Caso de kanban industria textil

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Caso de kanban industria textil

  1. 1. a v a n c e s 1IMPLANTACIÓN DEL MÉTODO KANBAN EN UNA INDUSTRIA TEXTIL GERARDO SANDOVAL MONTES LUIS RICARDO VIDAL PORTILLA Número 141 Diciembre de 2006 Coordinación de Investigación Científica
  2. 2. a v a n c e s 2Comité General Editorial del ICSA:Servando Pineda JaimesVíctor Orozco OrozcoBeatriz Rodas RiveraPatricia Barraza de AndaJorge Alberto Silva SilvaLourdes Ampudia RuedaRamón Chavira ChaviraConsuelo Pequeño RodríguezDavid Mariscal LandínMiriam Gutiérrez OteroDirectorioJorge Mario Quintana SilveyraRectorDavid Ramírez PereaSecretario GeneralMartha Patricia Barraza de AndaCoordinadora General de Investigación CientíficaFrancisco Javier Sánchez CarlosDirector del Instituto de Ciencias Socialesy AdministraciónConsuelo Pequeño RodríguezCoordinadora de Investigación Científica en el ICSAUniversidad Autónoma de Ciudad JuárezInstituto de Ciencias Sociales y AdministraciónH. Colegio Militar # 3775Zona ChamizalC.P. 32310Ciudad Juárez, Chihuahua, MéxicoTels. 688-38-56 y 688-38-57Fax: 688-38-57Correo: cpequeno@uacj.mx
  3. 3. a v a n c e s 3 Implantación Del Método Kanban En Una Industria Textil Gerardo Sandoval Montes* Luis Ricardo Vidal Portilla* *Instituto de Ingeniería y Tecnología, Universidad Autónoma de Ciudad Juárez,AbstractoLa investigación que aquí se presenta está encaminada a mejorar la productividad y la eficiencia en la producción enuna maquiladora de ropa deportiva, la cual presenta problemas como la acumulación de inventario de las células defabricación y no cumplimiento de la demanda diaria. Para resolver estos problemas se implementó el sistemaKANBAN en cinco células de producción, el cual ayuda a tener control de los inventarios en proceso y una fluidezmás ágil de los productos que ahí se elaboran. Se tomaron como muestra la producción diaria de 20 días antes deaplicar el sistema, los cuales se compararon con la producción diaria de otros 20 días en que se trabajó bajo elsistema KANBAN. Los resultados se hicieron notar al subir la producción hasta un 42.03% y al cumplir con laentrega de productos terminados a tiempo1.INTRODUCCIÓNEl control de producción es la función de la administración que planea, dirige y controlael abastecimiento y las actividades de procesamiento a través del ciclo entero demanufactura. Para lograr esta función, las fechas prometidas de entrega al clientedeben ser cumplidas mientras se utilizan efectivamente las fuentes disponibles demateriales, mano de obra y capacidad de la maquinaria.Tradicionalmente los sistemas euro-americanos de manufactura han constado deprogramas de producción basados en órdenes del cliente y/o pronósticos de demanday un procedimiento específico (Ej. Planeación de requerimientos de materiales, M.R.P.)para calcular los tamaños de lote de compras y de producción. Después de laplaneación de producción, el tamaño económico de orden y las cantidades deproducción son “empujadas” a través del proceso de producción o trabajo a la primeraestación de producción y sucesivamente cada estación empuja el producto en procesoa la siguiente estación y así en adelante hasta que el producto alcanza la estación final.Por otro lado, el sistema Japonés de “jalón” no programa el inicio del trabajo, peroautoriza la producción. Un sistema de jalón conocido es el sistema KANBAN usado enconjunto con la filosofía Justo a Tiempo (JAT). El uso de partes como componentes porlos centros de trabajo que van con la corriente, autoriza el inicio de la producción demás componentes. Si los componentes tienen a su vez componentes, su uso disparasu producción en centros de trabajo a contracorriente, y así sucesivamente. Latransmisión de las autorizaciones para proceder a mover partes se hace pasandotarjetas (kanbans) entre los centros de trabajo.El sistema de jalón, usando el sistema KANBAN, parece producir resultados superioresen la manufactura repetitiva, siendo éste caracterizado por:
  4. 4. a v a n c e s 4a) Relativamente pocas partes distintas;b) Involucra flujos arreglados de materiales; yc) Responde a las mezclas estables de productos y nivel de demanda.También se requiere para lograr una manufactura JAT tiempos cortos de preparaciónde maquinaria y cambios rápidos, cero defectos, programas eficientes demantenimiento preventivo, manejo de materiales y sistemas de transporte eficientes,localización de proveedores y plantas para compras y envíos JAT y mejores relacionesde ventas. Sin embargo, KANBAN es difícil o imposible de usar cuando los trabajosinvolucran corridas cortas de producción, tiempos de preparación significativos ofluctuaciones impredecibles en la demanda. Por otro lado M.R.P. puede ser usado casien cualquier ambiente de producción de partes discreta.2. TEORIA E HIPOTESISLa meta de todas las empresas es maximizar la ganancia. La ganancia se define comola diferencia entre el precio de venta de un producto y el costo total de manufactura delmismo. En el ambiente competitivo de hoy, el precio de venta es usualmente controladopor fuerzas de mercado. Para maximizar la ganancia, el único recurso es bajar loscostos tanto como sea posible; así que cualquier acción que no añada valor al productoes considerada un costo innecesario y debe ser eliminada del proceso. La excesivaproducción en proceso es una carga mayor de gastos para la industria y además puedecausar problemas de manejo y almacén. Sin embargo demasiado poca producción enproceso puede causar insuficiencia de materiales en centros de trabajo críticos, loscuales a su vez retrasan las fechas de embarque prometidas llevando a lainsatisfacción del cliente y a la pérdida del mercado .Varios autores han estudiado ycomparado los sistemas de empuje y de jalón, la siguiente sección da una vistacondensada de conceptos y resultados de varios estudios .De aquí en adelante nosreferiremos al sistema Justo a Tiempo como sistema JAT.2.1 Sistemas de producción JAT.Susaki define JAT como “una filosofía de administración dirigida a eliminar eldesperdicio de cualquier aspecto de manufactura y sus actividades relacionadas. ElJAT se refiere a producir sólo lo que se necesita, cuando se necesita y justo la cantidadnecesitada.” Esto se logra mediante el uso de:1.- Un programa de producción congelado para productos terminados.2.- Compras JAT, producción JAT y entregas JAT de lotes pequeños con lo máscercano a cero defectos.3.- Un procedimiento de jalón usando kanbans.El propósito de un programa de producción congelado para productos terminados escrear índices de producción uniformes en el piso de la fábrica y requerimientosuniformes para proveedores. Los componentes fabricados o subensambles se
