherramientas estratégicas indispensables para el logro de losobjetivos organizacionales. Este trabajo constituye el diseño de cadauna de las etapas del proceso de Reclutamiento y Selecciónfundamentados en competencias, el cual será un importanteinstrumento para que la Empresa de Telecomunicaciones de PereiraS.A. E.S.P elija nuevos colaboradores con los estándares yesquemas necesarios para contribuir con el desarrollo empresarialóptimo acorde con las exigencias del mercado actual.Las Competencias cada día cobran más fuerza ante la necesidad delos sectores económicos de contar con organizaciones que respondana las exigencias propias de la globalización y la flexibilidad de losmercados. Los altos estándares, las certificaciones para ingresar en elmercado internacional y desarrollar empresas de clase mundial hanhecho una vez más enfatizar la importancia del hombre y su talentopara contribuir y agregar valor dentro de este contexto. Es por estoque las empresas modernas, han venido adoptando el modelo demanera institucional, creando sistemas de Gestión Humanacoherentes con sus planes estratégicos y con su creencia que laspersonas, sus capacidades y su motivación son las que 15
  16. 16. verdaderamente crean la ventaja competitiva y establecen ladiferencia en las empresas de éxito.Palabras Clave: Diseño; Competencias; Modelo; Reclutamiento;Selección; Talento Humano; Empresa; Gestión; Administración;Técnicas. ABSTRACTThe present project shows the design of a model of Recruitment andSelection of Human Talent by powers for the Steering hierarchicallevels, Executive and Training of the enterprise ofTelecommunications of Pereira S. A. E. S. P.A model of Management of Human Talent by competence, require theeffective development of techniques of people administration,because they are strategic tools essential for the achievement of theorganizational objectives. This project constitutes the design of eachof the stages of the process of Recruiting and Selection based oncompetences, which will be an important instrument so that theCompany of Telecommunications of Pereira S.A. E.S.P chooses newcollaborators with the standards and necessary schemes to contributewith the managerial ideal development according to the requirementsof the current market.The Competencies each day charge more force before the need forthe economic sectors of count organizations that respond to thedemands of globalization and the flexibility of markets. The highstandards, the certifications for entering the international market anddevelop world-class companies have made again emphasize theimportance of man and his talents to contribute and add value withinthis context. 16
  17. 17. That is why modern companies have been adopting the model in aninstitutional manner, creating systems of Human Management aconsistent with their strategic plans and with its belief that thepeople, their skills and with their strategic plans and with its beliefthat the people, their skills and motivation is the real created thecompetitive advantage and establish the difference in enterpriseswith success.KEYWORDS: Design; Competencies; Model; Recruitment; Selection;Enterprise; Management; Administration; Techniques. 17
  18. 18. TÍTULO DEL PROYECTOMODELO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE TALENTO HUMANOPOR COMPETENCIAS PARA LOS NIVELES JERÁRQUICOS DIRECTIVO,EJECUTIVO Y PROFESIONAL DE LA EMPRESA DETELECOMUNICACIONES DE PEREIRA S.A. E.S.P. INTRODUCCIÓNLas personas y las organizaciones están involucradas en un continuoproceso de atracción mutua. Es por ello que hablar de captar el mejortalento representa uno de los cambios en la última década másimportantes para el área de Recursos Humanos. Ello propone unnuevo modelo de gestión de mayor complejidad para dar valoragregado a las organizaciones y convertirse en socios estratégicos.Para estructurar el modelo de Reclutamiento y Selección de TalentoHumano fundamentado en competencias para la empresa deTelecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P, se hizo necesario realizarun abordaje conceptual y metodológico para facilitar la comprensióny apropiación de los procesos de gestión del talento humanorequeridos para alcanzar altos niveles de desempeño y motivación.Este modelo articula el direccionamiento estratégico, laadministración por procesos y la gestión humana en un sistema quetiene como finalidad dar el mayor beneficio y el desarrollo integral dela empresa. 18
  19. 19. Este propósito se cumple a través de la capacidad de coordinar eltalento humano y los recursos existentes, conducentes a alcanzar losobjetivos organizacionales.Con el fin de potencializar la gestión humana en la empresa deTelecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P, se diseñó un modelo deReclutamiento y Selección de Talento Humano por competencias, apartir del análisis del plan estratégico y su despliegue en lospropósitos institucionales.El enfoque por competencias del modelo promoverá y desarrollarácualidades diferenciadoras que determinen el éxito en la ejecución detodas las actividades y se orienten hacia el desarrollo de una ventajacompetitiva representada en su recurso humano.El modelo se fundamenta en competencias porque éstas constituyenel elemento responsable y generador de comportamientos queconducen a mejorar el desempeño de las funciones que seránasignadas a cada colaborador seleccionado.De esta manera, la gestión del talento humano influye en lacompetitividad de la organización, pues se alinea al direccionamientoestratégico y la gerencia de procesos. Es así como el conjunto dedesempeños exitosos, producto de un adecuado desarrollo de lascompetencias, permite lograr el cumplimiento de la planeaciónestratégica. 19
  20. 20. CAPITULO IACERCAMIENTO A LA SITUACIÓN OBJETO DE ESTUDIO 20
  21. 21. 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN1.1.1 Diagnóstico o situación problemaLa dinámica organizacional actual está demandando unreplanteamiento en el manejo del talento humano. Los enfoques degestión humana basada en competencias están tomando vigenciacomo estrategia para afrontar los retos de las organizacionesorientadas al desarrollo del conocimiento y el aprendizajepermanentes.La actual globalización y la competitividad requieren que lasorganizaciones implementen el modelo de Gestión del TalentoHumano por competencias, modelo que ha comprobado porinnumerables ejemplos ser muy efectivo para lograr el alcance de lasmetas y objetivos organizacionales.Los sistemas de gestión de recursos humanos basados encompetencias facilitan la ejecución de las técnicas de administración,entre ellas el reclutamiento y la selección de personal. Estafundamentación facilita un marco de criterios esenciales paradesarrollar estas técnicas, consolidándose así como factorfundamental del logro de los objetivos de las empresas y deldesarrollo personal, técnico y profesional de los colaboradoresvinculados a las organizaciones. Gracias a un adecuado y eficienteproceso de reclutamiento y selección de personal las organizacionesgarantizan el cumplimiento de sus objetivos y metasorganizacionales. En esta perspectiva, el presente proyecto deinvestigación presenta el diseño de un modelo de reclutamiento yselección de talento humano por competencias para los niveles 21
  22. 22. jerárquicos directivo, ejecutivo y profesional de la empresa deTelecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P.1.1.2 Formulación del problemaUno de los principales aspectos que hace singulares y diferentes alas empresas es su modelo de Gestión de Talento Humano. Lasorganizaciones han desarrollado técnicas basadas en competenciaspara llevar a cabo los procesos de Reclutamiento, Selección,Evaluación de desempeño, Capacitación, entre otros, y lograr losobjetivos organizacionales.El modelo de Gestión de Talento Humano de la Empresa deTelecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P, posee un proceso deReclutamiento y Selección basado en Competencias, el cual ha estadovigente por varios años. Las exigencias del mercado actual y eldesarrollo de la administración de Talento Humano son las principalescausas para que los modelos de técnicas de administración depersonal se caractericen por la eficiencia de sus procesos, paraobtener el logro de los objetivos empresariales.En esta perspectiva, surge la necesidad de realizar un nuevo modelode Reclutamiento y Selección basado en competencias y enfocadoen los niveles jerárquicos Directivo, Ejecutivo y Profesional para unamejor estructuración.Hoy y hacia el futuro la administración del talento Humano es talvez el reto más grande que tiene cualquier administrador para tratarde optimizar su recurso humano buscando que sea lo más productivoposible y en esa medida dar cumplimiento a la planeación estratégicade la organización. 22
