Crisis hospital

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Enfoque de solucición para clínica, centros médicos y hospitales

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Crisis hospital

  1. 1. CRISIS HOSPITALARIA; AÚN ES TIEMPO DE RESOLVER, ANTES QUE SE ME OLVIDE Ing. Manuel Castillo Muñoz Consultor de sistemas de información en salud E-mail: mgecastillom@gmail.com
  2. 2. DECLARACIÓN <ul><li>La presentación es una síntesis de la problemática hospitalaria y como se ha logrado resolver, con la instauración de sistemas computacionales en algunos casos y en otros mediante combinación de metodología y ajustes técnico- administrativos, lo que ha permitido revertir la situación deficitaria de algunos hospitales. </li></ul><ul><li>He creído como buen principio, para que sea una exposición breve, que no agobie con excesos en tecnicismos ni latos detalles, aun cuando es posible encontrar éstos en los trabajos que le siguen. </li></ul><ul><li>También, en honor a la verdad, el enfoque que si bien se ha obtenido de la experiencia y los años dedicados al tema, también he agregado antecedentes actualizados de fuentes confiables, sin caer en el campo de una antología miscelánea , sino que por el contrario, sólo como referencia para reforzar o más bien para explicar aciertos, que espero se puedan aprovechar por otros hospitales . </li></ul>
  3. 3. <ul><li>El estudio no pretende profundizar las razones de los financiamientos, organizaciones ni dependencia funcional, los que son de público conocimiento sobre los que se ha escrito y se ha debatido ampliamente, y que corresponden a otros enfoques distintos a los fines del presente trabajo. </li></ul><ul><li>Concretamente, consiste en detallar los problemas más relevantes, estableciendo diversas soluciones para resolverlos con y sin sistemas computacionales de soporte según sea el caso. </li></ul><ul><li>Por limitaciones de espacio y naturaleza de la presentación, se citan brevemente algunos problemas, derivando el desarrollo y detalle a otro apartado con la metodología, procedimientos y descripción de las alternativas de solución y ejemplos, que se podrán obtener a través de formulas que se convenga con los encargados del estudio. </li></ul>
  4. 4. Focalización del estudio El estudio está orientado sólo para proponer soluciones a los hospitales, clínicas y centros de atención sanitaria . hospitales médicos sistemas de salud pacientes
  5. 5. Estructura de salud <ul><li>Se cataloga al sistema de salud como un “Nudo Gordiano”, por la complejidad del equilibrio armónico de sus componentes, agravado además, por pertenecer a la categoría de un mercado imperfecto. </li></ul>Tecnología Publicidad Laboratorios farmacéuticos. Nuevo perfil epidemiológico. Remuneraciones Nueva ley de salud. Y mucho más. Actividad mixta (pública y privada) Necesidad permanente de perfeccionamiento Potenciales amenazas de mal praxis Cada día más ”impacientes e informados” (Internet, nivel cultural) piden mayor precisión diagnóstica y/o requieren una segunda o tercera opinión. sistemas de salud médicos pacientes hospitales
  6. 6. Otro enfoque VII Seminario en Salud Dr. Patricio Negrete –Oct.2001
  7. 7. <ul><li>Aumento de la demanda. </li></ul><ul><li>Exigencia de mayor calidad en los servicios que se otorgan. </li></ul><ul><li>Cambio vertiginoso de la tecnología. </li></ul><ul><li>Profesionales y pacientes cada vez más impacientes. </li></ul><ul><li>Sobre especialización. </li></ul><ul><li>Amenaza de demandas de mal praxis. </li></ul><ul><li>Abusos y suplantaciones. </li></ul><ul><li>Paradójico índice de licencias médicas por sobre el promedio nacional, </li></ul><ul><li>del personal propio del hospital. </li></ul><ul><li>Fraudes. </li></ul><ul><li>Robos </li></ul><ul><li>Incertidumbre sobre el futuro. </li></ul>Problemas comunes hospitalarios
  8. 8. Aumento constante de los costos visibles Mayor esperanza de vida de la población. Nuevo perfil epidemiológico. Tratamiento de Pacientes terminales cada vez más complejos. Monitoreo y control para certificación de calidad. Investigación y desarrollo de la farmacología. Marketing y publicidad. Niveles de endeudamiento del sector, genera actitud de autoprotección por desconfianza de laboratorios y proveedores. Fortalecimiento de cadenas farmacéuticas.