  5. 5. a v a n c e s 5producen sólo si los procesos de consumo los requieren y los materiales brutos (sinprocesar) y las partes brutas se entregan sólo si los procesos de consumo lo requieren.Con las compras JAT, la producción JAT y la entrega JAT de los lotes pequeños, lareducción de los niveles de inventarios de toda la planta puede ser lograda. Estosignifica menos espacio, y equipo de almacén, menos costos operacionales y menoscapital invertido en los inventarios. Adicionalmente se promueve (se requiere) unabuena calidad en el producto porque los problemas de calidad son más visibles,permitiendo una rápida detección y corrección.El procedimiento de “jalón”, con tarjetas o kanbans, se usa como un sistema de controlpara autorizar al proceso de consumo a retirar o pedir partes de su proveedor en elproceso y autoriza al sistema de manejo a mover las partes que han sido solicitadas.El sistema KANBAN también se usa para autorizar la producción de más partesmientras estas partes son retiradas por el sistema de manejo o por el operador elproceso que las va a consumir. De esta manera, los materiales son sólo pedidos,producidos y entregados cuando se necesitan y en las cantidades que se necesitan. Deacuerdo con Shonberger KANBAN funciona bien, sólo en el contexto de JAT engeneral. Un sistema JAT puede tener éxito sin el subsistema KANBAN, pero KANBANno puede ser independiente del JAT2.2 El concepto KANBANEn un sistema de empuje, se precipitan todas las piezas, se mueven los materiales y seelabora el producto, después de empujar la primera pieza de la hilera. En un procesoreal esto equivale a un empuje continuo de los materiales a lo largo de todo el proceso.Esta actividad continúa aun si la empresa no los consume al mismo ritmo en que lossaca. Una vez que este proceso se ha iniciado, es muy difícil de detener por causa dela dinámica del mismo sistema. Las personas que lo usan no reaccionarán rápidamentea los cambios bruscos en la demanda de una parte.En un sistema de jalón el sistema siempre jala las partes y subensambles a lo largo delsistema hacia el último centro de trabajo. Este tipo de sistema se modula a sí mismocomo respuesta a las variaciones en la tasa de producción durante el día; de estamanera evita el exceso de materiales en los centros de trabajo. Además si surge unproblema serio que requiera detener la línea, el sistema reacciona con rapidez. En estesistema un centro de trabajo solicita materiales de otro con una tarjeta llamada kanban,por lo que el sistema se denomina también KANBAN.En el sistema de jalón existe un doble flujo. Los materiales viajan en una dirección y losprogramas de fabricación viajan en sentido inverso. El sistema de KANBAN se empleapara comunicar este programa de un centro a otro.2.2.1 KANBAN y el sistema ToyotaToyota utilizó ampliamente el sistema KANBAN durante muchos años como medio paramanifestar las necesidades de materiales entre dos centros de proceso. Kanban,
  6. 6. a v a n c e s 6traducido literalmente significa “registro visible” o “placa visible”, y se le da el significadode “tarjeta” generalmente. El sistema KANBAN de Toyota emplea una tarjeta paraindicar la necesidad de entregar más partes y una tarjeta idéntica o similar para indicarla necesidad de producir más partes. Una característica particular del sistema KANBANde Toyota es que es un sistema de extracción.KANBAN proporciona las partes cuando se les necesita, sólo que sin conjeturas y porlo tanto sin el exceso de inventario que resulta de las suposiciones erróneas. En elsistema KANBAN de Toyota, cada tipo de parte componente, o número de parte, tienesu propio recipiente especial destinado a contener una cantidad precisa del número departe, preferiblemente una cantidad muy pequeña. Hay dos tarjetas, que de aquí enadelante se llamarán kanban, por cada recipiente. Las kanban identifican el número departe y la capacidad del recipiente y ofrecen alguna otra información. Una kanban, la deproducción, sirve al centro de trabajo que produce el número de parte; la otra, llamadakanban de retiro, sirve al centro de trabajo usuario. Cada recipiente sigue un ciclo,desde el centro de trabajo productor y su punto de abastecimiento hasta el centro detrabajo usuario y su punto de abastecimiento, para después regresar. Una kanban secambia por la otra en el trayecto.Cuando se trabaja bajo el sistema KANBAN y JAT, los trabajadores están siemprerecogiendo información sobre la serie siguiente de problemas y periódicamente se lesllena de elogios cuando un problema es resuelto. Para recibir elogios, evitar la crítica,sentir satisfacción y eludir el trabajo extraordinario no planeado, los trabajadoresKANBAN por lo general apoyan las características de mejoramiento y sientenentusiasmo por la productividad que ofrece el sistema.2.3 Tipos de procesosAl iniciar el estudio del sistema KANBAN es importante primero comprender lo que esun proceso subsecuente y un proceso precedente, para poder definir las reglas querigen el movimiento del kanban.2.3.1 Procesos subsecuentes: El proceso río abajo dentro del flujo del proceso demanufactura hacia donde el proceso normal lleva las partes se llama procesosubsecuente. El centro de trabajo que recibe las partes ensambladas es elsubsecuente al proceso que ensambla las partes.2.3.2 Procesos precedentes:Supóngase que se camina hasta el proceso que recibe las partes ya ensambladas yvemos, hacia atrás, hacia el proceso que las ensambla. Este proceso será elprecedente al proceso donde nos encontramos ahora.Un proceso subsecuente en un caso particular podría ser el precedente a otro, tododepende de su posición relativa en el flujo de manufactura. Un kanban siempre tomarápartes de los procesos precedentes y las enviará a los procesos subsecuentes.KANBAN está formado por un conjunto de tarjetas que viajan entre procesos
