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  1. 1. GESTIÓN HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES UN FENÓMENO COMPLEJO: EVOLUCIÓN, RETOS, TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS DE INVESTIGACIÓN GESTIÓN HUMANA EN LAS ORGANIZACIONESUN FENÓMENO COMPLEJO: EVOLUCIÓN, RETOS, TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS DE INVESTIGACIÓN* Gregorio Calderón Hernández** Claudia Milena Álvarez Giraldo*** Julia Clemencia Naranjo Valencia***** Artículo de revisión llevado a cabo en el marco de la investigación Estrategia empresarial y gestión humana en Colombia, financiada por la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales, código 2020100116, realizada en el período 2002-2005. El artículo se recibió el 14-09-2006 y se aprobó el 05-02-2006.** Candidato a doctor, Universidad Pablo de Olavide, Sevilla, España. Magíster en Desarrollo Educativo y Social, Universidad Pedagógica Nacional, Colombia, 1994. Magíster en Administración, Universidad EAFIT, Colom- bia, 1993. Administrador de Empresas, Universidad Nacional de Colombia, 1979. Profesor asociado de la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales. Director del grupo de investigación Cultura Organizacio- nal y Gestión Humana de la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales, categorizado por Colciencias. Correo electrónico: gcalderonh@unal.edu.co*** Magíster en Gerencia de Talento Humano, Universidad de Manizales, Colombia, 2006. Administradora de empresas, Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales, Colombia, 2001. Profesora de la Universidad de Manizales. Integrante del grupo de investigación Cultura Organizacional y Gestión Humana de la Univer- sidad Nacional de Colombia, sede Manizales. Correo electrónico: calvarez@umanizales.edu.co**** Estudiante del doctorado en Ciencias de la Empresa, Universidad de Murcia, España. Especialista en Evalua- ción Socioeconómica de Proyectos, Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales, Colombia, 1998. Ingeniera industrial, Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales, Colombia, 1988. Profesora de la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales. Integrante del grupo de investigación Cultura Organiza- cional y Gestión Humana de la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales. Correo electrónico: jcnaranjov@unal.edu.coCuad. Adm. Bogotá (Colombia), 19 (32): 225-254, julio-diciembre de 2006 225
  2. 2. GREGORIO CALDERÓN HERNÁNDEZ, CLAUDIA MILENA ÁLVAREZ GIRALDO, JULIA CLEMENCIA NARANJO VALENCIARESUMEN A BSTRACTEn el marco de una investigación financiada Human Resource Management in Organi-por la Universidad Nacional de Colombia se zations: A Complex Phenomenon. Evolu-escribió este artículo de revisión de la litera- tion, Challenges, Trends, and Researchtura especializada sobre la gestión humana Perspectivesen las organizaciones. En el texto se deter-minan las principales teorías que han servi- Within the context of the research financeddo de sustento a las investigaciones en el by Universidad Nacional de Colombia, thiscampo disciplinar, se perfilan las tendencias paper reviews the specialized literature ontanto para la práctica como para el debate human resource management in organiza-académico en la gerencia de recursos hu- tions. It determines the main theories thatmanos y se destacan los hallazgos sobre la have served as a basis for research in thisimportancia de las personas para construir discipline and profiles the practical trendsuna ventaja competitiva sostenida y del área in human resource management as well asde gestión humana para obtener capacida- the academic debate at hand. It also high-des organizativas. lights findings on how important persons are for building a sustained competitive ad-Palabras clave: gerencia de recursos hu- vantage and how important the human re-manos, ventaja competitiva sostenida, inves- source management area is for obtainingtigación en gestión humana, recursos y organizational capabilities.capacidades. Key words: Human resource management, sustained competitive advantage, human resource management research, resources and capabilities.226 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 19 (32): 225-254, julio-diciembre de 2006
  3. 3. GESTIÓN HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES UN FENÓMENO COMPLEJO: EVOLUCIÓN, RETOS, TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS DE INVESTIGACIÓNIntroducción tradicional de función administrativa a una función estratégica, lo cual hace llamativo paraLas primeras prácticas de gestión humana1 gerentes e investigadores conocer los desa-surgen en el medio estadounidense a media- rrollos y tendencias que en el ámbito mundialdos del siglo XIX con el desarrollo de las presenta este campo del conocimiento.grandes empresas y el inicio de la consoli-dación del modelo capitalista y su sistema Aunque el estado de la situación en Colombiade producción industrial (Barley y Kunda, será objeto de otro escrito, los resultados de1995). Desde esa fecha se han presentado la presente revisión se constituyen en unsignificativos cambios en su concepción y insumo importante para comprender la evo-en su aplicación. lución del área de recursos humanos en la empresa local y reconocer los avances y li-Precisamente, esa evolución y en especial los mitaciones que la gestión humana tienen enaportes a que está llamada la gestión humana el país; igualmente, se pretende aportar alen el nuevo modelo tecnoeconómico, que debate académico alrededor de los diversosprivilegia el conocimiento y las personas como roles que puede desempeñar el área y las exi-fuente de ventaja competitiva sostenida gencias cada vez mayores frente a los retos(Wright y McMahan, 1992; Lado y Wilson, de la globalización y el comercio mundial.1994), generaron la motivación para realizarel presente trabajo de revisión, el cual se lle- El artículo se organiza en cinco secciones.vó a cabo a partir de la literatura especializa- En la primera se pretende mostrar la com-da, en especial la anglosajona, que aparece plejidad del fenómeno estudiado cuando sepublicada en algunos de los principales trasciende la mirada de la administración dejournals del mundo. Esta opción se asume personal. La segunda muestra la evoluciónpor la mayor accesibilidad de los textos de y los retos que ha tenido que afrontar la dis-referencia y por la incidencia que en cuanto ciplina y la práctica de la gestión humana ena construcción teórica tiene la escuela un largo período histórico. Un aparte muyanglosajona. especial lo constituye la tercera sección, en la que se analiza el paradigma de lo estraté-Tanto la práctica de la gestión humana como gico en la gestión humana, pues a partir della investigación de la disciplina en el país se trabajo seminal de Devana, Fombrun y Tichyencuentran en estado incipiente, aunque en (1981) se da un giro tanto a la investigaciónun proceso de transición de una concepción como a la visión empresarial de la gerencia de los recursos humanos. En la cuarta sec- ción se sintetizan las principales tendencias1 de la gestión humana, planteadas a partir de Aunque en Colombia está muy generalizada la ex- presión talento humano, en la literatura interna- la evolución y del surgimiento de nuevos cional se emplea recursos humanos, razón por la factores como la globalización, el libre mer- cual en el presente trabajo se utilizan indistinta- cado y las nuevas condiciones empresaria- mente, al igual que las expresiones gerencia de les que pronostican un nuevo contrato recursos humanos, gerencia del talento humano y gestión humana. psicológico y prácticas más adecuadas a unaCuad. Adm. Bogotá (Colombia), 19 (32): 225-254, julio-diciembre de 2006 227
