Mobility management 1

336 views

Published on

How to manage innovation, creativity and fitness

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
336
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
4
Actions
Shares
0
Downloads
3
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • Mobiliteit in Praktijk 2 december 1999 N.J. Oldhoff HR adviseur Naam: Solvay # theoretisch model maar practisch verslag HOE EN EFFECTEN
  • Mobiliteit in Praktijk 2 december 1999 N.J. Oldhoff HR adviseur
  • Mobiliteit in Praktijk 2 december 1999 N.J. Oldhoff HR adviseur Tijdsgeest: Flexibiliteit Employability AANLEIDING GENOEG--- HOE AAN DE SLAG GEGAAN
  • Mobiliteit in Praktijk 2 december 1999 N.J. Oldhoff HR adviseur Functies Klankbordgroep Bewustwording Probleemdefinitie Bezettingsanalyse Besluitvorming Later stuurgroep: Besluitvorming Bekrachtiging Aard van de populatie ------------------->
  • Mobiliteit in Praktijk 2 december 1999 N.J. Oldhoff HR adviseur
  • Mobiliteit in Praktijk 2 december 1999 N.J. Oldhoff HR adviseur Kennisintensief bedrijf Sterk gefunctionaliseerd Mobiliteit vergelijkbare bedrijven 5-7% Legitimatie om iets te doen--------------->
  • Mobiliteit in Praktijk 2 december 1999 N.J. Oldhoff HR adviseur
  • Mobiliteit in Praktijk 2 december 1999 N.J. Oldhoff HR adviseur Wat hield de training in? ------------>
  • Mobiliteit in Praktijk 2 december 1999 N.J. Oldhoff HR adviseur Uitdagend zelfsturing of externe sturing? persoonlijke missie chanteren voor veiligheid? stuur je loopbaan voor een ander het doet Met beide benen op de grond kom je niet ver Netwerkvoorbeeld; hoe kom je weg? Eerst gebruikelijk HRM proces uitgelegd------->
  • Mobiliteit in Praktijk 2 december 1999 N.J. Oldhoff HR adviseur
  • Mobiliteit in Praktijk 2 december 1999 N.J. Oldhoff HR adviseur Chargerend De organisatie doet niet meer! De rest is je eigen verantwoordelijkheid Blijf niet wachten Maakt onzeker, focus op tekortkomingen Pas als alles misgaat outplacement --------->
  • Mobiliteit in Praktijk 2 december 1999 N.J. Oldhoff HR adviseur Pas als alles misgaat outplacement Henry Ford Mensen beter op hun plek meer plezier beter inkomen Waarom niet eerder? Ervaringen cursisten (Toon Hermans) Ook belemmeringen---------------------------->
  • Mobiliteit in Praktijk 2 december 1999 N.J. Oldhoff HR adviseur Spraakverwarring 2e <-> 3e nivo Mdw. vandaag de dag hiermee niet te motiveren Wie personeelsinstrumenten nivo 3? Resultaten--------------------------->
  • Mobiliteit in Praktijk 2 december 1999 N.J. Oldhoff HR adviseur Smalle ontwikkeling  verbreding loopbaan  persoonlijke missie afhankelijkheid  zelfsturing passief  actief functioneel  zingeving Voordelen voor de organisatie --------------->
  • Mobiliteit in Praktijk 2 december 1999 N.J. Oldhoff HR adviseur Flexibiliteit sociale vaardigheden probleemoplossend vermogen oogkleppen routine Instrumenten (hoofdlijnen)-------------------------------->
  • Mobiliteit in Praktijk 2 december 1999 N.J. Oldhoff HR adviseur Symplified worklife cycle Based on prof. Tigchelaar Competence axis Time axis Job based development (bonsai management) easy to manage in productionphase hard to manage after productionphase people get deprived of stimuli demotivation but the poorer the soil the deeper the roots People management Fish seems sick but it just needs new water New stimuli outside job borders Task & roll variety use untapped competencies 5 years = orange flag unpopular because in productionphase
  • Mobiliteit in Praktijk 2 december 1999 N.J. Oldhoff HR adviseur Centrale conclusie ---->
  • Mobiliteit in Praktijk 2 december 1999 N.J. Oldhoff HR adviseur Do’s & don’ts ---------------->
  • Mobiliteit in Praktijk 2 december 1999 N.J. Oldhoff HR adviseur Stuurgroep en aanjager overstijgen locaal en korte termijn belang Interne search Illusies vacaturebord: niet vanzelf = niet gemotiveerd Realiteit: Slecht gelezen door kreks Goed gelezen door pathalogische sollicitanten Laat Vaak al kandidaat beschikbaar Overpeinzingen-------------------->
  • Mobiliteit in Praktijk 2 december 1999 N.J. Oldhoff HR adviseur Communiceren niet overlaten leidinggevenden meer trainen objectief bepaalde doelgroepen i.p.v individuen KSF’s project ----------------->
  • Mobiliteit in Praktijk 2 december 1999 N.J. Oldhoff HR adviseur
  • Mobility management 1