  23. 23. Las preguntas que orientan el trabajo son:Pregunta Principal¿Cómo se aplica el concepto de competencia al Reclutamiento ySelección de Talento Humano?¿Cuál es el proceso de Reclutamiento y Selección que se realizaactualmente en la Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A.E.S.P?¿Cómo contribuye el enfoque de competencias al Reclutamiento y ala Selección de Personal?¿Cómo se debe reclutar y seleccionar el recurso humano paraaprovechar su talento?Preguntas Secundarias¿Cómo se relacionan las competencias y la competitividad para ellogro de los objetivos organizacionales?¿Qué desafíos a la formación profesional plantean las competencias?¿Por qué un proceso de Reclutamiento y Selección porCompetencias?¿Cómo se identifican las competencias en un colaborador potencial através de un proceso de Reclutamiento y Selección?¿Qué ventajas obtiene un trabajador con el Reclutamiento y Selecciónbasado en competencias? 23
  24. 24. ¿Qué ventajas obtiene una empresa con el Reclutamiento y Selecciónbasado en competencias?1.2 DELIMITACIÓNESPACIAL: El modelo ha sido diseñado especialmente para seraplicado en la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P.TEMPORAL: La estructura del modelo puede ser desarrollada portiempo indefinido, y solo se requiere hacer los ajustes de acuerdo conla planeación estratégica y las necesidades de la organización.DEMOGRÁFICA: Está determinada por el perfil ocupacional diseñadopara la entidad.TEMÁTICA: El modelo ha sido elaborado y ajustado a lasnecesidades de un proceso de Reclutamiento y de Selección deTalento Humano dentro de un enfoque por competencias y alineado alplan estratégico de la empresa.1.3 OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS1.3.1 General Diseñar un modelo de Reclutamiento y Selección de Talento Humano basado en competencias para los niveles jerárquicos directivo, ejecutivo y profesional alineado al plan estratégico de la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P. 24
  25. 25. 1.3.2 Específicos Identificar las principales aplicaciones del Enfoque porCompetencias en el proceso de Reclutamiento y Selección dePersonal. Realizar un diagnóstico sobre el proceso de Reclutamiento ySelección de personal. Describir el modelo de Reclutamiento y Selección de TalentoHumano por Competencias para los niveles jerárquicos directivo,ejecutivo y profesional.1.4 JUSTIFICACIÓNLos cambios que diariamente surgen en el mundo influyennotoriamente en el desarrollo de las funciones de cada empresa; conesto, cada uno de sus componentes debe ajustarse óptimamente aestos cambios.Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro delos objetivos que estos cambios conllevan; y es aquí donde se llega arealizar el tratamiento del recurso humano como capital humano,este factor debe considerarse de real importancia para aumentar suscapacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentrecomo un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle lo mejor asu trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza y con cómo esreconocido. Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor queproduce lo desconocido e ingresar en la aventura de cambiarinteriormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentarel futuro, entender la empresa y la misión en ella. 25
  26. 26. Es por esto que se hace indispensable para las empresas implementarprogramas y estrategias que le permitan competir eficazmente en elmercado y por ende lograr sus objetivos organizacionales. Unaherramienta indispensable para enfrentar este desafío es la Gestiónpor Competencias, teniendo como uno de sus principalescomponentes el reclutamiento y selección de talento humano porcompetencias. Con el fin de dar a conocer todas las ventajas quegenera la implementación de este tipo de sistema se realizará elpresente estudio en la Empresa de Telecomunicaciones de PereiraS.A. E.S.P. buscando que se constituya como herramienta facilitadorade la consecución de los objetivos organizacionales de la empresa. 26
  27. 27. CAPITULO IIREFERENTE TEMÁTICO 27
  28. 28. 2.1 MARCO REFERENCIAL2.1.1 Marco teórico LAS COMPETENCIASLa etimología del término competencia señala que competencia esuna palabra tomada del latín competere que significa “ir una cosa alencuentro de otra, encontrarse, coincidir”, “ser adecuado,pertenecer” cuyos significados se remontan al siglo XV.No son pocas las personas que han trabajado sobre el concepto deCompetencias, sin embargo, gran cantidad de la literatura existentesobre el tema, le atribuye a David Mc Clelland1, psicólogoestadounidense, el haber introducido el término, para referirse aaquellas “características personales que conducen a un desempeñosuperior en el trabajo”. Las investigaciones realizadas por Mc Clellandcon los agregados culturales de Estados Unidos a través de todo elmundo en la década del 70, lo llevaron a concluir que los expedientesacadémicos y el cociente intelectual por sí solos no bastaban parapredecir con fiabilidad un desempeño exitoso en un trabajodeterminado y que existían unas características adicionales conmayor peso en la generación de comportamientos que lesproporcionaban mejores resultados en sus labores; esascaracterísticas son las competencias.1 Levy - Leboyer Claude. La Gestión de las Competencias. Barcelona. EdicionesGestión 2000.1996. 28
  29. 29. Diversos autores han definido las Competencias:Para Spencer y Spencer2 es una característica subyacente de unindividuo, que está causalmente relacionada con un rendimientoefectivo o superior en una situación o trabajo.Benavides3 define las competencias como los comportamientosmanifiestos en el desempeño laboral que le permiten a una personaactuar eficazmente.Como se puede apreciar, parece que hay dos tipos de orientacionesen la concepción de las competencias; por un lado están aquellosautores que centran su definición de las competencias en losatributos, es decir, en los conocimientos, habilidades, aptitudes,motivos, características o condiciones de las personas. Por otro ladose encuentran los autores que centran su definición no en losatributos, sino en las actuaciones o los comportamientos de laspersonas. La diferencia entre uno y otro consiste en que los atributos,es decir, los conocimientos, las habilidades, los motivos semanifiestan a través de los comportamientos. Desde este punto devista, existe una sutil diferencia conceptual entre atributos(conocimientos, habilidades, rasgos y motivos) y comportamientos.Por un lado se encuentran los atributos y como consecuencia de estosaparecen los comportamientos.Las competencias se manifiestan a través de los comportamientos, omejor, es por medio de los comportamientos que se puedenidentificar las competencias que poseen las personas. La siguientefigura ilustra este concepto:2 Spencer y Spencer. Competence at Work: Models for Superior Performance. NewYork. 1993.3 Benavides, Olga. Competencias y Competitividad: Diseño para OrganizacionesLatinoamericanas. Bogotá. McGraw-Hill. 2002. 29
  30. 30. Figura 1. Los comportamientos como medio para identificarlas competencias.Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Trabajo de Grado.Quizá para algunos investigadores no se justifique diferenciar entre elcomportamiento y los atributos para referirse a las competencias, talvez porque como lo denota la gráfica, los comportamientos y lascompetencias se refuerzan mutuamente y parecieran un soloconcepto porque el uno sin el otro no se podría comprender. Cuandola persona actúa o se comporta de una manera determinada, está almismo tiempo reforzando sus conocimientos, sus habilidades, susrasgos y sus motivaciones lo cual lo habilita para actuar o desplegarcomportamientos con mayor facilidad.Las empresas necesitan de su personal, un determinado nivel dedesempeño, una serie de comportamientos específicos que lesgarantice sobrevivir, permanecer y crecer, y el término Competenciaspromovió en los directivos de las empresas su atención en lo que seha denominado la Gestión por Competencias.Para una mejor comprensión de los componentes de lasCompetencias, es decir de los atributos que causan desempeños 30
  31. 31. superiores, Spencer y Spencer4 utilizan la analogía del iceberg, la cualnos indica que los Conocimientos y las Habilidades se encuentran enla parte superior, en la superficie; y en la parte más profunda deliceberg se encuentran el Rol Social, la Imagen de sí mismo, losRasgos y los Motivos. La siguiente gráfica ilustra este concepto.Figura 2. Modelo del IcebergFuente: Competence at Work: Models for SuperiorPerformance.• COMPONENTES DE UNA COMPETENCIALas Competencias combinan en sí, algo que los conceptospsicológicos tienden a separar: lo cognoscitivo (conocimientos yhabilidades), lo afectivo (motivaciones, actitudes, rasgos depersonalidad), lo psicomotriz o conductual (hábitos, destrezas) y lopsicofísico o psicofisiológico (por ejemplo, visión estroboscópica o decolores). Aparte de esto, los constructos psicológicos asumen que losatributos o rasgos son algo permanente o inherente al individuo, que4 Spencer y Spencer. Op.Cit. 31
