Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
Annual Call Center Expo 2010

Annual Call Center Expo is an ICMI event that was held June 14‐17, 2010 in New Orleans. Call...
Annual Call Center Expo 2010

new entrant comes to the program they have six weeks to watch, learn and absorb the culture....
Annual Call Center Expo 2010

The first of three driving forces of the call center is the effect of random call arrival.  ...
Annual Call Center Expo 2010

etc.  When service is good, there will be time when agents are waiting on calls. You can’t i...
Annual Call Center Expo 2010

   5. Concern  
JD Power believes customer service is shifting from speed and transactiona...
Annual Call Center Expo 2010

Len was previously VP of Operations with United and also worked with Hartford. He is respo...
Annual Call Center Expo 2010

No Transfer 
Top             75% 
Average         52% 
Bottom          45% 
USAA focuses...
Annual Call Center Expo 2010

During the test, Disney saw: 
    • Increase in conversion and average order value over se...
Annual Call Center Expo 2010

As an example of the above and beyond type of service Northwestern enables, an agent withd...
Annual Call Center Expo 2010

    1) Power – to evoke power you can: 
          a. Control the environment and set a new...
Annual Call Center Expo 2010

I am Us 
I Know Them 
What makes some organizations world class? 
         Scooter Store...
Upcoming SlideShare
Loading in …5

