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事業の時間軸-ビジネスのための未来学序説

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新規事業を考えるとき、経営戦略を考えるとき、何年先を見ていますか?未来は不確かだから見なくていいわけではありません。できるだけ長く目線を持つことで、事業の新規性と持続可能性を高めてくれるはずです。想像の対象としての未来と洞察の対象としての未来。不可分な両者を融合させつつ未来計画を立案しましょう

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事業の時間軸-ビジネスのための未来学序説

  1. 1. 事業の時間軸 Longer is Better? ビジネスのための未来学 IF Inc. 小塩 篤史
  2. 2. 略歴 小塩 篤史(Atsushi Koshio) 株式会社IF 代表取締役CEO 事業構想大学院大学事業構想研究科 客員教授 専門分野はデータサイエンス、人工知能、イノベーション・技術経営、統計学、未来学など。 最先端の研究手法や基礎シーズの実践応用を目指して、新規事業開発、AIを活用した情報システ ム開発コンサルティング・マーケティング調査・統計解析(ビッグデータ含む)に携わる。シス テム開発としては、クラウドをベースにした電子カルテ並びに意思決定支援システムの開発・医 療情報データ解析のプロジェクト、地域医療情報システムの開発(厚生労働省)等を実施した。 新規事業開発や長期経営計画策定なども、大手メーカーを中心に多数実施してる。 研究分野では、未来予測シミュレーションの開発、イノベーション創発手法の開発、集合知シ ステム、革新的デジタルマーケティング手法の開発などに取り組み、MITスローン経営大学院と シミュレーションによる経営改善、並びにデジタルマーケティングに関する共同研究を実施した。 ■現職: ・株式会社IF 代表取締役CEO ・事業構想大学院大学 事業構想研究科 客員教授 ・株式会社エブリプラン 特別顧問 ・カタリスト合同会社 代表社員 ■執筆: ・2014年「事業構想学を構想する」月刊事業構想 ・2013年「Projecting Long Term Care Needs in Japan」国際マイク ロシミュレーション学会、「医療ビッグデータの現状と展望」 その他、学会誌、記事等多数 ■経歴: ・マサチューセッツ工科大学スローン経営大学院 客員研究員 ・株式会社CSK-IS 医療グループ 研究員・コンサルタント ・東京大学政策ビジョン研究センター 特任研究員 ・日本医科大学医療管理学教室 助教 ・事業構想大学院大学 准教授・教授、2016~17年研究科長、2018年 より客員教授 ・文部科学省科学技術学術政策研究所 客員研究官(医療分野) その他、有識者委員など多数 起業2社 ■社会活動: ・一般社団法人GESTISS ボードメンバー ・「医師・歯科医師」次世代医療経営研究会主幹(約50名) ・「調剤薬局承継者」次世代薬局構想研究会主幹(約15名) ・一般社団法人 未来医療研究機構 理事 ・日本医科大学 非常勤講師、信州大学 非常勤講師、明治学院大 学国際学部 非常勤講師、名古屋工業大学 非常勤講師 等 ■学歴: ・東京大学大学院新領域創成科学研究科博士課程 ・マサチューセッツ工科大学スローン経営大学院 客員学生 ■その他:主な事業受託実績 ・厚生労働省、文部科学省、経済産業省、総務省、滋賀県、長野県 ・大手メーカー、大手物流、大手通信事業者等の経営戦略立案、新 規事業開発、人工知能システム開発
  3. 3. 未来学 事業構想 イノベーション 資源配分 データサイエンス シュミレーション 集合知 機械学習 システムデザイン クリエイティビティ 未来構想技術経営 デジタル化 最適化設計 システム設計 学習アルゴリズム 深層学習・遺伝的アルゴリズム 創造工学 自然言語処理 知識経営 組織論 集団的クリエイティビティ コンピュータシミュレーション 未来予測 システムダイナミクス 統計 ベイズ統計 ビッグデータ 公共経済 厚生経済 公共政策 マネジメント 意志決定科 学 研究領域の変化 IoT 未来学が常に中心にある
  4. 4. MPDとMBAの範囲 時間 構想・構想計画 創 業 成 長 成 熟 成熟継続 衰 退 MPD MBA ビ ジ ネ ス モ デ ル の 売 上 高 社会状況の変化 構想計画の完成 度・精密性が 高ければ高いほ ど事業サイクルは 安定する。
  5. 5. 事業を考えるための時間軸は どの程度に設定するのか?