  32. 32. existe fuera del contexto en que se pone de manifiesto, mientras quelas Competencias están claramente contextualizadas, es decir, quepara ser observadas, es necesario que la persona esté en el contextode la acción de un trabajo específico.Contenidos implicados en una competenciaSon los contenidos necesarios para el desarrollo de la competencia.SABER: Datos, hechos, informaciones, conceptos, conocimientos.SABER HACER: Habilidades, destrezas, técnicas para aplicar ytransferir el saber a los actos.SABER SER: Normas, actitudes, intereses, valores que llevan a tenerunas convicciones y asumir unas responsabilidades. MODELOS DE COMPETENCIASMundialmente se han hecho numerosas propuestas para garantizar laimplementación de las competencias laborales. Mertens establece unaagrupación de estas propuestas en tres modelos fundamentales:Funcional, Conductual, Constructivista o Integrativo.• Modelo Funcional: orientado principalmente a identificar ydefinir competencias técnicas asociadas, en el caso de una empresa aun cargo o labor. Este Modelo proviene del ámbito anglosajón, muyextendido en el Reino Unido, con experiencias notables en lossistemas de competencias de Australia y nueva Zelanda. En el mismolas competencias son definidas a partir de un análisis de las funcionesclaves, con énfasis en los resultados o productos de la tarea, más queen el cómo se logran. Este Enfoque permite a las empresas medir el 32
  33. 33. nivel de competencias técnicas de su personal, principalmente ligadasa oficios, y definir las brechas; así mismo, es el referente paraemprender procesos de certificación de competencias.¿Qué es una competencia funcional?• Capacidad de una persona para desempeñar las actividades quecomponen sus funciones laborales según los estándares y calidadesperados por el mundo productivo.• Definidas por el mundo productivo.• Conocimientos, habilidades, actitudes.• Se miden en el trabajoTipos de Competencias que genera: Competencias Específicas-Objetivo: Identifica el desempeño “mínimo requerido” dentro de unaorganización para mantener el nivel esperado de productividad ycalidad.Población Objetivo: Supervisión (Profesional y Técnica). LíneaProductiva (Profesional y Técnica).Visión de la persona: Ingenieril / Utilitaria / Normativa. Hombre-Máquina: preciso, puntual, estable, predecible.Definición de Competencia: Es la aptitud de un individuo paradesempeñar una misma función productiva en diferentes contextosen base a los requerimientos de calidad esperados por el sectorproductivo.Variables involucradas en el concepto de competencia: La funciónproductivaResultados-Productos: Desempeño, Conocimientos, Campos deaplicación.Unidad de Competencia: La función productiva.Realización Profesional: Descripción del resultado. 33
  34. 34. Criterios de Desempeño: Un resultado y un enunciado evaluativo quedemuestra que el trabajador es competente.Campos de aplicación: Circunstancias en que se exhibe lacompetencia.Evidencias de desempeño: Desempeño directo y Evidencias deproducto.Evidencia de conocimiento: El que permite lograr un desempeñocompetente.Guía para la evaluación: métodos e indicadores.Enfoque Funcional NVQ (National vocational qualifications)La característica del análisis funcional propuesta por NVQ radica enque describe productos, no procesos; le importan los resultados, nocómo se hacen las cosas. Para esto, se desglosan los roles de trabajoen unidades y éstas en elementos de competencia, siguiendo elprincipio de describir en cada nivel los productos.Niveles de Calificaciones Nacionales (NVQ):El marco de competencias/calificaciones comprende cinco nivelespara poder cubrir con NVQ desde lo más básico-mínimo hastarepresentar a los profesionales.Cuanto más elevado el nivel, mayor sería la presencia de lassiguientes características:• Amplitud y alcance de la competencia;• Complejidad y dificultad de la competencia;• Requerimientos de habilidades especiales;• Habilidad para realizar actividades especializadas;• Habilidad para transferir competencias de un contexto de trabajo aotro;• Habilidad para organizar y planificar el trabajo, y• Habilidad para supervisar a otros. 34
  35. 35. La NVQ plantea que por lo menos cuatro componentes o familias decompetencias tendrán que emerger si el análisis se haceadecuadamente:- Resultados de las tareas;- Gestión/organización de las tareas;- Gestión de situaciones imprevistas;- Ambiente y condiciones del trabajo.La crítica de mayor peso a la metodología de análisis funcional detrásde cada NVQ es que solamente verifica qué se ha logrado pero noidentifica cómo lo hicieron. En la misma línea existen críticas delenfoque NVQ, diciendo que los atributos de conocimiento subyacenteno pueden ser aislados de las prácticas actuales de trabajo. Atributoscomo saber resolver problemas, saber analizar, saber reconocerpatrones estructurales, son muy dependientes del contexto, así quelos intentos de enseñarlos fuera del contexto no tendrían sentido.• Modelo Conductual: que se sitúa en el ámbito de las conductasasociadas a un desempeño destacado. Este modelo surge en EstadosUnidos hace 40 años. En el mismo las competencias son definidas apartir de los empleados con mejor desempeño o empresas conmejores prácticas en su industria.El conductualismo no pretende capturar las competencias técnicasasociadas a una determinada formación las supone, sino que buscaexplicar qué determina, en igualdad de condiciones, un desempeñomás destacado que el promedio. Los estudios de competenciasconductuales buscan identificar atributos como la iniciativa, laresistencia al cambio, la tolerancia al estrés, la ambigüedad, elriesgo, la capacidad de persuasión o el liderazgo, todas características 35
  36. 36. personales asociadas al alto desempeño. Este enfoque tiene su propiametodología y tiende a aplicarse en familias de cargos ejecutivos: sepiensa que este tipo de competencias predicen mejor el desempeñosuperior, aunque también es válida a nivel de mandos medios ycargos menores en áreas como las ventas y la calidad de servicio,donde la competencia conductual es muy relevante.Tipo de Competencias que genera: Competencias Distintivas.Objetivo: Distingue las características de quienes lo hacen mejor encualquier organización, industria, mercado, o la sociedad.Población Objetivo: Dirección-Management de Alto Nivel.Visión de la persona: Hombre Creador, Innovador, Líder,Emprendedor, alinea la organización con su visión.Definición de Competencia: Una característica subyacentecausalmente relacionada con el desempeño superior.Variables involucradas en el concepto de competencia:Conocimientos, Habilidades, Actitudes, Motivación, Rasgos,Autoconcepto.Orientación al logro (nombre único para todo nivel): Es fijar laspropias metas de manera ambiciosa por encima de los estándares yexpectativas establecidos por la jefatura directa, mostrandoinsatisfacción con el desempeño promedio.Indicadores Conductuales (Niveles de Competencia):1. Trabaja para alcanzar los estándares establecidos por la jefaturadirecta. Intenta hacer bien el trabajo. No introduce mejorasconcretas.2. Fija sus propios estándares y establece métodos para medir susresultados.3. Establece objetivos desafiantes y realistas. Emprende accionesnumerosas y sostenidas en el tiempo para alcanzar un objetivo difícil. 36
  37. 37. ¿Qué es una competencia Conductual? Es aquello que las personas de alto desempeño están dispuestas ahacer en forma continua y que les permite producir resultados denegocios superiores. Se desprenden de las estrategias de la organización. Se expresan en descriptores conductuales que las hacenobservables y medibles.• Modelo Contructivista o Integrativo: Donde las competenciasse definen por lo que la persona es capaz de hacer para lograr unresultado, en un contexto dado y cumpliendo criterios de calidad ysatisfacción. Reconoce lo que la persona trae desde su formacióntemprana. Este Modelo de origen francés, da gran valor a laeducación formal y también al contexto, entendiendo que lascompetencias ligan el conocimiento y aprendizaje a la experiencia.Las competencias se definen por lo que alguien debe ser capaz dehacer para lograr un resultado, cumpliendo criterios de calidad ysatisfacción. Como modelo recoge aspectos funcionales, pero conénfasis en los conductual. Es el más difícil y complejo deimplementar.• Modelo DDI (Design Driven Innovation)Tipos de Competencias que genera: Competencias GenéricasObjetivo: Compara el desempeño de los que permanecen en unaindustria para mantenerse competitivos.Población Objetivo: Middle Management, Gerencias Staff, Front LineManagement.Visión de la persona: Alinea sus objetivos personales con losorganizacionales. 37
