@#DE WAARDE VAN FLEXIBILITEIT                    Themastudie
ThemastudieDe waarde van flexibiliteitDe praktijk in de “hi-tech systems” industrie                                     Ec...
2                          ColofonWAARDE VAN FLEXIBILITEIT                                     Auteur                     ...
1    Inhoud                     3                                                                                         ...
4WAARDE VAN FLEXIBILITEIT                           Reeds eerder in de reeks ING Sectorstudies zijn verschenen:           ...
Voorwoord                   5                                                                                             ...
6                          Samenvatting en conclusiesWAARDE VAN FLEXIBILITEIT                                 Veranderende...
7                                                                                                            WAARDE VAN FL...
8                                    Inleiding      1WAARDE VAN FLEXIBILITEIT                           Aanleiding tot het...
9                                                                                                         WAARDE VAN FLEXI...
10                                Flexibiliteit      2WAARDE VAN FLEXIBILITEIT                           Definitie flexibi...
11                                                                                                                      WA...
12WAARDE VAN FLEXIBILITEIT                           Figuur 2.2 Ontwikkeling chipproductie en productie apparatuur voor ha...
13                                                                                                                        ...
14WAARDE VAN FLEXIBILITEIT                           Figuur 2.3 Levenscyclus product                                Introd...
15                                                                                                            WAARDE VAN F...
16WAARDE VAN FLEXIBILITEIT                           Figuur 2.4 Schillenmodel                                             ...
17                                                                                                                        ...
18WAARDE VAN FLEXIBILITEIT                           Tabel 2.1 Mogelijkheden van flexibele inzet van personeel            ...
19                                                                                                           WAARDE VAN FL...
20WAARDE VAN FLEXIBILITEIT                           is om een machine om te stellen (letterlijk;         riaalaanvoer te ...
21                                                                                                               WAARDE VA...
22WAARDE VAN FLEXIBILITEIT                           Figuur 2.6 Waardeopbouw in de keten                                  ...
23                                                                                                           WAARDE VAN FL...
24WAARDE VAN FLEXIBILITEIT                           Box 2.1 Een voorbeeld uit de mode-industrie                          ...
25                                                                                                              WAARDE VAN...
26WAARDE VAN FLEXIBILITEIT                           Debiteurenfinanciering (“factoring”)                worden (100% afde...
27                                                                                        WAARDE VAN FLEXIBILITEITplaatsvi...
28                         Flexibiliteit in de praktijk in drie ketens in de hi-tech systems industrie                    ...
ING rapport Waarde van flexibiliteit, de praktijk in de hi-tech systems industrie, okt 2005
ING rapport Waarde van flexibiliteit, de praktijk in de hi-tech systems industrie, okt 2005
ING rapport Waarde van flexibiliteit, de praktijk in de hi-tech systems industrie, okt 2005
ING rapport Waarde van flexibiliteit, de praktijk in de hi-tech systems industrie, okt 2005
ING rapport Waarde van flexibiliteit, de praktijk in de hi-tech systems industrie, okt 2005
ING rapport Waarde van flexibiliteit, de praktijk in de hi-tech systems industrie, okt 2005
ING rapport Waarde van flexibiliteit, de praktijk in de hi-tech systems industrie, okt 2005
ING rapport Waarde van flexibiliteit, de praktijk in de hi-tech systems industrie, okt 2005
ING rapport Waarde van flexibiliteit, de praktijk in de hi-tech systems industrie, okt 2005
ING rapport Waarde van flexibiliteit, de praktijk in de hi-tech systems industrie, okt 2005
ING rapport Waarde van flexibiliteit, de praktijk in de hi-tech systems industrie, okt 2005
ING rapport Waarde van flexibiliteit, de praktijk in de hi-tech systems industrie, okt 2005
ING rapport Waarde van flexibiliteit, de praktijk in de hi-tech systems industrie, okt 2005
ING rapport Waarde van flexibiliteit, de praktijk in de hi-tech systems industrie, okt 2005
ING rapport Waarde van flexibiliteit, de praktijk in de hi-tech systems industrie, okt 2005
ING rapport Waarde van flexibiliteit, de praktijk in de hi-tech systems industrie, okt 2005
ING rapport Waarde van flexibiliteit, de praktijk in de hi-tech systems industrie, okt 2005
ING rapport Waarde van flexibiliteit, de praktijk in de hi-tech systems industrie, okt 2005
ING rapport Waarde van flexibiliteit, de praktijk in de hi-tech systems industrie, okt 2005
ING rapport Waarde van flexibiliteit, de praktijk in de hi-tech systems industrie, okt 2005
ING rapport Waarde van flexibiliteit, de praktijk in de hi-tech systems industrie, okt 2005
ING rapport Waarde van flexibiliteit, de praktijk in de hi-tech systems industrie, okt 2005
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

ING rapport Waarde van flexibiliteit, de praktijk in de hi-tech systems industrie, okt 2005

985 views

Published on

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
985
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3
Actions
Shares
0
Downloads
4
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