  6. 6. 未来は出来るだけ長くみて、「今」をみる 北極星と足元 3~5年後くらいを見ているのが一番中途半端 中計病
  7. 7. 未来を見ていないと死ぬ
  8. 8. 改善には、 致命的な弱点がある。
  9. 9. 会社内での情報の流れ 経 営 者 → 部 長 → 課 長 →係 長 → 末 端 社 員 経 営 者 ← 部 長 ← 課 長 ← 係 長 ← 末 端 社 員 経 営 者 ⇔ 部 長 ⇔ 課 長 ⇔ 係 長 ⇔ 末 端 社 員 現場情報の流れ 経営情報の流れ ↑ 情 報 量 ↑ 情 報 量 ↑ 情 報 量 現場情報と経営情報はバランス良く課長に集まる=キーマン 実は、現場情報と経営情報の両方から遠い
  10. 10. 時間軸を長くとればとるほど 変化を知覚しやすくなる
  11. 11. イノベーションのための7つの機会 ドラッカーは、イノベーションを起こせる機会は7つあると分析 第4の機会 第5の機会 第6の機会 第7の機会 顧客の反応、売れ筋の変化など、予期せぬことが起こった時は、 イノベーションの予兆である可能性が高い 第1の機会 予期しない変化 飛行機の発明、ペニシリンの発見といった知識によるイノベーション。 当たれば大きいが、成功のチャンスは極めて低い 第3の機会 顧客のニーズをつかめたらイノベーションのチャンス。しかし、ニー ズに合った新たな商品やサービスをゼロから開発するのは難しい ニーズの存在 産業構造が変化するときはイノベーションの大きなチャンスである と同時に、イノベーションを起こせない企業は衰退する産業構造の変化 少子高齢化、ベビーブームなど、人口構造の変化は新たな市場 を生み、イノベーションのビッグチャンスが出現する 人口構造の変化 健康意識、ライフスタイルなど認識の変化は、これまでなかった 新たな市場を生み、イノベーションの可能性を広げる 認識の変化 第2の機会 ギャップの存在 需要と業績、常識と実際などギャップが生じている場合は イノベーションの予兆である可能性が高い 新しい知識の出現 ひらめきやアイデア どんなに素晴らしいイノベーションでも、「ひらめき」には再現性 がない。それに期待するのはギャンブルに等しい論外 高 中 低 難易度
  12. 12. 長い時間軸で事業戦略を考えた好事例 オムロン創業者 立石一馬
  13. 13. 技術的進化 社会的受容 未来の不確定性 システムは 経路依存性という性質を持つ 近年は年々短くなっているが それでも予測できる未来もあ る 2010 2020 2030 2040 2050 20~30年
  14. 14. 未来への目線を持つこと =ビジョンをもつこと
  15. 15. ビジネスを成功に導く重要な要素 ビジョン 強み 情熱 リソース 提携先 強力な 戦術 アクション プラン 成功+ + + + ++ = 強み 情熱 リソース 提携先 強力な 戦術 アクション プラン 混乱+ + + ++ = ビジョン 情熱 リソース 提携先 強力な 戦術 アクション プラン 不安+ + + ++ = ビジョン 強み リソース 提携先 強力な 戦術 アクション プラン やる気のなさ+ + + ++ = ビジョン 強み 情熱 提携先 強力な 戦術 アクション プラン フラストレーション+ + + ++ = ビジョン 強み 情熱 リソース 強力な 戦術 アクション プラン 制限された成功+ + + ++ = ビジョン 強み 情熱 リソース 提携先 アクション プラン 停滞した結果+ + + + + = ビジョン 強み 情熱 リソース 提携先 強力な 戦術 誤ったスタート+ + + + + =
  16. 16. 目的地を決めずに 旅に出る人はいますか?