  38. 38. Definición de Competencia: “Algo” que una persona debe demostrarpara ser efectivo al desempeñarse en un puesto determinado.Variables involucradas en el concepto de competencia:Conocimientos, Motivaciones, Comportamientos.Orientación al logro (según nivel): Es fijar las propias metas demanera ambiciosa por encima de los estándares y expectativasestablecidos por la jefatura directa, mostrando insatisfacción con eldesempeño promedio.Conductas Clave (Criterios de Desempeño / ComportamientoObservable) Establece sus propios estándares de excelencia. Se fija objetivos ambiciosos, pero alcanzables. Realiza análisis de costo-beneficio. LA GESTIÓN POR COMPETENCIASLa gestión por competencias, cuyo concepto es planteado por primeravez el 1973 por David MacClelland, es un modelo que se hace cadavez más vigente en la actualidad y que se robustece con laintegración de las fortalezas que promueven el buen desempeño.Plantea que cada empresa u organización posee características quelas distinguen de las demás, pero también muchos factores que lespermiten establecer mecanismos similares de gestión a serimplementados por los equipos directivos. Sin embargo estaunificación o estandarización de los sistemas de gestión en lasempresas u organizaciones no impide que posean la capacidadefectiva que les permita operar de manera exitosa, logrando así unposicionamiento en su entorno. 38
  39. 39. Esta capacidad plenamente identificable es la que permite a lasorganizaciones determinar cuáles cualidades, habilidades, técnicas yconocimientos deberá poseer su capital humano para así logrardestacarse entre las demás. Esta visión ha propiciado elenriquecimiento de los perfiles de los empleados, en cuyo contenidose encuentra la clave de un desempeño sobresaliente.Según plantea Marta Alles5, quien introdujo semánticamente estadisciplina en Argentina, la gestión de recursos humanos porcompetencias es un modelo que permite alinear el capital intelectualde una organización con su estrategia de negocios, facilitando,simultáneamente el desarrollo profesional de las personas. Esta claroque cada organización tiene una estrategia diferente, por lo tanto suscompetencias también lo serán, por tal motivo el modelo decompetencias debe confeccionarse en función de los requerimientosque los colaboradores deben poseer para alcanzar la estrategiaorganizacional partiendo de la filosofía, la misión y la visiónorganizacional.El enfoque de competencias se ha convertido en la forma más útil yeficiente de obtener un alto rendimiento y desempeño en lasorganizaciones en la última década. Sin embargo es importante nocaer en la tentación de querer aplicar este enfoque de maneraimprovisada, sin la suficiente preparación y conocimiento de lasdistintas aplicaciones y su impacto.La Gestión por competencias consiste en atraer, desarrollar ymantener el talento mediante la alineación consistente de lossistemas y procesos de Recursos Humanos, con base a las5 Alles, Martha Alicia. Dirección Estratégica de recursos humanos: Gestión porcompetencias. Segunda Edición. Argentina: Ediciones Granica S.A. Julio de 2004. 39
  40. 40. capacidades y resultados requeridos para un desempeñocompetente.Para esto es necesario, definir la planeación estratégica de laempresa, y a partir de los lineamientos generados por los máximosorganismos de dirección de la empresa desarrollar un lenguajecomún, competencias laborales que se estructuran en torno a losperfiles. Estas competencias resultantes deben ser validadas paradar paso al diseño de los procesos de recursos humanos porcompetencias.Mediante el sistema de competencias se consigue una informaciónnecesaria y precisa con la cual contar en momentos de cambio.Además, la reducción de las tensiones generacionales y la obtenciónde una mayor integración del trabajo hacen que las personas secomprometan más con la organización, reduciendo así la resistenciaal cambio y se logre más fácilmente la aceptación de nuevasmedidas.El Modelo de Gestión por competencias ha resultado una opción paraorganizaciones que han querido integrar de manera efectiva el ciclode Recursos Humanos, orientando y facilitando el desarrollo tanto dela organización como de las personas que la integran.La Gestión por Competencias nace de la psicología organizacional,inmersa en teorías de motivación, buscando explicar el desempeñolaboral exitoso; ahora hay que asumirla en la necesariainterdisciplinariedad de la Gestión de los Recursos Humanos.Y no podrá eludirse la complejidad de su objeto: las competencias delas personas en su interacción con los puestos de trabajo, elambiente laboral y la cultura organizacional, donde la psicologíahumana y su epistemología o teoría del conocimiento ocupan unimportante lugar.Como complemento de este proceso está el diseño de los perfilesocupacionales que hacen referencia a las características personales 40
  41. 41. que deben tener el candidato para garantizar la ejecución tal como loestablece el cargo diseñado en una adecuada relación decomplementación. Es el caso por ejemplo de un cargo cuyo factorcrítico de éxito sea la constante innovación, se requerirá paragarantizar su ejecución una persona que posea como competencias,creatividad y orientación al logro, entre otras características que nose logran a través de programas de capacitación o que nunca lepermitirán un desempeño tan sobresaliente como quién posee estascaracterísticas naturalmente.Una de las mejores formas de averiguar qué se necesita para lograrun desempeño exitoso en un puesto de trabajo determinado, esestudiando a los individuos que tengan un desempeño exitoso en elmismo y analizar qué hacer para lograrlo. Esto quiere decir, realizaruna evaluación no del puesto de trabajo, sino de la persona querealiza el trabajo.La Gestión es efectuar acciones para el logro de objetivos. Lacompetencia es aptitud; cualidad que hace que la persona sea aptapara un fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo.Idóneo, capaz, hábil o propósito para una cosa. Capacidad ydisposición para el buen desempeño.Gestión por competencias es la herramienta estratégica indispensablepara enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsara nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a lasnecesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración delpotencial de las personas “de lo que saben hacer” o podrían hacer.¿Qué propone el modelo de gestión por competencias?El Modelo de Gestión por competencias propone desde unaperspectiva sistémica y estratégica la gestión de las personas alinterior de las organizaciones con un énfasis en el factor humano. Adiferencia de otros modelos de gestión centrados en las estructuras o 41
  42. 42. procesos organizacionales, acá lo que pretende es “Atraer, desarrollary mantener el talento mediante la alineación de los sistemas yprocesos de Recursos Humanos, con base a las capacidades yresultados requeridos para un desempeño competente.Desde una perspectiva sistémica, tal como lo señalaba Aristóteles “eltodo es más que la suma de sus partes”, resulta importanteconsiderar que cada elemento que integra una organización, ya seade forma interna o externa, interactúa y resultan interdependientes,por lo cual el cambio en una de ellas afecta a las demás partes y porsupuesto al todo, siendo el cambio un factor constante.Desde una perspectiva estratégica, la implementación del Modelo deGestión por Competencias, contribuye a obtener resultados queagreguen valor en torno al cumplimiento de la misión, concretamentea través del logro de los objetivos organizacionales planteados,transformando a las personas en centro de la ejecución de laestrategia.• Etapas en la implementación del modelo de Gestión porCompetenciasLa gestión por competencias es un modelo que se instala a través deun programa que contempla los siguientes pasos que se suceden deesta manera:1. SensibilizaciónPara lograr el éxito es fundamental la adhesión de las personas clavesque gerencien los puestos de trabajo. La sensibilización podrá serrealizada a través de:- Reuniones de presentación y discusión del modelo, para laadquisición de nuevas competencias. 42
  43. 43. - Focos de discusión que tendrán como finalidad detectar lasequivocaciones del modelo vigente.- Participación en charlas o seminarios que traten el tema.2. Estudio de los puestos de trabajo.Un puesto de trabajo está formado por la tarea o conjunto de tareasque lleva a cabo un empleado. Para analizarlo es preciso recogertodos los datos con él relacionados para poder estudiarlos y emitir unjuicio acerca de su naturaleza.Esta labor puede resultar delicada, puesto que la mayoría de lainformación se recoge a partir del propio empleado a través decuestionarios y entrevistas.Una vez logrado el compromiso de la alta dirección, se inicia lapróxima etapa. Dos acciones son fundamentales en este momento:- Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas enparticular son compatibles con la Misión de la empresa.- Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo,listando las actividades correspondientes a cada uno.Panel de expertosEs un brainstorming (lluvia de ideas) de buenos conocedores delpuesto mediante el cual se buscan las características personales deexcelencia:Consiste en una reunión estilo lluvia de ideas en que las personas convisión global acerca de cómo encaja un puesto de la organización yque lo conocen en profundidad llegan a un consenso acercas de lascaracterísticas personales que los ocupantes de ese puesto debentener para desempeñar de forma optima sus funciones y gestionar 43