  7. 7. a v a n c e s 7precedentes y subsecuentes, para comunicar cuáles son las partes que se necesitanen los procesos subsecuentes.2.4 Tipos de tarjetasEl sistema KANBAN requiere dos tipos de tarjeta para operar correctamente: una deretiro y otra de producción; ambos tipos no difieren entre sí en su apariencia, sino enuna etiqueta que indica su tipo y que debe aparecer en letras grandes en la partesuperior de cada tarjeta. Para diferenciarlos por su tipo se pueden emplear distintoscolores, de manera que los trabajadores sepan fácilmente cuál es cuál y sean capacesde evitar el error de mezclarlos.Kanban de retiroEl kanban de retiro viaja entre los centros de trabajo y su finalidad es autorizar elmovimiento de partes de uno a otro centro. En un sistema kanban, el de retiro debesiempre de acompañar al flujo de materiales de un proceso a otro. Un kanban de retirosiempre debe de especificar el tamaño del lote y la dirección del proceso. El kanbandebe además mostrar el nombre del proceso precedente y su localización en el edificio,así como el proceso subsecuente y su localización.Una vez que un kanban de retiro toma las partes, se queda con ellas durante todo eltiempo. Después, cuando los procesos subsecuentes han consumido la última parte dellote, el kanban viajará de nuevo hacia el proceso precedente para obtener nuevaspartes.Kanban de producciónEl objetivo del kanban de producción es enviar la orden al proceso precedente para quese elaboren más partes. Cuando el kanban de retiro llega a un proceso precedente escasi seguro que encuentre disponibles uno o varios contenedores con las partes quehabrán de ser tomadas. El kanban de producción debe acompañar a los contenedoresen ese momento. El empleado que está al servicio del centro de trabajo colocará elkanban de retiro en un lugar visible en los contenedores y luego los enviará al procesosubsecuente. Antes de mover los contenedores, recogerá el kanban de producción,este autoriza al centro de trabajo para elaborar un nuevo lote de partes.Una estación de trabajo puede usar cualquier variedad de métodos para reabastecersepor su centro de trabajo proveedor, por ejemplo un foco que se prende y apaga, elmismo contenedor vacío o un mensaje en una terminal de computadora.El Kanban es visual, lo que representa una ventaja al no depender de un sistemaelectrónico para conocer la cantidad de materia prima disponible y la que se requiere.
  8. 8. a v a n c e s 8Faltantes en el kanban de producciónEn un ambiente real de operación existen posibilidades de que cuando llegue unkanban de retiro al proceso precedente, no haya un kanban de producción que loespere con las partes. En este caso, el sistema debe tratar la situación como unaemergencia de partes. El empleado debe enviar el kanban de retiro directamente alárea de producción y tratarlo como uno de producción temporal. La llegada de unkanban de retiro al área de producción dará a éste mayor importancia que a los kanbande producción normal, pero no mayor que la que tienen los otros kanban de retiro queya se encuentren ahí.2.5 Reglas básicas del KANBANSegún Schonberger (1983) Las siete reglas básicas que controlan el sistema KANBANson muy sencillas, pero importantes. Cualquier violación ocasionará distorsiones en elsistema con el desperdicio correspondiente en materiales y mano de obra. El primerpaso en la implantación de un sistema KANBAN es poner por escrito las reglas deoperación que lo controlan. Se recomienda que los trabajadores involucrados en élentiendan claramente sus reglas antes de utilizarlo.Regla 1: El kanban debe moverse sólo cuando el lote que él describe se hayaconsumido. Esta regla exige que el proceso subsecuente tome las partes necesariasdel proceso anterior en las cantidades necesarias y en el momento preciso en que serequieren. El proceso subsecuente debe solicitar más partes al precedente sólodespués de que se hayan consumido todas las que el kanban describía. (Loscontenedores se vacían al momento en que llegan al proceso usuario.)Regla 2: No se permite el retiro de partes sin un kanban. El kanban es el únicoconducto para permitir el movimiento de partes de un proceso precedente a unosubsecuente. Ningún proceso precedente puede mover las partes sin que lo autorice lasolicitud de algún kanban.Regla 3: El número de partes enviadas al proceso subsecuente debe serexactamente el especificado por el kanban. El proceso precedente no debe emitir unkanban con base en un número incompleto de partes. Debe tener la cantidad exactadefinida por él.Regla 4: Un kanban debe de acompañar siempre a los productos físicos. Elkanban es una carta viajera, y siempre viajará sola del proceso subsecuente alprecedente, para solicitar nuevas partes. Pero una vez que el trabajador lo pega a unnuevo lote de partes, la tarjeta debe viajar con él hasta que la última parte se hayausado.Regla 5: El proceso precedente siempre debe producir sus partes en lascantidades retiradas por el proceso subsecuente. Esta es una regla del sistema
  9. 9. a v a n c e s 9Justo a Tiempo. Los procesos nunca deberán sobreproducir partes, pues esto significaun desperdicio de mano de obra y materiales.Regla 6: Las partes defectuosas nunca deben ser enviadas al procesosubsecuente. Esta regla atiende a la calidad de las partes que el kanban mueve. Enun sistema Justo a Tiempo existe la necesidad absoluta de mantener un alto nivel decalidad en la producción de partes y subensambles. Recuérdese, no existen inventariosde seguridad para cubrir las partes defectuosas. Los trabajadores deben estarconscientes de la importante necesidad de producir y usar partes de calidad, en cadauno de los pasos del proceso.Regla 7: El kanban debe ser procesado en todos los centros de trabajo demanera estricta en el orden en el que llega a éstos. Cuando un centro de trabajotiene en su buzón de entradas diversos kanbans de diferentes procesos, los operariosde ese centro de trabajo deben darles servicio a los kanban en el orden en que han idollegando. Cualquier falla en esta regla ocasionará una brecha en la tasa de producciónde uno o más de los procesos subsecuentes.2.6 Planeación de materiales del kanbanEn una empresa de manufactura, el planificador de materiales es la personaresponsable de la emisión de tarjetas de kanban. Determina también el tamaño de loslotes que el kanban va a obtener. Puede en ocasiones emitir tarjetas adicionales paraincrementar la producción de alguna parte específica, también puede retirar de lacirculación tarjetas a fin de reducir el programa de producción. Sin embargo, elplanificador no puede determinar el tamaño de los lotes sin consultar la capacidad de laplanta y sin conocer los contenedores que se emplean para el empaque y acarreo delas partes.El número emitido de kanbans para una cierta cantidad de partes se calcula mediantela siguiente ecuación: ( D.D.) x (T .C.) x ( F .S .) Númerodekanban = (3.1) T .L.Donde:D.D. = Demanda diaria de unidadesT.C. = Tiempo de orden para el cicloF.S. = Factor de seguridadT.L. = Tamaño del loteExisten algunos algoritmos y técnicas de simulación para encontrar el número dekanban óptimo. Aunque algunas de sus desventajas es el tiempo consumido en elanálisis para sistemas de producción complejos. Dengiz (2002) encontró que las