  9. 9. Efecto Iceberg en los costos hospitalarios Costos visibles Costos no visibles otros Sobrehospitalización Sobrestock Compras innecesaria s
  10. 10. Aumento en la demanda <ul><li>El crecimiento de mayor demanda de servicios, propiciado por los pacientes, es inducido por la sobre información. </li></ul><ul><li>A su vez los médicos, solicitan más exámenes (¿para evitar contratiempos posteriores?). Así una simple consulta en el servicio de urgencia, por ejemplo ---exceptuando las de “emergencias”--- facilmente se pueden transformar en una acción de elevado costo. </li></ul>En los laboratorios clínicos, se acumulan informes que no son retirados, similar situación ocurre en el banco de sangre, anatomía patológica etc. (después de algunos meses, se eliminan). En los servicios de diagnósticos por imágenes, en un alto índice las placas no se retiran, habitualmente, sólo se guarda el informe del examen por algún tiempo.
  11. 11. Exigencia de mayor calidad <ul><li>Divulgación, publicidad y otros medios ---que llegan al público mucho antes que a los hospitales--- provocan a los usuarios para búsqueda de “lo último”, generando presión para directivos y profesionales para mantener sus servicios a la vanguardia. </li></ul>Concordante con lo anterior, anuncios de nuevas tecnologías, o mayores ingresos, obliga a los profesionales a migrar a otros centros y así el 86 % de los médicos del país trabaja parcial o exclusivamente en el sector privado. …” El trabajo en el extrasistema produce entre 3/5 a 4/5 parte de los ingresos de los médicos….” (J. Manalich)
  12. 12. A PROPOSITO DE CALIDAD
  13. 13. Cambio vertiginoso de la tecnología Anuncio nueva versión Equipos de “última generación”, se adquieren con la “sombra”de una prematura obsolecencia, el anuncio de nueva versión, lleva a los equipos a la mitad de su precio original, divergente del valor contable normal. Mayor tecnología, el avance en todos los campos del saber humano y su aplicación en la tecnología, no es excluyente en la práctica de la medicina, así los equipos y otros medios están en constante renovación. Además de la necesidad de mantener acreditación y prestigio con ausencia del estudio costo-efectividad, conllevan a la compra que rebotará en mayores costos. Depreciación Valor
  14. 14. Profesionales más exigentes y pacientes cada vez más impacientes <ul><li>Los pacientes por requerir exámenes más sofisticados de mayor costo, aun cuando en algunos casos, no son necesarios. En los sistemas de atención con pacientes cautivos, se aprecia en mayor medida esta situación, debido a que los gastos no son financiados directamente por los pacientes, sino por su seguro de salud, el que debe asumir estos“excesos” sin poder evitarlos (efecto moral Hazard). </li></ul><ul><li>Las estadísticas indican que un alto porcentaje de los exámenes de apoyo clínico, caen en la categoría de normalidad. </li></ul>Normal Anormal
  15. 15. Incertidumbre del futuro <ul><li>La reforma del sistema de salud ---en proceso y de próxima publicación oficial--- provoca situaciones de nuevas aspiraciones que, aunque legítimas, de los usuarios comprimirán el presupuesto. A pesar que el ambiente y la “turbulencia” provocada, agrega nuevos factores en la mezcla de médicos, pacientes, aseguradoras y sistemas de salud, todos los cuales, aún no se muestran del todo satisfechos . </li></ul>Progresivo fortalecimiento de las cadenas farmacéutica. Endeudamiento de los hospitales con los laboratorios, crea clima de desconfianza, gravitando precios y condiciones en actitud de auto protección de estos últimos.
  16. 16. Medicina del siglo XXI ( Instituto de Salud Carlos III-Jornadas de Telemedicina Médica –Stgo-Chile Junio2001)
  17. 17. PRINCIPIOS AXIOMÁTICOS <ul><li>Todos los hospitales son distintos… </li></ul><ul><li>No existe un sistema de salud perfecto y por tanto, debemos movernos sólo en tonos de grises… </li></ul><ul><li>La salud es cada día más cara… </li></ul><ul><li>Las personas, al final de sus vidas gastan en salud, más que en toda su vida … </li></ul>
  18. 18. CONSENSO DE SOLUCION DE AMPLIA DIFUSIÓN. <ul><li>Al parecer, no se han formulado otras formas más efectivas para resolver los problemas empresariales actuales (y los hospitales no son la excepción) que no sea la de optimizar la GESTIÓN , sea cual sea su origen organizacional y dependencia institucional. </li></ul><ul><li>Así debemos entender, como una buena Gestión Hospitalaria, cuando el establecimiento asistencial es capaz de otorgar excelente o buena calidad de atención en los servicios que presta a sus usuarios, conteniendo apropiadamente sus costos, en un ambiente de armonía integral de sus actores protagonistas y usuarios. </li></ul>
  19. 19. Formulación resumida de la Gestión hospitalaria <ul><li>Desde una perspectiva economicista, debido a que no se ponderan en la ecuación, otros factores como la calidad en los servicios (lo cuales, se expresan de alguna forma en “el libro de reclamos” ---si es que éste se audita o existe---) como también la ausencia de otras consideraciones más importantes como la ética, equidad, oportunidad o finalmente aspectos humanitarios, en los servicios que entrega el Hospital. </li></ul><ul><li>No obstante, algunos estudios indican que un enfoque exclusivamente económico, que no pondere apropiadamente la calidad, finalmente obtiene un boomerang, que impacta los costos. </li></ul>Gestión = Ingresos-Egresos …” La ciencia pude descubrir lo que es cierto, pero no lo bueno, justo y humano …” M.Jacobson. neurocientífico estadounidense .