  4. 4. GREGORIO CALDERÓN HERNÁNDEZ, CLAUDIA MILENA ÁLVAREZ GIRALDO, JULIA CLEMENCIA NARANJO VALENCIAeconomía de apertura. En la quinta se anali- dad de interrelaciones que se generan comozan las perspectivas y los focos de interés por los aspectos que se deben considerar.de la investigación en el campo disciplinar,a fin de tratar de dilucidar los fundamentos Alrededor de la gestión humana se conju-teóricos y las tendencias a futuro. gan, al menos, siete factores que inciden en su concepción, filosofía y prácticas, lasContar con los últimos avances alrededor de cuales se presentan en el Gráfico 1.un campo disciplinar resulta importante tantopara los profesionales de las empresas como Así es como, por ejemplo, las primeras prác-para los académicos e investigadores que a ticas de gestión humana que surgen al fina-partir de los resultados de este trabajo encon- lizar el siglo XIX en el medio industrialtrarán inspiración para su quehacer y cuestio- estadounidense están orientadas a mejorarnamientos para sus trabajos de investigación. las condiciones mentales y morales de la fuerza de trabajo, y no resulta gratuito queEl artículo aporta una visión de la compleji- las oficinas antecesoras de los actuales de-dad de la gestión humana más allá de la mira- partamentos de talento humano se llamaranda tradicional de las prácticas administrativas secretarías de bienestar (Barley y Kunda,sobre recursos humanos: una comprensión 1995). Esta orientación es explicable por lassobre la evolución del área de talento huma- condiciones sociales, políticas y económi-no, su rol frente a los objetivos organizacio- cas de la época (asociadas con la manufac-nales y los retos que en el caso colombiano tura en masa, el crecimiento de las grandesapenas se empiezan a vislumbrar; así mis- corporaciones, el fortalecimiento del indivi-mo, se resalta el papel estratégico de la ges- dualismo), influidas por la moral religiosatión humana y las implicaciones de ello para propia de los protestantes estadounidenses.el logro de ventajas competitivas fundamen-tadas en las personas y ofrece a los académi- Otro ejemplo de la manera como las condi- ciones sociales, políticas y económicas inci-cos múltiples posibilidades para abordar den en el tipo de prácticas puede verse en elpreguntas de indagación en la disciplina. caso colombiano, al inicio del siglo XXI, al observarse un predominio de prácticas orien-1. La gestión humana un fenómeno tadas a lograr la flexibilización productiva y lacomplejo desregulación en la fuerza de trabajo (siste- mas de contratación flexible, polivalencia, re-En la concepción del management la visión muneración por productividad, gestión porde la gestión humana se puede considerar competencias) determinadas, a su vez, por lareduccionista pues se ha centrado fundamen- presión de un nuevo orden empresarial en eltalmente en las prácticas y sus efectos sobre que deja de ser importante la relación estabili-los resultados de la organización y sobre los dad-lealtad, que fuera la base del contrato psi-diversos actores sociales que en ella intervie- cológico prevaleciente durante los últimos ciennen; sin embargo al hacer una revisión de la años del capitalismo y para cuya relación eraevolución de este campo del conocimiento muy importante el sistema de selección y else observa su complejidad tanto por la canti- sistema de carrera:228 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 19 (32): 225-254, julio-diciembre de 2006
  5. 5. GESTIÓN HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES UN FENÓMENO COMPLEJO: EVOLUCIÓN, RETOS, TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS DE INVESTIGACIÓN Gráfico 1 Factores que intervienen en la gestión humana Características socio-político- Características socio-político- económicas del momento histórico económicas del momento histórico Concepción dominante sobre el ser Concepción dominante sobre el ser humano G humano G E E S Formas de organización del trabajo S Formas de organización del trabajo T T I I Ó Ó Concepción del trabajo N Concepción del trabajo N H H U U Relaciones laborales M Relaciones laborales M A A N N A Mercado laboral A Mercado laboral Teorías de gestión dominantes Teorías de gestión dominantes Fuente: elaboración propia. La nueva configuración empresarial en red ha manera como se realiza la gestión, pues si se conllevado importantes transformaciones en asume que la persona se comporta conforme las relaciones laborales a nivel individual y co- a los principios de la racionalidad económica lectivo en la sociedad contemporánea, las que (Arruñada, 1998), las prácticas de gestión colocan un complejo y difícil reto a la gestión humana serán muy diferentes si la concep- de la fuerza de trabajo, no obstante, que el ción es de hombre social o si predomina el discurso dominante de management o geren- concepto de hombre organizacional: “Una or- cial concibe que en el nuevo marco del orden ganización establece determinados valores muy empresarial, en el que se impone la concurren- generales por medio de su estructura básica cia exacerbada, los trabajadores al incorporar institucional y trata de conseguir una confor- una mentalidad competitiva se adecuarían a midad entre éstos y los valores organizativos las demandas de flexibilidad sin ofrecer resis- de los distintos grupos que existen dentro de tencias, comportándose “como empresarios ella” (Simon, 1972, p. 191). Cuando predo- de sí mismos”. (Urrea, 2003, p. 6) mina el concepto de hombre psicológico, el papel de la dirección del personal estará enca-En cuanto a la concepción dominante en rela- minado a reconciliar a los individuos con lación con el ser humano, también incide en la organización, adaptándolos a ella (Cruz, 2000).Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 19 (32): 225-254, julio-diciembre de 2006 229
  6. 6. GREGORIO CALDERÓN HERNÁNDEZ, CLAUDIA MILENA ÁLVAREZ GIRALDO, JULIA CLEMENCIA NARANJO VALENCIALa organización del trabajo, en cuanto trata do doblegar a la clase obrera a través de laaspectos técnicos y sociales de la división flexibilización; otras que buscan un nuevodel trabajo entre las personas y las máqui- acuerdo entre el capital y el trabajo con fle-nas, influye en el surgimiento y desarrollo xibilidad, y las últimas que lo desprecian, ende nuevas prácticas de gestión humana, el mundo empírico capitalista lo que quedacomo sucedió con el taylorismo, que dio los es todavía una mayoría asalariada, aunquesustentos para justificar la selección y el con una importante extensión del trabajoentrenamiento; con el toyotismo (y en ge- desregulado y por cuenta propia. (De laneral con el modelo japonés), que conllevó Garza, 2000, p. 27)los círculos de calidad, implicó repensar eltrabajo en equipo y el enriquecimiento de Otra variable determinante en la gestión hu-tareas y promover la polivalencia (Novick, mana son las relaciones laborales, entendi-2000), o con el neoliberal, que generó las das como las normas, los procedimientos,tendencias de la subcontratación y todo lo las prácticas y las políticas que regulan lasrelacionado con la flexibilización y desregu- relaciones capital-trabajo. Sin duda, las prác-lación (Urrea, 2003). ticas serán diferentes en un contexto de re- gulación con significativa protecciónPor su parte, la concepción dominante so- individual y colectiva de los trabajadores ybre el trabajo determina la filosofía de la ges- con un amplio reconocimiento de la activi-tión humana. Así, por ejemplo, desde la dad sindical, a las encontradas en un mode-perspectiva clásica de la economía, el traba- lo en el que el Estado carece del papeljo era el generador de valor, lo cual desem- regulador frente a las fuerzas del mercadoboca en un conflicto moral, pues la riqueza (Dombois, 2000).obtenida por el empresario provendría deltrabajo no pagado a los trabajadores; ello Desde una mirada sociológica, el mercadoexplica que la actividad de dirección de per- laboral se considera el “conjunto y arreglosonal se haya enfocado en el bienestar de los de normas, mecanismos y prácticas de re-empleados y en su desarrollo moral, mental gulación social de la capacitación, del re-y físico. Cuando el trabajo se considera una clutamiento, de la asignación, de losmercancía (concepción neoclásica) se le ascensos y de la remuneración en el traba-puede dar al trabajador el trato propio de jo” (Pries, 2000, p. 521). Desde una pers-cualquier recurso productivo, y por lo tanto pectiva economicista, esas relaciones lasla actividad de gestión humana se convierte determina la oferta y la demanda, como su-en una labor técnica para su administración cedería con cualquier mercancía, pero la(procesos de selección, contratación, entre- realidad social ha mostrado que: (i) estasnamiento, remuneración y desvinculación, prácticas no se rigen por la lógica del mer-denominada precisamente administración de cado y (ii) se generan condiciones en laspersonal): cuales, por ejemplo, para una empresa en determinadas circunstancias sea más renta- Frente a estas doctrinas, unas que tratan de ble la promoción interna que recurrir al re- subordinar el trabajo al mercado y en el fon- clutamiento externo, o que frente a oficios230 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 19 (32): 225-254, julio-diciembre de 2006