  10. 10. a v a n c e s 10diferentes técnicas arrojan soluciones igualmente buenas y la técnica llamada TabuSearch resultó ser mejor por consumir menos tiempo.La demanda diaria de unidades constituye la tasa diaria de producción de la parte. Eltiempo de orden del ciclo es el tiempo empleado para procesar la parte o en abastecerun objeto adquirido. El tamaño del lote es el número de partes que el kanban autoriza aacarrear, si éste es del tipo de retiro, o a ser manufacturado si se trata del kanban deproducción (tamaño del contenedor)El factor de seguridad es, normalmente, un aumento porcentual en la cantidad dekanbanes instituida como medida de seguridad para los inventarios de este tipo. Unfactor de seguridad de uno presupone que el kanban de retiro debe ser entregado atiempo cada vez que las partes se necesiten. También presupone que todas las partesdeben estar sin defectos.Uno de los riesgos evidentes de tener un factor de seguridad de uno, es la necesidadde un desempeño perfecto. No sólo porque las partes deben de recibirse a tiempo, sinotambién porque no deben tener un sólo defecto. En el sistema no hay lugar paraproblemas o retrasos. Aunque en un sistema Justo a Tiempo la eliminación de loscolchones es lo ideal; los problemas de calidad, en los procesos y en las entregas, nose solucionan de la noche a la mañana. Se deben desarrollar planes correctivos y debehacer un esfuerzo serio para ejecutarlos cuando sea necesario. Una manera sencilla deevitar que el proceso se detenga como resultado de la falta de partes es emplear, demanera temporal, un kanban de colchón como factor de seguridad hasta que el sistemafuncione adecuadamente.Existen otras maneras de disminuir el desperdicio para las partes en el colchón, porejemplo, el planificador podría reducir el tamaño del lote de los kanbanes de retiro demanera que el kanban de colchón será más económico.Tamaño de lote pequeñosLos lotes de producción vienen a ser la cantidad de artículos que se mueven en cadacontenedor. Cada centro de trabajo mantiene contenedores de la parte que produce demanera que otro centro de trabajo puede pedirlas cuando las necesite. Los lotes deproducción son pequeños y los artículos son puestos en contenedores que albergan eltrabajo de una hora o menos. Existen algoritmos como el llamado JACKS (JITAlgorithm for containers, kanbans and sequence) para solucionar el problema dedeterminar el tamaño de los contenedores, también el número de kanbans y lasecuencia de productos al mismo tiempo, se emplea primero un algoritmo para resolverel problema del lote económico llamado MOPS (Method of prime subperiods), paradeterminar el tamaño del lote y la secuencia de productos, en alguna estación en la quese procesen todos los productos (ej. la estación final) y luego se emplea JACKS paradeterminar factibilidad y numero de kanbans para otras estaciones. Esto es para casos
  11. 11. a v a n c e s 11en los que se procesan varios tipos de productos. Se trata de bajar los costos lo másposible aunque no asegura optimalidad .Seguimiento del KANBANEn un sistema de KANBAN, el responsable contará con información global sobre losniveles de producción y usará esta información para calcular el número de kanbanesnecesarios para dar soporte al programa. Pero una vez que el sistema de kanbanescomience a operar, perderá el control del estado de éstos, pues los movimientos de losmateriales ocurren al azar, influenciados sólo por la tasa de uso.Existen algunas formas de reducir la carga adicional de trabajo en el seguimiento delKANBAN. Todo lo que hay que saber es el número de kanbanes emitidos para unaparte y el tamaño del lote que describen. Supóngase que se tienen tres kanbanes deun número de parte determinado en un contenedor, y que éstos representan un lote deveinte partes cada uno. No es necesario saber si son los kanbanes 2, 4 y 5 o los 1,3 y6. El esfuerzo de hacer su seguimiento de esta manera sería un desperdicio. Lainformación importante es que existen tres kanbanes en ese lugar con un total desesenta partes.Un sencillo sistema de reportes KANBAN requeriría que los trabajadores de cualquiercentro de trabajo hicieran un reporte a una hora específica del día, de preferencia alfinal del turno; del número de kanbanes que tienen a la mano, y del número que yapasaron. Este informe probablemente no será mayor de una página y dará alplanificador un panorama general del estado de los materiales. También proporcionarála oportunidad de detectar por adelantado, problemas de abastecimiento.2.7 Limitaciones del KANBANEl KANBAN es factible en prácticamente toda fábrica que haga artículos por unidadescompletas (discretas), pero no en las industrias de proceso. Sólo rinde beneficios enciertas circunstancias. Shonberger (1992):1. El KANBAN debe ser un elemento del sistema JAT. Tiene poco sentido aplicar un sistema de extracción si se requiere un tiempo interminable para extraer las partes necesarias del centro de trabajo productor, como ocurriría si los tiempos de preparación son de horas y los lotes son grandes. La característica fundamental de JAT es la reducción de los tiempos de preparación y el tamaño de los lotes, lo cual permite “extraer” rápidamente partes de los centros de trabajos productores.2. Las partes incluidas en el sistema KANBAN deben ser usadas cada día. KANBAN proporciona por lo menos un recipiente lleno de un determinado número de parte, lo cual no es mucho inventario ocioso si todo el recipiente se utiliza el mismo día en que es producido. Por lo tanto las compañías que tienen un sistema KANBAN lo aplican por lo general a los números de parte que se usan mucho.