  17. 17. 目的のない旅 放浪
  18. 18. 通常のプロセス 1. 目的地を決める 2. 理想的な旅程の作成 3. 手持ちの資源(お金や時間の確認) 4. 現実的な計画の作成 5. 旅行 旅行というアイデアの創造
  19. 19. 事業構想の評価ポイント 〇使命感 なぜその構想に挑戦するのか?なぜその構想に対 する強い思い入れがあるのか? 〇独創性 他の構想と比較して何が独創的か?独創的な洞察 や問題定義があるか? 〇持続可能性 どのように顧客を獲得するのか?経営資源をどの ように確保するのか?リスクにどう向き合うか?
  20. 20. 一人称 二人称 三人称 情報の人称性 一人称の情報 個人的な体験 現場で直接得た情報 二人称の情報 共感的な体験 相手から得た情報 三人称の情報 第三者的体験 客観的な情報 使命感 独創性 持続 可能性
  21. 21. Backcasting
  22. 22. FORECASTING 山の麓から頂上を見る
  23. 23. BACKCASTING 山頂から考える
  24. 24. 理想の姿(山頂)から麓を見ると 思いがけないルート(イノベーション)が 見えたり 登頂のために必要な資源(コアコンピタン ス)が明確化する
  25. 25. Innovation Factory 企業向けの新規事業開発パッケージ 未来の動向を深く理解したうえで、経営資源を最大活用し て、よりより社会創造に貢献する事業を開発する IF: Intelligence &Innovation Firm Investigating the Future 未来洞察 Imagine the Future 未来想像 Identity Finding 自己理解 Innovation Facilitation 革新促進 Idea Farm 発想培養 Inventing the Future 未来発明 Issue Finding 課題発見
  26. 26. 未来から考える新規事業開発のステップ 未来想像 既存事業の延長線上ではない新しい領域を探索するための第一ステッ プ。様々な理想的な未来を想像し、新規事業の発想に必要な柔軟性と 新規性の高いアイデア、ビジョンを探索する。 未来洞察 想像した未来と予測される未来。確実性の高い未来予測と低い未来予 測。様々な未来動向に関する情報を咀嚼し、起こしうる未来の兆しを 見出すことで、事業領域を策定する。 課題発見 事業とは課題解決であるが、解決策の立案の前に、解くべき課題を発 見する必要がある。まだ誰も気がついていない未来の課題が発見し、 新しい土俵づくりをおこなう。 自己理解 未来の目線から見たときに、自分自身の存在意義は何か?過去現在未 来と視点を移しながら、自らの経営資源と新規事業の種となる要素を 徹底的に理解する。 発想培養 素晴らしいアイデアとは、多くの場合組み合わせである。アイデアの 数が増えれば増えるほど、組み合わせのパターンは増える。アイデア 創造と熟成のための思考の場づくり。 革新促進 新規事業の主役はあくまでも社内のメンバー。社内メンバーが自分事 としてアイデアを磨き上げるプロセスを支援する。プロトタイプから のリサーチでアイデアを促進する。 未来発明 ビジネスモデルの策定、資源獲得、パートナーシップ、組織デザイン、 営業体制、マーケティング、コミュニケーション戦略を策定し、アイ デアを社会実装する計画を立案する。
  27. 27. 未来想像 やりたいこと あるべき姿の 徹底追及 未来洞察 未来の兆しから やるべきことを 定める 自己理解 できること 企業のDNAの 探索 発想培養 できるだけ多く のアイデアをう みだす 課題発見 未来の潜在的な 課題を見出す 革新促進 型の提供とリ サーチで促進 未来発明 未来課題 経営資源がつな がった新規事業