  7. 7. GESTIÓN HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES UN FENÓMENO COMPLEJO: EVOLUCIÓN, RETOS, TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS DE INVESTIGACIÓNaltamente calificados o de características La interacción de todos estos factores llevaidiosincrásicas la remuneración no se rija por a comprender la gestión humana más allálas simples reglas de la competencia. de una labor administrativa de cumplir con unos procesos y procedimientos de admi-Por último, la gestión humana está influida nistración de personal y permite visualizarpor el desarrollo de las teorías organizacio- el papel del área de talento humano en rela-nales, sociales y de gestión. Durante el pre- ción con la responsabilidad social de la or-dominio de la teoría comportamental de ganización, la responsabilidad con losorden psicológico, la actividad de dirección diversos grupos de interés (accionistas, empleados, directivos y clientes), pero so-de las personas estuvo focalizada en la bús- bre todo con una gran responsabilidad ha-queda de comportamientos apropiados para cia la persona como ser humano.el cumplimiento de la tarea, mientras quecon el surgimiento de teorías emergentes del 2. Evolución y retos de la gestiónmanagement, como la de recursos y capa-cidades, el foco gira hacia el logro de los humanaobjetivos organizacionales mediante la ali-neación estratégica. El surgimiento de teo- A partir de los factores mencionados se tratarías como el institucionalismo sociológico se sintetizar la evolución de la gestión huma-ha presionado la acción sobre aspectos de na en las organizaciones, dividiéndola en cin-la cultura organizacional, en tanto que la co períodos que inician en 1870, para terminardependencia de recursos lo ha hecho sobre formulando las tendencias y retos que, delas relaciones de poder (Wright y McMahan, acuerdo con la literatura especializada, se le1992). presentan a esta función (cuadros 1 y 2). Cuadro 1 Evolución de los factores que determinan la gestión humana Períodos 1870-1900 1901-1930 1931-1960 1961-1990 1991 en adelante Factores Hombre Concepción ser Hombre Hombre … económico Hombre social humano organizacional psicológico racional Mercancía Creador de valor Mercancía libre Concepción trabajo regulada por el Mercancía regulada Mercancía regulada por excelencia mercado mercado Características del Mejoramiento Movimiento Institucionalización Globalización Neoliberalismo momento histórico industrial obrero Relaciones laborales Negociación Flexibilización y Huelgas Salarios Negociación colectiva (factor determinante) colectiva desregulación Economía Economía neoclásica, Modernismo Neoinstitucionalismo, Teorías aplicadas a la clásica, administración Confluencia sistémico, relaciones estrategia, cultura gestión administración científica, teórica Humanas organizacional sistemática psicología industrialFuente: elaboración propia.Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 19 (32): 225-254, julio-diciembre de 2006 231
  8. 8. GREGORIO CALDERÓN HERNÁNDEZ, CLAUDIA MILENA ÁLVAREZ GIRALDO, JULIA CLEMENCIA NARANJO VALENCIA Cuadro 2 Evolución del quehacer de la gestión humana Períodos 1870-1900 1901-1930 1931-1960 1961-1990 1991 en adelante Factores Condiciones que Logro de la Comportamiento afectan la Respuesta a Problema Eficiencia del estrategia del del trabajador en capacidad problemas críticos central taller negocio y gestión el taller humana en el del negocio de lo cultural trabajo Lograr niveles de Desarrollar Alinear valores e lealtad, recursos y Apoyar el Organizar el Gestión humana Objetivo intereses de los motivación y capacidades para desarrollo de trabajo y la básico trabajadores con satisfacción para el logro de capacidades supervisión los de propietarios garantizar objetivos organizacionales productividad organizacionales Gestión por Negociación competencias, Bienestar físico y colectiva, Acciones Administración Prácticas de alto gestión del mental del participación, principales del personal rendimiento conocimiento, trabajador enriquecimiento gestión estratégica tarea del área Departamento de Departamento de Identificación Secretarías de Departamento de Dirección de Relaciones Recursos del área bienestar Personal Talento Humano Industriales HumanosFuente: elaboración propia.2.1 Primera etapa: 1870-1900 raba un dilema moral: ¿cómo justificar la ri- queza obtenida por el trabajo de otros? De-Este período está signado por los efectos de bido a las presiones y demandas de losla revolución industrial y el afianzamiento del trabajadores surge un movimiento denomi-liberalismo económico en el mundo: la de- nado de mejoramiento industrial, que:fensa de la propiedad privada y el predo-minio del individualismo sobre opciones En su esencia era decididamente una nocióncolectivas se ven relacionadas con el sur- protestante del deber. Como los industrialesgimiento de grandes corporaciones, en un habían logrado su riqueza y posición mediantecontexto de cambio social, revolución tec- el trabajo de otros, estaban moralmente obli-nológica, ampliación de mercados e incre- gados a asumir sus responsabilidades, no sólomento de la competencia. frente a la economía, sino frente al bienestar individual y colectivo de sus empleados.El trabajo era considerado el verdadero ge- (Barley y Kunda, 1995, p. 142)nerador de valor, por cuanto el valor de lamercancía lo determinaba el costo de pro- Se presenta un desarrollo incipiente del con-ducción que, a su vez, dependía de la canti- cepto de gestión con la denominada admi-dad de trabajo que hubiera requerido para nistración sistemática (Barley y Kunda,su fabricación. Se consideraba trabajo pro- 1995), cuyos principios podrían resumirseductivo básicamente el trabajo industrial. De en: la pertinencia de solucionar los proble-esta manera, la ganancia capitalista se aso- mas mediante la cooperación y no el con-ciaba con trabajo no pagado, lo cual gene- flicto, la motivación tanto de trabajadores232 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 19 (32): 225-254, julio-diciembre de 2006
  9. 9. GESTIÓN HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES UN FENÓMENO COMPLEJO: EVOLUCIÓN, RETOS, TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS DE INVESTIGACIÓNcomo empresarios (las utilidades), la nece- A la persona se le concibe como un hombresidad de intervenir en las condiciones de los económico-racional que conoce las relacio-trabajadores y no en las condiciones del tra- nes causales de medios-fines y que trata debajo y la responsabilidad desde el punto de optimizar dichas relaciones en búsqueda delvista de la gestión humana, como ya se dijo, máximo beneficio material. Se considera queque se centra en el bienestar individual y la naturaleza humana es egoísta y que porcolectivo del empleado. ello la persona tiene comportamientos opor- tunistas, los cuales se manifiestan en las re-En estas condiciones, la actividad de lo que laciones de trabajo. El surgimiento de lapodría asimilarse a las áreas de gestión hu- administración científica, planteada por Taylor (1981), conlleva dos impactos signi-mana del momento se centra en garantizar ficativos en la gestión de las personas:la paz industrial, para lo cual debe tratar dealinear los valores, creencias e intereses de Por una parte, separa el trabajo del trabaja-los actores (trabajadores y propietarios); dor, y de esta manera se hace una diferencia-buscar un comportamiento apropiado del ción entre el que diseña (piensa) y el que hacetrabajador en el taller, y propender por el (ejecuta) y entre el que hace y el que super-bienestar físico y mental del trabajador. Al- visa (relación de mando y control). En lagunas funciones que desarrollaba la gestión nueva organización del trabajo se trata de nohumana tenían relación con el control de la dejar nada a la iniciativa, creatividad y auto-producción, la