  12. 12. a v a n c e s 123. Las unidades muy costosas o muy grandes no se deben incluir en el KANBAN. Su almacenamiento y manejo son muy costosos. Por lo tanto, su solicitud y entrega deben ser reguladas con precisión bajo la vigilancia de un planificador.2.8 Ventajas del uso de las técnicas del JATDilworth (1993) nombra los siguientes puntos como necesidades y ventajas a la vez deluso del sistema KANBAN, y por lo tanto de las técnicas JAT:Instalaciones flexiblesLos centros de trabajo en las plantas JAT casi siempre están distribuidos en célulaspara facilitar la producción eficiente de los artículos hechos en cada estación detrabajo. Cuando las empresas repetitivas hacen el mismo producto muy seguido,probablemente diario, el producto (como en el caso de la empresa en la que se haceesta investigación) sigue el mismo flujo o trayectoria repetidamente. En lugar dedistribuir el equipo en departamentos funcionales, donde todo el equipo que realiza lamisma función se localiza en la misma área (lo cual requeriría movimientos más largosde material), el equipo debe ser distribuido en células. Una célula es un grupo dediferentes tipos de máquinas o equipo, en el cual cada máquina realiza una operacióndentro de una serie de operaciones frecuentemente repetida. Las células sonbeneficiosas cuando el mismo artículo es producido en grandes cantidades o unafamilia de artículos que requieren que la misma serie de operaciones es hechafrecuentemente.Cuando hay poco inventario presente en proceso, las máquinas pueden ser colocadascerca una de otra. Si es posible, las máquinas se colocan en el orden en el cual seusan para producir el artículo. Si los artículos son pequeños o los contenedores pesanpoco, pueden ser manejados manualmente de un proceso a otro. Esta distribuciónpermite una baja inversión en equipo de manejo de materiales y bajo costo demateriales. También facilita la coordinación cercana de trabajadores sin la necesidadde transmitir información através de un área de control central de producción.Niveles altos de calidadSe requiere un nivel alto de calidad para trabajar bien con KANBAN. Como no hayinventario de artículos en exceso, no es posible para una compañía valerse de reservasy encontrar suficientes artículos buenos para mantener a los procesos subsecuentestrabajando si un proceso empieza a hacer artículos defectuosos. Podría haberinterrupciones frecuentes en el flujo si la calidad no es mantenida en un nivel altoconstantemente. Es posible tener calidad alta sin usar KANBAN, pero sería muy difícilusar KANBAN sin tener una calidad alta.Los métodos JAT ayudan a la empresa a mantener niveles buenos de calidad. Cuandose tiene un inventario en proceso bajo, los artículos fluyen a la operación subsecuentemás rápidamente, por lo tanto los artículos defectuosos serán descubiertos en las
  13. 13. a v a n c e s 13estaciones de trabajo subsecuentes pronto y el proceso será detenido y corregidoantes de que se produzcan más defectuosos. Como se hacen contenedores pequeñosde partes y se jalan al siguiente centro de trabajo sólo cuando se necesitan, las partesestán hechas muy posiblemente sólo horas o minutos antes de que los defectos fuerandescubiertos. El trabajador que hizo los artículos puede ser identificado y es casiseguro que recuerde cuál máquina fue y herramienta fue usada, cómo estaba ajustadala máquina y que lote de materia prima se usó y otros factores más que pudieron influiral producir los defectos. Los trabajadores tienen oportunidad de encontrar qué fue loque se hizo mal y corregirlo antes de que se produzca mucho desperdicio o se tenganque retrabajar muchos artículos. Si un centro de trabajo está produciendo defectuosos,los centros de trabajo subsecuentes se quedarán pronto sin material y se detendrán,por lo tanto bastante gente estará disponible para ayudar a resolver el problema.Mantenimiento preventivo efectivoSe pueden tolerar muy pocas descomposturas en una instalación de producción quemantiene muy poco inventario extra para mantenerse operando mientras una máquinaes reparada. La descompostura de una máquina puede parar toda la planta si es laúnica máquina que puede hacer una parte que va en el producto, es por esto quemantener el equipo en condiciones apropiadas es tan importante. Los trabajadores seesmeran más en darle mantenimiento a su equipo y aprenden a reparar algunosproblemas ellos mismos. Si una máquina no está operando, los trabajadores no puedencontinuar produciendo partes y al igual que cuando se para la producción para resolverproblemas de defectos habrá gente con tiempo disponible para ayudar a reparar lamáquina.La implantación y el seguimiento del sistema KANBAN en el proceso de produccióncausan efectos positivos en los niveles de inventario en proceso, eficiencia ycumplimiento del plan de producción de la empresa maquiladora A, con lo cual sebusca alcanzar los estándares de producción impuestos por el corporativo y darcumplimiento a los tiempos de entrega del producto elaborado.Esta investigación servirá para darse cuenta de cuantos factores se ven afectadospositivamente con la implementación del sistema KANBAN al proceso de producción.Con esto se beneficiarán tanto la empresa, por la reducción de desperdicios de materiaprima y de tiempo, lo cual maximizará su ganancia y su productividad; como lostrabajadores, que aprovecharán mejor su tiempo y se involucrarán en el mejoramientode la calidad.Actualmente el sistema de control de producción en la maquiladora A es un sistema deempuje, el cual ha llevado a tener grandes inventarios en proceso, que al momento decambiar de modelo originan desperdicio de piezas que se quedan a medio terminar; esmas costoso en cuanto a tiempo, (esto se comprueba mediante el no cumplimiento dela demanda) volver a preparar las máquinas para completar estas piezas, pues semanejan una variedad grande de modelos y colores en las prendas que arrancar un
  14. 14. a v a n c e s 14nuevo modelo, por lo cual las piezas no se llegan a terminar constituyendo así eldesperdicio.La implementación del sistema de jalón mediante el uso de KANBAN proveerá unmedio para resolver el problema del desperdicio y principalmente el del incumplimientodel programa de producción que actualmente enfrenta la empresa.2.9 Hipótesis1. La implantación del sistema KANBAN reducirá el inventario en proceso en la línea de producción.2. Mediante el seguimiento del sistema KANBAN se alcanzarán los estándares de producción fijados.3. La implementación del sistema KANBAN aumentará la productividad de la línea de producción.3. MÉTODOEl sistema KANBAN tiene su aplicación solamente en los casos en los que prevalecenciertas condiciones:1. Los programas de producción, es decir, los artículos se producen en forma regular, si no diariamente y no obstante es posible cierta variación. Una producción más pausada requiere menos materiales en proceso, para esto: a) Los programas de producción maestra deben ser válidos y fijos de 3 a 4 semanas. b) Las corridas de producción deben de ser muy pequeñas.2. La capacidad es flexible y puede aumentarse en muy corto tiempo para manejar pequeñas cargas en exceso.3. El flujo de producción es cuidadosamente planeado y respetado con estaciones de “entrada” y “salida” claramente definidas.4. Se utilizan tamaños estándar de recipientes, conteniendo cada uno, una cantidad fija de cada artículo. En este caso se utilizó un tamaño de contenedor de 12 piezas, porque la empresa trabaja su producción por docenas.Para aplicar el sistema KANBAN se debe determinar el tamaño del contenedor en cadaestación de trabajo y el número de contenedores que deben tener en cada estación delas células de producción, con esto se controla el inventario. Se busca también reducirel tiempo ocioso de los trabajadores mediante las operaciones cruzadas, esto quieredecir que cuando un trabajador está teniendo problemas y sufriendo retrasos, otrostrabajadores que por el momento tienen su trabajo hecho van a ayudarle, esto evitaque se queden ociosos ellos mismos. Los supervisores pueden llamar la atención delos trabajadores hacia el problema, o puede ser por iniciativa propia.