Annual Contact Center Expo


Published on

  • Be the first to comment

Annual Contact Center Expo

  1. 1. Annual Call Center Expo 2010 Annual Call Center Expo is an ICMI event that was held June 14‐17, 2010 in New Orleans. Call center  professionals come to ACCE to discover how to improve their center’s performance by better managing  people and resources, improving operations, properly selecting and implementing technology, and more. This  conference brief summarizes key points of the conference and shares specific session notes for those  attended.    Opening Remarks  Brad Cleveland opened the conference and shared some demographics of attendees.  The highest industry  representation was Financial Services, which made up twenty percent of the attendees.  Computers and  Telecom came in next with twelve percent of attendees.  Most of the call centers represented at the  conference had twenty agents or fewer.  Twenty‐three percent of attendees had a role of Services, Supervisor,  or Manager.  A similar sector at twenty‐two percent was comprised of Executive Vice Presidents, Vice  Presidents, and Directors.  Almost half of all attendees have been in the call center industry ten or more years.    Many in attendance indicated that they had major customer experience initiatives.  Currently, top challenges  include changes in external and internal environment, meeting customer expectations, as well as direction,  planning, operations.  Informal conversations often turned to discussions of the challenges of new channels  being supported, such as live chat.  The skills and training for the channels is challenging as well as reporting,  scheduling, monitoring, etc.     Opening Keynote   John Foley, High Performance Climb    John acted in the movie Top Gun, is a jet pilot, and was a member of the Blue Angels – an elite exhibition team  for naval aviation. He is now a performance consultant.    John discussed the critical thinking and processes required to achieve high performance in an environment  requiring high precision.  With merely three feet between planes in formation – a space that is narrower than  your head to your feet when sitting – John knows the importance of performance.  As one of only six people in  the world at one time to be a demo pilot, John is familiar with behaviors of the top one‐tenth of one percent  of the performance pyramid.    The Blue Angels program has fifty percent turnover in its top echelon, which is a planned rotation of demo  pilots. To support excellence, the group requires consistent processes and procedures.  A new member of the  Blue Angels undertakes intense training in becoming a fully trained demo pilot as the program sustains 300%  improvement in three months.      John asserts that elevating your belief level in turn elevates performance.  The first level of belief includes  vision and clarity. Is the vision liberating or limiting? Limiting is from without. Liberating is from within. When a 
  2. 2. Annual Call Center Expo 2010 new entrant comes to the program they have six weeks to watch, learn and absorb the culture. They are  exposed to a liberating vision, and their belief level increases.      From there, the second level is brief which is comprised of planning, focus, and communication. Completing  these steps is the only way to make sure to achieve excellence every time. Blue Angels are briefed before  flights, and they hear and visualize their maneuvers from their leader. The same instructions are delivered in  the same measured cadence during flight.      Thirdly, in the increasing levels of belief, a team establishes trust, execution, and commitment. The key to  execution is trust. There is a contract between members – an agreement with consequences. This contract is  not written or formal, but rather verbal between team members. If the wingman is off, he must say he is off.  He does not try to correct on his own or hide it. If he is on target, there is no need to say anything. He trusts  that his wingman has it.    Finally, the last level includes assessment, discipline, and accountability. During debriefing, rank and  experience are put aside. Each team member critiques his own performance and commits to correcting  mistakes.  High performers celebrate victories as well.    Contact Center Operations 101: Seven Critical Issues  Rose Pulchin, ICMI    Rose Pulchin is a consultant at ICMI, but started her career as an agent, progressing to supervisor and center  management. Her introductory session is intended to give a base understanding to those who may not have  had formal training is the business but need to get a handle on the economics and undercurrents of the call  center.    The contact center is a hub of communication, encompassing phone, email, fax, mail, text chat, and more.   The center has touch points with many other areas: corporate strategy, marketing, finance, legal, R&D,  production/operations, IS and telecom.    Customers have certain expectations from the contact center.  First and foremost, customers expect the  contact center to be accessible.  Along the same lines, customers want their concerns to be completed  promptly, to save them money, and to do it right the first time.  Without asking, a customer wants his  expectations set, exceeded, and to receive follow‐up. Additionally, contact center representatives should be  well‐trained, informed, ethical, courteous, and showing concern about the customers’ needs and wants.    Incoming Contact Center Management is the art of having the correct number of properly skilled people and  supporting resources in place at the right times to handle an accurately forecasted workload at service level  and with quality.   