contratación de personal y nomía del trabajador. Se cambia el eje de lalos sistemas de remuneración (Barley preocupación de las condiciones del trabaja-y Kunda, 1995). dor a la preocupación por las condiciones del trabajo. De esta manera se sientan los funda-2.2 Segunda etapa: 1901-1930 mentos para la selección, el entrenamiento, la remuneración y la supervisión del trabaja-La segunda etapa se caracteriza por el acen- dor, los cuales son reforzados con los traba-tuado conflicto obrero-patronal, el impacto jos de la psicología aplicada sobre los factoresde la revolución bolchevique, las condiciones fisiológicos y psicológicos vinculados con lageneradas por la Primera Guerra mundial y la fatiga y la monotonía y los aportes relaciona-crisis de 1929, que desembocó en el derrum- dos con las cualidades mentales de la perso-be de la economía mundial, asociado todo ello na (Ibarra, 2000). Se crean formalmente los departamentos de personal (Ferguson, 1971),con el nuevo modelo de acumulación de ca- cuyo problema central será colaborar parapital que se fortalece en este período. alcanzar la eficiencia en el taller y sus funcio- nes son las reconocidas como administra-La economía neoclásica desarrolla un nue- ción de personal2.vo concepto del trabajo, que se asumecomo una mercancía, cuya cantidad esasignada por el mercado y su precio co- 2 Es de recordar que Taylor consideraba que el con-rresponde al salario; de manera que el pre- flicto obrero-patrono no era un problema de lu- cha de clases, sino una situación de disfuncionalidadcio de la mercancía es un producto marginal administrativa y que, por lo tanto, podría ser evi-del trabajador. tado mediante una apropiada administración.Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 19 (32): 225-254, julio-diciembre de 2006 233
  10. 10. GREGORIO CALDERÓN HERNÁNDEZ, CLAUDIA MILENA ÁLVAREZ GIRALDO, JULIA CLEMENCIA NARANJO VALENCIAPor la otra, con la organización taylorista del trabajo, que deberá contar con un códigodel trabajo se establecieron las bases del social informal coherente con las finalidadescontrato psicológico, fundamento de la re- de la empresa como medio para transformarlación trabajador-empresario durante el res- las actitudes de los trabajadores, y facilitarto del siglo XX: el empresario garantiza con ello una mayor cooperación. Sólo así se-estabilidad y el trabajador entrega lealtad y ría posible, afirmaban, alcanzar mayores ni-productividad. veles de productividad y, a la vez, encauzar el descontento obrero. (Ibarra, 2000, p. 251)2.3 Tercera etapa: 1931-1960 La organización del trabajo taylorista sufreComo consecuencia de la crisis de 1929, se una modificación a partir de la experienciaconsidera que el libre mercado no garantiza de Ford, pues si bien se mantiene la divisiónlas condiciones para el desarrollo de la eco- del trabajo en sus condiciones iniciales, senomía y el bienestar de las personas, y se incluyen la línea de montaje, los transporta-aboga entonces por una intervención del Es- dores mecánicos y el encadenamiento detado que regule las relaciones. Simultáneamen- operaciones, situación que modifica el tipote, desde el punto de vista social se reconoce de supervisión centrada en el trabajador, enla existencia del conflicto de clase, que con- la supervisión del proceso y en los cuellostradice la posición taylorista de coincidencia de botella que se generaran.de intereses entre trabajador-patrono. Desde el punto de vista teórico, debido alSi bien no cambia la concepción de trabajo florecer de la teoría organizacional y al inte-como mercancía, ya no será una mercan- rés despertado en algunas ciencias socialescía que siga las reglas del mercado libre, como la sociología y la psicología, surgensino que tendrá regulaciones establecidas por nuevas miradas para interpretar lo humanoel Estado, lo que da paso a las relaciones en la organización: la escuela de relacionesindustriales con instituciones reguladoras y humanas (que se había iniciado en el perío-la participación tripartita: trabajadores (sin- do anterior); la psicología administrativa, condicato), empresarios y gobierno. los planteamientos de la señora Follett, rela- tivamente desconocidos en nuestro medioSe reconoce al ser humano como hombre so- y de alta significación para la gestión huma-cial con necesidades de índole superior, más na (Graham, 1997); la escuela del compor-allá de las necesidades primarias que serían tamiento, y, más recientemente, la teoríasuplidas mediante un buen sistema de remu- contingencial (a finales del período), cuyasneración; un ser emocional que busca reco- características han sido agrupadas bajo elnocimiento, aprobación social y participación. concepto de modernismo sistémico:Esta situación llevó, a su vez, a replantear lascausales del rendimiento en la fábrica: Visión paradigmática que reafirma la racio- nalidad como fundamento del conocimien- A partir de este momento se reconocerá el to, el lenguaje como instrumento de comu- carácter estratégico del contexto específico nicación, la neutralidad valorativa, la234 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 19 (32): 225-254, julio-diciembre de 2006
  11. 11. GESTIÓN HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES UN FENÓMENO COMPLEJO: EVOLUCIÓN, RETOS, TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS DE INVESTIGACIÓN separación entre el sujeto que conoce y el Por otra parte, el boom japonés lleva a revi- objeto conocido; en fin, la realidad como sar la gerencia que hasta ahora se había de- “objeto” manipulable empíricamente, para sarrollado desde la perspectiva racionalista observar y comprobar sus propiedades in- estadounidense (escuela neoclásica de la ad- herentes. (Ibarra, 2000, p. 258) ministración), especialmente con los aportes de la escuela contingencial, el enfoque de laDesde el punto de vista de la gestión hu- teoría de sistemas aplicado a las organizacio-mana, se traslada la preocupación por el nes, los aportes de la teoría de administra-taller hacia las condiciones que afectan la ción por objetivos y los desarrollos de la teoríacapacidad humana en el trabajo, es decir, de la estrategia. El trabajo de Ouchi (1982) ydebe orientarse a alcanzar lealtades, moti- los consecuentes de Peters y Watermanvaciones y satisfacciones de parte del tra- (1984), Schein (1988), Smircich (1983),bajador, que conlleven a la productividad. entre otros, según los cuales las organizacio-De esta manera el esfuerzo de la gestión de nes serían sistemas de significados construi-las personas se centra, por una parte, en el dos socialmente, dan una nueva perspectivamanejo de las negociaciones colectivas y, a la gestión de las personas.por la otra, en lograr la participación deltrabajador, mejorar el trabajo en equipo y El impacto en gestión humana se da en as-enriquecer la tarea. pectos prácticos como el desarrollo de un nuevo modelo de organización del trabajo,2.4 Cuarta etapa: 1961-1990 conocido como toyotismo, que aún mantie- ne la división del trabajo del fordismo, peroEl desarrollo explosivo de las tecnologías de asume la producción flexible apoyada enla información y la comunicación, las rela- procesos de automatización de los proce-ciones de interdependencia entre los países, sos productivos, lo cual demanda nuevasel resurgimiento del libre mercado, el predo- capacidades y habilidades de los operarios.minio mundial del capital financiero especu- Otro efecto fueron los modelos de partici-lativo caracterizan este período en el que surge pación como los denominados círculos decon fuerza el concepto de globalización. calidad, orientados a mejorar la participa- ción y compromiso de los trabajadores conSimon (1972) acuña el concepto de hombre su labor y con su equipo de trabajo.organizacional u hombre administrativo, queactúa sobre la base de una racionalidad limi- Pero el cambio más exigente se presenta paratada y que, por lo tanto, más que maximi- las áreas responsables de la gestión huma-zar, busca “resultados satisfactorios”, esto na, que deben trascender su activismo enes, trata de reducir la incertidumbre y para prácticas aisladas o procesos funcionalesello es capaz de formular estrategias de para reorientar su acción hacia el apoyo delmanera que las elecciones que se hagan no logro de los objetivos del negocio y hacia lasean fruto del azar, sino que correspondan gestión cultural de la organización, para loa intencionalidades y reglas racionales para cual debe buscar el desarrollo de los recur-el manejo de los recursos. sos y capacidades que hacen competitiva aCuad. Adm. Bogotá (Colombia), 19 (32): 225-254, julio-diciembre de 2006 235