  44. 44. sus recursos para cumplir los objetivos según los factores claves deéxito identificados.Incidentes CríticosEste método busca los motivos, habilidades y conocimientos que unapersona realmente tiene y usa.Esta técnica puede ser aplicada a través de un cuestionario o unaentrevista de incidentes críticos y/o Eventos conductuales. LosEventos conductuales consisten en datos específicos sobre la formaen que la persona se ha comportado en el pasado y así establecer eltipo de conducta que diferencia a las personas eficientes de lasmenos eficientes.Para este proceso se tomaran en cuenta las siguientes preguntas:¿Cual era la situación?¿Quién o quienes estaban involucrados?¿Qué quería hacer usted?¿Qué fue lo que concretamente hizo?¿Cuál fue el resultado?Los entrevistadores requieren un entrenamiento específico paraconducir la entrevista hacia identificar cómo trabaja la persona en lapráctica. De ahí que se invite a analizar los incidentes críticos de latrayectoria laboral de la persona en el cargo, pues está demostradoque en dichos incidentes, sean estos exitosos o no exitosos, seconstatan los máximos niveles de competencia e incompetencia.3. Definición del perfil de competencias requeridas.La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas paracada área y delinear los perfiles en base a ello. 44
  45. 45. 4. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles.El proceso de evaluación y redefinición de perfiles es fundamentalpara el éxito del modelo, porque mediante el mismo la dirección seráresponsable del desarrollo de sus equipos, identificando los puntos deexcelencia y los de insuficiencia; así como los trabajadores quedemuestren un desempeño acorde o encima del perfil exigido,recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevascompetencias. Aquellos que presenten un desempeño por debajo delperfil exigido, serán entrenados y participarán de programas decapacitación y desarrollo.Objetivos de un Sistema de CompetenciasEl objetivo primordial del enfoque de gestión por competencias esimplantar un nuevo estilo de dirección en la organización paraadministrar los recursos humanos integralmente, de manera másefectiva.Por medio a la gestión por competencias se pretende alcanzar lossiguientes objetivos:1. El mejoramiento y la simplificación de la gestión integrada de los recursos humanos.2. La generación de un proceso de mejora continua en la calidad y asignación de los recursos humanos.3. La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las líneas estratégicas de la organización.4. La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos humanos. 45
  46. 46. 5. La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la organización en un entorno cambiante.6. La toma de decisiones do forma objetiva y con criterios homogéneos.Implantación del SistemaSe debe recoger información sobre las políticas y prácticas derecursos humanos con el propósito de evitar rupturas del modeloexistente con respecto al nuevo, logrando así la evolución de losactuales hacia el nuevo modelo. Para ello se deben analizar losprocesos y procedimientos de recursos humanos relativos a: 1. Reclutamiento y Selección 2. Formación 3. Plan de Carrera/sucesión 4. Promoción 5. Retribución 6. Desempeño 7. PotencialAunque inicialmente el sistema de gestión por competencias estaorientado a cubrir una necesidad primordial de la organización, elmismo proporciona independientemente de su aplicación, lassiguientes informaciones: • Perfiles ideales de los puestos. • Grado de adecuación persona/puesto (análisis de brecha). • Necesidades de formación individual y grupal. • Apreciación general del desempeño de la persona en su puesto. • Potencial de la persona a corto plazo. 46
  47. 47. Al mismo tiempo el sistema debe ser aplicable, comprensible, útil,fiable y de fácil manejo para poder alcanzar el desarrollo profesionalde las personas. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN POR COMPETENCIASLa Gestión eficaz de los Recursos Humanos de una Organizacióncomienza con un correcto proceso de Reclutamiento y Selección dePersonal. Luego de establecido el sistema de gestión porcompetencias, se hace indispensable la utilización de los perfiles decargo en el proceso de reclutamiento y selección permitiendo asícaptar a los candidatos mas idóneos para el cargo.Los procesos de selección están necesariamente vinculados a losobjetivos y estrategia de la organización. Una organización decideiniciar un proceso de selección por varias razones: • Para alcanzar los objetivos que se ha propuesto: crecimiento, reorganización de la estructura, ampliación de algún departamento concreto, etc. • Para cubrir posiciones que se han quedado vacantes, debido a la rotación de personal. • Porque ha surgido un puesto de nueva creación debido a nuevas necesidades de la organización que no estaban previstas.El primer paso a la hora de comenzar un proceso de Reclutamiento ySelección es la planificación, aunque se debe tener la suficiente 47
  48. 48. flexibilidad como para afrontar procesos de selección imprevistos.Una buena gestión integral del talento humano minimizará losprocesos imprevistos, mientras que una mala gestión puede produciruna alta rotación de personal, lo que a su vez exige un gran esfuerzode selección.2.1.2 Marco conceptualACTITUDActitud, forma de motivación social que predispone la acción de unindividuo hacia determinados objetivos o metas. La actitud designa laorientación de las disposiciones más profundas del ser humano anteun objeto determinado. Existen actitudes personales relacionadasúnicamente con el individuo y actitudes sociales que inciden sobre ungrupo de personas.Actitud, forma de motivación social que predispone la acción de unindividuo hacia determinados objetivos o metas. La actitud designa laorientación de las disposiciones más profundas del ser humano anteun objeto determinado. Existen actitudes personales relacionadasúnicamente con el individuo y actitudes sociales que inciden sobre ungrupo de personas.APTITUDAptitud, rasgo general y propio de cada individuo que le facilita elaprendizaje de tareas específicas y le distingue de los demás.AUTOIMAGENEs el conjunto de lo que el hombre siente, piensa, quiere, espera,teme, acerca de sí mismo. Es un sistema de valoración de unomismo, donde el elemento que no encaja, no es admitido. En esenciaes la visión que una persona tiene de si misma. 48
  49. 49. HABILIDADSe refiere a la capacidad para coordinar determinados movimientos,realizar ciertas tareas o resolver algún tipo de problemas.Las habilidades pueden ser aprendidas o no. Las habilidades sesuelen clasificar en preceptúales, perceptivo-motoras y mentales, ysus características esenciales son la eficacia y la flexibilidad. Seobservan de inmediato y a nivel conductual son tangibles, fáciles demodificar o aprender.COMPETENCIAS Conjunto de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductasque posee una persona, que le permiten la realización exitosa de unaactividad y que marcan concretamente la diferencia entre eldesempeño excelente y uno simplemente promedio; estascaracterísticas son permanentes en la persona y se evidencia a travésde conductas críticas que se manifiestan con mayor claridad cuandose ejecuta una tarea o se realiza un trabajo.COMPETENCIAS ESPECÍFCIAS“Identifica comportamientos asociados a conocimientos de índoletécnico, vinculados a un cierto lenguaje tecnológico y a una funciónproductiva determinada”.6COMPETENCIA LABORAL “La competencia laboral es la construcción social de aprendizajessignificativos y útiles para el desempeño productivo en una situación6 Análisis Ocupacional y Funcional del Trabajo Consejo de Normalización yCertificación de Competencia Laboral (CONOCER). Organización de EstadosIberoamericanos. Madrid, España. 2000. 49
  50. 50. real de trabajo que se obtiene no sólo a través de la instrucción, sinotambién –y en gran medida- mediante el aprendizaje por experiencia 7en situaciones concretas de trabajo”.COMPETENTESignifica pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en unasunto determinado. Una persona competente es aquella que poseeun repertorio de habilidades, conocimientos, destrezas y valoresademás de la capacidad para aplicarlas en una variedad de contextosy organizaciones laborales.COMPORTAMIENTOComportamiento es la expresión de los cambios que se producentanto dentro como alrededor del ser humano, en respuesta aambientes externos e internos, eventos o procesos; conformándosecomo una mezcla de componentes innatos o heredados y adquiridos.CONOCIMIENTOSSe refiere a lo que una persona conoce de un área en particular o lainformación que maneja sobre un área determinada. Son mesurablesy observables en la acción. Fáciles de aprender y modificar.DIAGNÓSTICOIndica el análisis que se realiza para determinar cuál es la situación ycuáles son las tendencias de la misma. Esta determinación se realizasobre la base de informaciones, datos y hechos recogidos y7 Ducci, María Angélica. El enfoque de competencia laboral en la perspectivainternacional: Formación basada en competencia laboral. Montevideo.Cinterfor/OIT. 1997. 50
