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ANÁLISIS DE GESTIÓN O DIAGNÓSTICO FINANCIERO                     (TALLER)El dinámico mundo actual, exige un alto nivel de ...
Toda estructura financiera debe estar acorde con la actividad que desarrolla y no se puede pedirmayor estructura si no se ...
Items:                                    2004         2003        2002          2001       2000Crecimiento de los inventa...
Todos los socios tienen fincados sus intereses sobre la empresa que pueda ofrecer una tasa derentabilidad que satisfaga su...
Efecto de los ajustes integrales.Crecimiento real de la actividad.Si se observa a través de los años, que los incrementos ...
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Teniendo en cuenta que es el empleado el que produce ka rentabilidad de una empresa junto con lacombinación de recursos de...
Dividendos o participacionesCapitalización reservas.ESTADO DE C.S.F.Decisiones acertadas.ESTADO DE EFECTIVO.Capacidad para...
En estos casos, el asesor debe hacer el estudio de todos los elementos del diagnóstico estratégico,para poder identificar ...
Cuando determinados sectores de la producción no generan un remante necesario para lasatisfacción de sus dueños y la capit...
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Analisis12 (3)

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Analisis12 (3)

  1. 1. ANÁLISIS DE GESTIÓN O DIAGNÓSTICO FINANCIERO (TALLER)El dinámico mundo actual, exige un alto nivel de competitividad, por tanto deben combinarse elestudio de las empresas y la competencia por medio de indicadores de gestión, no solamentefinancieros sino también de determinación de procesos de eficiencia, eficacia y productividad.Todo ello debido a la tecnología actual, porque ha permitido una gran evolución en los medios desdeel telégrafo, pasando por las microondas y satélites hasta el láser y los simples indicadores, si no secomparan en varios períodos no son confiables y sobretodo deben tenerse en cuenta factoresinternos y externos, de los cuales más adelante se tratarán por medio de estudio de matricesfundamentales denominadas “del conocimiento del negocio”.Para aplicar el análisis vertical, horizontal e Indicadores financieros en forma estructural integrada eidentificar la eficiencia, eficacia y efectividad, se presentan en este capítulo algunas propuestas deanálisis de gestión por medio de crecimientos de varias variables, con el propósito de saber si lasdecisiones tomadas por los administradores han sido acertadas, si las políticas y objetivos se lograrony así conocer las verdaderas causas de la situación económica en el manejo de los recursos parapresentar a la empresa que se asesora una serie de recomendaciones fundamentales de orientacióntécnica.Basamos la orientaciones en siete partes organizadas dentro de las áreas administrativas,financieras, operativas, así: 1. Gestión de activos 2. Gestión de liquidez 3. Gestión de financiamiento 4. Gestión de patrimonio 5. Gestión de ventas 6. Gestión de costo 7. Gestión de productividad 1 -GESTION DE ACTIVOSA partir del análisis horizontal se obtienen los siguientes indicadores de crecimiento en los gruposmás importantes del balance general y del estado de resultados:Items: 2004 2003 2002 2001 2000Crecimiento en activos.Crecimiento en pasivos.Crecimiento en patrimonio.Crecimiento en utilidades netas.Al llenar el cuadro anterior con los resultados de su estudio, se puede encontrar que los activos comoelemento principal, está creciendo no por la capitalización de las utilidades, sino por víaendeudamiento que puede ser grave para la empresa.Esto implica que los activos no están siendo productivos, o se encuentran en etapas de instalación omontaje los cuales se puede comprobar en la observación de la serie de resultados.Si el crecimiento es financiado por emisión de acciones, cuotas o partes de interés, puede ser unapolítica sana y los asociados pueden estar pensando en su recuperación en el largo plazo, aspectoque se debe monitorear.Items: 2004 2003 2002 2001 2000Crecimiento en activos.Crecimiento en ventas.