  12. 12. GREGORIO CALDERÓN HERNÁNDEZ, CLAUDIA MILENA ÁLVAREZ GIRALDO, JULIA CLEMENCIA NARANJO VALENCIAla empresa (Kamoche, 1996; Wright, Surge de aquí una de las grandes tareas paraMcMahan y McWilliams, 1994). las áreas de la gestión humana: construir las bases de un nuevo contrato psicológico, que2.5 Quinta etapa: 1991 en adelante al parecer se está edificando sobre la rela- ción lealtad vs. potenciación de la persona;Las condiciones de la globalización iniciadas es decir, que si no se puede garantizar esta-en la etapa anterior se intensifican, con un bilidad, la empresa debe ofrecerle a la per-predominio del denominado modelo neolibe- sona la posibilidad de desarrollar susral, en el cual la competencia en mercados capacidades que le garanticen empleabilidad,mundiales es la característica predominante pues la carrera profesional que antes se fun-y para lo cual las empresas deben estar pre- damentaba en la posibilidad de crecimientoparadas. Urrea lo plantea en estos términos: en el interior de la empresa, ahora la hace el individuo en el mercado laboral. Esto ha Es en un nuevo contexto transnacional de dado pie a la denominada caza y manteni- acumulación y regulación capitalista, bajo miento de talentos. la hegemonía del capital financiero- accionario, que aparece el nuevo régimen Por otra parte, dado que el trabajo no manual de movilización de la fuerza laboral, que pasó a reemplazar al trabajo manual como Coutrot denomina neoliberal, el cual se im- generador de valor en la empresa, se derrumba pone en la organización del trabajo y con el planteamiento taylorista de evitar la auto- ella, en la configuración misma de la em- nomía, la iniciativa y la creatividad del traba- presa capitalista contemporánea. La carac- jador y, por el contrario, se vuelve algo no terística predominante será la concurrencia sólo deseable, sino un imperativo para ser exacerbada y con ella la incertidumbre en competitivos; de allí el surgimiento de nue- medio de mercados desregulados, respecto vos retos en la dirección de las personas: la a las formas anteriores de mercados prote- gestión del conocimiento y la gestión por gidos que eran más afines a los regímenes competencias, es decir, gestionar el talento fordistas. (2003, p. 2) (Gubman, 2000; Jericó, 2000).El modelo neoliberal de organización del tra- En consecuencia, la acción central de ges-bajo se caracteriza por actuar en red, de tión humana se orienta a responder a los pro-manera que no se necesita una confluencia blemas críticos de la empresa, como retenciónespacial, por especialización de productos de clientes, aumento de la productividad,diferenciados, por cooperación impuesta por mejoramiento de la calidad o reducción delel mercado, por plurifuncionalidad en cada ciclo productivo, para lo cual sus activida-unidad productiva y, especialmente, por for- des deben concentrarse en apoyar el desa-mas inestables de empleo (Urrea, 2003), es rrollo de capacidades organizacionales.decir, después de cerca de cien años se rom-pe uno de los fundamentos del contrato psi- Una mirada a posteriori, que siempre resultacológico de la empresa capitalista: la lealtad muy cómoda para el analista, pues permitefrente a la estabilidad. afirmar que cada escuela realizó sus aportes;236 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 19 (32): 225-254, julio-diciembre de 2006
  13. 13. GESTIÓN HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES UN FENÓMENO COMPLEJO: EVOLUCIÓN, RETOS, TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS DE INVESTIGACIÓNsin embargo, presenta también debilidades. Los esfuerzos de los investigadores y estu-Así, por ejemplo, la administración de perso- diosos se orientaron, al menos, hacia cua-nal fundamentó la instrumentación funcional tro aspectos: (i) alinear las diversas prácticasdel área de gestión humana, que durante años con la estrategia del negocio (Schuler yfue la esencia del campo de conocimiento; Jackson, 1987; Lengnick-Hall y Lengnick-no obstante, marcó durante mucho tiempo la Hall, 1988), (ii) lograr el encaje de la estra-actividad en tareas operativas muy distantes tegia competitiva de la empresa y el sistemade un papel estratégico en la organización. de recursos humanos (Miles y Snow, 1984),Las relaciones industriales dejaron amplias en- (iii) conseguir una coherencia interna entreseñanzas en concertación tripartita, pero des- las diversas prácticas (Valle, 2004) y (iv)cuidaron las relaciones individuales y encontrar una asociación entre gestión hu-personales de trabajo. Los recursos huma- mana y el desempeño del negocio (Gupta ynos, como enfoque, lograron posicionar la Govindarajan, 1984; Becker y Gerhart, 1996;función en el mismo nivel de los recursos Delaney y Huselid, 1996).financieros y tecnológicos; sin embargo,deshumanizaron la actividad de la gestión Entre los modelos propuestos más reconoci-humana. Por último, el modelo neoliberal es dos de la integración de recursos humanosuna prueba de la capacidad de adaptación del con la estrategia se encuentran el de Miles yárea para responder a las exigencias exter- Snow (1984), quienes basados en una tipo-nas, pero ha mostrado resultados no desea- logía anterior propuesta por ellos mismosdos en aspectos de calidad de vida laboral y (Miles y Snow, 1978) sugieren una relaciónde predominio de intereses productivistas entre tres estrategias: prospectivas, defensi-sobre intereses humanos. vas y analizadoras, con dos configuraciones de recursos humanos: el primero denomina-3. Gerencia estratégica del talento do make o interno (desarrollo interno de com-humano petencias, consistencia interna de las políticas de compensación y rendimiento medido porUn capítulo aparte merece en esta revisión el comportamiento y los procesos) y el se-el enfoque estratégico de la gestión huma- gundo buy o de compra (adquirir el capitalna. A raíz del trabajo seminal de Devana y humano en el mercado laboral).su equipo académico (Devanna et al., 1981;Fombrun, Tichy y Devanna, 1984) se em- Otra tipología reconocida es la Schuler ypieza a cuestionar la función de gestión hu- Jackson (1987), quienes adaptando la clasifi-mana por encontrarse centrada en el ámbito cación hecha por Porter (1991) propusieronoperativo y por descuidar aspectos clave tres arquetipos de relaciones: (i) para una es-como: qué tipo de personas se requiere en trategia de innovación se requieren prácticasel largo plazo en la organización, qué hacer proclives al riesgo, orientadas al largo plazo ypara desarrollar un sistema de recursos hu- que faciliten el comportamiento cooperativo;manos que apunte al logro de metas estraté- (ii) una estrategia de reforzamiento demandagicas y cómo lograr que la gente trabaje en comportamientos altamente confiables, defunción de la misión organizacional. identificación de las personas con la organi-Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 19 (32): 225-254, julio-diciembre de 2006 237