  51. 51. ordenados sistemáticamente, que permiten juzgar mejor qué es loque está pasando.DIAGRAMARepresentación gráfica en la que se muestran las relaciones entre lasdiferentes partes de un conjunto o sistema o los cambios de undeterminado fenómeno.ENTREVISTAProceso comunicativo por el cual el investigador extrae unainformación de una persona (el informante), contenida en la biografíade ese interlocutor, dirigida hacia la comprensión de las perspectivasque tienen el informante respecto a su vida, experiencias osituaciones.ENTREVISTA LABORALProceso comunicativo mediante el cual se busca conocer al candidatoy evaluar las capacidades para un puesto al cual se ha postulado, obien conocer sus habilidades para optar cual de los puestosdisponibles, es el que mejor se amolda a las expectativas,experiencias y conocimientos.ENTREVISTA POR COMPETENCIASLa entrevista por competencias tiene el propósito fundamental deevaluar ese conjunto de capacidades que posee una persona, paradeterminar finalmente si ésta es competente en su desempeñopresente o futuro. Su aplicación ha sido orientada básicamente hacialos procesos de selección y evaluación de personal. La estructura deuna entrevista por competencias estará en función de lascompetencias que se pretenden evaluar, del propio individuo, del 51
  52. 52. puesto que ocupa o habrá de desempeñar y de la organización a laque pertenece.ENTREVISTA INCIDENTES CRÍTICOS O ENTREVISTA DEEVENTOS CONDUCTUALESLa entrevista de Incidentes Críticos o entrevista de EventosConductuales es una entrevista altamente estructurada, profunda ydetallada del desempeño laboral pasado del sujeto a entrevistar, lacual permite identificar y medir el grado de recurrencia, consistenciay solidez de las competencias del sujeto, evidenciadas en elrepertorio de comportamientos que éste ha desplegado en suactuación exitosa en un cargo en particular. En la ejecución de dichatécnica se le pide a la persona que piense en varias situacionesimportantes en el trabajo en las que las cosas salieron bien o mal;luego, se les pide que describan dichas situaciones, narrándolas contodo detalle y respondiendo a ciertas preguntas.ESTRUCTURA ORGANIZACIONALEs el marco en el que se desenvuelve la organización, de acuerdo conel cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas ycontroladas, para el logro de objetivos.FORMATOUn formato es una forma particular de codificar información para seralmacenada, es un modo de representación de datos que permite unmanejo más rápido y eficiente de los mismos.GESTIÓN POR COMPETENCIASLa Gestión por competencias consiste en atraer, desarrollar ymantener el talento mediante la alineación consistente de los 52
  53. 53. sistemas y procesos de Recursos Humanos, en base a las capacidadesy resultados requeridos para un desempeño competente.JERARQUÍAEs el orden de los elementos de una serie según su valor. De igualmodo, es la disposición de personas, animales o cosas, en ordenascendente o descendente, según criterios de clase, poder, oficio,categoría, autoridad o cualquier otro asunto que conduzca a unsistema de clasificación.LÍDEREs esa persona comprometida en asumir una posición de poderdebido a un compromiso y convicción dentro de un ambiente deequipo, buscando influir positivamente en su equipo de trabajo con elfin de guiarlo hacia el logro de los objetivos organizacionalesMODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANOUna agrupación de competencias críticas, enfocadas en la estrategia,que incrementan la probabilidad de conseguir las metas y objetivosde las organizaciones, de los roles y / o de los cargos.MOTIVOSSon las cosas que una persona piensa o quiere de forma consistenteque causen acción. Los motivos hacen referencia a los pensamientosy preferencias naturales y consistentes que dirigen y mueven laconducta de una persona.NIVEL DE COMPETENCIAGrado de autonomía y de complejidad de conocimientos, habilidadesy destrezas que son aplicados en el desempeño de una funciónproductiva. 53
  54. 54. ORGANIGRAMA“Es la representación gráfica de la estructura orgánica de unainstitución o de una de sus áreas o unidades administrativas, en lasque se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos quela componen.” Benjamín FranklinPERFIL DE COMPETENCIASEs el listado de las distintas competencias que son esenciales para eldesarrollo de un puesto, así como los niveles adecuados para cadauna de ellos, en términos de conocimientos, habilidades y conductasobservables, tanto para lo que es un desempeño aceptable como paralo que es un desempeño superior. En su contenido describedetalladamente los elementos que componen una competencialaboral y muestra, mediante gráficos y/o tablas, cómo ésta debeestructurarse para ser considerada como “competencia laboral”.PERFIL OCUPACIONALDescripción de las habilidades que un profesional o trabajador debetener para ejercer eficientemente un puesto de trabajo.PERFIL PROFESIONALConjunto de capacidades y competencias que identifican la formaciónde una persona para asumir en condiciones óptimas lasresponsabilidades propias del desarrollo de funciones y tareas de unadeterminada profesión. 54
  55. 55. PLAN ESTRATÉGICOEs un documento formal en el que se intenta plasmar, por parte delos responsables de una compañía (directivos, gerentes, empresarios)cual será la estrategia de la misma durante un período de tiempo.RASGOSConjunto de cualidades propias que condensan elementos biológicosy socioculturales, que conforman un todo propio e individual, queaparece ante los demás y modula el comportamiento.RECLUTAMIENTO“Reclutamiento es el proceso de identificar e interesar candidatoscapacitados para llenar las vacantes de la organización. El proceso dereclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y terminacuando se reciben las solicitudes de empleo”. William B Werther Jr.ROL SOCIAL/VALORES SOCIALESSe refiere a los patrones conductuales de una persona que estasiendo reforzada por su grupo social u organización, es la imagen queuna persona proyecta a otros, lo que refleja que cree comoimportante de hacer o ser.ROLPapel que desempeña una persona o grupo en cualquier actividad ocontexto en particular.SELECCIÓN DE PERSONALPara el cargo adecuado. En un sentido más amplio, escoger entre loscandidatos reclutados los más adecuados, para ocupar los cargosexistentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la 55
  56. 56. eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de laorganización.TALENTO HUMANOCapacidad de la persona que entiende y comprende de manerainteligente la forma de resolver problemas en determinada ocupación,asumiendo sus habilidades, destrezas, experiencias y aptitudespropias de las personas talentosas.2.1.3 Marco legal Normas De Competencia Laboral (NCL)Son la expresión estandarizada de una descripción de competenciaslaborales identificadas previamente. Es importante considerar la NCLen su acepción de estándar, de patrón de comparación, más que deinstrumento jurídico de obligatorio cumplimiento. La NCL estáconformada por los conocimientos, habilidades, destrezas,comprensión y actitudes, que se identificaron en la etapa de análisisfuncional, para un desempeño competente en una determinadafunción productiva. En este sentido, es un instrumento que permite laidentificación de la competencia laboral requerida en una ciertafunción productiva.Se constituye en NCL cuando es aceptada como tal, es decir, como unreferente o estándar sobre una determinada ocupación. El ser unestándar permite comparar un cierto desempeño observado contradicho referente para establecer si se adecua o no al mismo. De allí sederiva que la NCL es la base para la evaluación de competencias.También lo es para la elaboración de programas de formación ya que 56
  57. 57. esencialmente la norma describe las competencias requeridas para eldesempeño. La Norma ISO 9001: 2000 y las Competencias LaboralesLa Norma ISO 9000 se conforma por un conjunto de enunciados, loscuales especifican que elementos deben integrar el sistema de calidadde una empresa y como deben funcionar en conjuntos estoselementos para asegurar la calidad de los bienes y servicios queproduce la empresa.En la Norma ISO 9001:2000 en el punto 6: Gestión de RecursosHumanos en su inciso 6.2 Recursos Humanos dentro de lasGeneralidades (6.2.1) establece lo siguiente "El Personal Que realicetrabajo que afecte a la calidad del producto debe ser competente conbase en la educación, formación, habilidades y experienciasapropiadas”.Ahora en la Norma ISO 9001:2000 en el punto 6: Gestión de losRecursos Humanos en su inciso 6.2.2 Competencias, toma deconciencia y Formación que textualmente dice:La organización debe:1. Determinar las competencias para el personal.2. Proporcionar información.3. Evaluar la eficacia.4. Asegurar la conciencia.5. Mantener Registros de la educación, formación, Habilidades yExperiencias. 57