  15. 15. a v a n c e s 15Después de conocer el proceso de producción de la planta maquiladora y las máquinasse hizo una prueba piloto en la célula A1, ya que sus operadoras están entrenadas al100% y por lo tanto en ella se encontraban los mejores tiempos de producción. En latabla se muestran los tiempos unitarios de cada operación de la célula y se puede notarcomo la operación Puño y manga es la más lenta. OPERACIÓN TIEMPO (seg.)Unir costados 36.2Unir cuello 30.8Unir banda 31.8Unir puño y manga * 63.6Pespunte de puño y manga * 32.3Pegar manga * 47.3Pespunte de todo 50.2* Tiempo para dos mangas.Tabla.-Tiempos unitarios de las operaciones de la célula de producción A1 para el estilo 1049 (1050).El flujo de proceso es el siguiente: Primero se unen los costados de la sudadera, estoes, la parte frontal con la espalda , la siguiente operación es coser el elástico del cuelloa la pieza, luego se le cose la banda o el elástico de la cintura, este subensamble seune con otro flujo de material en el cual se han cosido en una operación el puño y lamanga, luego en otra se pespuntó o se puso una doble costura estos dos flujos seunen en la operación pegar manga de aquí se pasa a un pespunte de todo o hacer ladoble costura de todas las uniones y pasa el producto terminado a inspección yempaque. Este proceso se ilustra en la siguiente figura así como la distribución de lacélula. Existe una máquina de apoyo que se utiliza en casos de descompostura dealguna máquina. Esta última apoya ala operación Unir Puño y Manga cuando serequiere. Estilo X Unir Unir Unir Unir Costados Cuello Banda Puño y 36.2 seg. 30.8 seg. 31.8 seg. Manga Apoyo Empaque Pespunte de Pegar Pespunte de Todo Manga Puño y 50.2 seg. 47.3 seg MangaFlujo del proceso y distribución física de la célula A1 de producción.
  16. 16. a v a n c e s 16En esta célula se elaboraba el estilo X de sudadera, el cual tiene una demanda diariade 532 piezas, esta demanda se divide en 4 bihorarios, por lo tanto se debían producir133 piezas en cada uno de ellos para cumplir con la ella. Cada bihorario es de 2:18hrs.Con el sistema de producción existente antes de implementar el sistema KANBANno se lograba cumplir con la demanda diaria requerida.La primera actividad fue explicar la técnica a las operadoras de la célula al inicio de lasactividades y también al supervisor de la línea. Esta explicación fue breve destacandolos puntos más importantes de la técnica como lo son sus reglas y ventajas sobre elsistema existente de producción, Los cálculos del número de kanban se les explicóposteriormente a los supervisores solamente.3.1 Cálculo del número de kanbanEl cálculo del número de kanban para la célula se hizo de la siguiente forma:De la fórmula : No. de Kanban = (D.D.)*(T.C.)*(F.S.) (3.1) (T.L.)Se tiene que el T.C. (tiempo de orden del ciclo) se obtiene de la multiplicación del T.L.que viene a ser el tamaño del contenedor por el tiempo unitario de la operación anteriorque llamaremos T.U. (que es el tiempo que se tarda en abastecer un solo producto)todo esto mas el tiempo de transporte desde la operación precedente T.Trans..Expresado en fórmula: T.C. = (T.L.*T.U.)+T.Trans. (3.2) En este caso en particular, dentro de las células de fabricación, el tiempo detransporte de una máquina a otra se considera despreciable ya que el contenedor deproducto terminado de una estación, que es el mismo contenedor de material del laestación subsecuente se encuentra al alcance de ambos operadores o en el peor delos casos sólo se voltean a alcanzar su material o depositar su lote terminado. De talmanera que no se pierde tiempo significativo en surtirse de material. Esto significa quesólo se tendrá kanban de Producción. Por tanto: T.C. = T.L. * T.U. (3.3) Sustituyendo (4.3) en (4.1): No. de Kanban = (D.D.)*(T.L.*T.U.)*(F.S.) T.L. La fórmula se simplifica a: No. de Kanban = (D.D.)*(T.U.)*(F.S.) (3.4)Donde: T.U. = Tiempo unitario de producción
  17. 17. a v a n c e s 17 Para el estilo X producido en la célula A1 el cálculo del número de Kanban fue elsiguiente:Operación: Unir cuelloOperación precedente : Unir costadosD.D.= 532 piezas diarias, 133 por bihorarioT.U. = 36.2 seg. (36.2 seg)* (1 min.) * (1 hr.) * (1 día) (60 seg.) (60 min) (9.2 hr.) ← (4 bihorarios de 2:18 hrs)T.U. = 0.001093 días ← (Tiempo unitario de la operación precedente)F.S. = 1El factor de seguridad con valor uno significa que el kanban de retiro es entregado atiempo cuando las partes se necesitan; como el tiempo de transporte entre operacioneses despreciable, lo anterior se cumple. No. de Kanban = D.D.*T.U.*F.S. No. de Kanban = (532)(0.001093)(1) No. de Kanban = 0.58147 ≈ 1Como el número de Kanban a utilizar debe ser entero, se redondea el resultado alnúmero inmediato superior, por lo tanto se modifica el factor de seguridad, que ahoraserá de: F.S. = 1/ (532)(0.001093) F.S. = 1.72Operación: Unir bandaOperación precedente : Unir cuelloT.U. = 30.8 seg = 0.000930 días No. de kanban = (532)*(0.000930)*(1) No. de Kanban =.49473 ≈ 1 F.S. = 1/ (532)(0.000930) F.S. = 2.02Operación: Pespunte de todoOperación precedente : Pegar mangaT.U. = 47.3 seg. = 0.001428 días No. de Kanban = (532)(0.001428)(1) No. de Kanban = 0.75977 ≈ 1 F.S. = 1/ (532)(0.001428) F.S. = 1.32La siguiente tabla ilustra los tiempos unitarios de producción de cada operación, asícomo sus equivalencias en días, ya que para el cálculo de número de kanban, eltiempo unitario debe estar en las mismas unidades que la demanda. También semuestran los resultados de los cálculos anteriores para facilitar la visualización de losresultados.