  3. 3. Annual Call Center Expo 2010 The first of three driving forces of the call center is the effect of random call arrival.  Secondly is the visible or  invisible queue.  With visible queues, the customer knows how he is progressing. With invisible, the customer  is unaware the length of the wait.  Often long wait times create longer handle times as customers complain  and agents apologize, adding seconds to each call.  Thirdly is the caller’s tolerance for waiting.  Underlying  factors for tolerance include degree of motivation, availability of substitutes, competition’s service level, level  of expectations, time available, who is paying for the call, and human behavior.    There are two major categories of inbound transactions.  The first is those that must be handled when they  arrive. Performance objective is stated as a service level expressed as x% answered in y seconds. (commonly  80%/20 sec).  The second is those that can be handled at a later time. Performance objective stated as a  response time expressed as 100% response within n hrs/mins    The data required for forecasting:    Call load equals: Volume x Average Handling Time (talk time + after‐call work)  • Historical data  o Look for trends  o Consider if business will grow or decline  • Judgment  o Special events  o New product lines  o New self‐service options    Base staff = agents idle/available, agents in after‐call work, agents on a call, which does not include off‐phone  activity ‐ also called shrinkage. You will always schedule base staff plus shrinkage for off‐phone (breaks,  absent, training, etc.)    Erlang C Equation helps solve the unknown to determine number of actual agents needed. The calculation will  show how many agents are needed to meet a service level with a certain level of occupancy (on phone, after  call work).  The higher the service level, the more agents are required to be available, causing lower  occupancy.  Smaller centers have to have lower occupancy in order to hit same service level – higher  percentage of agents have to be idle in order to take call in same timeframe.    Relationship of Service Level and Quality  Service level slips > Customers complain about wait > AHT rises, causing longer waits > Agent feels pressured  to hurry to empty queue > Customers feel rushed, mistakes are made > Calls increase to correct errors, call  volume increases > Cycle repeats    When service level improves, productivity declines.  Productivity is measured by occupancy. It compares time  spent handling calls with time spent waiting for calls.  It doesn’t consider time away from phones for breaks, 
  4. 4. Annual Call Center Expo 2010 etc.  When service is good, there will be time when agents are waiting on calls. You can’t increase service level  and occupancy at the same time.    Rostered Staff Factor (RSF) = On Schedule          Base Staff Req.    Shrinkage =   # Lost                       On Schedule    Example:    Base staff  Absent  Break  Training  On Schedule  RSF  Shrinkage  required  8‐8:30  28  3  0  4  35  1.25  20%    The relationship between staffing and trunking:  More staff = less telecom load. Costs must be budgeted together. Higher service levels = more staff = less hold  time = lower telecom costs. Have to review telecom and staff costs together to understand tradeoff and get  total costs.    Contact Center Agent Skill Demands Are Increasing  • Higher customer expectations  • Multi‐channel contacts  • Internet and e‐commerce  • Self‐service for simple transactions  • Emphasis on customer retention      JD Power Top 25 Call Center Brands: How #1 Ranked USAA Wows Its Members    In this session, Leonard Hambrick, VP, Contact Center Management, USAA, and  Mark Miller, Senior Director,  J.D. Power and Associates share the top 25 call center brands, the to drivers of customer satisfaction and a  behind the scenes look at USAA, which delivers a consistently superior customer experience.  JD Power performs voice of the customer research, open research and consulting in addition to the consumer  rankings most people are familiar with in regards to cars, etc.  Their research has uncovered the top five call  center satisfaction drivers. These have shifted in ranking over time.  They are:  1. Courtesy  2. Timeliness of resolution  3. Promptness in speaking with customer (last year’s top driver)  4. Knowledge of rep 
  5. 5. Annual Call Center Expo 2010 5. Concern     JD Power believes customer service is shifting from speed and transactional competence to being a trusted  advisor.    Top 25 Call Centers As Ranked by J.D Power  Rankings determined by 875 brands in 20 studies with call centers in insurance, hospitality, healthcare,  financial services, utilities and telecommunications.    1. USAA  2. Fairmont Hotels and Resorts  3. The Hartford  4. Amica Mutual  5. Geico  6. New Jersey Manufacturers Insurance  7. Lowes Hotel  8. Prescription Solutions  9. Esurance  10. Drury Inn and Suites  11. Automobile Club of Southern California  12. The Ritz‐Carlton  13. JW Marriott  14. Progressive  15. GMAC  16. Liberty Mutual  17. Auto‐Owners  18. Progressive (two studies)  19. Embassy Suites  20. Automobile Club Group  21. Wyndham  22. Microtel Inn  23. Hampton Inn  24. Charles Schwab  25. Kaiser Permanente Pharmacy 