  14. 14. GREGORIO CALDERÓN HERNÁNDEZ, CLAUDIA MILENA ÁLVAREZ GIRALDO, JULIA CLEMENCIA NARANJO VALENCIAzación y adaptables al cambio; mientras (iii) desrutinicen la labor y faciliten a sus profe-la estrategia de costos buscará prácticas que sionales centrarse en aquellas de caráctermaximicen la eficiencia. estratégico (Valle, 2004); sin embargo, tal vez la consecuencia más importante es elPor último, Lengnick-Hall y Lengnick-Hall reconocimiento de que las personas y su(1988) consideran que la gerencia de recur- gestión pueden convertirse en fuente de ven-sos humanos tiene dos dimensiones: metas taja competitiva sostenida (Wright et al.,organizacionales y disponibilidad de recursos, 1994; Peffer, 1996; Lado y Wilson, 1994).de manera que se genera una matriz de cua-tro escenarios: desarrollo, expansión, produc- Pero, ¿cómo surge este denodado interés portividad y redireccionamiento, de manera que considerar a las personas fuente de ventajasegún sus hipótesis las empresas que formu- competitiva sostenida? Su origen se remon-lan su estrategia, integrando recursos huma- ta a los planteamientos iniciales de Penrosenos y estrategia competitiva, tendrán un mejor (1959) y los posteriores desarrollos dedesempeño en el largo plazo. Barney (1991) y Peteraf (1993), quienes, además de otros investigadores, desarrolla-Algunos principios que surgen de estos estu- ron la denominada teoría de recursos y ca-dios se asocian con la necesidad de que las pacidades3 , la cual resalta la importancia deáreas de gestión humana se orienten al desa- los recursos y en especial los intangiblesrrollo de las prácticas que les son propias, para alcanzar la competitividad.pero no sólo en relación con los trabajadoresde base, sino que también consideren como Según estos autores, para que una empresa“clientes internos” a los gerentes y mandos logre una ventaja competitiva sostenida semedios. El departamento de recursos huma- deben cumplir las siguientes condiciones:nos debe entender el lenguaje de los negocios heterogeneidad de los recursos y las capa-y la práctica de la planeación estratégica. Esta cidades entre las empresas, imperfecta mo-área deberá ser capaz de formular su propia vilidad de los recursos, dificultad para serestrategia funcional y convertirse en un con- imitados o sustituidos, escasez y, sin duda,sultor profesional de las gerencias de línea. que los recursos y capacidades agreguenPor otra parte, la gerencia de recursos huma- valor a la organización. Y estas condicionesnos debe contribuir no sólo a la implementa- las pueden alcanzar los recursos humanos,ción de la estrategia, sino a participar, además,en su formulación. 3 Se entiende por recursos todos aquellos factores deLa consecuencia inmediata de estos nuevos producción sobre los cuales la empresa puede ejer-principios emergentes en el campo discipli- cer un control efectivo independientemente de que pueda tener sobre ellos derechos de propiedad (Ca-nar es la diferenciación necesaria entre acti- misón, 2002), y por capacidades, la habilidad quevidades de recursos humanos, que generan tiene un grupo de recursos para desempeñar unacostos, y aquellas que generan valor y su tarea o actividad de modo integrado. Éstas permi- ten el despliegue coordinado de recursos para trans-incidencia en la posibilidad de llevar a cabo formarlos en productos y generar valor agregadola externalización de algunos procesos que (Hitt, Ireland y Hoskisson, 1999).238 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 19 (32): 225-254, julio-diciembre de 2006
  15. 15. GESTIÓN HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES UN FENÓMENO COMPLEJO: EVOLUCIÓN, RETOS, TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS DE INVESTIGACIÓNmás que los tecnológicos y de capital físi- Sin duda, el avance disciplinar tiene algunosco. Le corresponde, entonces, a la función principios universales, especialmente en lode recursos humanos otorgarles a sus re- relacionado con la importancia de las perso-cursos estas características a través del de- nas en construir ventaja competitiva sosteni-sarrollo de competencias, el fomento de una da, pero no puede desconocerse que para elcultura organizacional favorable a la com- contexto colombiano tienen que considerar-petitividad, la organización del trabajo, la se especificidades, como el predominio debúsqueda de prácticas de alto rendimiento, las pymes con características muy diferen-el desarrollo de programas de motivación, tes a las medianas y grandes empresas esta-entre otros (Berg, 1999; Pfeffer, 1998; Lado dounidenses o europeas; la poca tradición dey Wilson, 1994; Walton, 1985). la gerencia colombiana en hacer explícitas sus estrategias, lo cual dificulta la alineaciónLa influencia estratégica del área de recur- con las estrategias funcionales y especialmente con gestión humana, y, por último, la pre-sos humanos adquiere así una doble impor- sión por los resultados de corto plazo, típicotancia: al relacionarse con una fuente de muchas empresas locales, lo cual haceimportante de ventaja frente a los competi- difícil la formulación estratégica que por de-dores, las personas constituyen el capital finición es de largo plazo.humano para las organizaciones (Wright,Dunfort y Snell, 1991; Wright, McMahan y Igualmente, es indispensable reconocer di-McWilliams, 1994) y el departamento mis- ferencias en aspectos demográficos, lega-mo puede llegar a constituirse en fuente de les y culturales en la concepción colombianacapacidades organizacionales en la medida frente a los países desarrollados; influyenen que dicho capital humano se convierta factores como el exceso de oferta de traba-en capital organizacional (De Saá y García, jadores, el relativamente bajo nivel educati-2002; Ordiz, 2000; Lado y Wilson, 1994). vo de la fuerza laboral, la baja sindicalizaciónDolan et al. afirman que será mayor la in- de la masa trabajadora, las condiciones defluencia estratégica del área: violencia en que se desenvuelven muchos de los futuros trabajadores, todo lo cual hace Cuanto más dependan las actividades de la que las prioridades en la gerencia de talento empresa del componente humano [...] cuan- humano sean diferentes en las empresas to más orientado esté dicho departamento colombianas, así como diferentes las estra- a cubrir necesidades de los altos directivos tegias y las herramientas de gestión. [...] cuanto más cuente con políticas inno- vadoras de recursos humanos [...] cuando 4. Tendencias de la gestión humana las actividades y políticas de recursos hu- manos tengan una perspectiva de largo pla- Una vez planteada en forma sintética una zo [... y] cuanto más numerosas y comple- perspectiva de la evolución de la gestión jas sean las técnicas que emplee para ejercer humana, se pretende presentar una visión el control y procesar la información. (2003, de hacia dónde se orienta dicha gestión a p. 270) partir de la literatura revisada. Para ello, enCuad. Adm. Bogotá (Colombia), 19 (32): 225-254, julio-diciembre de 2006 239
  16. 16. GREGORIO CALDERÓN HERNÁNDEZ, CLAUDIA MILENA ÁLVAREZ GIRALDO, JULIA CLEMENCIA NARANJO VALENCIAprimer lugar, se analizan los factores gene- pidez y la eficiencia, que se convierten enradores de cambio y, posteriormente, se elementos clave de la nueva ventaja compe-muestran las principales tendencias. titiva (Wernerfelt, 1984; Becker y Huselid, 1999), lo que a su vez demanda una estrate-Los cambios en los diversos ámbitos eco- gia fundamentada en la calidad de los pro-nómico, social y político han afectado las ductos y servicios, el servicio al cliente y laorganizaciones y, dentro de éstas, unas áreas excelencia operativa (Treacy y Wieserma,más que a otras. La dirección de recursos 1995). Su consecuencia inmediata es el re-humanos, sin duda, es una de las más afec- conocimiento de las personas como base detadas (Ulrich, Losey y Lake, 1998), por ello dicha ventaja competitiva (Barney, 1991,para entender las tendencias actuales es per- Pfeffer, 1996) y, por lo tanto, mayores exi-tinente conocer cuáles han sido los factores gencias en su gestión.generadores del cambio (se plantean cincofactores determinantes, aunque no sean los Un segundo factor que está motivando elúnicos) en relación con la gestión humana cambio en la gestión humana, ya menciona-en las empresas. do en el numeral anterior, es la globalización y sus efectos en la apertura de mercados, elEl primer factor, y tal vez uno de los cambios incremento de la competencia, los mayoresmás significativos, fue reconocer que las fuen- impactos de la tecnología de la información,tes de éxito tradicionales, centradas exclusi- la eliminación de barreras sociales y políti-vamente en las ventajas país o ventajas cas (Brockbank, 1998), entre otros, y queindustria, como la tecnología de producto y están ejerciendo una presión inusual sobrede procesos, los mercados protegidos o re- los costos de las empresas y las reestructu-gulados, el acceso a recursos financieros y raciones internas, que se reflejan en proce-las economías de escala, habían perdido peso sos de downsizing, que normalmente afectanrelativo (Pfeffer, 1996), y aceptar que exis- las plantas de personal con todos sus efec-tían unas ventajas empresa que, sin descono- tos sobre motivación y compromiso de lascer la importancia de las ya mencionadas, personas. A su vez, este proceso de globali-podrían explicar también el éxito organizacio- zación, paradójicamente, demanda más in-nal. La formulación de la estrategia debe con- novación en productos y procesos, mayorsiderar los activos intangibles, las capacidades compromiso de la gente, más eficiencia ende la empresa, haciendo hincapié en el apren- el uso de los recursos, así como un lideraz-dizaje organizacional y la innovación y en los go diferente al tradicional y una sinergia or-recursos disponibles, en especial el conoci- ganizativa óptima (Brockbank, 1998).miento (Hamel y Prahalad, 1999). Un tercer factor que puede mencionarse esAl tiempo surge una teoría emergente que el rediseño de las organizaciones, incluida latrata de explicar la competitividad de la em- reducción, la externalización de procesos epresa a partir de una visión basada en los incluso de negocios completos, la fusión orecursos y las capacidades, con factores compra, el trabajo en red, el trabajo por pro-como la innovación, la adaptabilidad, la ra- cesos, la integración vertical y lateral que se240 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 19 (32): 225-254, julio-diciembre de 2006