  18. 18. a v a n c e s 18Se puede notar que el número de kanbanes para cada operación viene siendo laeficiencia local de la operación precedente; así, tomando la operación unir banda, cuyonúmero de kanbanes es 0.49473 ≈ 1kanban, y calculando la eficiencia local de unircuello (acividad precedente) tenemos: tiempo requerido (D.D.)(T.U.)eficiencia = = (3.5) tiempo disponible 9.2 hr. ( 532 ) ( 30.8 seg.)eficiencia = = 0.49473 ← (No.deKanbans para unir banda) 33120 seg. TIEMPO UNITARIO OPERACION Seg. Días No. de F.S. Eficiencia Kanban Unir costados 36.2 .001093 .58147 Unir cuello 30.8 .000930 .58147 ≈ 1 1.72 .49473 Unir banda 31.8 .000960 .49473 ≈ 1 2.02 .51079 Unir puño y manga 63.6 .001920 1.02159 Pespunte de puño y manga 32.3 .000975 1.02159 ≈ 2 1.96 .51883 Pegar manga 47.3 .001428 .51883 ≈ 1 1.93 .75977 Pespunte de todo 50.2 .001516 .75977 ≈ 1 1.32 .8063Tabla.- Número de Kanban y Factor de Seguridad para cada operación4. CONCLUSIONESComo resultado de la implementación del sistema KANBAN se aumentó la produccióny se logró alcanzar el estándar o a cubrir la demanda diaria el 75.83% de los 20 díasque se analizaron a partir de la implementación, mientras que en los 20 días anterioressólo se alcanzó el 1.69% de las veces. En los casos en que no se alcanzó a sacar las532 piezas en el día, la causa fué en parte el proceso de adaptación de los operadoresal sistema KANBAN y a entender sus reglas; pero principalmente a las descomposturasen las máquinas, por la falta de un buen programa de mantenimiento preventivo.La siguiente tabla muestra la comparación de producción en los días del mes de Marzo,trabajando sin el sistema KANBAN en las células A1, A2, C3, C4 y B4 con laproducción obtenida en las mismas células después de la implantación. El día 11 deAbril metieron un corte urgente en las células A1 y A2 y les pidieron abandonar elsistema, nótese el cambio en la producción. El día 12 regresan al sistema KANBAN.
  19. 19. a v a n c e s 19 Fecha A1 A2 B4 C3 C4 Mar. 3 385 345 437 407 285 4 410 303 391 404 220 5 333 362 421 465 354 6 398 381 326 385 281 7 382 383 336 381 373 10 390 382 303 436 396 11 432 410 457 309 395 12 410 408 348 314 260 13 415 398 491 408 397 14 385 405 386 345 405 17 380 333 405 303 225 18 385 345 382 410 366 19 356 383 427 482 204 20 398 355 432 509 351 24 380 390 397 403 341 25 405 410 457 420 283 26 415 382 384 462 335 31 390 385 395 415 362 Abr. 1 432 415 435 438 381 2 305 408 416 334 409Tabla.- Producción diaria en las células antes de implementar KANBAN. Fecha A1 A2 B4 C3 C4 Abr. 7 538 503 532 363 389 8 532 258 488 455 414 9 577 291 539 425 374 10 551 532 532 510 532 11 390 286 572 538 551 14 483 532 539 532 535 15 560 478 532 538 518 16 576 532 532 545 535 17 532 538 532 535 538 18 545 538 536 532 535 21 532 460 555 532 538 22 551 518 563 457 542 23 538 532 535 579 505 24 532 538 547 565 559 25 532 532 566 548 517 28 518 542 504 507 534 29 540 540 551 540 533 30 538 538 538 553 532 May. 2 542 536 501 539 537 3 536 536 559 542 549Tabla.- Producción diaria en las células trabajando con el sistema KANBAN
  20. 20. a v a n c e s 20Para facilitar la visualización de los datos anteriores, a continuación se muestran lasgráficas que ilustran la producción diaria antes de la implantación, cuando las célulastrabajan con sistema de empuje y la producción que se genera como consecuencia detrabajar bajo el sistema KANBAN con una muestra de 20 días para cada célula.Esto comprueba la hipótesis no. 3. El sistema eleva la productividad y se alcanza elestándar, salvo en los casos en que la célula sufre descomposturas en sus máquinas.Comprobando mediante prueba de hipótesis:Se tomaron muestras de tamaño 14 para utilizar t student , se utilizò un nivel deconfianza del 95%.µ1= Media de producción trabajando con KANBANµ2= Media de producción trabajando con sistema de EmpujeH0 : µ1= µ2H1 : µ1 > µ2 N 1 = 14 N 2 = 14 X 1 = 541.357 X 2 = 389.928 S = 24.75 S 1 = 23.01G.L. = N1 + N 2 − 2 (4.1)α =0.05G.L. = 26 L.D.= 1.706 t = 16.77L.D. = 1.706 0t= (X 1 − X 2 ) − (µ 1 − µ 2 ) (4.2) S 12 S 22 ˆ ˆ Sp + N1 N 2Donde : ( n1 − 1) S 12 + ( n 2 − 1) S 22 ˆ ˆ (4.3)Sp = n1 + n 2 − 2
  21. 21. a v a n c e s 21 (14 − 1)( 23 .01) 2 + (14 − 1)( 24 .75) 2Sp = 14 + 14 − 2Sp = 23 .89t= (541 .357 − 389 .928 ) − 0 t =16.77 1 1 ( 23 .89 ) + 14 14 t > L.D.16.77 >1.706 ∴ Se rechaza H 0La media de producción trabajando con KANBAN si es mayor que la media deproducción trabajando con el sistema de Empuje.El inventario en proceso en las células disminuyó con la implementación del sistemaKANBAN, ya que las estaciones sólo producen cuando su estación subsecuente sacalas piezas del contenedor que la primera estación había llenado. Con el sistemaanterior a la implantación (sistema de empuje) las estaciones seguían produciendoaunque la estación subsecuente no requiriera material, la estación procesaba todo elmaterial que a su vez la estación precedente le mandaba, si había algunadescompostura o cambio urgente quedaban grandes cantidades de cortes a medioprocesar.A continuación se muestra en promedio la reducción que se da de inventario enproceso respecto al sistema que se tenía y posterior a la implantación de KANBAN.La capacidad por bihorario por operación con el sistema de empuje es:1. Unir costados: 228.72 piezas = 19.06 docenas2. Unir cuello: 268.83 piezas = 22.40 docenas3. Unir banda: 260.37 piezas = 21.69 docenas4. Puño y manga: 130.18 piezas = 10.84 docenas5. Pespunte puño y manga: 256.34 Piezas = 21.36 docenas6. Pegar manga: 175.05 piezas = 14.58 docenas7. Pespunte de todo: 164.94 piezas = 13.75 docenas