  2. 2. Toda estructura financiera debe estar acorde con la actividad que desarrolla y no se puede pedirmayor estructura si no se necesita, dice el adagio vulgar. En el caso de los activos si estos crecendeben generar su correspondiente crecimiento en ventas en el ejercicio o postergarse para observarloen el siguiente año.A estos elementos hay que agregar otros por su importancia para profundizar el estudio de la gestiónde activos.Items: 2004 2003 2002 2001 2000Rentabilidad general de activos.Costo promedia de los activos.Rentabilidad del patrimonio.La rentabilidad general de los activos, considerada como la suma de las utilidades netas más losintereses pagados a los pasivos sobre el total de activos, no satisface el costo de los pasivos ypatrimonio, la empresa puede tener problemas de imagen.Si el inversionista pidiera un concepto sobre su situación de rentabilidad a su asesor, sería importanterelacionarle la rentabilidad que generan sus activos en dicha actividad, frente a varios factores, comoson:El Costo de Oportunidad que implica perder poder y rentabilidad por mantener el negocio.La Tasa de Oportunidad que se están presentando en otras inversiones a las cuales estaría dispuestoa invertir, y también las tasas de mercado de captaciones que están ofreciendo las institucionesfinancieras.Items: 2004 2003 2002 2001 2000Rentabilidad general de activos.Costo de oportunidad.Tasa de oportunidad.Tasa de mercado.Otro aspecto para considerar sobre la rentabilidad de los activos, es la relación entre la rentabilidad yla cobertura de intereses y rentabilidad de patrimonio:Items: 2004 2003 2002 2001 2000Rentabilidad sobre activos.Cobertura de intereses.Rentabilidad del patrimonio.Si los intereses que paga a la empresa están la relación de 1 a 1, quieren decir que la productividadde los activos es repartida, una parte para el financiamiento y otra para los asociados.¿Cuánto están produciendo los activos para mantener la rentabilidad de los asociados?¿Quién gana más, el pasivo interno o el externo?Son ideas para enfocar un buen análisis.En conclusión, se busca verificar si las políticas de crecimiento de los activos están acordes condecisiones tomadas por la dirección y obedecen al cumplimiento de metas y objetivos que seplantearon en la planeación de las utilidades. 2 -GESTION DE LIQUIDEZEl resultado de la liquidez por si solo, no cuenta para nada, si los elementos que los componen noson lo suficientemente líquidos para pagar las obligaciones que se tienen pendientes. Hay que teneren cuenta que el análisis de la liquidez parte del concepto que la empresa se va a liquidar.Los factores más importantes que componen la liquidez de una empresa son: el activo corriente sobrelos pasivos corrientes, pero quienes verdaderamente muestran los resultados, son:
  3. 3. Items: 2004 2003 2002 2001 2000Crecimiento de los inventarios.Crecimiento de la cartera.Crecimiento de los proveedoresCrecimiento en las ventasEl crecimiento de los inventarios y cartera, por una parte deben estar financiados en buena medidapor el crecimiento de los proveedores para que no consuman costo financiero y además se justificapor el mayor crecimiento de las ventas durante el período o en los siguientes, de lo contrario lasmedidas que se están tomando no tienen coherencias con los resultados obtenidos.El determinante de la liquidez se encuentra en relación directa con el período de recuperación de losinventarios a través de las ventas y la recuperación de las cuentas por cobrar.Items: 2004 2003 2002 2001 2000Período de existencias.Período de cobro de cartera.Período de pago de proveedores.Ciclo de efectivo.La sumatoria de los períodos de inventarios y cartera menos el período de pago de proveedores,presenta el ciclo de efectivo en el cual no se va a recibir dinero, razón por la cual se debe mantenerun efectivo para cubrir dicho desfase entre el flujo de ingresos y el flujo de pagos.Formular alternativas para lograr un equilibrio sobre el manejo de estos indicadores, se debe tener encuenta la preferencia de la administración por la liquidez o rentabilidad. Pues se tiene rentabilidadcuando todos los recursos están produciendo renta, y se tiene liquidez cuando la empresa dispone deactivos altamente convertibles en efectivo para el pago de obligaciones. 3 - GESTION DE FINANCIAMIENTOHay que recordar los tres elementos que componen un Balance General, desde el punto de vista delas decisiones de gestión, el cual corresponde a las siguientes preguntas:¿Dónde invertir?Que tipo de operaciones se deben realizar?Cómo financiar dichas decisiones?Las decisiones de financiamiento tanto del corto como del largo plazo, deben ser tendientes aconsolidar el negocio, de lo contrario pueden crear problemas en las finanzas, como acontece con elfinanciamiento para mantener inversiones en el grupo económico para protegerse de la competencia,cuando su rentabilidad es menor a los costos del dinero, perdiendo de esta manera su capacidad degeneración de utilidades.Items: 2004 2003 2002 2001 2000Endeudamiento total.Costo de endeudamiento.Costo de patrimonio.Costo de capital.El costo del endeudamiento se puede hallar a través de los intereses pagados durante el períodosobre el total de los pasivos, así mismo se toma la utilidad líquida del ejercicio y se divide por elpatrimonio para hallar el costo pagado.Si se quiere pulir esta herramienta, se debería hallar el costo promedio del capital, teniendo en cuentaque algunos pasivos tienen cero costo y otros tasas altas hipotecarias, y el costo del patrimonio estáen la proporción del dividendo distribuido en los períodos anteriores.Qué sale más costoso, el dinero de terceros o el dinero de los inversionistas?Es peligroso el endeudamiento en momentos de recesión económica?