  17. 17. GESTIÓN HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES UN FENÓMENO COMPLEJO: EVOLUCIÓN, RETOS, TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS DE INVESTIGACIÓNreflejan en diversos tipos de contratos (tem- Esta nueva visión de las organizaciones tie-porales o a media jornada), sitios alternati- ne un impacto sobre la concepción que devos de trabajo (SAT), equipos autónomos, lo humano se tiene en ellas y, por lo tanto,cambios en la concepción de supervisión, va a incidir en políticas y prácticas:que hacen que las prácticas tradicionales degestión humana se vuelvan obsoletas e in- Lo que en último término se plantea, poreficientes (Mohrman y Lawler III, 1998). tanto, es que la comprensión de la realidad organizativa (con todas sus potencialidades)El cuarto factor es el cambio del concepto en el contexto social, cultural y tecnológicode empleo por el de empleabilidad, que de- contemporáneo nos lleva irremediablemen-rrumba el contrato psicológico tradicional te a preguntarnos por la calidad humana quebasado en el empleo de por vida, que permi- hará viable las organizaciones en el futuro, ytía construir las relaciones de confianza y a preguntarnos por el desarrollo en el senolealtad en doble vía, base a su vez del com- de las organizaciones de todo lo que hacepromiso de las personas con la empresa. referencia al potencial humano cualitativo.Otros efectos de este cambio se observan Y esto supone que el sujeto de la empresaen los planes de carrera, que pierden senti- han de ser las personas, y no las estructurasdo en los términos en que habían sido trata- ni los procedimientos ni el dinero. (Lozano,dos tradicionalmente, y en el concepto de 1999, p. 265)oficio, que se sustituye por el de asignacio-nes laborales temporales (Mohrman y Lawler Esto ha generado cambios en la gestión hu-III, 1998). mana dentro de las organizaciones, que se tratarán de resumir en cinco tendencias, queEl último factor tiene relación con una re- a su vez pueden ayudar a comprender el valorconceptualización de las organizaciones y su agregado que de ellas se espera:responsabilidad social, pues se cuestiona y,al menos parcialmente, se ha superado la for- Primera. La gestión humana debe pasar demulación friedmaniana de que la única res- un activismo de tipo administrativo en labo-ponsabilidad social de la empresa era generar res como pago de nómina, programas deganancia para el accionista, e incluso se po- bienestar y funciones de administración dedría ir más allá del planteamiento de la res- personal a convertirse en un socio estraté-ponsabilidad frente a los grupos de interés gico que debe participar no solamente en laafectados (stakeholders) para llegar a lo que ejecución de la estrategia, sino que debe in-Lozano (1999) denomina responsividad so- fluir desde su formulación (Beer, 1998;cial, y Gómez y Calvo (2004), actuación so- Barney y Wright, 1998; Fitz-Enz, 1990).cial de la empresa; “son necesarios deconsolidar un conjunto de principios que, más Segunda. Tiene que abandonar la actitudallá de la aceptación de la responsabilidad reactiva que ha caracterizado al área parasocial de la empresa, promuevan su actua- pasar a ser proactiva; en otras palabras, pasación permanente y proactiva en sintonía con de ser defensora del status quo a ser líder delos intereses y exigencias de la sociedad”. transformaciones culturales (Dolan, 2000).Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 19 (32): 225-254, julio-diciembre de 2006 241
  18. 18. GREGORIO CALDERÓN HERNÁNDEZ, CLAUDIA MILENA ÁLVAREZ GIRALDO, JULIA CLEMENCIA NARANJO VALENCIATercera. La gestión humana pasará de ser ciones, como la formulación y ejecuciónun área ejecutora a convertirse en un área estratégica y las percepciones de desempe-asesora, lo cual implica dejar de trabajar ño organizacional (Delaney y Huselid, 1996;solamente para los operarios y empezar a Beckert y Gerhart, 1996; Mohram y Lawleractuar sobre los equipos directivos (mejo- III, 1998), sumado a la necesidad de en-rar la calidad directiva), pues los jefes de contrar evidencias empíricas sobre la ma-línea tienen a cargo a la mayoría de las per- nera de aprovechar el potencial de lossonas en las organizaciones (Ulrich, 1997; sistemas de recursos humanos, generó enBeatty y Schneier, 1998). el mundo académico una avalancha de in- vestigación aplicada alrededor de la gestiónCuarta. El cambio de un trabajo individual a humana, lo cual conllevó al florecimiento deun trabajo en equipo, es decir, la gestión hu- una considerable cantidad de journals dedi-mana tiene que preocuparse no solamente por cados a publicar literatura especializada so-desarrollar prácticas individuales excelentes, bre este campo del conocimiento, así comosino que es su deber responsabilizarse por a tener aceptación en journals de manage-sistemas de alto rendimiento. ment no especializados en recursos huma- nos (Cuadro 3).Quinta y última. La actividad de gestiónhumana deja de tener un enfoque interno En la presente revisión se sintetizaron cua-para asumir un enfoque externo, esto es, tro aspectos sobre la investigación en ges-de hablar un lenguaje de talento humano a tión humana: sustentos teóricos que lahablar el lenguaje de los negocios, preocu- respaldan, perspectivas investigativas, prin-parse por los problemas críticos de la em- cipales focos de interés y tendencias haciapresa y buscar la manera de aportar a su el futuro. Parece indispensable reconocersolución desde la acción de las personas que la revisión se ha centrado en la literatu-(Becker, Huselid, Pikcus y Spratt, 1998). ra anglosajona, que es la predominante en los journals consultados.En consecuencia, de las áreas de gestiónhumana se espera que agreguen valor a la 5.1 Sustentos teóricos para laorganización, que respalden la creación de investigación en gestión humanacapacidades organizacionales, que aumen-ten el capital intelectual de la empresa, que A la disciplina, como a la mayoría de losaseguren la eficiencia de los procesos que campos asociados con el management, seles son propios y que garanticen el respeto le ha criticado la falta de paradigmas domi-por las personas. nantes que orienten la investigación y que faciliten el debate académico; esto ha moti-5. Perspectivas de la investigación vado a algunos autores a proponer diversosen gestión humana marcos teóricos, la mayoría de ellos funda- mentados en la teoría organizacional, la psi-El haber ligado la gestión humana a la solu- cología, la economía y la sociología. Unoción de problemas críticos de las organiza- de los mayores aportes proviene de Wright242 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 19 (32): 225-254, julio-diciembre de 2006