  6. 6. Annual Call Center Expo 2010   Len was previously VP of Operations with United and also worked with Hartford. He is responsible for  customer care strategy, outsourcing and the control center.  USAA's mission is to facilitate the financial security of its members, associates, and their families through  provision of a full range of highly competitive financial products and services; in so doing, USAA seeks to be  the provider of choice for the military community.   The company values are service, loyalty, honesty, and integrity. They have 22,000 employees. With new hire  training that averages 8 weeks, every employee also gets a one week new employee orientation that teaches  the mission and what is expected of them to deliver on it.  USAA invests in over a million training hours for  their 5,000 reps.  All 22,000 employees get the same percentage bonus, based on how the company does.  Each meeting in the company begins with reciting the mission statement.    According to JD Power’s satisfaction index, the IVR accounts for 33% and the customer service rep accounts  for 67% of caller satisfaction.  Len says USAA treats technology as a slave. People come first.  The strategy for  IVR is “your channel, your choice.”  Callers can access an agent from very high in the tree. On a monthly  average, 7 out of 10 callers go through the IVR.    JD Power Diagnostics     Nature of the Call: Question vs. Problem  For top performing call centers, 89% of calls are questions.  For the average, 53%.  For the bottom, 37%.  For USAA, 96%.    Hold Time  JD Power does not see that hold time is a large contributor to satisfaction. There is only 1% difference in hold  time between top and bottom performers.    One Contact Resolution  Top performers  77%  Average    69%  Bottom    67%    Follow‐Up After Call  Top    71%  Average  30%  Bottom  20% 
  7. 7. Annual Call Center Expo 2010   No Transfer  Top    75%  Average  52%  Bottom  45%    USAA focuses on call flow, not necessarily AHT. They have low idle times.  Currently, they are using internal  knowledge management and are expanding it.  They have a group that handles outbound, but are moving to  having some blended inbound/outbound in special areas.    USAA has a manager candidate school where new leaders spend 6 months. All leaders get 25 hours of  education a year.    They motivate agents by getting them buying into and internalizing the mission. Their turnover is often from  people who don’t get the mission. An example of perks they provide employees is that on their corporate  campus in San Antonio, which is almost as big as the Pentagon, every employee has covered parking.    They have about 1000 outsourced agents. They work hard to get them to internalize the USAA message. Their  goal is to have quality as good as internal agents.    Disney Reservation Center “Surprises and Delights” Guests with Chat  Cal Almaguer, Disney Reservations Center  Director, Sales and Service    Cal Almaguer shares how Disney went from a small proof of concept with live chat to a dedicated team that is  providing high value to the business.    Cal’s group of 1200 lives by the mantra “The Magic Begins with Me.”  They are segmented into agent  communities. For the typical Disney guest, there are varied personas that are used to help agents serve the  guest best: Intender, Repeater, Worldphile, Travel Trade.   Other segments are Itinerary Planner and In Market  Dining.      Live Chat was seen as a way to have the personalization of a live call with the efficiency of the internet. Disney  first did a proof of concept four years ago. They have a Rapid Cycle Test Team, a non‐incented group used to  test new policies, processes and technologies before rollout. Cal cautions to make sure agents are not  incented if you do a proof of concept, because incentive can interfere with testing.    The first pilot was with seven agents to test the impact to guest satisfaction and revenue per online booking.   They varied the number of concurrent chats. In their research, they found out that some centers do as much  as 10 chats, but that was the highest they found. 
  8. 8. Annual Call Center Expo 2010   During the test, Disney saw:  • Increase in conversion and average order value over self‐service, online booking  • Chats too early or too late in the shopping session didn’t maximize  • It reduced calls  • For them a maximum of 2 concurrent chats was optimal    As a result, Disney launched a dedicated team to Live Chat.  They use a proactive model and invite the chat.  When they had a static button, it invited help desk type questions and that was not the intent of the group.  They invite based on business rule triggers, and only when an agent is available.  Of those invited, 10% accept  the chat.  In chat, Disney uses pre‐populated questions.  They do about 50/50 pre‐scripted vs. ad‐hoc  responses. Spelling and grammar are checked in the chat tool, but they tested the agents for those skills  before hiring into the group as well. Disney has plans to double their live chat agents. Right now have 24.    Live chat agents have the same coaching interaction goals as phone agents:  • 30 minutes/week side by side  • 30 minutes of coaching from chat transcripts  • Guest feedback goes to leader for immediate action  • Agent to supervisor ratio is 22‐24:1 for both phone & live chat    Statistics of Disney’s Live Chat  • Average 23 second wait time  • 8% abandon rate  • Handle 40% more guests/hour than with phone  • 80% of live chat guests don’t call in  • 134% higher conversion than self‐serve  • 11% higher average order value  • 72% top box in surveys (phone is 80%)  • 94% rate positive experience     Disney has experienced a proven value‐add to their business with the addition of live chat.  Answering guests  online not only reduces calls to the center, but it also optimizes labor, results in higher guest satisfaction as  well as higher revenue.  Finally, real‐time feedback helps optimize the website.    Move Beyond Service to Great Customer Experiences  Sherry Steffen, AVP Customer Service Center, Northwestern Bank    Northwestern is a small bank in northern Michigan that has increased market position against large banks by  empowering their agents with an “I can do that!” culture. 
