Bilaga 1, Off Koncern O SamhäLlsbygg 21

826 views

Published on

Bilaga 1, Utredningsuppdrag om samhällsbyggnadsnämnd och utvecklad koncernstyning. Katrineholms kommun 2010

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
826
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
7
Actions
Shares
0
Downloads
5
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Bilaga 1, Off Koncern O SamhäLlsbygg 21

  1. 1. Tegle Jansson & Partners Kommundoktorerna Katrineholms kommun förslag till utredningar om: ‐ Koncernstyrning/ ‐ samordning ‐ Bildande av samhällsbyggnadsnämnd Björn Jansson & Thomas Nerd
  2. 2. Förslag till upplägg av utredningar I denna presentation behandlas 1. Förslag till upplägg av utredning rörande: Koncernstyrning/koncernsamordning Bildande av samhällsbyggnadsnämnd 2. Team 3. Referens
  3. 3. Gemensamma utgångspunkter • Arbetet påbörjas snarast efter kommunens beställning • Styrgrupp för arbetet består av kommunchef och ekonomichef • Kommunens interna projektledare är kommunledningshandläggaren, som svarar för samordning av praktiska frågor och är vår kontaktperson • Information till berörda och delaktighet är viktiga utgångspunkter för båda utredningarna • Arbetet påbörjas med att utarbeta en genomförandeplan för utredningen som stäms av med styrgruppen • Utredningsarbetet indelas i två etapper – Etapp 1 utarbetande av principförslag – Etapp 2 utarbetande av färdigt detaljförslag • Etapp 1 delas in i två steg där ett första steg innefattar belysande av alternativa förslag och det andra steget innebär utarbetande av ett färdigt principförslag • Etapp 2 delas också in i två steg där ett första steg redovisas i form av en muntlig föredragning och oh‐bilder i början av september 2010 och ett andra steg i form av en skriftlig rapport redovisas i början av oktober 2010 • Kommunen har efter varje etapp och varje steg rätt att fatta beslut om annan inriktning/omfattning eller att avbryta arbetet
  4. 4. Koncernstyrning/samordning utgångspunkter • Kommunstyrelsen har fått i uppdrag att utveckla koncernstyrningen • Revisionen har granskat ägarstyrningen av kommunens företag (feb 2009) de frågor som aktualiseras där är en viktig utgångspunkt för utredningen och förslag till lösningar utarbetas vad avser företagspolicy, hur kommunens policies och riktlinjer skall påverka bolagen, behov av anpassning av bolagsordningar etc • Frågan om bildande av ett moderbolag skall belysas • Andra frågor som skall ingå i utredningen är koncernsamordning vad avser verksamhet i gemensam nämnd, kommunalförbund etc • Utredningen innefattar såväl politisk styrning som administrativ samordning och möjligheter att effektivisera genom samverkan
  5. 5. Koncernstyrning/samordning genomförande • Etapp 1 – Steg 1 analys av dokument, intervjuer med nyckelpersoner, genererande av 2‐4 alternativa modeller – Steg 2 utarbetande av principförslag enligt vald modell • Etapp 2 – Steg 1 utarbetande av förslag till modell för koncernsamordning och ägarstyrning – Steg 2 utarbetande av dokument enligt vald modell (företagspolicy, bolagsordning för ev moderbolag, revidering av övriga bolags bolagsordningar etc)
  6. 6. Samhällsbyggnadsnämnd utgångspunkter • Kommunstyrelsen har fått i uppdrag att utreda bildandet av en samhällsbyggnadsnämnd inför 2011 • Utredningen omfattar såväl nämndsstrukturen som förvaltningsstrukturen • Förvaltningar som i första hand kan ingå i den nya strukturen är miljöförvaltningen, stadsarkitektkontoret, förvaltningen näringsliv‐ och tillväxt samt ev. service‐ och teknikförvaltningen • Olika alternativ skall belysas • En utgångspunkt är vidare att förvaltningsorganisation och nämndsorganisation inte behöver spegla varandra samt att jävsfrågor noga beaktas • Viktigt är att förvaltningsarbetet blir kompetensorienterat, med helhetssyn på de projekt och processer man arbetar med oavsett vilken del av linjeorganisationen man tillhör • Införandeprocessen när det gäller ny förvaltning skall också beaktas och förslag till detta ingår i utredningen • Dialog förs med personalorganisationerna och berörd personal