  4. 4. Todos los socios tienen fincados sus intereses sobre la empresa que pueda ofrecer una tasa derentabilidad que satisfaga sus aspiraciones y a la cual estarían dispuestos a invertir.El adagio popular de que “nadie compra pan para vender pan” es muy aplicable a las finanzas, puesnadie presta plata para hacer inversiones no rentables. 4 - GESTION DE PATRIMONIOSiempre que la empresa prospecte ampliarse, la mejor forma de conseguir recursos es mediante lacapitalización de los socios con aportes directos, por ser aparentemente menos costos que elfinanciamiento externo, además en épocas de dificultad económica, los socios pueden esperar perolos segundos pueden colocar en situación de crisis.Particularizando la rentabilidad del patrimonio, es bien importante hacer la siguiente comparaciónrespecto al verdadero rendimiento de los aportes de los inversionistas.Items: 2004 2003 2002 2001 2000Rentabilidad del patrimonio.Costo de oportunidad.Tasa de oportunidad.Tasa de mercado.Satisface la rentabilidad del patrimonio frente a tasas de oportunidad y de mercado?¿Cuánto se debe tomar la decisión de cambio de inversión?De otra parte es de suponer que una mayor inversión por parte de los asociados, debe generar uncrecimiento de los activos y por consiguiente un crecimiento en las utilidades, pues no se trata demantener un ente sin resultados de gestión.Items: 2004 2003 2002 2001 2000Crecimiento de patrimonio.Crecimiento de activos.Crecimiento de las utilidades.Cuando el patrimonio crece es sano, porque le da oxígeno a las finanzas de la empresa, pues ladecisión de los asociados es hacer patria, regionalismo, en tanto que inversionistas eternos, llevanconsigo el signo de pesos.Una forma de cautivar a los asociados, es demostrarles que su rentabilidad patrimonial es sostenibleen el tiempo y que se mantiene la autonomía, como se puede observar en las siguientes relaciones:Items: 2004 2003 2002 2001 2000Rentabilidad por acción.Autonomía.Multiplicador de patrimonio.4. - GESTIÓN DE VENTASEl crecimiento en las ventas debe obedecer a una gestión en la colocación de nuevos lotes deunidades, ya que toda la economía se encuentra indexada, esto es, que los precios aumentananualmente por el solo hecho de la inflación.Debe haber coherencia del incremento en ventas con los factores que la determinan, como seobserva en el siguiente cuadro:Items: 2004 2003 2002 2001 2000Crecimiento en ventas:Efecto de la inflación en los precios.
  5. 5. Efecto de los ajustes integrales.Crecimiento real de la actividad.Si se observa a través de los años, que los incrementos en ventas escasamente son el resultado delincremento en precios y de los ajustes integrales por inflación, debe ponerse en guardia la empresa,porque se está llevando una falsa imagen de sus finanzas.Un efecto de la inflación en los precios del 18%, un efecto de los ajustes integrales del 10% y uncrecimiento verdadero de la actividad del 2%, mostraría unos resultados del orden de:(1.18X1.10X1.02-1) = 32,396% el cual puede satisfacer a muchos usuarios de información.El ejercicio se puede cambiar descontando al 32,396% todos los efectos anteriores, ejemplo: (1,3296/1,18X1,10)-1=2% el real crecimiento en ventas.Otro factor a considerar en el crecimiento de las ventas, es que tiene que ser coherente con elcrecimiento de las utilidades, de lo contrario la utilidad se está obteniendo por las actividades nooperacionales.Lo mismo acontece con los resultados de la gestión en obtener una mayor participación en elmercado y con el indicador de nuevos productos colocados, por los resultados del departamento