  19. 19. GESTIÓN HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES UN FENÓMENO COMPLEJO: EVOLUCIÓN, RETOS, TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS DE INVESTIGACIÓN Cuadro 3 Principales fuentes de publicación en gestión humana Revistas generales Revistas especializadas • Administrative Science Quaterly • Human Resource Management • Academy of Management Journal • Human Resource Planning • Academy of Management Review • Journal of Organizational Behavior • Strategic Management Journal • Journal of Human Resource • Journal of Management • International Journal of Human Resource • Journal of Management Studies Management • British Journal of Management • Industrial Relations • Journal of Business Strategy • Industrial and Labor Relations Review • California Management Review • Personnel Psychology • Management Internacional Review • Organizacional Dynamics • Journal of Management Studies • Academy of Management Executive • Harvard Business Review • Journal of Business ResearchFuente: elaboración propia.y McMahan (1992), quienes clasificaron en otros centrados en explicar posibilidades nodos los marcos teóricos: aquellos orienta- estratégicas (Cuadro 4). A continuación sedos a sustentar propuestas estratégicas y hace una breve síntesis de ellos. Cuadro 4 Principales teorías empleadas en gestión humana Relaciones Enfoques Finalidad Teorías principales Explicar cómo las Recursos y Estrategia, prácticas de prácticas de gerencia capacidades del recursos humanos de recursos humanos comportamiento, (PRH) y el conjunto de (PGRH) pueden ser costos de transacción, capital humano; Estratégicos usadas para llevar a teoría de la agencia y estrategia, PRH y cabo el plan estratégico cibernética comportamientos; de la organización estrategia, PRH, capital humano y comportamientos Establecer los Dependencia de Factores políticos y de determinantes de las recursos, poder, factores prácticas que derivan institucionalismo políticos e No estratégicos de fuerzas políticas e institucionales institucionales de la organizaciónFuente: elaborado con base en Wright y McMahan (1992).Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 19 (32): 225-254, julio-diciembre de 2006 243
  20. 20. GREGORIO CALDERÓN HERNÁNDEZ, CLAUDIA MILENA ÁLVAREZ GIRALDO, JULIA CLEMENCIA NARANJO VALENCIA5.1.1 Teoría de recursos y logran determinados comportamientos y és-capacidades tos, a su vez, requieren diferentes prácticas de gestión humana (enfoque contingente).Asume que existe heterogeneidad de los re-cursos, una relativa inmovilidad de ellos entre 5.1.3 Sistemas cibernéticoslas empresas, y que la estrategia empresarialse debe establecer entre los recursos y las Estos enfoques se centran en la búsqueda decapacidades de la empresa para poder apro- un sistema de recursos humanos que permi-vechar las oportunidades que el entorno le ta generar determinadas estrategias parabrinde (Barney, 1991). Para que los recursos gerenciarlos, el cual a su vez responda a lase conviertan en fuente de ventaja competiti- estrategia general. Wright y McMahan (1992)va sostenida (VCS) deben proveer valor a la mencionan dos modelos: el que establece dosempresa; ser escasos, inimitables, insustitui- grandes responsabilidades: gerencia de lasbles (Barney, 1991), y, además, contar con aptitudes y gerencia del comportamiento. Eluna estructura de soporte organizacional que otro modelo citado por estos autores asumepermita emplear el potencial de dichos recur- que las prácticas pueden ser combinadas ensos (Barney y Wright, 1998). tres tipos de sistemas de control: control del comportamiento, control de outputs (evalua-La teoría provee la infraestructura para en- ción y sistemas de recompensa basados entender cómo los recursos humanos se pue- resultados) y control de inputs (a través deden constituir en VCS de la empresa y para selección y entrenamiento).mostrar la manera como las prácticas derecursos humanos se pueden integrar a la 5.1.4 Teoría de costos de transacción/estrategia empresarial. Podría afirmarse que teoría de la agenciaesta teoría ha servido de fundamento paramuchas de las investigaciones que preten- Estas teorías parten de los supuestos habi-den explicar las relaciones entre gestión hu- tuales en economía sobre la conducta hu-mana y aspectos estratégicos (Huselid, 1995; mana, que asume al individuo como serBoxall, 1996; Wright, Dunfort y Snell, 2001). racional (aunque con una racionalidad limi- tada) y con autointerés, esto es, lo conside-5.1.2 Enfoque de los comportamientos ra maximizador de su bienestar o utilidad individual. Este individuo vive en un entor-Esta perspectiva asume que el comportamien- no que requiere interactuar con otros, parato del empleado es determinante para obte- lo que necesita información, que es un re-ner resultados en el desempeño de la empresa curso costoso y escaso.y, por lo tanto, en el logro de la estrategiaorganizacional y, a su vez, que las actitudes La búsqueda del interés propio en un am-y comportamientos son influidos por dife- biente en que la información es escasa ge-rentes prácticas empleadas en la gestión de nera el denominado oportunismo, es decir,los recursos humanos. De esta manera, una la tendencia a incumplir lo prometido si conestrategia será más posible de alcanzar si se ello obtiene ganancia, sin que signifique des-244 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 19 (32): 225-254, julio-diciembre de 2006
  21. 21. GESTIÓN HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES UN FENÓMENO COMPLEJO: EVOLUCIÓN, RETOS, TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS DE INVESTIGACIÓNcartar, en algunos casos, comportamientos escasez de los recursos que necesite para laaltruistas. El oportunismo es difícil de reco- supervivencia.nocer por parte de las personas y, además,es latente, es decir, se presenta en ausencia Algunas de las prácticas de gerencia de re-de salvaguardias (Arruñada, 1998). cursos humanos están mediadas por rela- ciones de poder antes que por criteriosEl enfoque aplicado a los recursos humanos estratégicos. De este modo, sistemas departe del supuesto de que el empleado tiene compensación, relaciones con el sindicato,incentivos para reducir su desempeño o apro- mayores inversiones en unas prácticas quevecharse de los esfuerzos de los miembros en otras pueden estar determinadas más pordel grupo si no se establecen mecanismos razones políticas que por su efectividad parapara que pueda demostrar su contribución el logro de la estrategia. Además, el enfoqueindividual. Por lo tanto, el papel de las prácti- de poder y política demuestra el potencialcas de recursos humanos es medir dichas de la función de recursos humanos para in-contribuciones y recompensar su desem- crementar su rol como socio estratégico depeño, y de esta manera alinear el compor- la firma y la posible escasez de capital hu-tamiento de la persona con los fines mano puede incrementar el poder de la fun-estratégicos. ción si demuestra su capacidad para obtener, mantener y mejorar los recursos escasosOtro elemento son los denominados costos (Wright y McMahan, 1992).burocráticos (Wright y McMahan, 1992),necesarios para asegurar que se obtienen las 5.1.6 Teoría institucionalpersonas con las habilidades requeridas, loscostos de monitoreo de la acción humana y La teoría institucional parte del valor per selos costos asociados con evaluación para de las organizaciones y trata de explicar quéasegurar que las partes se desempeñan se- determina la institucionalización de una ac-gún lo acordado. ción o estructura y cuáles son las conse- cuencias de esa institucionalización sobre el5.1.5 Teoría de la dependencia de comportamiento organizacional (Pfeffer,recursos 1987). La institucionalización es el produc- to de la interacción y la adaptación, de ma-Dado que las organizaciones precisan de nera que es un resultado histórico según elrecursos externos, se vuelven interdepen- cual las organizaciones trascienden su utili-dientes de las organizaciones del ambiente dad instrumental y le dan valor intrínseco acon quienes intercambian dichos recursos, la estructura y a los procesos organizativos.por lo que es influido el comportamientointerno por las exigencias de quienes les En este proceso, una de las preguntas centra-suministran recursos imprescindibles e im- les que alguna corriente de la teoría institucio-portantes para su supervivencia (Pfeffer, nal ha querido responder es la naturaleza y el1987). El grado de dependencia de una or- origen del orden social. Concluye que es unganización lo establece la importancia y la producto humano en curso que resulta de cómoCuad. Adm. Bogotá (Colombia), 19 (32): 225-254, julio-diciembre de 2006 245

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