  7. 7. Samhällsbyggnadsnämnd genomförande av utredning • Etapp 1 – Steg 1 analys av dokument, intervjuer med nyckelpersoner (såväl politiker som chefer och personalrepresentanter), genererande av 2‐4 alternativa modeller vad avser såväl ansvarsfördelning mellan nämnder som förvaltningsstruktur – Steg 2 utarbetande av principförslag enligt vald modell • Etapp 2 – Steg 1 utarbetande av förslag till modell för samhällsbyggnadsnämnd samt förvaltning inom området, bredare intervjuer med berörd personal djupare analys av processer och arbetsflöden – Steg 2 utarbetande av dokument enligt vald modell (t ex nämndsreglemente, organisationsplan för förvaltningssidan, genomförandeplan för ny förvaltning) • Anmärkning: I utredningsarbetet kan det vara lämpligt att lägga in något studiebesök för berörda i någon kommun som arbetar enligt tänkt modell. I en genomförandefas kan det vara lämpligt med bredare studiebesök där berörd personal i förvaltningarna deltar
  8. 8. Samhällsbyggnadsnämnd införande av ny organisation • Vid en så stor förändring som diskuteras här är det extra viktigt att genomförandet sker på ett väl genomtänkt och lyhört sätt – inte minst för att få så stor andel som möjligt av berörd personal positiv till förändringen. • Vi innefattar i vårt utredningsuppdrag att utarbeta en genomförandeplan. Viktiga steg i en sådan är att bilda grupper med berörd personal som blir delaktiga i genomförandet. Aktiviteter som bör läggas in i denna fas är bl a studiebesök i någon/några kommuner som infört liknande organisation. • Vi erbjuder oss att medverka och stödja införandet av en ny organisation till det pris som anges i ramavtalet.
  9. 9. Team • Björn Jansson (projektledare) • Thomas Nerd (fokus ekonomi och organisation) • Thomas Hallgren (fokus juridik)
  10. 10. Björn Jansson Björn har varit kommundirektör och chef för ett kommunalt länsförbund. Björn har även arbetat med kommunalekonomisk forskning och utbildning. Som konsult har Björn medverkat vid såväl införande av samhällsbyggnadsnämnd som utvärdering av modellen med samhällsbyggnadsnämnd. Björn har medverkat i flera statliga utredningar och har som kommundirektör och konsult sett över koncernstyrning och samordning i kommuner. Björns lic‐avhandling handlade om strukturella förändringar i kommunala organisationer
  11. 11. Thomas Nerd Thomas har varit kommundirektör, kommunal ekonomichef samt vd i kommunala bolag. Thomas är nu konsult med inriktning mot organisation och ekonomistyrning. Thomas har också erfarenhet som lärare på högskolan och författare av facklitteratur i kommunala frågor. Som kommundirektör och konsult har Thomas arbetat med såväl kommunal koncernstyrning som införande av samhällsbyggnadsnämnd.
  12. 12. Thomas Hallgren Jur. kand. med lång erfarenhet som rådgivare, utbildare och konsult. Han har arbetat som konsult på Öhrlings PricewaterhouseCoopers, KPMG OCH Svenska Kommunförbundet samt som kommunjurist. Thomas har mycket stor erfarenhet av koncernstyrning, bolag och stiftelser mm. Han har varit huvudsekreterare i flera statliga utredningar. Thomas har författat skrifter och handböcker inom bland annat om styrning och uppdrag för kommunägda företag.