delInvestigación y Desarrollo y la deserción de clientes.Items: 2004 2003 2002 2001 2000Crecimiento en las ventas.Crecimiento en las utilidades.Participación en el mercado.Crecimiento en nuevos productos.Deserción de clientes.5. - GESTIÓN EN COSTOLa cultura financiera antes de la globalización de la economía, enseñaba que había que minimizarutilidades. Hoy lo valido es tener diferenciación en los costos de producción por la tecnología que semaneja y la bondad de los procedimientos y también por la diferenciación del producto, únicosfactores con los cuales se pueden competir en el mercado.El crecimiento de los costos tienen que se coherentes con el crecimiento del índice de precios delsector y los efectos de los ajustes integrales por inflación, el resto es el crecimiento real, que debeestar acompañado del crecimiento real de las actividades.Items: 2004 2003 2002 2001 2000Crecimiento en costos.Crecimiento del índice de precios.Efectos de los ajustes integrales.Crecimiento real.Sin embargo es necesario revisar el comportamiento de la estructura de los costos en el tiempo paramirar su comportamiento, muchas veces obedece al cambio de estructura de los activos fijos, cambiode tecnología, etc., causa por la cual se debe identificar:Items: 2004 2003 2002 2001 2000Crecimiento en costos.Crecimiento en ventas.Crecimiento en los activos.La estructura de los costos se debe mantener en el tiempo desde el punto de vista teórico.Otro elemento de análisis son los gastos de administración y venta, que apoya el desarrollo de laactividad:
  6. 6. Items: 2004 2003 2002 2001 2000Crecimiento general gastos.Crecimiento de gastos de admón..Crecimiento de gastos de ventas.Crecimiento de gastos financieros.Crecimiento de otros gastos.Los gastos deben mantener una relación con la administración de unos activos, y si encontramos bajoel crecimiento en activos y un alto crecimiento de gastos, se está demostrando una falta de gestión.Items: 2004 2003 2002 2001 2000Crecimiento en costos.Crecimiento en ventas.Crecimiento en utilidades.Los costos y la productividad, pueden tener relación la cual se plantea, con el fin de hacer dependerel crecimiento en costo con los de productividad.Items: 2004 2003 2002 2001 2000Crecimiento en costos.Crecimiento productividad.Crecimiento en activos.6.- GESTION EN PRODUCTIVIDADLa productividad se mide por el análisis Dupont, tanto para activos como para patrimonio en loscuales los factores ponderables son: la eficacia, la eficiencia y el multiplicador de patrimonio, con loscuales se maneja los recursos de la empresa.Un activo presenta buenos signos de gestión es la eficacia que le da el rendimiento, sabiendo deantemano que se está trabajando en una economía altamente competitiva.Items: 2004 2003 2002 2001 2000Rentabilidad de patrimonio.Eficacia.Eficiencia.El rendimiento del patrimonio obedece a tres factores, los cuales se conjugan para lograr losobjetivos: el multiplicador de patrimonio que le da la justa medida del apalancamiento y los otros dosfactores generales de eficacia y eficiencia.Items: 2004 2003 2002 2001 2000Rentabilidad de patrimonio.Eficacia.Eficiencia.Multiplicador de patrimonio.No se puede plantear cuál es la combinación perfecta, los cuales deben observarse en otros sectorespara conocer su manejo y así mismo calificar la gestión de la empresa. Lo que si queda claro que esla eficiencia, la que en la actualidad está generando el rendimiento de las inversiones.Otros elementos de la productividad lo componen:Items: 2004 2003 2002 2001 2000Eficiencia administrativa.Productividad en mano de obra.Productividad por empleado.