ING rapport Waarde van flexibiliteit, de praktijk in de hi-tech systems industrie, okt 2005

  1. 1. @#DE WAARDE VAN FLEXIBILITEIT Themastudie
  2. 2. ThemastudieDe waarde van flexibiliteitDe praktijk in de “hi-tech systems” industrie Economisch Bureau ING oktober 2005
  3. 3. 2 ColofonWAARDE VAN FLEXIBILITEIT Auteur mw. drs. A. Geerts - ING Economisch Bureau Redactie drs. D.J.J. Kemps - ING Bank G.P.M. van Nieuwland - ING Bank drs. M.J.P.M. Peek - ING Economisch Bureau J.A. van der Spek - NEVAT Branchemanagers industrie ING Bank G.P.M. van Nieuwland 020 - 652 3724 drs. D.J.J. Kemps 020 - 652 3702 NEVAT J.A. van der Spek 079 - 353 1301 Informatiemanagement mw. I. Sievers Cover H. Grol, grafische vormgeving & fotografie Opmaak en druk Papyrus B.V. Diemen Bestellingen www.ingbank.nl ISBN 90-6919-1415 © 2005, ING Bank N.V. Overneming met bronvermelding toegestaan. Hoewel de uitgave met uiterste zorg is samengesteld, kan ING Bank N.V. voor de eventuele aanwezigheid van (zet)fouten en onvolledigheden geen aansprake- lijkheid aanvaarden. De tekst is afgesloten op 21 september 2005.
  4. 4. 1 Inhoud 3 WAARDE VAN FLEXIBILITEITVoorwoord 5 3.1.3 Invulling flexibiliteit in de keten 32 3.1.4 Knelpunten bij de verbetering vanSamenvatting en conclusies 6 flexibiliteit 34 3.2 Ketencase 2: Medische systemen 351. Inleiding 8 3.2.1 Vraag naar flexibiliteit vanuit de markt voor medische systemen 362. Flexibiliteit 10 3.2.2 Invulling interne flexibiliteit 36 2.1 Waarom is flexibiliteit nodig? 10 3.2.3 Invulling flexibiliteit in de keten 39 2.2 Vormen van flexibilisering 15 3.2.4 Knelpunten bij de verbetering van 2.2.1 Flexibilisering van arbeid 15 flexibiliteit 40 2.2.2 Flexibiliteit in de productieprocessen 19 3.3 Ketencase 3: Systemen voor voedings- 2.2.3 Flexibiliteit in de keten 21 middelenverwerking 41 2.2.4 Financiële flexibiliteit 25 3.3.1 Vraag naar flexibiliteit vanuit de markt 41 2.2.5 Overzicht flexibiliteitsverhogende 3.3.2 Invulling interne flexibiliteit 42 factoren 26 3.3.3 Invulling flexibiliteit in de keten 44 3.3.4 Knelpunten bij de verbetering van3. Flexibiliteit in de praktijk in drie ketens flexibiliteit 45 in de hi-tech systems industrie 28 3.1 Ketencase 1: Systemen voor de half- 4. Conclusies en aanbevelingen 46 geleiderindustrie 28 3.1.1 Vraag naar flexibiliteit vanuit de half- Bijlage 1 Geraadpleegde bronnen 48 geleiderindustrie 28 Bijlage 2 Verklarende woordenlijst 49 3.1.2 Invulling interne flexibiliteit 29
  5. 5. 4WAARDE VAN FLEXIBILITEIT Reeds eerder in de reeks ING Sectorstudies zijn verschenen: ■ Groothandel AGF, september 2005 ■ Advocatuur en notariaat, juli 2003 ■ Handel in medische hulpmiddelen, ■ Farmaceutische groothandel en apotheken, augustus 2005 juni 2003 ■ Flexmarkt, juni 2005 ■ Ritplanning, juni 2003 ■ Charitas, mei 2005 ■ Hotellerie, mei 2003 ■ Themastudie Succesvol produceren in ■ Transport & logistiek “Strategisch op weg naar Nederland, februari 2005 een beter rendement”, maart 2003 ■ Autoretail, februari 2005 ■ Bouw, februari 2003 ■ Elektrotechnische groothandel, januari 2005 ■ Chemie, december 2002 ■ Themastudie Woninginrichting (van aanbod- ■ Woninginrichting, november 2002 naar vraagketen), december 2004 ■ Fysieke distributie, november 2002 ■ Gemeenten, november 2004 ■ Woningcorporaties, oktober 2002 ■ Incassobureaus en gerechtsdeurwaarders- ■ Mode, oktober 2002 kantoren, november 2004 ■ Verpakkingsindustrie, september 2002 ■ Pensioenfondsen, november 2004 ■ Transport & logistiek 2002, juli 2002 ■ Melkveehouderij, september 2004 ■ Koeriers, expres- en pakketdiensten, juli 2002 ■ Financiële bemiddeling, juni 2004 ■ Metaalproducten- en machine-industrie, ■ Sierteeltgroothandel, juni 2004 juni 2002 ■ Onderwijs, februari 2004 ■ Accountancy, mei 2002 ■ Levensmiddelendistributie groot- en detail- ■ Leisure deelmarkten, januari 2002 handel, februari 2004 ■ Grafimedia, januari 2002 ■ Internationale groupage, januari 2004 ■ Tank Bulk vervoer, oktober 2001 ■ Bouwmaterialen, november 2003 ■ Geconditioneerd vervoer, juni 2001 ■ Touroperators en reisbureaus, oktober 2003 ■ Aanbieders facilitaire diensten, september 2003