  20. 20. ¿DONDE Y DE QUÉ MANERA HACER LOS AJUSTES? Una forma de resolver la situación, es no sólo identificar dónde están los nodos que gravitan los gastos, sino que además, se realicen los cambios. También se requiere obtener buenos resultados en el corto plazo y eso se consigue, incorporando metodología y experiencia probada. Nadie sabe más de los problemas, que el personal del propio hospital, así los estudios y ajustes se deben hacer con el equipo asesor y con ellos, como una forma efectiva de buscar convencimiento y colaboración, evitando resistencia al cambio ---reacción natural del enfrentamiento de dos culturas diferentes--- y el personal estará de acuerdo al percibir que los cambios se están haciendo “con ellos y no contra ellos”. Se conoce el cúmulo de intentos fallidos de empresas externas en esta materia.
  21. 21. <ul><li>Centros de costos, no claramente definidos y </li></ul><ul><li>Sistemas computacionales inconexos. </li></ul>AREAS PROBLEMAS Súper dotación de personal de apoyo administrativo versus Standard internacionales Ausencia o poco confiables informes al nivel directivo, sólo se cumple con estadísticas y exigencias del MINSAL. Generan mayores gastos, debido a que no se obtienen los informes oportunos requeridos para una Administración efectiva y además, provocan:
  22. 22. AREAS PROBLEMAS Archivo de historias clínicas saturados (todos incluyen anotaciones y papeles; nadie saca) generan demoras en la atención y gastos en fichas duplicadas que aumentan en una espiral ascendente, ya que al no encontrarlas se “hace otra”y así…. Los sistemas de control de los inventarios no se realizan con la periodicidad debida, propiciando pérdidas de origen desconocido o no existen sistemas computacionales relacionados.
  23. 23. AREAS PROBLEMAS Postergación de Pabellones programados Excesos de días camas por especialidades No existe control de interacción medicamentosa Se repiten Exámenes Prestaciones y servicios que no se cobran. Es frecuente que se demoren o se pierdan exámenes
  24. 24. Abastecimiento de los hospitales (se analiza brevemente el tema de fármacos e insumos) Sobre stock o falencias de medicamentos y otros insumos . Escaso soporte metodológico en las compras, no hay precisión de cuánto comprar, cuándo ni a quien. Inventarios de control poco frecuentes propician notables pérdidas. Los encargados de las compras preparan cuadros demostrativos con las cotizaciones, sin embargo, las cantidades a comprar son producto de las peticiones de los servicios o simplemente de la buena memoria . En su gran mayoría, los hospitales se basan en la experiencia de los encargados, pero sin índices de rotación o cosa que se le parezca. Arsenal farmacológico creciente, los laboratorios farmacéuticos ofrecen nuevos compuestos de mayor efectividad y menores efectos colaterales no deseados , induciendo a médicos y hospitales para adquirirlos, sobrepasando al comité de farmacia. .