  13. 13. Referens För här angivna uppdrag vill vi främst referera till: • När det gäller organisationsutredning: Viking Jonsson, kommunstyrelsens ordförande i Vingåkers kommun (tel 0151‐ 191 10) • När det gäller stöd vid genomförande av förändring: Jan Andersson, socialnämndens ordförande i Vaggeryd (tel 070‐344 21 47) och Bengt‐Olof Magnusson kommundirektör i Vaggeryd (tel 0370‐78135) • När det gäller organisationsanalys och analys av styrning och ledning: CG Sunnergren, förvaltningschef kommunkontoret, Oskarshamns kommun (tel 0491‐76 40 93) • Sammanfattning av utredning för Vingåkers kommun när gäller omorganisation av förvaltningar och förvaltningsstruktur bifogas
  14. 14. Vingåkers kommun Förslag ‐ Kommunstyrelsens förvaltningsorganisation ‐ Tekniska förvaltningens organisation ‐ Näringslivsfrågor Thomas Nerd Björn Jansson 14
  15. 15. Innehåll 1. Utgångspunkter 2. Utredningsfråga: Kommunstyrelsens förvaltningsorganisation? 3. Utredningsfråga: Tekniska förvaltningens ledning och organisation? 4. Utredningsfråga: Hur organisera näringslivsfrågorna? 5. Sammanfattning av förslag 6. Process för fortsatt arbete 7. Ytterligare frågor som behöver belysas 15
  16. 16. 1. Utgångspunkter 1. Mindre kommun 2. Ökad samverkan med andra kommuner 3. Renodla funktionerna inom kommunkoncernen 4. Profilera kommunen 5. Organisationsmodeller 6. Övriga förutsättningar 16
  17. 17. 1.1 Mindre kommun • Vingåkers kommun är en relativt liten kommun – med drygt 9.000 invånare. • Den lilla kommunen har många fördelar ‐ medborgarna har lättare att komma i kontakt med beslutsfattare, beslutsvägarna blir kortare, information når lättare ut, de verksamma har lättare att komma i dialog med kommunledningen. Det finns påtagliga stordriftsnackdelar i form av ökade styrkostnader i större kommuner. • Den lilla kommunen har dock även nackdelar – bland dessa märks bl a svårighet att rekrytera och behålla spetskompetens inom olika områden med begränsat underlag, små möjligheter till stordriftsfördelar inom verksamheter som kräver större underlag • Sammantaget kan sägas att många verksamheter kan drivas effektivare och mer demokratiskt i små kommuner än i stora kommuner • En liten kommun måste dock se osentimentalt på hur man skall arbeta och organisera sig för att dra nytta av småskalighetens fördelar samtidigt som man begränsar nackdelarna. Bland lösningar som då naturligt aktualiserar sig märks: – Samverkan med andra kommuner – Samverkan med andra aktörer (privata, föreningar etc i kommunen) – Samordning i ”kommunkoncernen” (främst kommunen och dess bolag) – Sammanslagning av administrativa funktioner 17
  18. 18. 1.2 Ökad samverkan med andra kommuner • En överlevnadsfråga • En effektivitetsfråga, möjlighet att hålla kostnader nere • En fråga om att kunna erbjuda bra och likvärdig service • En fråga om att kunna behålla och rekrytera kompetenser 18
  19. 19. 1.3 Renodla funktionerna inom kommunkoncernen • Se kommunkoncernen som en helhet • Effektivare resursutnyttjande • Bättre kvalitet • Tydlighet • Koncernen en arbetsgivare 19
  20. 20. 1.4 Profilera kommunen • Samordna mer av kommunens utvecklingsresurser i en enhet som arbetar med utvecklings‐ och omvärldsfrågor • En sådan enhet ger större förmåga att samla utvecklingskraft och fokusera på utvecklingsfrågor på förvaltningsnivå, strukturera arbetet med utvecklings‐ och omvärldsfrågor till stöd för nämnder och förvaltningar • En sådan enhet är stöd till – Kommunstyrelsen i utvecklingsfrågor – Administrativt stöd till näringslivsnämnden – Nämnder och förvaltningar i utvecklings‐ och omvärldsfrågor • En sådan enhet svarar för kommunens arbete när det gäller: – Information – Näringslivsfrågor – Omvärldsbevakning/utvecklingsfrågor – Turism – Energi‐ och miljörådgivning 20