  28. 28. 未来想像 • 既存事業の延長線上ではない新しい領域を探索 するための第一ステップ。様々な理想的な未来 を想像し、新規事業の発想に必要な柔軟性と新 規性の高いアイデア、ビジョンを探索する。 • 理想の未来の二つの方向性 「これまであり得なかった理想像を実現する」 「なくなりそうな大事なものを守る」
  29. 29. 未来社会に欠けているもの 「不足」「不満」など 理想の姿 理想の姿に近づくための課題 未来社会に欠けているものを 補完するための課題 2種類の未来課題
  30. 30. The Best way to predict future is to invent it. Alan Kay
  31. 31. アラン・ケイが考えた望ましい姿(1972年)
  32. 32. 1970年代までのコンピュータ 「メインフレーム」 1970年代後半から 「ミニコンピュータ」 Forecasting 過去の延長線上
  33. 33. Backcasting 理想の未来がうみだしたもの
  34. 34. 徳島県神山町
  35. 35. 神山町のバックキャスティング ②現状 ①理想的な未来 ④解決策 いきいきとした地域 を持続させる 創造的過疎 「小学校の20人学級を 保ち続ける」 子育て世代が 毎年5世帯ほど足りない 年々若年人口が減少している ③ギャップ 毎年5世帯を確保する I・Uターン施策実施 現在は、人口の社会増を達成し、 地域活性の成功事例として注目されている
  36. 36. 未来の住宅
  37. 37. 未来の「住む」 • 一緒に住む • 二か所に住む • 家以外に住む 「名詞」発想は機能に 「動詞」発想は体験(ライフスタイル)に
  38. 38. 「動詞」で考える意味 • 主語をイメージすることが出来る 抽象的な未来像をより具体的に考えることが できる 未来のペルソナを併せて考えて、それぞれの人 びとにとって理想的なライフスタイルを考える • 「ライフスタイル」につながる • 「動詞」は最後の砦
  39. 39. 理想を考えるために • 未来をイメージするのは、未来の技術を使うた めではない • 未来の中で本当に理想の姿を具体化する作業 • 自分・あるいは子供が過ごしたい本当の理想の 「暮らし」は何だろうか?
  40. 40. 「望ましい姿」をつくるワーク • 未来の「融通する」の望ましい姿について考え る • Financeとは、必要性に応じて金銭を「融通す る」こと
  41. 41. ワーク資料は割愛
  42. 42. 大事なことばをベースにしたワーク • 概念の組み合わせ • 矛盾概念の超越
  43. 43. 大事なことばから 4つ選択 新しい概念の構築
  44. 44. 心地よさ 機能性 この言葉を表現する 代表は? この言葉を表現する代表は? 新しい概念 矛盾の超越
  45. 45. • 未来洞察: • 想像した未来と予測される未来。確実性の高い 未来予測と低い未来予測。様々な未来動向に関 する情報を咀嚼し、起こしうる未来の兆しを見 出すことで、事業領域を策定する。
  46. 46. 未来洞察は「技術モノ」が多い 技術の未来予測は、専門家に任せておく 未来の社会課題・生活課題の専門家になる
  47. 47. 2018 2035 Technology Society Technology Society
  48. 48. 2018 Technology Society Technology Society 19 20 21 22 23 24 25 26 27 相互作用の結果として どのような社会が形成されているのか?
  49. 49. Environmental Scanning 未来の兆しとなるあらゆる情報を収集する • 専門家のパネル デルファイ法 • データベース検索 • 文献検索 • キーパーソン検索 • カンファレンス検索
  50. 50. 4つの未来 予測可能 人口・高齢化率 所得・消費動向 シナリオ的 国際条約 法律・政治 国際情勢 社会の技術受容 トレンド 予測可能 コンピューターの未来 文化・流行の推移 予測不可 50年後の未来?