  25. 25. Breve análisis de una situación práctica <ul><li>Problema: </li></ul><ul><li>Los médicos en sus visitas a sus pacientes hospitalizados les prescriben fármacos y exámenes, por lo que las auxiliares van con las prescripciones a la farmacia o a los servicios para pedirlos, respectivamente. </li></ul><ul><li>La farmacia no despacha de inmediato ( esto obligará para volver a buscarlos), para los exámenes de apoyo clínico, se debe pedir hora y en una de esas, se cita, se hacen y no se cobran. </li></ul><ul><li>Pero, volvamos a la farmacia, finalmente la farmacia despacha la receta, generalmente el frasco o la caja completa (y si después la evolución del paciente no anda bien, se cambia por otro fármaco y el frasco anterior, se pierde ??) esto obliga a los hospitales para comprar más y más. </li></ul><ul><li>Solución: </li></ul><ul><li>Consiste en instalar terminales en las clínicas de enfermería, a través de ellos se piden los fármacos en su dosis unitaria diaria y los exámenes de apoyo clínico a los servicios y, “santo remedio”. </li></ul><ul><li>Así, no hay más auxiliares en los pasillos ambulando, la farmacia distribuye, disminuyen las deudas con los proveedores, no se deja nada por cobrar y los ingresos, sorprendentemente suben como se muestra en el gráfico. </li></ul>
  26. 26. Productividad aumentada por instalación de terminales
  27. 27. Gráfico de incremento de la producción económica post-instalación de sistemas y terminales. Inauguración sistemas y terminales
  28. 28. Algunas soluciones recomendadas (por razones de espacio no se describen en mayor profundidad, ni tampoco se citan todas) <ul><li>Integración de los sistemas computacionales existentes. </li></ul><ul><li>Incorporación de sistemas faltantes. </li></ul><ul><li>Informes de Gestión del nivel directivo, confiables. </li></ul><ul><li>Instauración de protocolos de atención en los servicios. </li></ul><ul><li>Determinación concreta y real de centros de costos. </li></ul><ul><li>Fortalecimiento unidad de contraloría. </li></ul><ul><li>Control aleatorio y permanente de los inventarios. </li></ul><ul><li>Tercerización de servicios. </li></ul><ul><li>Coordinación entre los servicios para evitar “servicios islas”. </li></ul><ul><li>Delimitación del arsenal farmacológico. </li></ul><ul><li>Activación efectiva y contralora del comité de farmacia. </li></ul><ul><li>Instauración de dosis unitaria. </li></ul><ul><li>Control de la interacción medicamentosa. </li></ul><ul><li>Auditoria de la resolutividad de la atención abierta. </li></ul><ul><li>Fortalecimiento de la Auditoria Médica. </li></ul>
  29. 29. <ul><li>Ambulancias </li></ul><ul><li>Inventario </li></ul><ul><li>Abastecimiento </li></ul><ul><li>Alimentación </li></ul><ul><li>Aranceles </li></ul><ul><li>Boletaje ventas </li></ul><ul><li>Cobranzas </li></ul><ul><li>Consultorios externos </li></ul><ul><li>Control de Historias Clínicas </li></ul><ul><li>Contabilidad </li></ul><ul><li>Clientes </li></ul><ul><li>Citas médicas </li></ul><ul><li>Cuentas corrientes </li></ul><ul><li>Facturación </li></ul><ul><li>Gestión del conocimiento </li></ul><ul><li>Informaciones </li></ul><ul><li>Hospitalizaciones </li></ul><ul><li>Talleres y mantenimiento </li></ul><ul><li>Pabellón de operaciones </li></ul><ul><li>RR.HH </li></ul><ul><li>Presupuestos médicos </li></ul><ul><li>Proveedores </li></ul><ul><li>Pacientes </li></ul><ul><li>Remuneraciones </li></ul><ul><li>Servicio al cliente </li></ul><ul><li>Transporte interno </li></ul><ul><li>Tesorería </li></ul><ul><li>Urgencia </li></ul><ul><li>Otros </li></ul><ul><li>Anatomía patológica </li></ul><ul><li>Auditoria médica </li></ul><ul><li>Apoyo clínico </li></ul><ul><li>Banco de sangre </li></ul><ul><li>Bacteriología </li></ul><ul><li>Bioestadística </li></ul><ul><li>Clínicas de Enfermería </li></ul><ul><li>Diagnóstico por imágenes </li></ul><ul><li>Historia clínica </li></ul><ul><li>Interacción medicamentosa </li></ul><ul><li>Laboratorio clínico </li></ul><ul><li>Maternidad </li></ul><ul><li>Pabellón de operaciones </li></ul><ul><li>Rendimiento médico </li></ul><ul><li>Servicios de Urgencias </li></ul><ul><li>Otros </li></ul>CLINICOS ADMINISTRATIVOS Sistemas computacionales hospitalarios Sis. nivel intermedio Sis. nivel operativo Sis.de gestión
  30. 30. Sistema de Gestión <ul><li>¿Sabe el nivel directivo, cuales son los servicios del hospital que producen las mayores pérdidas? </li></ul><ul><li>¿Y si lo sabe, conoce cuales son las prestaciones o servicios que tienen mayor incidencias en ellas? </li></ul><ul><li>¿Se conocen los indicadores de productividad por servicios?. </li></ul><ul><li>¿Se dispone de un sistema de costos confiable? </li></ul><ul><li>¿Aparte de los indicadores hospitalarios dispuestos por el MINSAL, conoce otros que le permitan monitorear su hospital?. </li></ul>Los directivos hospitalarios, salvo excepciones, contestan negativamente. Se puede graficar, para una mejor comprensión, que la situación de sus hospitales sería distinta si dispusieran de esas y otras respuestas con los sistemas de gestión, que le permitirían tomar las medidas correctivas con anticipación, antes que los males se transformaran en incontrolables. Interrogantes claves. Inferencia y corolario.
