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アジャイルマネジメントとは?

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Jurgen Apello による What is Agile Management? の日本語訳http://www.slideshare.net/jurgenappelo/what-is-agile-management

Published in: Business

アジャイルマネジメントとは?

  1. 1.  アジャイル マネジメント? Jurgen Appelo version 2 Translated  by  @hardakiro
  2. 2. 始めに、始まりから...
  3. 3. コンピュータ  1950   プログラミング    1960    1970   ソフトウェア     エンジニアリング  1980    1990     アジャイル開発  2000    2010   秩序 複雑 カオス
  4. 4. プロジェクトの  伝統的な見方   スコープ 納期 費用
  5. 5. アジャイルの先駆者が   気がついたこと  コスト(リソース)を人とツールに分ける  スコープを機能と品質に分ける(sugges>on:  ScoB  Ambler)  プロセスの次元を追加する(sugges>on:  Alistair  Cockburn)  (ビジネス)価値の次元を追加する(sugges>on:  Jim  Highsmith)  hBp://www.ambysoL.com/essays/brokenTriangle.html  hBp://alistair.cockburn.us/index.php/Process:_the_fourth_dimension  hBp://blog.cuBer.com/2009/08/10/beyond-­‐scope-­‐schedule-­‐and-­‐cost-­‐measuring-­‐agile-­‐performance/  
  6. 6. ソフトウェア   1.  価値  プロジェクトの   2.  人  次元は7つになった   3.  機能   4.  品質   5.  ツール   6.  時間   7.  プロセス  
  7. 7. それで、  アジャイルになる、  ってどういうこと?  
  8. 8. 価値   変化を抱擁する   インクリメント   優先順位付け   価値マッピング   フィードバック   頻繁に届ける   バリューストリーム  
  9. 9. 例:  フィードバックか ら  価値を得るために   ブログを書く  
  10. 10. 人   多能工   同室   やりとり   尊敬  小さなチーム   協働   説明責任   信頼   自己組織化  
  11. 11. 例:  ソーシャルネットワークを、やりとりをはぐくむのに使う  
  12. 12. 機能   市場性のある最小の機能   顧客を巻き込む   ユーザーストーリー   ユーザーデモ   バックログ   受け入れ基準   “深さ1インチ、幅1マイル”  
  13. 13. 例:  本の提案を  トピックのバックログで  
  14. 14. 品質   テスト駆動開発   技術的卓越   完了の定義   リファクタリング出現する設計   ペアプログラミング   シンプルさ  
  15. 15. 例:   チェックリストを  完了の定義として使う  
  16. 16. ツール   オープンオフィス   タスクボード   デイリービルド  バージョン管理   継続的統合   テスト自動化   バーンチャート  
  17. 17. 例:  作業者にあったシンプルなツールを使う  
  18. 18. 時間   段階的詳細化計画   タイムボックス   出荷可能な製品   リリース計画づくり   イテレーション   スプリント   持続可能なペース  
  19. 19. 例:  締め切りに向けて  タイムボックスで執筆する  
  20. 20. プロセス   スプリントプランニング   スタンドアップミーティング   コードの共同所有   ベロシティ  ふりかえり   プランニングポーカー  スパイク  
  21. 21. 例:  許諾申請のプロセスを理解する  
  22. 22. 結果:  (多かれ少なかれ)アジャイルな方法で作られた製品  
  23. 23. 世界の他の人たちは、アジャイルをどうあつかってるの?  
  24. 24. hBp://www.versionone.com/state_of_agile_development_survey/10/  
  25. 25. hBp://www.versionone.com/state_of_agile_development_survey/10/  
  26. 26. hBp://www.versionone.com/state_of_agile_development_survey/10/  
  27. 27. hBp://www.versionone.com/state_of_agile_development_survey/10/  
  28. 28. アジャイルになるために、マネージャは何をすればいいの?  
  29. 29. マネジメント  3.0  モデル   制約を コンピタンスを きれいに揃える 開発する チームに 権限委譲する 構造を 成長させる  すべてを 人々を  改善する  活性化する
  30. 30. 視点  #1:  人々を活性化する  組織の中で最も重要な要素は人である。マネージャは、人々を活動的で、創造的で、意欲あふれる状態にするためにできることは何でもやる。  
  31. 31. 情報イノベーションシステムをマネージする  
  32. 32. 人々の本質的欲求を理解せよ  
  33. 33. 一対一対面のミーティングを組織せよ  
