La gestione delle risorse umane nelle aziende non profit

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Lezione tenuta da Giuliana Baldassarre in occasione di uno dei "sabati del volontariato" organizzati ad Ancona dal CSV delle Marche

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La gestione delle risorse umane nelle aziende non profit

  1. 1. La gestione delle risorse umane nelle aziende non profit Giuliana Baldassarre
  2. 2. Linee guida <ul><li>Concetto di settore (eterogeneità) e aspetti definitori </li></ul><ul><li>Rilevanza delle risorse umane nelle aziende non profit </li></ul><ul><li>Principali meccanismi operativi di gestione del personale </li></ul>
  3. 3. Il fattore umano al centro delle aziende non profit <ul><li>La centralità del fattore umano ha una valenza generale per le aziende di servizi ma assume maggiore importanza nelle aziende non profit nelle quali è fondante non la spinta dell’interesse economico (principio della massimizzazione del profitto) ma la motivazione degli individui a raggiungere il proprio fine istituzionale </li></ul>
  4. 4. La centralità del fattore umano <ul><li>L’affermazione che la qualità della gestione delle organizzazioni dipende in larga misura dalla qualità delle persone che in esse operano non sempre si allinea con politiche aziendali tese a valorizzare l’apporto delle persone, in azienda infatti spesso vengono privilegiati “investimenti in capitale materiale” rispetto ad “investimenti in capitale immateriale” sulle e per le persone </li></ul>
  5. 5. Perchè la gestione delle risorse umane assume una dimensione strategica? <ul><li>Perchè le aziende non profit sono aziende di servizi </li></ul><ul><li>Perchè le aziende non profit sono aziende di tipo professionale </li></ul><ul><li>Perchè per il raggiungimento degli obiettivi istituzionali in larga parte si basano sull’apporto di risorse umane volontarie </li></ul>
  6. 6. Aziende di servizi: caratteristiche <ul><li>Prodotto intangibile e difficilmente misurabile </li></ul><ul><li>L’utente/cliente non è solo destinatario finale ma partecipa attivamente alla produzione dello stesso </li></ul><ul><li>Il servizio si compone di diverse interazioni sociali </li></ul><ul><li>La qualità del servizio dipende dalla buona qualità delle interazioni sociali e la sua valutazione si estende a tutto ciò con cui si entra in contatto </li></ul>
  7. 7. Il momento della verità (Normann/ Eiglier- Langeard)‏ <ul><li>Momento in cui utente/fruitore e personale di contatto si “incontrano sull’arena” </li></ul><ul><li>Il risultato aziendale (azione educativa, informazione, assistenza, impatto sociale etc.) è determinato da motivazioni, abilità, competenze, professionalità, modalità e stili con i quali le persone operano </li></ul>
  8. 8. Momento delle verità (segue)‏ <ul><li>La qualità del management deve essere funzionale a questo processo </li></ul><ul><li>Per ottenere un buon risultato è necessario monitorare le risorse umane (aziende personality intensive)‏ </li></ul><ul><li>Le aziende non profit che offrono servizi alle persone ed hanno quindi relazioni umane particolarmente intense, hanno il personale maggiormente esposto al rischio di burn out </li></ul>
  9. 9. Aziende di tipo professionale <ul><li>La cultura professionale/specialistica considera centrale l’autonomia decisionale della persona che ha incorporato con lo studio e l’esperienza conoscenze e competenze specifiche, </li></ul><ul><li>I professionisti ritengono di avere una responsabilità diretta e autonoma sugli atti che compiono; </li></ul><ul><li>Dispongono di un sapere riconosciuto socialmente e giuridicamente leggittimato dal quale deriva un elevato orgoglio per il proprio lavoro </li></ul>
  10. 10. <ul><li>La cultura manageriale/dirigenziale ritiene che l’autonomia decisionale e di comportamento delle persone debba essere sottoposta alla verifica dei risultati a al confronto con i risultati ottenuti da altri; </li></ul><ul><li>E’ orintata a perseguire ”l’ottimalità” complessiva e l’equilbrio generale di un’organizzazione (e non quello della singola situazione); </li></ul><ul><li>Assume come propria responsabilità quella di mettere a disposizione di altri le risorse necessarie per dare soddisfazione ai bisogni e per creare le condizioni favorevoli per garantire nel tempo la migliore risposta alle esigenze dell’utenza </li></ul>
  11. 11. Conseguenze: è necessario <ul><li>introdurre figure manageriali orientate a mantenere sia l’equilibrio complessivo dell’azienda (raggiungimento dei risultati secondo criteri di efficacia ed efficienza) sia la massima integrazione tra tutti i soggetti </li></ul><ul><li>Disegnare strutture organizzative appiattite con pochi livelli gerarchici, rapporti basati sulla cultura del consenso, meccanismi di integrazione di tipo orizzontale </li></ul><ul><li>Porre attenzione al “processo decisionale” piuttosto che disciplinare dipendenze gerarchiche e relazioni funzionali </li></ul>