  21. 21. 1.5 Organisationsmodeller • Svenska kommuner har genomgått olika utvecklingsskeden • Fram till kommunsammanslagningarna under 70‐talet var det vanligt att mindre kommuner hade ett sammanhållet kommunkontor, detta servade då kommunens olika nämnder och styrelser samt gav administrativt stöd till de olika verksamhetsdrivande enheterna (rektorsområden, ålderdomshem etc), kommunstyrelsen var också anställningsmyndighet för den kommunala personalen. Facknämndernas ansvar var inriktat på den service medborgarna skulle ha av den kommunala verksamheten • I samband med kommunsammanslagningarna på 70 talet och den kommunala verksamhetens expansion växte den kommunala förvaltningsapparaten och i de flesta kommuner ändrades strukturen. Det blev vanligt även i mindre kommuner att facknämndernas administrativa stöd blev egna förvaltningar med facknämnden som anställningsmyndighet. • Under den senaste tiden har trycket på att hitta effektivare lösningar, bättre använda kommunens resurser över förvaltningsgränserna och att kunna rekrytera och behålla kompetent personal lett till ökat behov av samordning i hela den kommunala förvaltningsorganisationen. Många kommuner har sett över så väl sin förvaltningsorganisation (varvid sammanhållet kommunkontor diskuteras i många mindre kommuner) och nämndsorganisationen. 21
  22. 22. 1.6 Övriga förutsättningar • Utgångspunkten för detta arbete har inte varit att minska resurser utan att få ut mer av befintliga resurser • Fokus i arbetet har varit att söka effektivare sätt att arbeta och leda kommunens förvaltningsorganisation • Kommunens politiska organisation har inte ingått i uppdraget, vi har därför inte belyst eller föreslagit några förändringar i nämndsorganisationen • Viktigt är att skapa tydligare ledning och samordning i förvaltningen • Urvalet av intervjupersoner har gjorts av kommunen 22
  23. 23. 2 Utredningsfråga: Kommunstyrelsens förvaltningsorganisation? • Vårt uppdrag är att: – Belysa för/nackdelar med centraliserat respektive decentraliserad organisation avseende personal‐ och ekonomifunktionen. – Utgångspunkten är den lilla kommunens behov av specialistkompetens inom ekonomi, personal, hantering av allmänna handlingar, inköp mm kopplat till ekonomiska och personella resurser – Alternativa modeller som skall belysas är bl a den nuvarande organisationen, sammanhållet kommunkontor, mer decentraliserad organisation – Samverkan med andra kommuner beaktas – Intervjuer görs med ledande politiker, förvaltningschefer och berörd personal – Befintliga dokument analyseras – För och nackdelar belyses, förslag och rapport utarbetas 23
  24. 24. Svar på utredningsfråga placering av resurser för ekonomi‐ och förvaltningsorganisation • Fråga: Skall resurserna för ekonomi‐ och personaladministration vara placerade centralt eller decentralt i organisationen: • Svar: Centralt • Motiv: – Högre effektivitet – Bättre kvalitet – Mindre sårbart – Enhetligare hantering – Dessa enheter innehåller tre funktioner (ks stab, ks polis, verksamheternas internkonsult) som en liten kommun inte har råd att dela upp • Att ha ekonomi‐ och personaladministration centralt stärker möjligheterna att ge service åt övriga förvaltningar inom personal och ekonomi, men det konsultativa arbetssättet behöver utvecklas i relation till övriga förvaltningar. Därmed klarar man även framöver uppdraget att serva den övriga organisationen med kompetens inom området. Läggs ekonomi‐ och personaladministration ut decentralt minskar möjligheten att ge nämnder och förvaltningar effektivt stöd. 24
  25. 25. Svar på utredningsfråga: Förslag på organisation under kommunstyrelsen 1 • En förvaltning under kommunstyrelsen av nuvarande enheter • På sikt bör hela kommunen ha ett sammanhållet kommunkontor – kommunens administrativa organisation en förvaltning med avdelningar/enheter • Kommunstyrelsens förvaltning (kommunkontor) bör redan från början innehålla: – Personalenhet med gruppledare – Ekonomienhet med gruppledare – Nämndsserviceenhet med gruppledare – Utvecklingsenhet med gruppledare – Serviceenheten med gruppledare (nyrekryterad chef, se nedan) • Nuvarande kanslichef blir förvaltningschef med nuvarande ekonomi‐ och personalchef som biträdande förvaltningschef 25