  34. 34. ギャラップの12の質問を使え  1.  仕事で自分に何を求められているか知っているか?  2.  正しく仕事を行うのに必要な材料、機材が利用できる状態か?  3.  職場では、毎日ベストを尽くせるか?  4.  過去7日の間に、自分のした良い仕事を認められたか?または褒められたか?  5.  会社の上司、同僚は、自分を個人として気遣ってくれるか?  6.  自分の成長を促してくれる人が職場にいるか?  7.  職場では、自分の意見が尊重してもらえるか?  8.  会社のミッション・目的によって、自分自身の仕事が大切だと思えるか?  9.  同僚は、良い仕事をすることにコミットしているか?  10. 職場に親友はいるか?  11. 過去6ヶ月間に、職場で自分の成長について話してくれた人がいるか?  12. 過去1年間に、職場で学び、成長する機会があったか?  
  35. 35. 360  度 評価 ミーティングを組織せよ  
  36. 36. 視点  #2:  チームに権限委譲する  チームは自己組織化できる。そのためには、マネジメントからの権限委譲、承認、信頼が必要である。  
  37. 37. 庭師のようにマネージせよ  
  38. 38. 重要な判断エリア  を定義せよ  “見えない電気柵”  に人々がひっかからないように  
  39. 39. 権限の7つレベルを使う  1.  指示する:  マネージャとして判断を下す  2.  売り込む:  判断について人々を説得する  3.  相談する:  判断する前にチームに意見を求める  4.  参加する:  チームと一緒に判断する  5.  助言する:  チームの判断に影響を与える  6.  確認する:  チームが判断をした後にフィードバッ クを求める  7.  委譲する:  影響を与えない。チームが自分でやる  
  40. 40. 権限ボードを作る  
  41. 41. 視点  #3:  制約をきれいに揃える  自己組織化した結果は、どこに転ぶかわからない。それゆえ、人々と共有リソースを守り、明確な目的と、適切なゴールを示す必要がある  
  42. 42. コモンズの悲劇に対処する  制度  共有ルールを受け入れる信頼を作る  情報  状況の理解を深める  固有性  チーム間の帰属を深める  動機  個人の改善の必要性に対応する  http://www.newscientist.com/article/mg20327225.700-­‐triumph-­‐of-­‐the-­‐commons-­‐helping-­‐the-­‐world-­‐to-­‐share.html  
  43. 43. 出現するより高いゴールをマネージする  
  44. 44. 数値目標-­‐お金などの外部誘因  は使うな    
  45. 45. 視点  #4:  コンピタンスを開発する  チームメンバーに能力が欠けていたら、チームがゴールを達成できることはない。そのため、マネージャは、コンピタンスの開発に貢献しなければならない。  
  46. 46. スキルと規律を区別せよ  
  47. 47. コンピテンシーへの7つのアプローチを使え  1.  自己啓発    2.  コーチング&メンタリング    3.  トレーニング&認定    4.  文化&社会化    5.  ツール&インフラ    6.  監督&統制    7.  マネジメント  
  48. 48. メトリクスを使っ 4.  ビジネスユて、部分最適を避 2.  チーム   ニット 1.  個人   3.  部門   5.  組織  ける  1.  時間  2.  人  3.  ツール  4.  機能  5.  品質  6.  プロセス  7.  価値  
  49. 49. 視点  #5:  構造を成長させる  チームは、複雑な組織のコンテキスト内で働くことが多い。そのため、コミュニケーションを促進する構造が重要である。  
  50. 50. 仕事場をネットワークとしてマネージせよ。  
  51. 51. 人々の仕事をダイナミックに  
  52. 52. 価値ユニットに基づいてビジネスを設計する  
  53. 53. 視点  #6:  すべてを改善  人々、チーム、組織は継続的に改善を続け、可能な限り長く失敗を避けなければならない。  
  54. 54. 改善の3つのエンジン   第 二 の ル ー ふりかえり プ 第 一 の イテレーション ル ー プ 適応 探索 予測
  55. 55. 非線形な改善を  1,  3,  5   2,  4  Kaizen   Kaikaku  漸進的な改善   急進的な改善  
  56. 56. プラクティス同士を強く結びつけない  
  57. 57. マネジメント  3.0  モデル   制約を コンピタンスを きれいに揃える 開発する チームに 権限委譲する 構造を 成長させる  すべてを 人々を  改善する  活性化する
  58. 58. OK,  ちょっと    多すぎ...   次の2つだけ   忘れないで...  
  59. 59. ソフトウェア開発チームは、  自己組織化システムだ。  サポートせよ。邪魔するな。  
  60. 60. アジャイルマネージャは、チームの周りのシステムに対して仕事をする。チームの中の人々に対してではない。  
  61. 61. slideshare.net/jurgenappelo  @jurgenappelo  (twitter)  noop.nl  (blog)  jurgenappelo.com  (site)  management30.com  (book)  
  62. 62. This  presenta>on  was  inspired  by  the  works  of  many  people,  and  I  cannot  possibly  list  them  all.  Though  I  did  my  very  best  to  aBribute  all  authors  of  texts  and  images,  and  to  recognize  any  copyrights,  if  you  think  that  anything  in  this  presenta>on  should  be  changed,  added  or  removed,  please  contact  me  at  jurgen@noop.nl.   http://creativecommons.org/licenses/by-nd/3.0/

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