  9. 9. Annual Call Center Expo 2010   As an example of the above and beyond type of service Northwestern enables, an agent withdrew money  from her personal savings account to cover a customer request that due to some circumstances she couldn’t  meet with ordinary operating procedures.  Everyone has the ability and authority to do what’s best for the  customer.  Standout performers are asked to be part of the “I Can Do That Guide” program.  Hedgehog  awards, which are based on Good to Great book, are given to standout above and beyond service.     FDIC market share ratings (against a lot of big name banks)    2002 5th  2003 4th  2004 4th  2005 3rd  2006 3rd  2007 2nd  2008 2nd  2009 2nd    Keynote: “FASCINATE! The Seven Triggers of Persuasion and Influence”  Sally Hogshead, Speaker, Author, and Brand Innovation Consultant    Sally Hogshead describes the seven triggers of fascination and illustrates how to persuade employees and  customers by drawing upon your innate abilities based on these triggers.    Fascination is irrational, instinctive. Examples of things both innate and irresistible:    Scientists have proven that men with a certain type of elbow have more success in life: better jobs,  higher pay, more attractive wives.    What are smiles for, from an evolutionary perspective? When animals show teeth, usually means they  want to eat you, not meet you. Linguists now believe smiles are a way of modulating pitch to sound  less threatening. You can hear when someone is smiling, and it puts you more at ease.    Jagermeister – everyone has had, very few like the taste. The mystique and maybe even the awful  taste are part of the allure. Most fascinating things are a little polarizing.    How do you get attention in this age? Years ago, we had an attention span of 20 minutes. A heavy internet  user has a 9 second attention span now, which is about the same as a goldfish.    There are seven triggers to fascination. Sally describes two: 
  10. 10. Annual Call Center Expo 2010   1) Power – to evoke power you can:  a. Control the environment and set a new standard  b. Establish rules and rewards  2) Trust – to evoke trust you can:  a. Become familiar (It’s a Wonderful Life was originally a flop. We’re all so inoculated to it now,  that it’s a favorite)  b. Maintain predictability  c. Tap into existing reference points (like favorite songs used in commercials, finding a common  interest and attaching yourself to it)  Trust is the most valuable, hardest to gain and easiest to lose     From a pre‐conference assessment to attendees, Sally shared that ICMI attendees are predominantly high on  Power, pretty high on Lust and Trust. The high number of those with Power dominant is not surprising. If there  was ever a group that controls the environment and establishes rules, it’s the call center for sure.    What could your company learn from online dating?    Lust – sparking the imagination with a sensory experience  Trust – use familiar cues to communicate loyalty  Alarm – use deadlines to your advantage  Power – Take command    Perception is Reality: Repositioning the Value of the Call Center  Tim Montgomery, Principal, The Service Level Group    Tim Montgomery shares his experiences working with some of the world’s most celebrated service  organizations to illustrate how to create a world‐class center.    Value Mindset for World Class Centers    Line of Sight is being connected to every other organization that impacts and is impacted by call center.    Tim gave an example of a prescription company that printed the web site on prescription bottle caps. The tiny  type was hard to read, and each agent was receiving 2‐3 calls a day at 750 agents, asking what was on the  bottle cap.  Taking that off the cap equated to about $3 million in call handling savings.    The agent mindset should be:  I Own It  Beyond the Call 
  11. 11. Annual Call Center Expo 2010 I am Us  I Know Them    What makes some organizations world class?    Scooter Store – 2% turnover at about 600 seats.  They listen to their front line. Every rep has 15  minutes at the beginning of every day to set their goal for the day. Managers ask, “What do I need to  take up?” (take up the chain of command)  Zappos – Doesn’t measure call times. Too much emphasis on handle time will drive culture. If you tell a  rep the AVERAGE handle time should be 5 (meaning some longer, some shorter), they will apply 5 to  everything. Unless you give them background on call center economics so they understand.  Some organizations are moving away from balanced scorecards, and instead are using ROI. “You get 50  calls a day. Achieve X ROI on them.”  Apple – Repair relationships. If someone calls, it’s because their service failed.  Southwest – They make it easy and fun.  The Scooter Store – Engage the front line in everything.  Starbucks – They know who and what.  Nordstrom – They come to my house (if something is out of stock at your store, they bring it to you)  Ritz Carlton – Every employee is empowered to spend $2000 to make it right for a customer.  Amazon – They target no service.  USAA – Teach employees to think like customers. During new hire orientation, they have to eat MREs  (meals ready to eat, eaten by service people in the field)  Cabelas – Employees can take anything from their catalog home, as long as they come back and do a  presentation on the product for fellow employees.    For Your Consideration    • Diet & Exercise – Consistency. What’s important is to consistently deliver the right people at the right  time.  • WHAM – Well, Hear, Alter, Modify  • Think Outside In – customer perspective  • Don’t Ignore What’s in the Box – There is a lot of existing opportunity in your existing customer  contacts  • Draw Your Frothing Pitcher Line – Good ideas come from the front line. (Starbucks money saving  example: employee noted that a lot of waste comes from over‐estimating the liquid needed for  frothing. Pitchers made with lines drawn for different sizes saved millions)    It’s true that AHT drives staffing, but Tim recommends coaching to the outliers.  If you train reps on call center  economics, they understand what and why you’re asking them to meet certain metrics.