  7. 7. Teniendo en cuenta que es el empleado el que produce ka rentabilidad de una empresa junto con lacombinación de recursos de capital y bienes, es importante para la empresa conocer cuantos pesosen ventas produce, para ir controlando la productividad.7.- CONCLUSIÓNES DE LA GESTIONVisionar la situación de la empresa dependiendo de las tendencias observadas por sus incoherenciaso aciertos, debe ser el reto del analista financiero, pues de la calidad de su trabajo depende lacontinuidad de su asesoría, siempre que en todo momento este buscando la forma de darle un mayorvalor a la empresa.FORTALEZAS Y DEBILIDADES.Una de las formas para hallar las fortalezas y debilidades en el diagnóstico financiero, es elaborandoel proceso de conversión a valores constantes y hacer el análisis de la gestión y calificar cada uno delos resultados.ENCUESTA.El grupo asesor debe utilizar algunas preguntas para complementar el análisis financiero como unabase de orientación sin que ellas constituyan la totalidad que debe aplicar, se debe recordar que losdeterminados por el cuestionario que se elabore.1. ¿Los estados financieros consultan los principios y normas de contabilidad generalmente aceptadas PCGA?.2. ¿Los estados están debidamente auditados por Contador Público o Revisor Fiscal?.3. ¿Los estados están convertidos a valores constantes?4. ¿Se presentan informes a la Asamblea General de Asociados?.5. ¿Presenta iliquidez la empresa?6. ¿Cuál es el margen de endeudamiento?7. ¿Las decisiones han modificado la estructura del Balance?.8. ¿Se tomaron decisiones que modificaran la estructura del estado de resultados?9. ¿Fueron aplicadas las decisiones de la Asamblea General en el estado de cambios en el patrimonio?.10. ¿Las decisiones en el estado de cambios en la situación financiera han sido acertadas?11. ¿Cuál es la capacidad generadora de efectivo?.12. ¿Cuál es la capacidad de pago de la empresa?.MATRIZ DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES. DIAGNOSTICO FINANCIERO FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO A M B A M B A M BBALANCE GENERAL.Estructura Financiera.Aportes de Capital.Propiedad, planta y equipo.Liquidez.Endeudamiento.ESTADO DE RESULTADOS.Estructura de costos.Capacidad de ventas.Costos financieros.Rendimientos financieros.ESTADO DE PATRIMONIO.
  8. 8. Dividendos o participacionesCapitalización reservas.ESTADO DE C.S.F.Decisiones acertadas.ESTADO DE EFECTIVO.Capacidad para generar efectivo.Capacidad de pago.INDICES DE LIQUIDEZ.Liquidez.Capacidad de trabajo.INDICES DE DESEMPEÑOINDICES DE EFICIENCIARotación de efectivo.Rotación de cuentas por cobrar.Rotación de inventarios.Rotación de activos.Rotación de cuentas por pagar.INDICES DE EFICACIARentabilidad de patrimonio.Rentabilidad bruta.Rentabilidad líquida.Utilidad por aporte.INDICES DE PRODUCTIVIDADINDICES DE ENDEUDAMIENTOMargen de endeudamiento.Cobertura de intereses.Una vez hecha la descripción de cada unos de los estados financieros, detallando los aspectos másimportantes, hallado el análisis de estructura vertical y horizontal, demostrando cuales aspectos estánincidiendo en la estructura financiera y calculando los indicadores de liquidez, desempeño, eficiencia,eficacia, productividad y endeudamiento, se procede a elaborar un listado de las debilidades yfortalezas del diagnóstico financiero al igual que se hizo con el diagnóstico empresarial, con el fin defacilitar el planteamiento de los problemas, a los cuales se debe prestarle la mayor atención.IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS.Una de las formas para hallar los problemas en el diagnóstico financiero, es tomando las debilidadesde mayor impacto en la empresa, para buscar las causas y presentar las soluciones del caso.PROBLEMAS EN ÉL DIAGNOSTICO FINANCIERO.Todas las empresas adolecen de problemas difusos que la Gerencia comunica al director o asesorfinanciero, debido a múltiples efectos que están debilitando su actividad al punto de hacer crisis.
  9. 9. En estos casos, el asesor debe hacer el estudio de todos los elementos del diagnóstico estratégico,para poder identificar qué aspectos de la actividad, endeudamiento, rentabilidad o liquidez, estángenerando el problema, para presentar una serie de alternativas de solución.ILIQUIDEZEntendimiento como la falta de efectivo para cubrir las obligaciones corrientes de la empresa, quebien pueden ser consecuencia de falta de convertibilidad de los activos, dificultades en el cobro decartera, o por otros múltiples factores: falta de gestión en los negocios, baja actividad en ventas, pocautilidad de sus activos, poca rotación en su cartera e inventarios, acumulación de cartera, etc.Las causas principios con las que mayor se relaciona, son la baja rotación de las cuentas por cobrar ysu alto período de recuperación de la cartera, al igual que la baja rotación de los inventarios y el altoperíodo de conservación de existencias. Los efectos más frecuentes se observan en la baja rotaciónde las cuentas por pagar y alto período de pago de las obligaciones.CAPITAL DE TRABAJOSe detectan problemas de capital de trabajo, cuando