  26. 26. Sammanhållet kommunkontor: Ansvar för organisation och personal resp service till nämnder och verksamheter nämnd A nämnd B nämnd C nämnd D kommunkontor verksamhet A verksamhet B verksamhet C verksamhet D 26
  27. 27. Sammanhållet kommunkontor • En förvaltning • Kommunstyrelsen anställningsmyndighet för all personal, förutsätter delegation (och ev personalutskott om frågor inte delegeras fullt ut) • Kommunkontoret har flera roller: – ”Stab” åt nämnder, sköter beredning, administration och verkställighet – ”Konsultstöd” åt verksamheterna, underlag och administrativt stöd åt verksamheterna – ”Polis”, ser till att budget och andra beslut följs, slår annars larm • Verksamhetschefer (förvaltningschefer) kan mer fokusera på utvecklingen av sina verksamheter och ledningen av dem, avlastas administrativa bekymmer • Nämnderna kan mer fokusera på sina verksamheters utveckling och servicen till allmänheten, behöver inte arbeta administrativa frågor eller frågor av förvaltningskaraktär 27
  28. 28. Sammanhållet kommunkontor sammanfattning Fördelar (+) Nackdelar (‐) • Nämndernas stöd när det gäller • Mindre närhet administration – nämndsadministration och beredning verksamhet och politik av ärenden förbättras, • Förvaltningscheferna får ställa in sig • Bättre resursutnyttjande av personal på en annorlunda roll i helheten (lättare hantera ledigheter/vakanser, • Resurser som i dag riktas till mindre revirbevakande) förvaltning kommer mer att riktas • Kommunen har en förvaltningschef mot behov, hur vet man att resurser som samordnar hela den kommunala fördelas rätt? förvaltningen • Redan anställd personal har • Cheferna mer orienterade mot rekryterats under premisser som nu utveckling av sin verksamhet och ändras helheten • Lättare rekrytera, utveckla och behålla kompetens 28
  29. 29. Svar på utredningsfråga: Förslag på organisation under kommunstyrelsen 2 • En ny enhet ”utvecklingsenhet” bildas bestående nuvarande – Näringslivssekreterare – Turist‐ och fritidskonsulent – Informationssekreterare – Utredningssekreterare – Energi‐ och miljörådgivning • Det kollektiva ansvaret för kommunen i chefsgruppen breddas till att omfatta alla i chefsgruppen – för att betona att man i gruppen har ett helhetsansvar, däremot blir kommunstyrelsens förvaltningschef den som får ett samordningsansvar som kan utvecklas till rollen som chef även över de övriga förvaltningscheferna 29
  30. 30. Förslag på organisation under kommunstyrelsen (forts) • Motiv: – Tydligare ansvar och större genomförandekraft – Dubbla roller personal och ekonomi sprider osäkerhet – Dubbel ledningsfunktion leder till oklarhet och brister i handlingskraft samt otydlighet i mandat – Tydligare helhet och gemensamt övergripande perspektiv – Större utvecklingskraft och fokus på framtidsfrågor 30
  31. 31. 3 Utredningsfråga: Tekniska förvaltningens ledning och organisation? • Uppdraget här var fokuserat på hur den tekniska förvaltningens ledning och organisation skall se ut samt vilken profil det i då behövs på en ny chef: – Förslag till profil på ny förvaltningschef har utarbetas – Bolagisering av va och renhållning beaktats, vad avser organisation och profil på chef – Samordning av fastighetsskötsel kommun/bolag har beaktas – Intervjuer har gjort med ledande politiker, kanslichef och berörd personal – Befintliga dokument har analyseras • Vi har utarbetat tre alternativa förslag till organisation (se nedan) 31
