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Reducing Cost

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  1. 1. 台達電》科學管理的節能政策 透過數據和調查精算 一年省下 37% 水電費 五年前,台達電利用既有人力組成能源小組,開始進行辦公室和廠務的能源管理。近三年更加入科學調查,以數字和調查來管理能源使用情形。 自此,台達電不但有效省下了水電費,更獲得經濟部節約能源績優廠商。
  2. 2. 台達電》科學管理的節能政策 台達電的能源管理,是在廠務和辦公室各設立節能小組。小組成員透過定期會議決定節能方式。  每次想出節能標的後,就會 先計算成本 ,估算實施後何時可以回收,做為第一階段的考量。  考慮成本後, 還要實地觀察 ,找出最適當的節能方式,再執行節能計畫。
  3. 3. 台達電》科學管理的節能政策 台達電辦公室能源管理小組每年二月,會針對員工進行環境調查問卷,瞭解同仁對辦公環境舒適度看法,以及節能是否影響環境品質。  由於每個人對於溫度和光線的需求都不一樣,節能小組人員會 透過科學調查與數據的說明 , 以及因時制宜的措施,讓員工容易理解且接受 。
  4. 4. 台達電》科學管理的節能政策 台達電有七至八成的用電消耗在工廠,廠務節能小組花了一年的時間,研發出可回收七成電力的系統。 除了節省廠房耗電量,台達電也將節能的經驗與技術,回饋到產品上,甚至將電力回收系統外賣給其他有相同需要的公司。
  5. 5. 能源管理在台達電已經推行五年,邊際效益正逐漸遞減,未來在做能源管理時, 必須考量同仁能力和組織目標 ,而 如何訂下可執行的節能目標 ,成為重要挑戰。 台達電》科學管理的節能政策
  6. 6. [ 專家看法 ] 台達電》科學管理的節能政策 1. 企業的能源管理,以科學方式進行, 讓投入的成本可以在一定年限內回收, 是節能是否成功的關鍵。 2. 員工對於節能對辦公、生活所帶來的影響 是否可以接受,也關乎節能措施能否長久。 4. 透過鼓勵,讓員工願意不斷提供節能點子, 也是企業必須關注的部分。 3. 節能目標不要訂得太高,以免影響士氣。
  7. 7. 中信銀》 ABC 會計制度 精算每項服務效益 全面解析工作流程 中國信託商業銀行在 1996 年引進 ABC 會計制度 ( 作業基礎成本制 ) ,重新解析銀行所有服務的成本結構。第一年就省下了二億四千萬的人力成本。
  8. 8. 中信銀》 ABC 會計制度 傳統的會計方法,是把銀行提供某項服務的成本,除以全部用到的資產來計算,只能看到整個分行的業務賺錢還是賠錢,且習慣從資產報酬率解析獲利。 ABC 會計制度則改用 製程 的角度分析獲利,每花一塊錢,就要追查錢花在哪一項服務,再計算出每次服務的成本與效率。
  9. 9. 中信銀》 ABC 會計制度 台積電也採用 ABC 制度,來管理生產線上的成本。而金融服務業運用這個制度的挑戰在於: 許多工作流程如果不定義清楚 , 就無法分辨是為哪一項服務而做 。 中信銀先進行服務流程改造,檢視每項作業程序的合理性。之後開始尋找更有效的流程。
  10. 10. 中信銀》 ABC 會計制度 推動 ABC 之後,中信銀把業務切割成十幾個服務核心,每個月透過報表算出服務花費的成本、時間以及創造的營收。 利用 ABC 制度計算成本時,合格標準是 服務成本不能超過獲利的一半 ,且行員的效率與犯錯成本都考慮在內。 各分行必須用最少的錯誤和最快的速度,來降低成本支出、提昇品質。
  11. 11. 中信銀》 ABC 會計制度 大部分的獲利都是由少數的大客戶創造 , 但大部分的服務 , 都是用在不賺錢的活期存款交易上 。 為合理運用資源,中信銀把客戶分為貴賓、準貴賓和一般客戶,以不一樣的機制提供最有效益的服務。
  12. 12. 中信銀》 ABC 會計制度 服務業若想推行 ABC 制度,應符合: 1. 人事成本占比高、有進步空間 ; 2. 願意花三到六個月的時間,推動內部改革 ; 3. 資訊化程度購高,能用低成本蒐集作業中的各項資訊 。 條件備齊後,就可開始精耕流程,提高獲利和效益。
  13. 13. [ 專家看法 ] 1. ABC 制度運用時可以結合獎酬機制, 刺激利潤成長 。 2. 也可以透過 ABC 制度,從欲創造的新服務, 反過來推算出所要的資源。 3. 看清利潤來源,結合策略,並從財務、顧客、 內部流程與學習成長等面向評估,才能兼顧 短期的營運效率與公司的長期發展。 中信銀》 ABC 會計制度
  14. 14. 摩托羅拉》六標準差 解決關鍵問題 把流程抽絲剝繭,找出最大害蟲 六標準差是改善企業流程的一種制度,其魅力在於能從數百項原因中,找到影響品質的關鍵因素,在不增加設備和人力的情況下,讓管理的錯誤率,降到最低。 第一個創造出六標準差的摩托羅拉公司,因這個制度,不但成為現在全球最有影響力的手機品牌,迄今也節省了超過五千億元的成本。
  15. 15. 摩托羅拉》六標準差 解決關鍵問題 80 年代,美國摩托羅拉每一百萬個產品,就有六萬六千個瑕疵品。 1987 年時資深品管經理史密斯發現, 找出事情為何不能第一次就做對的原因 , 重新分析流程 , 就可以逐步減少出錯的因子 。
  16. 16. 摩托羅拉》六標準差 解決關鍵問題 史密斯發展出一套用科學分析的方法,有效找到錯誤的原因。基本公式稱為 MAIC ,分別代表: 衡 量 Measure 分 析 Analyze 改 進 Improve 控 制 Control
  17. 17. 摩托羅拉》六標準差 解決關鍵問題 六標準差就像篩子一樣, 不斷濾掉次要因素 ,只 留下影響最大的主要因素 ,只要解決這個問題,就能順利解決其他問題,達到品質的提升。 六標準差制度隨著時代不斷演進。現在,摩托羅拉也在原有的公式前, 多加了「定義 -Define 」步驟 。透過分析核心流程,用有系統的方法找到最值得改變的問題,讓六標準差不只用來管理生產線,在設計、採購方面也能運用。
  18. 18. 摩托羅拉》六標準差 解決關鍵問題 [ 專家看法 ] 要實施六標準差最重要的,是要問對問題。 要優先找出顧客在意的問題,這套方法才能產生效果。另一方面,則是要考慮和獎勵制度結合,讓六標準差成為公司內不斷自我改進的文化。 過去六標準差只能控制錯誤,無法提供超出規格要求的成效。這幾年六標準差也著重於解決公司的策略性問題。 能正確地界定問題 , 就是這個制度能帶來多大效果的關鍵 。

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