Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Caso lasik

1,118 views

Published on

  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Caso lasik

  1. 1. 1. LASIK VISION CORPEn su mejor época Lasik Vision tenía más de 30 clínicas operando en Estados Unidos, ensegundo lugar después de TLC Laser Eye Centers de Toronto, Ontario, que tenia 62clínicas. El doctor Hugo Sutton, un cirujano oculista y profesor asociado clínico en laUniversidad de Columbia Británica y Michael Henderson fundaron Lasik Vision en 1997.Desde 1978 Sutton había operado su propia clínica de ojos, que inicialmente seespecializaba en cirugía de cataratas. En los años siguientes los adelantes técnicos comoel láser excimer habían transformado a la cirugía refractiva (el proceso de corregir lamiopía, la hipermetropía o el astigmatismo alterando los contornos de la cornea) pasandode un procedimiento arriesgado, con un bajo nivel de tecnología y que utilizaba espuma ysuturas, a una propuesta viable para pacientes que pudieran gastar 5000 dólares. Despuésde la cirugía podían descartar sus anteojos o sus lentes de contacto. El nuevoprocedimiento eficiente permitió que a la larga los cirujanos redujeran los honorarios porsus servicios, lo que hacía que fuera todavía más atractivo para los pacientes. En 1991,tras su asociación con otros dos cirujanos, el doctor Sutton estableció su propia clínica decirugía refractiva. Para 1996 la Técnica Lasik, que le evitaba a los pacientes meses derecuperación, se convirtió en algo de moda.Fue en esa época cuando lo abordó Michael Henderson, un ejecutivo de negocios yesposo de una de sus pacientes. Sutton recuerda que “Henderson pensaba que se tratabade una tecnología muy poderosa, una tecnología que él podría llevar mucho más lejos.Creía que éramos demasiado prosaicos, lentos y anticuados”. Debido a que Sutton estabacansado de encargarse de todas las cirugías son muy poca ayuda, la propuesta le pareciómuy atractiva. De manera que en junio de 1997, Michael Henderson se unió a la compañíade Sutton, TMX Laser Vision Canada, Inc., como vicepresidente.Muy pronto fue obvio que Henderson seguía un impulso de eficiencia. Creía que el caminoa la fortuna era hacer una reingeniería del modelo tradicional del proceso de cirugíarefractiva. Dejó que algunos empleados se fueran, con lo que aumentó la carga de trabajopara los que quedaban. Con el fin de mejorara la eficiencia, trató de no utilizar un equipocostoso. Por ejemplo, se opuso a que se instalara un escáner de ultrasonido para medirlas capas individuales de cada cornea. Dicho escáner mejora la proporción de éxitos de latécnica Lasik. Y aunque el doctor Sutton muy pronto descartó esa idea, si seimplementaron muchas de las ideas de Henderson.El modelo tradicional implicaba adquirir pacientes mediante referencias de optometristas.Estos optometristas también proporcionaban el cuidado postoperatorio y recibían unaproporción de los honorarios de 4000 a 5000 dólares. En el modelo sometido a unareingeniería se eliminó a los optometristas. Además se estandarizó cada paso en elproceso de proporcionar cuidados. Atraían directamente a los clientes en una publicidadagresiva y un precio muy por debajo del de los competidores, inicialmente de $2995. Enfebrero de 1998 se lanzó al mercado la visión de Henderson de un volumen masivo conmárgenes bajos. Tradicionalmente otros competidores como TLC manejaban operacionesde un precio más elevado y un volumen más bajo (TLC ha continuado con su modelo deincluir a los optometristas).Al mismo tiempo, Sutton también creía en un tratamiento agresivo. Según uno de suscolegas, el doctor Dan Reinstein, “Hugo tiene una naturaleza de pionero. De manera quepor definición, es probable que tenga clientes, por decirlo así, menos conservadores”. Pordesgracia, a muchos pacientes no se les informaba bien que eran candidatos algo menos 1