los activos corrientes no permiten el flujopermanente de efectivo, para satisfacer el cumplimiento de las obligaciones, o se torna insuficientepara el mantenimiento de actividad productiva, el ensanchamiento de la empresa para hacer frente ala competencia de otras empresa.La falta de recursos de capital de trabajo paraliza funciones de producción y mercadeo, que dificultanel cumplimiento de las políticas de crecimiento hasta menguar la actividad y llevar a la empresa a laconsecuente falta de rentabilidad.Las causas del capital de trabajo se pueden identificar con la incapacidad en la generación interna defondos que permiten solvencia a la empresa, cuya consecuencia es la incapacidad para generarnuevos proyectos de inversión o de ensanchamiento.ENDEUDAMIENTO.Los niveles de endeudamiento deben estar en proporción de la capacidad de generar efectivo y darcumplimiento al pago del servicio de la deuda, también tiene mucha relación con el buen o malmomento económico que este pasando el sector, porque ello permite o dificulta una actividadpróspera.En tiempos de baja productividad, el endeudamiento puede acabar con la empresa por la falta degeneración de efectivo, por tal razón el apalancamiento debe hacerse vía recursos de los asociados,para flexibilizar el costo de capital de trabajo.Los costos del endeudamiento, aminoran las utilidades y tienen el consecuente efecto en larentabilidad de la empresa, en tanto que los costos de la emisión de títulos corporativos, permitendisminuirlos, cuando se distribuye la participación o el dividendo.La credibilidad que tengan las instituciones financieras de la empresa, por el buen manejo de ladeuda, es un intangible no económico que cuenta mucho, al momento de tomar decisiones deendeudamiento.Las causas específicas del endeudamiento son: nivel de endeudamiento, margen operacional y lacobertura de intereses, los cuales repercuten sus efectos en disminución de dividendos, utilidad poracción y crédito empresarial.RENTABILIDAD.El problema de rentabilidad radica en baja generación de fondos netos, que permitan cubrir el costode capital de la inversión y financiar el crecimiento de la actividad de la empresa.
  10. 10. Cuando determinados sectores de la producción no generan un remante necesario para lasatisfacción de sus dueños y la capitalización, son absorbidos por el estado para subsidiarlos enprecios y sobre todo si el servicio es de utilidad pública.La rentabilidad debe ser la principal fuente de financiamiento de las operaciones, las que marquen elcrecimiento de las empresas y la de sus dueños. Si hay rentabilidad los remanentes apoyan otrosproyectos de ampliación de planta y mercadeo.Las causas de la rentabilidad vienen explicaciones por los indicadores de gestión de la gráfica deDupont, los cuales dependen de la rentabilidad sobre las ventas y la rotación de los activos. Estostienen unos efectos inmediatos en la baja capitalización y niveles bajos de dividendos yparticipaciones. RESUMEN DEL CAPITULO DE ANÁLISIS DE GESTIONEl diagnóstico financiero es parte integrante del diagnóstico empresarial, esto debido al aporte delconocimiento sobre el manejo de las finanzas de una empresa, las cuales deben calificarse deacertadas o desacertadas en función de los resultados.Él diagnostico financiero está influenciado altamente por las decisiones que toma la gerencia y todaslas conclusiones deben conducir al analista a calificar la gestión administrativa, de acuerdo a unosparámetros de comportamiento para cada uno de los estados financieros, previstos en las metas yobjetivos planteados en la planeación financiera de la empresa.La opinión de los directores es válida para orientar las hipótesis de trabajo en el diagnósticofinanciero, las cuales se deben confirmar después de unos análisis particulares a cada uno de losestados financieros de acuerdo a los resultados de este estudio, de lo contrario el analista puedesesgarse a dichas opiniones.Las partes relevantes que debe contener el estudio del diagnóstico financiero tiene que ser, en primerlugar, una descripción amplia de cada estado financiero observando las decisiones que se tomaron ymodificaron las estructuras. Igualmente se debe hacer con los diferentes indicadores financieros, paraencontrar una respuesta al manejo de la gestión financiera de la empresa.Lo anterior debe conducir al analista a encontrar las fortalezas y debilidades del diagnóstico, quehacen de servir al analista para resaltar aquellos aspectos en los cuales la empresa hamantenimiento un liderazgo o buena gestión, los cuales deben mantenerse para poder aplicarcorrectivos en aquellos aspectos que son debilidades.Los problemas fundamentales, resultados del diagnóstico financiero, no dejan de ser losmismos para todas las empresas, la importancia del estudio es conocer las causas y efectosparticulares que se han detectado, como también la claridad obtenida sobre cuál de ellos es elprioritario y cuales aspectos especiales se deben atacar, son soluciones acertadas en laposterior planeación de las actividades.

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