  51. 51. 前 提 条 件 ベストケース ワーストケース 予測可能 最も重要なシナリオの 分岐点の導出 トレンド 予測可能な要素で チューニング
  52. 52. PESTも有効なフレームワークではあるが、 未来予測に関しては、 不確実性の度合いと ポジティブ、ネガティブを 区別しておかないとあまり意味がない
  53. 53. 生理学 発生学 生物学 行動生態学系統学 未来の生物学
  54. 54. 1. 検討したい対象と事象を決める  ある個人の失敗を検討する場合は、対象:その個人、事象:その失敗、とする。 A社が経営破綻したケースについて検討する場合は、対象:A社、事象:経営破綻、 となる。 2. 事象(問題)について、次の4つの視点から「なぜそうなったか」を考える。  対象の内部を問う。 ① 至近要因(機構):対象内のどのようなメカニズムでそうなるのか?その行動を 引き起こしている直接の要因は何か? ② 発生要因(発達):対象内に蓄積されたどのような履歴(成長や学習)のせいで そうなるのか?その行動は、動物の一生の中で、どのような過程をたどって形 づくられたものなのか?  対象の外部から問う。 ③ 系統進化要因(進化・歴史):対象を越えた、どのような履歴(歴史的経緯)の せいでそうなるのか?進化の過程で、その行動は、祖先からどういった道筋で 現れてきたのか? ④ 究極要因(機能・適応):対象を越えた、どのような適応的価値(環境における 有利さ)を持っているのか?その行動は、生存や子孫を残すために、どのよう な機能をもっているのか?
  55. 55. 制約条件(未来〜現在) 現在の状態 未来の状態個人に起こること リアクション 集団的性質 どのような適応戦略をとるのか?
  56. 56. 世帯の変遷 0% 20% 40% 60% 80% 100% 1955 1960 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015 2020 2025 2030 2035 2040 2045 2050 その他 ひとり親と子 夫婦と子 夫婦のみ 非高齢単独 高齢者単独 国土交通省資料 2012.3 一家4-5人の 核家族が 標準家族 これから 高齢独居が 増える 以前の大家族
  57. 57. 4人以上家族の急速な減少 2人以下の急速な増加 制約条件(過去〜現在) 夫婦+こども二人 もしくは三人が標 準世帯だった 過去の状態 単身世帯、もしく は夫婦のみとい う世帯が多数を しめている 現在の状態 家族向けサービス を単身世帯が受け る機会がふえる 個人に起こること 単身者に焦点をあ てたサービスを探 索する リアクション 規模の経済性の低下 サービスの需給バランスの崩壊 集団的性質 ファミリーレストラン・ファミリーカーを 購入しない シェアの常識化 どのような適応戦略をとるのか?
  58. 58. • 未来予測を単なる事実として捉えるのではなく、 その間に起こり得る変化をより生物学的にとら えることで、点と点を結び付ける
  59. 59. 既存の案 3項目からどのような影響を受けるか? 事業プラン 未来想像 出来ることがなぜ できるのか 出来ること 出来そうなこと 促進要因 制約条件 自己理解 未来洞察
  60. 60. 既存の案 ⑨現在考えている事業案の概要 3項目からどのような影響を受けるか? ⑩①から⑧の内容は既存の事業プランにどのように 影響をあたるだろうか? ①前半のワークショップで実施した 自分なりの実現したい未来のイメージ 事業プラン 未来想像 出来ることがなぜ できるのか ⑦なぜ⑥が実現 できるのか? 経営資源やノウハ ウ なぜを繰り返す 出来ること ⑥自社の基本 的な強み 出来そうなこと ⑧⑥と⑦を組み 合わせながら拡 張すると何がで きそうなのか? もう少し背伸びし たらできそうなこ と 促進要因 ④社会をポジティブに変 革しそうな予測や技術革 新 ⑤促進要因をうけて、社 会はその結果どのように 変わっていくのか 制約条件 ②先ほどの未来予測の 中から社会の制約条件 となりそうな内容を抽出 ③制約条件が実際にす すんだら社会・ライフスタ イルにどのような影響が あるか? 自己理解 未来洞察
  61. 61. • 今回のスライドは概念的・枠組み的な概略をお 伝えしています • 講演に活用したフレームワークを一部スキップ しています。ご関心のある方にお送りいたしま す。 • 未来学方法論編、未来予測資料集編と順次アッ プいたします • ご関心のある方はお気軽にご連絡ください koshio@i-f.co.jp

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