  2. 2. que ideales para la cirugía. En un ambiente médico competitivo, los pacientes salían decirugía con resultado irregulares que conducían a demandas legales. Por consiguiente, enagosto de 1998 una extraña declaración pública del B. C. College of Physicians andSurgeons manifestó que Sutton “había convenido en una modificación de su práctica y,voluntariamente, no realizar esos procedimientos quirúrgicos en pacientes ubicados en lacategoría de riesgo más elevado”.En vista de los problemas de Sutton, Henderson se convirtió en presidente y directorejecutivo en abril de 1999 y empezó a presionar a la compañía hacia una expansiónmasiva y una oferta pública. Esta expansión en realidad inició con Toronto en septiembrede 1998, seguida por Calgary dos meses después, y Henderson continuó con la expansiónhacia ocho ubicaciones más que se añadieron en septiembre de 1999. Henderson insistíaen que el precio era la clave. En los anuncios por televisión él personalmente exaltaba elmensaje de Lasik Vision -¿Por qué pagar más?- de pie al lado de una gráfica grande queproclamaba, “1475 dólares por ojo”. A principios de 1999 el precio había bajado q 1598dólares por los dos ojos, pero Henderson prefería verlo todavía mas bajo. Un anuncio queel inició proclamaba un costo de 999 dólares, con un asterisco mencionando otros 599dólares de honorarios adicionales en letra menuda. Esto impulso a Adversiting StandarsCanada a exigir un cambio.En diciembre de 1999 Henderson apresuró su visión de apresurar el ritmo de la expansión.Al iniciar marzo de 2000 Lasik Vision empezaría a ampliarse a un ritmo de una nuevaubicación por semana, para abrir alrededor de 20 clínicas en E.U. Todo el proceso deentrega se estandarizaría, desde la decoración de las salas de espera hasta el método enel cual se asesoraba a los pacientes y las corneas se sometían al rayo laser. Esa era laúnica forma en que era posible tratar a un gran volumen de paciente con un elevado nivelde cuidados. Los médicos respondieron a este reto ideando un sistema de contratación ycapacitación que Sutton y los otros médicos creían que permitía una calidad confiable anivel de toda la compañía.Todo ese desarrollo y esa expansión tenían lugar mientras empezaban a surgir problemasentre los médicos debido a ciertas incongruencias financieras y administrativas. Hendersonempezó a quedarse con una buena parte de las utilidades. La gota que derramó el vasofue en la primavera de 2000, cuando PriceWaterhouse-Coopers, al hacer la auditoría delos estados financieros de Lasik Vision, empezó a preocuparse por las extrañasactividades de Henderson, de manera que en junio de 2000 fue despedido por lacompañía.EpilogoMás adelante, Henderson demandó a Lasik Vision y a Sutton por negligencia durante unacirugía de ojos que le hicieron en marzo de 1998, y la cual él afirma que dañó su visión.Reisntein reconoció que Henderson tuvo una complicación. El problema de Henderson,insiste Reinstein, es que no comprende la diferencia entre complicación y negligencia.“Bien, tal vez no deberíamos esperar que lo hiciera”, comenta desdeñoso. “El no esmédico”. Aun así debemos reconocerlo, añade Reinstein. “Es un tipo sorprendente. Yoaprendí mucho haciendo negocios con él”.Para 2001 la industria estaba empantanada en la detestable guerra de precios iniciada porLasik Vision (para no mencionar una guerra publicitaria en la cual muchas compañíasgastaron de 10 a 13 por ciento de sus ingresos, TLC incluso ha firmado con Tiger Woods,el golfista profesional, un contrato de varios años para respaldar su cirugía en TLC). Las 2
  3. 3. acciones de Lasik Vision se deslizaroin desde seis dólares en abril de 1999 hastaalrededor de una décima parte de esa cantidad para diciembre de 2000. Como resultado,sobrevino una oleada de consolidaciones.La edición del 31 de enero de 2001 del Globe and Mail de Toronto reportó que Lasik Visionhabía sido adquirida por otra cadena de descuentos, Icon Laser Eye Centers. En esaépoca Lasik Vision se calificaba como la Dell Computer de la corrección visual con láser,“les ofrecemos un producto de alta calidad directamente a nuestros clientes y eliminamoslos costos de distribución sin comprometer el cuidado del paciente”. Sin embargo, TLC loestaba de acuerdo. “Es obvio que el absoluto fracaso tanto de su negocio como del modeloclínico fue lo que, en primer lugar, los llevo a esas terribles circunstancias financieras y aese matrimonio por desesperación”. Casi al mismo tiempo Aris Vision de Los Ángelesadquirió el control de Gimbel Vision Internacional de Calgary.El ejemplar del 28 de agosto de 2001 del Toronto Globe reportó que las compañías núm.1y núm.2 de cirugía láser de ojos, TLC Laser Centers y Laser Vision Centers, Inc., con baseen St. Louis, habían rehusado a participar en la guerra de precios iniciaba por Lasik Visionque, irónicamente, había resultado en que tanto Lasik Vision como Icon, quien la adquirió,se declararan en quiebra.Preguntas 1. ¿Cuál era la prioridad competitiva de Lasik Vision? 2. ¿Es un enfoque apropiado en esta industria? ¿Qué repercusiones, reales o percibidas, podrían ocurrir con esta prioridad? 3. Una vez que una compañía ha elegido esta prioridad, ¿Qué debería hacer para lograr el éxito? 3

×