  32. 32. Svar på utredningsfråga: Tekniska förvaltningens ledning och organisation alt. A • Förslag: – Genomför gemensam fastighetsförvaltning och gör Vingåkershem till huvudman även för de kommunala fastigheterna (dvs fastighetsförvaltning och städning till Vingåkershem) – Denna modell förutsätter att de finansiella transaktionerna med kommunen är klara vid uppstart – Ny teknisk chef rekryteras inte – Rekrytera beställarkompetens (upphandling, remisser intressebevakning) – Gata o park – sök samarbete i regionen – Va o renhållning antas överfört till samverkan med andra kommuner – Kostverksamhet till den förvaltning som är största användare – Även kultur‐ o fritids fastighetsförvaltning till Vingåkershem – Tekniska servicenämnden avskaffas – Kommunen behöver en beställarfunktion • Motiv: – Bättre management – Möjlighet till tydliga och bra ekonomiska styrprinciper kring fastigheter – Bättre arbetsfördelning 32
  33. 33. Svar på utredningsfråga: Tekniska förvaltningens ledning och organisation alt. B • Förslag: – Skapa en serviceförvaltning – Ny servicechef (förvaltningschef) rekryteras (med affärsmässig inriktning och med ingenjörskompetens) – Serviceförvaltningen är intäktsfinansierad och inte anslagsfinansierad (är en egen resultatenhet), genomförande av intäktsfinansiering behöver inte ske från början utan kan t ex utarbetas under första verksamhetsåret – Kostverksamheten kvar i den nya serviceförvaltningen – Även andra funktioner kan tillföras serviceförvaltningen (t ex it, televäxel, vaktmästeri) – Va o renhållning antas överfört till samverkan med andra kommuner – Även kultur‐ o fritids fastighetsförvaltning till serviceförvaltningen – Neutralt i förhållande till hur den politiska organisationen utformas • Motiv: – Bättre management – Möjlighet till tydliga och bra ekonomiska styrprinciper kring fastigheter, kost mm – Blir resultatenhet som intäktsfinansieras och inte anslagsfinansieras – Bättre arbetsfördelning 33
  34. 34. Svar på utredningsfråga: Tekniska förvaltningens ledning och organisation alt. C • Som alternativ B – med den skillnad att ”tekniska” blir en serviceenhet inom kommunkontoret • Förslag: – Skapa en serviceenhet som en enhet i kommunkontoret – Ny servicechef rekryteras (gruppchef inom kommunkontoret) (med affärsmässig inriktning och med ingenjörskompetens) – Serviceenheten är intäktsfinansierad och inte anslagsfinansierad (är en egen resultatenhet), genomförande av intäktsfinansiering behöver inte ske från början utan kan t ex utarbetas under första verksamhetsåret – Kostverksamheten kvar i den nya serviceenheten – Även andra funktioner kan tillföras serviceenheten (t ex it, televäxel, vaktmästeri) – Va o renhållning antas överfört till samverkan med andra kommuner – Även kultur‐ o fritids fastighetsförvaltning till serviceenheten – Neutralt i förhållande till hur den politiska organisationen utformas • Motiv: – Bättre management – Möjlighet till tydliga och bra ekonomiska styrprinciper kring fastigheter – Bättre arbetsfördelning – Tar ytterligare ett steg mot sammanhållet kommunkontor – ”Konkurrerar” inte med övriga förvaltningar 34
  35. 35. Vårt förslag: Tekniska förvaltningens ledning och organisation • Vi förordar alternativ C: – En ny serviceenhet skapas som en enhet i kommunkontoret – Ny servicechef rekryteras (enhetschef inom kommunkontoret) (med affärsmässig inriktning och med ingenjörskompetens) – Serviceenheten bör på sikt bli intäktsfinansierad – Kostverksamheten kvar i den nya serviceenheten – Även andra funktioner kan tillföras serviceenheten (t ex it, televäxel, vaktmästeri) • Motiv för val av alternativ C: – Vi förordar utveckling mot ett sammanhållet kommunkontor, då bör en ny enhet med en ny chef placeras inom detta – Vår bedömning är att när enheten blir intäktsfinansierad det är bättre att ha verksamheten som en del av ett kommunkontor än som en fristående förvaltning (som konkurrerar om resurser och politisk uppbackning med de andra förvaltningarna) 35