    1. 1. MOBILITEIT in praktijk
    2. 2. AGENDA Aanleiding Doelgroep Toegevoegde waarde Instrumenten Resultaten Kritische succesfactoren Discussiepunten
    3. 3. AANLEIDING• Outplacement ervaring• Benchmark• Rightsizing na downsizing• OR signalen• Personeelsenquete
    4. 4. VOORWERK• Formering klankbordgroep (management)• Aansluiting bij KSF’s: (innovatie, motivatie, doorlooptijd)• Commitment directie• Accoord OR
    5. 5. • innovation,• motivation,• time to market• flexibility• employablity
    6. 6. KENMERKEN DOELGROEP• R&D 500 medewerkers• Functieverblijftijden tot 25jr• Mobiliteit 1,4%
    7. 7. MobiliteitOrganisatie (KSF’s) MedewerkersInnovatie resourcefull mdw. UitdagingenFlexibiliteit, vitaliteit Zinvol werkDoorlooptijd Arbeidszekerheid.Samenwerking afdelingen Ontwikkeling diverseNetwerken competenties Persoonlijke missie, zingeving Zelfsturing, actief + verantwoordelijk Motivatie, vitaliteit
    8. 8. Maak een Kaart Train de gidsTrain de reiziger
    9. 9. TRAINING MEDEWERKERS• Vrijwillig,• Uitdagend• Wat kan ik?• Wie ben ik?• Wat wil ik?• Netwerkopdracht
    10. 10. Strategisch personeelsmanagement en CompetentiemanagementStrategisch personeelsmanagement: Een continu afstemmingsproces tussen:Missie, kernwaarden, strategisch beleid, doelstyellingen, externe ontwikkelingenPersonele kenmerken, vaardigheden, deskundigheden en motivatie.Middel: Werken met competentiesOnder competenties verstaan we de combinatie van kennis, vaardigheden,motivatie en eigenschappen die nodig zijn om een bepaalde functie in eenbepaalde omgeving goed te kunnen uitvoeren.Competentiemanagementis het stimuleren en begeleiden van die ontwikkeling om kwaliteiten en ambitiesvan medewerkers steeds zo goed mogelijk te matchen met de doelen van deorgansiatie
    11. 11. Externe Sturing:Competenties oprekken naar functieeisen Funktie- eisen CompetentiesZekerheidAfhankelijkheidParkeerplaats
    12. 12. ZélfsturingVrijmaken van competentites &Zoeken naar passende taken en rollen OntkoppelingNetwerken Competenties!& Drijfveren!Dialoog Belangstelling!
    13. 13. Behoeften: InbeddingZingeving Dialoog,Rechtvaardigheid Positie, BeloningGeborgenheid Groep,
    14. 14. TOEGEVOEGDE WAARDE MOBILITEIT VOOR HET INDIVIDU• ontwikkeling diverse competenties• persoonlijke missie, zingeving• zelfsturing, actief + verantwoordelijk• motivatie, vitaliteit
    15. 15. TOEGEVOEGDE WAARDE ORGANISATIE resourcefull medewerkers vitaliteit netwerken zelfstandigheid, verantwoordelijkheid delegatiemogelijkheden
    16. 16. Werken met competenties Taak/rol varieteitFunktiegericht Produktie Professionele groeicurve Creatieve  Tunnel visie interactie  Motivatie Functie 3 5 7 Verblijftijd Persoonlijke groeicurvePersoonlijk
    17. 17. RESULTATEN• Mobiliteit 1,5% 10%• Norm. Functieverblijftijd; van lifetime  7 jr• ± 100 medewerkers training gevolgd.• Spreiding over leeftijd & anciëniteit• Cultuur van “not done”naar “ja prima”• Mdw. nemen meer risico’s• Leidinggevenden meer uitgedaagd
    18. 18. CONCLUSIES Mobiliteit leidt totmondiger medewerkers en betere managers!
    19. 19. KRITISCHE SUCCES FACTOREN Aanjager Aansluiting bij KSF’s Stuurgroep Accepteer verliezen (specialisten) Training leiding-gevenden Training medewerkers Netwerkpermissie Interne search Begeleiding
    20. 20. DO’S & DONT’SBottom up Top downLearning by doing Pasklaar beleidNáást HRM I.p.v. HRM (bezem)Leiden/inspireren BeheersenSucces adverteren
    21. 21. OVERPEINZINGEN• Einde aan functies en structuren?• Volwassen dialoog  werkrelaties?• Competentiebeloning?

    ×