  12. 12. Risorse umane volontarie <ul><li>La compresenza nelle aziende non profit di personale retribuito e personale volontario spinge la gestione del personale verso l’utilizzo di leve e variabili diverse per indirizzare i comportamenti degli individui al raggiungimento di obiettivi specifici dell’organizzazione </li></ul>
  13. 13. La motivazione <ul><li>Il rapporto tra individui e organizzazione non si esaurisce nello scambio monetario </li></ul><ul><li>La motivazione diventa elemento fondante dell’agire organizzativo </li></ul><ul><li>Nelle Organizzazioni di Volontariato la funzione principale è quella di trasformare le motivazioni e l’impegno in forme concrete di partecipazione alle attività sociali </li></ul>
  14. 14. Motivazione <ul><li>Insieme dei motivi che ci spingono ad agire, che sono in relazione a diversi obiettivi ed interessi e che sono guidati da processi cognitivi ed emotivi. </li></ul><ul><li>Il processo motivazionale può essere sintetizzato nei seguenti passaggi: </li></ul><ul><li>tensione derivante dalla percezione di un bisogno insoddisfatto; </li></ul><ul><li>ricerca dei mezzi per la soddisfazione; </li></ul><ul><li>soddisfazione del bisogno; </li></ul><ul><li>rivalutazione della situazione e scoperta dei nuovi bisogni. </li></ul>
  15. 15. La motivazione nei volontari <ul><li>Motivazione a partecipare : cioè quali bisogni tende a soddisfare il volontario partecipando ad una tale organizzazione </li></ul><ul><li>Motivazione a rimanere : cioè quali elementi vengono considerati dal volontario nella propria scelta di non abbandonare l’organizzazione presso la quale lavora </li></ul>
  16. 16. Approccio organizzativo <ul><li>COSTITUTIVO </li></ul><ul><li>Le persone contribuiscono a definire l’obiettivo e a sviluppare la strategia e la struttura aziendale </li></ul><ul><li>Le risorse umane sono un fattore strategico e non un strumento per raggiungere gli obiettivi aziendali </li></ul><ul><li>STRUMENTALE </li></ul><ul><li>Le persone implementano le politiche definite a livello manageriale nella strategia aziendale </li></ul><ul><li>Il personale è strumentale al raggiungimento degli obiettivi aziendali </li></ul>
  17. 17. Amministrazione e gestione del personale <ul><li>Amministrazione : insieme degli adempimenti giuridico/ amministrativi </li></ul><ul><li>Gestione: insieme delle attività finalizzate al migliore utilizzo della risorsa umana per il raggiungimento dei risultati aziendali </li></ul>
  18. 18. Il ciclo di vita delle ANP Selezione, inserimento, formazione, Mbo Demotivazione rischio burn out, resistenze culturali Adesione culturale, volontarismo entusiastico Risorse umane Marketing, P&C,integraz. gestione RU Assenti, conflitto Assenti, tuttti fanno tutto Meccanismi operativi Adhocrazia complessa rischio burocrazia Anarchia, apatia Adhocratia semplice Struttura Ob. Sono pianificati e programmati Crisi della mission Ob.coincidono con operatività Strategia Maturità/ consolidamento Crescita/ crisi Primi anni di vita Fasi Modalità di gestione
  19. 19. La gestione delle risorse umane nelle diverse fasi del ciclo di vita <ul><li>I fase : attenzione ai valori condivisi, adesione e senso di appartenenza (rischio di adesione a valori personali e non dell’organizzazione)‏ </li></ul><ul><li>II fase : attenzione alla condivisione della missione, gestione dei conflitti e motivazione </li></ul><ul><li>III fase : gestione dei ruoli e delle responsabilità, valorizzazione delle risorse umane </li></ul>
  20. 20. Fattori di disfunzionalità gestionale <ul><li>Struttura debole </li></ul><ul><li>Scarsa capacità di lettura del mercato </li></ul><ul><li>Dipendenza finanziaria da Enti pubblici </li></ul><ul><li>Carenza di cultura manageriale </li></ul><ul><li>Insufficiente formalizzazione organizzativa </li></ul><ul><li>Svolgimento di attività marginali a basso valore aggiunto </li></ul>
  21. 21. Fattori di funzionalità gestionale <ul><li>Forte carica motivazionale del personale </li></ul><ul><li>Piccola dimensione e radicamento territoriale </li></ul><ul><li>Apporto specifico e difficilmente sostituibile nel comparto operativo di riferimento </li></ul><ul><li>Crescita dei mercati della qualità sociale </li></ul><ul><li>Coinvolgimento dell’utente nella gestione dei servizi </li></ul><ul><li>Attenzione al coinvolgimento degli interlocutori sociali </li></ul><ul><li>Valorizzazione dei contributi individuali </li></ul>
  22. 22. Organizzazione motivante <ul><li>Strategie e obiettivi chiari e condivisi (comunicazione interna)‏ </li></ul><ul><li>Assetto organizzativo che agevola la gestione per progetti </li></ul><ul><li>Enfasi dall’individuo al gruppo </li></ul><ul><li>Attenzione ai processi e meno alle strutture </li></ul><ul><li>Responsabilizzazione delle persone e zone di autonomia </li></ul><ul><li>Verifica dei risultati </li></ul>

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