  22. 22. a v a n c e s 22Sin el sistema KANBAN llegaban a la operación no. 1, 10.75 docenas en el bihorarioes decir 43 docenas diarias de las que quedan incompletas las siguientes piezas: Fecha A1 A2 B4 C3 C4 Mar. 3 135 171 79 109 231 4 110 213 125 112 296 5 187 154 95 51 162 6 122 135 190 131 235 7 138 133 180 135 143 10 130 134 213 80 120 11 88 106 59 207 121 12 110 108 168 202 256 13 105 118 25 108 119 14 135 111 130 171 111 17 140 183 111 213 291 18 135 171 134 106 150 19 164 133 89 34 312 20 122 161 84 7 165 24 136 126 119 113 175 25 111 106 59 96 233 26 101 134 132 54 181 31 126 131 121 101 154 Abr. 1 84 101 81 78 135 2 211 108 100 182 107Tabla.- Número de piezas incompletas diarias por célula de producciónCon el Sistema KANBAN, el número de unidades producidas en cada operación esigual al número de unidades transferidas a la estación o proceso subsecuente, por lotanto, el lote de proceso es igual al lote de transferencia, con lo cual se considera uninventario en proceso de cero unidades en cada momento, esto no ocurre en el sistemade Empuje, donde lote de proceso y lote de transferencia son diferentes, siendo mayorgeneralmente el de proceso.Esto demuestra la comprobación de la hipótesis número 1:La implementación del sistema KANBAN sí redujo el inventario en proceso en la líneade producción.En cuanto a la Hipótesis no. 2 se alcanzó el estándar de producción requerido de 532piezas en el 75% de los casos y se puede comprobar estadísticamente de la siguienteforma: Se utilizarán 29 datos para trabajar con distribución “t” student y un nivel deconfianza de 95%µk = Media de producción trabajando con el sistema KANBANH0 : µk ≥ 532H1 : µk < 532
  23. 23. a v a n c e s 23 N = 29 X = 514.31S = 69.88G .L. = N − 1 (4.4)G.L. =28L.D. = µ − tα S X ˆ (4.5) ⎛ 69.88 ⎞L.D. = 532 −1.7011⎜ ⎟ -1.7011 L.D. =509.92 532 ⎝ 29 ⎠ 0 514.31L.D. = 509.92t > L..D.514.31 > 509.92 ∴ Se acepta H 0La media de producción trabajando con KANBAN es mayor o igual a el estándar de 532piezas.4.2 ConclusiónTrabajar bajo el sistema KANBAN arroja resultados positivos indudablemente, laempresa en este caso obtuvo un aumento en la producción, una reducción en el nivelde productos defectuosos y en el nivel de inventarios en proceso en las células defabricación, los operarios adoptan una actitud de trabajo en equipo y se concientizandel valor de su trabajo. Sin embargo se hubiera alcanzado ir mas allá de los logros quese obtuvieron si hubiera un buen control de calidad de las materias primas y unprograma de mantenimiento preventivo que fuera realmente efectivo, pues en generallos retrasos en la producción que se observaron después de haber implementado elsistema KANBAN se debieron a descomposturas en la maquinaria, materia primadefectuosa, o cortes incompletos y una constante rotación de personal.
  24. 24. a v a n c e s 24 BIBLIOGRAFÍA1. Abdul-Nour G, Lambert S, Drolet J, Adaptation of JIT phylosophy and Kanban technique to a small-sized manufaturing firm Computers Ind. Engng vol. 35, pg 419- 422,19982. Alabas C, Altiparmak F, Dengiz B, A comparison of the performance of artificial intelligence techniques for optimizing the number of kanbans, Journal of the Operational Research Society 53, pg. 907-914,20023. Armenta G. Román, Implementación de Kanban con proveedores en Breed cinturones de seguridad, Tesis de grado Cd. Juárez, Chih., 20004. Dolworth, James B., Production and Operations Management Manufacturing and Services, Fifth edition, Mc. Graw-Hill 19935. Georg N. Krieg., Kanban-Controlled Manufacturing Systems, Edit. Springer, ISSN 0075-8442, 20056. Hernández, Arnaldo, Manufactura Justo a Tiempo, un enfoque práctico, Cía. Editorial Continental, S.A. de C.V., 19937. Hernández Mendez, Arturo, Programas de entregas a tiempo dentro del Sistema Justo a Tiempo y el Sistema Kanban, Memoria de experiencia profesional, Cd. Juárez, Chih.,19998. James M. Morgan, Jeffrey K. Liker, The Toyota Product Development System, Productivity Press, New York, ISBN 1-56327-282-2, 20069. Jeffrey K. Liker. The Toyota Way, 14 managment principles from the world’s greatest manufacturer, edit. Mc Graw Hill, ISBN 0-07-139231-9, 200410.Shonberger, Richard J., Applications of Single and Dual Card Kanban, interfaces, vol 13 198311.Shonberger, Richard J., Técnicas Japonesas de Fabricación, Ed. Limusa S.A. de C.V., México D.F. 199212.Sipper, Daniel; Bulfin, Robert L., Planeación y Control de la Producción , Ed. Mc Graw Hill, México, D.F. 199813.Sotelo Contreras, Bertha, Aplicación del Justo a Tiempo a almacén (sistema kanban en área de tubo cot), Tesis de Grado Cd. Juarez, Chih., 200314.Susaki, Kiyoshi, The new Manufacturing challenge, The Free Press, New York, 198715.Yasuhiro Monden, Toyota Management System, Productivity Press, ISBN 1-56327- 139-7, 2004

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