  58. 58. La base fundamental para la calidad es la capacitación. Esta es unade las premisas que este sistema establece, y concluye que lacalidad no se puede dar si el personal no es competente.En efecto dentro de los requisitos de la norma en cuanto al personalde la organización, se estipula la necesidad de que la institucióndisponga de personal competente. La organización debe determinarlos perfiles de competencia requeridos por el personal y evaluar laefectividad de la capacitación otorgada para aquellas funciones queinciden directamente en la calidad. El enunciado de la normarepresenta un cambio trascendental en la inclusión y tratamiento delrecurso humano en la gestión del sistema de calidad.La inclusión de la competencia laboral en la Norma ISO 9001:2000 esun importante paso en la línea de crear una visión integral delconcepto de calidad y sobre todo, hacia la puesta en práctica deldesarrollo del recurso humano.Este proceso implica una nueva complejidad que se introduce en lagestión de las normas de calidad ISO. No es lo mismo tratar yevaluar procesos, que individuos. El desafío consistirá en no perderde vista el enfoque estratégico, para qué y para quién es el modelode Competencia, manteniendo un modelo flexible que no trate alrecurso humano como un bloque, sino como muchos individuos consus propias necesidades de desarrollo y objetivos que hay que hacercoincidir con las de la empresa.De igual forma y es muy importante considerar los cambios que traela nueva versión de la norma en cuanto a competencias laborales setrata. 58
  59. 59. La versión 2000 incluye aspectos fundamentales de la gestión delrecurso humano a tener en cuenta, como son el involucramiento delpersonal y las condiciones físicas y humanas del medio ambiente detrabajo. Ubica la competencia laboral integrada a los diferentessubsistemas que conforman la gestión efectiva del recurso humanoen la organización.Los principios fundamentales en los que la nueva versión estasustentada son:1. Enfoque en el cliente: Siendo obligación orientar los esfuerzos a lasatisfacción del cliente, es importante identificar, analizar y satisfacersus necesidades y, más aún superarlas.2. Liderazgo: Quienes lideran las organizaciones deben establecerclaramente la misión, visión y objetivos a los cuales se dirigen,manteniendo una comunicación fluida.3. Participación del personal: Todos los que participan en los procesosde la organización deben sentir que están contribuyendopositivamente a alcanzar las metas trazadas, motivándolos a quepongan a disposición de la empresa lo mejor de sus capacidades yaptitudes.4. Enfoque en el proceso: Bajo éste principio debemos realizar unadefinición, desde el punto de vista sistemático, de las actividades dela organización, convirtiéndolos en procesos, de tal manera que sedetermine claramente las responsabilidades y se efectúe los análisis ymediciones necesarias para una gestión eficiente de los recursosorientada a la consecución de los objetivos. 59
  60. 60. 5. Gestión basada en los sistemas: A través de interrelacionar losprocesos bajo un sistema adecuado, se lograrán una mejor eficienciay eficacia que permitan alcanzar los objetivos de manea integral.6. Mejora continua: Con la finalidad de mantener nuestros procesosdebidamente sincronizados y funcionando de manera armónica yeficiente en concordancia con las metas trazadas y en relación con elentorno.7. Toma de decisiones basada en hechos: Hoy más que nunca lasdecisiones deben tomarse previo a un exhaustivo análisis de lainformación recolectada, asegurándose de su confiabilidad yexactitud.8. Relación mutuamente beneficiosa con los proveedores: El formarparte de la cadena de valor en la cual se mantiene una estrechainterdependencia con los proveedores nos obliga a estar atentos a loscambios en el entorno, así como a contemplar la posibilidad deestablecer procesos integrados dirigidos a una gestión eficiente de losrecursos.En cuanto a competencias laborales en específico la nueva versión dela norma incluye: La identificación de los perfiles de competencia La evaluación de la efectividad de la capacitación La articulación con otros subsistemas de la gestión del recurso humano La selección y asignación de personal por competencia demostrada La capacitación orientada a desarrollar las competencias 60
  61. 61. El aseguramiento de que el personal esté consciente de la importancia y relevancia de sus actividades y cómo contribuye a los objetivos de calidad El mantener actualizado los registros de educación, capacitación, calificación y experiencia del personalManejo del Sistema de Certificación de las CompetenciasLaborales En ColombiaEl sistema de Certificación de la competencia laboral opera a travésde Organismos Certificadores los cuales deben poseer competenciatécnica, estructura organizacional y personal competente pararealizar los procesos de certificación.Ellos pueden ser personas jurídicas públicas o privadas, y tienencomo funciones promover la certificación de las personas enfunciones productivas frente a normas de competencia laboral, operarel proceso de evaluación, reconocer a los evaluadores y a losauditores, certificar al trabajador competente y orientar al trabajadortodavía no competente, en el desarrollo y adquisición de la habilidady destrezas faltantes.El SENA Organismo Normalizador y Certificador de la competencialaboral, tiene como órgano rector al Consejo Directivo Nacional quienestá conformado por los Ministerios de la Protección Social, Industria,Comercio y Turismo, y Educación Nacional, y delegados de la ANDI,FENALCO, SAC, Acopi, Colciencias, Conferencia Episcopal,Confederaciones de Trabajadores y de las OrganizacionesCampesinas, a quien le corresponde aprobar las normas decompetencia laboral colombianas y reglamentar los procesos denormalización, y de evaluación y certificación. 61
  62. 62. El SENA, por delegación del gobierno nacional, a través del Decreto933 de Abril de 2003 Art. 19 “Certificación de CompetenciasLaborales: El Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, regulará,diseñará, normalizará y certificará las competencias laborales”, dejaen su estructura la Dirección del Sistema Nacional de Formación parael Trabajo, área que tiene la competencia para “Dirigir laimplementación en el país del Sistema Nacional de formación para eltrabajo y proponer las políticas para la ejecución de los procesos deNormalización, y Evaluación y Certificación, reconocimiento yarticulación de programas de formación que de él se derivan para eldesarrollo del talento humano, su empleabilidad y el aprendizajepermanente”.SISTEMA NACIONAL PARA LA FORMACIÓN DEL TRABAJOPara mejorar la oferta educativa nacional el SENA asume laresponsabilidad, establecida en el Decreto 1120 de 1996, de lideraren el país el Sistema Nacional de Formación para el Trabajo. Además,el Gobierno nacional a través del CONPES, Documento 2945, leencomienda al SENA adecuarse para la competitividad y liderar laconstrucción de un sistema que articule toda la oferta educativatécnica, pública y privada, para regularla y potenciarla. Para ellodefinió como estrategia, la constitución de Mesas Sectoriales en lasque convergen voluntariamente gremios, empresarios, sector público,organizaciones de trabajadores, centros de investigación y oferenteseducativos, con el objetivo de definir las áreas prioritarias deatención, elaborar normas de competencia laboral y mejorar lagestión del talento humano en las empresas a partir de procesos decertificación del desempeño. Fue así como a finales de 1997, seconformaron las primeras Mesas Sectoriales, en sectoresconsiderados estratégicos para el país, y en aquellos involucrados por 62
  63. 63. el Gobierno Nacional dentro de los acuerdos de competitividadexportadora. Colombia cuenta en la actualidad con 31 MesasSectoriales, conformadas por gremios, empresarios, entidadeseducativas, organismos de gobierno, organizaciones de trabajadoresy centros de investigación, que conjuntamente con los Centros deFormación del SENA, han contribuido a la elaboración decaracterizaciones, mapas funcionales y normas de competencialaboral y titulaciones. Con la Resolución 8728 de marzo de 2001,entidades de carácter nacional e internacional, tienen la posibilidadde gestionar su acreditación ante la Superintendencia de Industria yComercio, como organismos certificadores de personal.El sistema nacional de formación para el trabajo es la estructura quepermite articular la oferta de formación para el trabajo, tomandocomo referente las normas de competencia laboral colombianas conel fin de definir e implementar políticas y estrategias para eldesarrollo y calificación de los recursos humanos del país.Sus componentes son:Acreditación de entidades y programas, el reconocimiento delCumplimiento de estándares de calidad.Pertinencia. Mejoramiento de la conformidad y calidad de la ofertade formación para el trabajo, la flexibilidad en la administración deprogramas mediante el enfoque de la formación por competenciaspara facilitar la cadena de formación y movilidad educativa de losusuarios de la formación y capacitación.Normalización. Hace referencia a la definición de estándares onormas de competencia laboral requeridas para el mejoramiento dela calidad y productividad del desempeño de los trabajadores. 63