  31. 31. Sistema de Gestión <ul><li>Un sistema de gestión es la culminación de todos los demás sistemas hospitalarios, debe ser oportuno, breve, confiable, integro, útil, orientado para los fines de la administración directiva, en cuanto a contenido e indicadores críticos, todo lo cual se puede obtener desde los sistemas computacionales detallados. </li></ul><ul><li>También es posible desarrollar aplicaciones que cumplan similares objetivos, en menor escala, que aun cuando no estén todos los sistemas presentes, se pueden realizar las interfases con los medios disponibles, mediante la creación de almacenamientos que recopilan los datos desde las fuentes apropiadas. </li></ul>Sis. nivel intermedio Sis. nivel operativo Sis. de gestión
  32. 32. Sistemas computacionales hospitalarios El ideal es que sea integrado Inconexos o insulares Son más frecuentes, presentan los mayores inconvenientes en cuanto a manejo, mantención, seguridad y costos. Corresponden al período en que no existían las TI desarrolladas y proliferaron las iniciativas ingenuas pro- activas. Son más escasos, son muchísimo más efectivos, más seguros, económicos, y menos difíciles de mantener. Están adaptados para las nuevas tendencias tecnológicas de las comunicaciones y la amplia gama de posibilidades de Internet y de la Intranet. pacientes Sis. 3 Sis. 2 Sis. 4 Sis. 7 Sis. n Sis. 5 Sis. 6 Sis. 1 Sistema 1 Sistema 2 Sistema N
  33. 33. METODOLOGÍA PROPUESTA <ul><li>Etapas </li></ul><ul><li>Diagnóstico </li></ul><ul><li>Informe </li></ul><ul><li>Aprobación </li></ul><ul><li>Levantamiento </li></ul><ul><li>Emisión de informe y plan de Ejecución </li></ul>El presente estudio esta lejos de pretender ilustrar para resolver “todos los problemas”, sino que por el contrario y de acuerdo a los resultados del diagnóstico que se realice, se podrá postular un plan jerarquizado de soluciones, según sea el caso.
  34. 34. Lo que no se debiera hacer: <ul><li>Cambiarlo todo. </li></ul><ul><li>Disponer cambios drásticos e integrales. </li></ul><ul><li>Exponerse a soluciones no probadas. </li></ul><ul><li>Aventurarse en una misión sin asesoria de expertos. </li></ul>Lo que se espera tener: <ul><li>Contener los costos. </li></ul><ul><li>Disponer sistemas de Gestión. </li></ul><ul><li>Optimizar los recursos. </li></ul><ul><li>Mejorar imagen. </li></ul><ul><li>Mejorar la calidad. </li></ul>
  35. 35. Conclusiones Los hospitales de hoy: Hacen más de lo que cobran. Sus tarifas están bajo los costos. Se les paga con atraso. Trabajan con presupuestos exiguos. Sus proveedores les apremian. Administran sus recursos de abastecimiento a ciegas. Están expuestos a la crítica permanente. Sin proponérselo, se transforman en financieras. En su gran mayoría, son las antiguas organizaciones de beneficencia que requieren financiarse. De no cambiar las condiciones, inevitablemente, colapsarán.
  36. 36. <ul><li>La nueva reforma de salud, abre nuevos desafíos y oportunidades. No obstante, no se podrá cumplir a cabalidad, si no se realizan los cambios en la manera de administrar los hospitales con nuevas metodologías que faciliten la gestión. </li></ul><ul><li>La intención es plantear que es posible resolver problemas, como se ha hecho en otro hospitales, con procedimientos y sistemas computacionales, con la actual ventaja de bajos costos en equipamiento y facilidades tecnológicas de sistemas, que se pueden obtener bajo infinitas formas de financiamiento, con la salvedad que deben ser apropiadamente empleados, con dedicación, conocimiento e ingenio. </li></ul><ul><li>Nuestra proposición, es mostrar soluciones prácticas, probadas, para ponerlas a consideración del nivel directivo el que podrá extraer los antecedentes formales técnicos para su aplicación en las áreas más críticas o en todas, si así le pareciera. </li></ul>… .No es que no puedan ver la solución, es que no pueden ver el problema…. G. K. Chesterton

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