  36. 36. 4. Utredningsfråga: Hur organisera näringslivsfrågorna? • Vår insats har omfattat att i ett första skede vara behjälpliga med samtal med kommunledningen och ett antal intervjuer • Intervjuer har genomförts med ledande politiker, kanslichef och berörd personal • Befintliga dokument har analyseras • Under arbetet har framkommit att i en mindre kommun, som vill arbeta mer offensivt med näringsliv, framtids‐ och omvärldsfrågor, dessa frågor bör samlas till en enhet inom det föreslagna kommunkontoret, arbetsnamnet för en sådan enhet har blivit ”utvecklingsenhet” • Vi bedömer att en sådan utvecklingsenhet skulle bidra till att fokusera på utvecklingsfrågor, ge bättre stöd till nämnder och förvaltningsorganisationen 36
  37. 37. Svar på utredningsfråga: Näringslivsfrågor Förslag: • Näringslivsfrågorna förs till den nyinrättade utvecklingsenheten • Utvecklingsenheten består av nuvarande – Näringslivssekreterare – Turist‐ och fritidskonsulent – Informationssekreterare – Utredningssekreterare – Energi‐ och miljörådgivning Motiv: • Bättre samordning av kommunens utvecklingsresurser, utvecklingsfrågorna kan ses ur ett bredare kommunperspektiv • Kommunens utvecklingsresurser blir mer samlade och kommer samman i en kreativ miljö – där man kan stimulera, utveckla och stödja varandras arbete • Större kraft för näringslivsarbetet i en utvecklingsorienterad struktur • Näringslivsfrågorna får en högre prioritet förvaltningsmässigt 37
  38. 38. 5. Sammanfattning av förslag • Personal‐ och ekonomiadministration organiseras centralt • Näringslivsfunktionen förs till en nyinrättad ”utvecklingsenhet” • Kvarvarande tekniska verksamheter organiseras som en serviceenhet inom kommunkontoret. Till serviceenheten förs även andra service‐ och fastighetsfunktioner inom kommunen. En ny servicechef rekryteras med affärsmässig inriktning och upphandlingskompetens samt med ingenjörskompetens • Ett sammanhållet kommunkontor innefattande hela kommunens administrativa organisation införs på sikt • Redan från början bör ett kommunkontor innefatta: – Personalenhet med gruppledare – Ekonomienhet med gruppledare – Nämndsserviceenhet med gruppledare – Utvecklingsenhet med gruppledare – Serviceenheten med gruppledare (nyrekryterad chef, med affärsmässig inriktning och ingenjörskompetens) 38
  39. 39. 6. Process för fortsatt arbete • Information till politiker och personal ges om utredningsresultatet. • Politiskt principbeslut fattas så snart som möjligt om inriktningen och målsättningen på arbetet. Tidplan för arbetet fastställes. Beslut fattas om vem som gör vad i det fortsatta arbetet. Förslag: • En projektorganisation skapas med en ledningsgrupp bestående av kommunstyrelsens arbetsutskott, kompletterad med ordförande i nämnderna. Allt med syftet att skapa en bred politisk förankring. • Ansvaret för att leda och genomföra den nya organisationen ges till kommunstyrelsens förvaltningschef och förvaltningschefsgruppen • Två referensgrupper inrättas som löpande konsulteras och ger information om hur processen fortskrider: – De fackliga organisationerna – Chefer för enheter inom förvaltningarna • Organisationen får uppdraget att genomföra förändringarna, med tidplan att huvuddelen av förslagen skall vara genomförda till den 30 juni 2008. De delar som handlar om förändring av den tekniska verksamheten till en intäktsfinansierad verksamhet, skall vara fullt ut klara att beaktas i budgetarbetet för 2009. 39
  40. 40. 7. Ytterligare frågor som kan utredas 1. Samordningsmöjligheter när det gäller nämndsservice (protokoll, kallelser, diarieföring etc) mellan den nya nämndsserviceenheten och de förvaltningar som idag sköter detta själv 2. Möjligheter till samverkan/sammanslagning av byggkompetens mellan den tekniska verksamheten (serviceenheten inom kommunkontoret) och bygg och miljö 3. När kan/skall bygg/miljö respektive kultur ingå i sammanhållet kommunkontor 4. Samordning med andra kommuner kring fakturahantering, lönehantering, växel mm 5. Kommunstyrelsens roll bör utvecklas till anställningsmyndighet för all personal, varvid nämndsorganisationens uppgift formuleras om 6. Nämndsorganisation utifrån sammanhållet kommunkontor, hur formuleras uppdraget? 40

×