  64. 64. Formación y ampliación de cobertura para que un mayor númerode colombianos cuente con las competencias requeridas por unmercado laboral cada día más exigente y globalizado.Certificación de competencias Laborales. Puesta en marcha deservicio de certificación de las competencias de los trabajadores. Enjunio de 2006, mediante un trabajo conjunto entre los Ministerios dela Protección Social, de Educación Nacional y de Comercio Industria yTurismo, se expide el Decreto 2020 de 2006, “Por medio del cual seorganiza el Sistema de Calidad de Formación para el Trabajo”, y sedefine el sistema de certificación, las instituciones y programas objetode certificación, instituciones certificadoras y demás disposiciones alrespecto.Para lograr los objetivos, el Sistema Nacional de Formación para elTrabajo busca la integración entre los Ministerios de la ProtecciónSocial, de Educación Nacional y el Servicio Nacional de Aprendizaje(SENA), la articulación entre la Educación Media, la Educación No-Formal y la Educación Superior. Así mismo, el acercamiento entre lossectores económicos y productivos con las instituciones formadoras.CONVENCIÓN COLECTIVA DEL TRABAJO“En la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P, losascensos estarán sujetos al proceso de selección en el áreaadministrativa y en el área operativa, y se regirán por el procesoestablecido en la convención colectiva de trabajo”.88 INFORME DIRECTIVO .MANUAL DE SELECCIÓN DE PERSONAL PARA LA EMPRESATELEFÓNICA DE PEREIRA S.A. E.S.P. Dirección de Gestión Humana. Pereira,Diciembre 2004. 64
  65. 65. El legislador define la convención colectiva de trabajo como “la que secelebra entre uno o varios patronos o asociaciones patronales, poruna parte, y uno o varios sindicatos o federaciones sindicales detrabajadores, por la otra, para fijar las condiciones que regirán loscontratos de trabajo durante su vigencia” (art. 467 del C.S.T.).Por su parte, la Corte se ha referido en varias oportunidades a lafinalidad de las convenciones colectivas del trabajo, así:“La finalidad de la convención colectiva de trabajo, según la normatranscrita, es la de “fijar las condiciones que regirán los contratos detrabajo”, lo cual revela el carácter normativo que la doctrina y lajurisprudencia le reconocen.El elemento normativo de la convención se traduce en una serie dedisposiciones, con vocación de permanencia en el tiempo, instituidaspara regular las relaciones de trabajo individual en la empresa; envirtud de dichas disposiciones se establecen anticipadamente y enforma abstracta las estipulaciones que regirán las condicionesindividuales para la prestación de los servicios, esto es, los contratosindividuales de trabajo. Las cláusulas convencionales de tiponormativo constituyen derecho objetivo, se incorporan al contenidomismo de los contratos de trabajo y, en tal virtud, contienen lasobligaciones concretas del patrono frente a cada uno de lostrabajadores, como también, las obligaciones que de modo generaladquiere el patrono frente a la generalidad de los trabajadores, vgr.,las que fijan la jornada de trabajo, los descansos, los salarios,prestaciones sociales, el régimen disciplinario, o las que establecenservicios comunes para todos los trabajadores en el campo de laseguridad social, cultural o recreacional. 65
  66. 66. 2.1.4 Marco situacional Reseña histórica empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P.Un grupo de visionarios pereiranos viajó a Alemania en 1925 a laFeria de la Ciencia y se dio cuenta que las plantas de teléfonosexistentes en Bogotá, Cali y Medellín serían obsoletas en pocotiempo. Necesitaban para su operación de telefonistas e interconexiónde cables en cada llamada. Decidieron que para Pereira había quecomprar una planta automática.Corría el año de 1927 cuando se firmó el contrato directamente entreel Concejo Municipal que presidía Julio Castro y la empresa alemanaSiemens.Un hito histórico para la ciudad y el continente, pues hasta esemomento, sólo Montevideo, la capital uruguaya, contaba con telefoníaautomatizada.En ese mismo año (1927), llegaron a la Pereira de calles empedradastiradas a cordel y por las que transitaban recuas de mulas con suabundante carga proveniente desde todas las direcciones, yconstrucciones de una o dos plantas, 3 técnicos alemanes de laSiemens: Alejandro Clark, Miguel Mauser y Enrique Hoppe.El trío alemán inició sus labores utilizando personal colombiano, sinninguna capacitación. Fue así como se formaron los tres másimportantes personajes del servicio telefónico de aquella primeraépoca: Luis Angel Piedrahita, Juan de J. Franco y Florentino Arias.Se inició el montaje de la primera planta telefónica automática deColombia, con la orientación y el control de todos los trabajos delingeniero Alejandro Clark, seguido por Misael Mausser, responsabledel montaje de planta y Enrique Hoppe como empalmador de cables.Los 3 eran maestros del personal colombiano, pero además en un 66
  67. 67. cruce fraterno, aprendieron de éstos las bondades de la tierra delcafé.La financiación para una ciudad apenas en formación, de tan solo unpoco más de 50 años de fundada, significó un gran esfuerzo de sugente y un empréstito del Banco Central Hipotecario en cuantía de unmillón de pesos del cual se tomaron $120 mil pesos para el nuevoservicio de teléfonos. Mediante el acuerdo No.50 de septiembre 30 de1927 el Concejo Municipal de Pereira aprobó el contrato con Siemensy Halke " para dar servicio a mil líneas automáticas, con todo suequipo de comunicación que permita posteriormente su fácil aumentohasta 10.000 líneas sin que haya necesidad de modificación deninguna clase".Pereira en 1929 ya tenía Telefonía AutomáticaLa población de Pereira para el año de 1929 era apenas de 55 milhabitantes de pies descalzos y actividades primarias de sustentodiario, con los parques de La Libertad, El Lago y la Plaza de Bolívarcomo sus límites y las aguas aún limpias y abundantes del río Otúncomo su frontera . Para este contexto histórico la celebración de lainauguración de su planta telefónica era desconcertante, casiinnecesaria, pero señalaba características propias de los pereiranos yque la historia se ha encargado de reconocerles: tenacidad y empuje.Buscar teléfonos automáticos en semejante latitud y condiciones noera más que la premonición de grandes obras del futuro y unaconfianza de que el teléfono formaría parte sustancial de una vidamoderna muy cerca a los aleros de sus casas de tapia, pesebrera ygrandes patios llenos de flores. 67
  68. 68. Hechos de la historia1934: Se dio servicio a la región, hoy municipio, de Dosquebradas.Se estableció la larga distancia, por cable físico, con Santa Rosa deCabal, Chinchiná y Manizales.1935: Se extendió el servicio a la ciudad de Cartago1937: Se hizo la conexión de larga distancia con la Compañía Centraldel Pacífico para comunicación con Cali e intermedias. En ese mismoaño se extendió la larga distancia a Medellín.1945: Terminada la II guerra mundial, se hace el primer ensanche.1972: Ensanche de 4 mil 300 líneas más.1979: El temblor de noviembre de ese año obligó a desocupar las 5plantas superiores del edificio donde estaba la central principal paraevitar su derrumbe total. La ciudadanía se movilizó para apuntalarmuros, paredes y asegurar pisos, evitando así el derrumbe de laconstrucción, sepultando en escombros, 50 años de una obra que esorgullo de la conciencia cívica y futurista de los pereiranos.1986: Con la tecnología del futuro, Pereira empezó en ese año ainstalar en Colombia las primeras centrales digitales EWSD conmúltiplex de tiempo, empleando modulación por pulso (PCM). Denuevo Pereira marcó un hito en la historia.1996: Con el proceso de instalación de las 80 mil líneas, se marcaotro hito histórico de la Empresa y la ciudad. Se satisfizo la demandainsatisfecha de varios años .Cualquier pereirano podía ahora tener supropia línea telefónica. 68
  69. 69. 1998 La numeración crece una vez más y se pasa a la séptima cifra.En adelante a todos los teléfonos de Pereira y Dosquebradas se lesantepone el número 3.1999 Telefónica de Pereira cambia de naturaleza jurídica, pasa a seruna empresa de economía mixta por acciones, lo que le permitirámejorar sus procesos administrativos y trabajar en la permanenteinnovación tecnológica de manera más efectiva. Se realiza el procesode búsqueda de un socio estratégico que aporte tecnología,conocimientos, experiencia y recursos.En agosto de este año Empresas Públicas de Medellín compra el 56%de las acciones de la Compañía, solidificándose así aún más laempresa al entrar a hacer parte del grupo empresarial EPM. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 2006 – 2008MISIÓNSomos una Empresa orientada al cliente prestando serviciosintegrales de telecomunicaciones.VISIÓNSeremos la empresa de Telecomunicaciones en la región, líder por suexcelencia en el servicio con compromiso social. 69

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