  6. 6. Voorwoord 5 WAARDE VAN FLEXIBILITEITTwee jaar geleden traden twee Mongoolse slangen- Deze studie is brandstof voor bedrijven die hunmeisjes op tijdens het NEVAT T&U Congres. prestaties op dit gebied verder willen verbeteren.Met een ongelooflijke behendigheid wrongen zij We spreken daarbij de wens uit dat deze studiezich in allerlei bochten. Deze demonstratie van voor onze relaties, voor onze potentiële relatiesflexibiliteit was bedoeld als een inspiratiebron en voor andere geïnteresseerden van nut zal zijnvoor de Nederlandse toeleveranciers. In de markt en kan dienen als vertrekpunt voor een goedevan vandaag is het behendig volgen van je klant strategische discussie. ING Bank en NEVATvan levensbelang. Want naast kosten en innovatie denken daarbij graag met u mee!is het kunnen inspelen op de grilligheid van demarkt één van de kwaliteiten waar Nederlandse Wij wensen u veel leesplezier!toeleveranciers in uitblinken. Economisch Bureau INGIn opdracht van Marktmanagement Industrie van Anna GeertsING Bank en brancheorganisatie NEVAT heeftEconomische Bureau ING een studie verricht ING Marktmanagement Bedrijven & Instellingenom u inzicht te bieden in de noodzaak van en Michel van Nieuwlandde mogelijkheden voor het creëren van flexibi- David Kempsliteit binnen een industrieel bedrijf. Wat is dewaarde van flexibiliteit voor verschillende par- Voorzitter NEVATtijen in de keten en loont het om in flexibiliteit te Henk van Vlastuininvesteren? Centraal staat de turbulente “hi-techsystems” industrie, maar ook voor bedrijven bui-ten deze branche kan het rapport aanknopings-punten bieden om hun flexibiliteit te verhogen.Wij danken alle gesprekspartners van ASMLNetherlands B.V., FIV B.V., FME-CWM, FrenckenGroup, HiTecs, LTB, Neways ElectronicsInternational N.V., Philips ETG, Philips MedicalSystems Nederland B.V., Stork NV, TNO Arbeiden TNO Industrie en Techniek die geholpen heb-ben bij de totstand koming van de themastudie.
  7. 7. 6 Samenvatting en conclusiesWAARDE VAN FLEXIBILITEIT Veranderende omgeving vereist flexibiliteit te bouwen, anderzijds door het flexibiliseren van Door de scherp toegenomen internationale con- de inzet van productiefactoren: currentie komen industriële ondernemingen ■ Arbeid; onder meer door verschillende con- voor grote uitdagingen te staan. Om succesvol tractvormen, verschillende werktijden (uren- te zijn, moeten bedrijven hun afnemers optimaal bank), multi-inzetbaarheid bedienen. Enerzijds met innovatieve producten, ■ Productieprocessen, onder meer door door- anderzijds met scherpe prijzen. Het gedrag van looptijdverkorting, vraaggestuurd produceren eindafnemers is daarbij grillig. Nieuwe produc- en omsteltijdverkorting ten bieden slechts een voorsprong gedurende Flexibilisering binnen de eigen organisatie alleen een korte periode. Daarbij komen nog de inter- is niet voldoende. Om optimale flexibiliteit te nationale conjunctuurgolven. Dit alles maakt het bereiken moeten ook de andere partijen in de lastig om productievolumes te voorspellen en het keten mee kunnen schakelen. Dit vraagt om productieapparaat zodanig in te richten dat kan kortere reactietijden op marktveranderingen bij worden voldaan aan de gevraagde hoeveelheden alle schakels. Het gevolg hiervan is dat afnemers en kwaliteiten. In reactie op deze ontwikkelin- hun toeleveranciers in toenemende mate beoorde- gen zijn eindproducenten (OEMers) zich steeds len op hun mogelijkheden om flexibel in te spelen meer gaan toeleggen op R&D, marketing en op schokken, naast zaken als kwaliteit, kosten sales en is een steeds groter deel van de produc- en innovatief vermogen. Een laatste instrument tie uit besteed. Hiermee werden de bijbehorende betreft financiële flexibiliteit; productieverhogin- investeringen in productiecapaciteit en risico’s gen moeten immers ook worden gefinancierd. lager in de keten gelegd. Toeleveranciers kunnen productiecapaciteit inzetten voor verschillende Slikken of stikken markten en het hierdoor beter benutten, maar Flexibiliteit is voor zowel OEM’ers als toeleve- kunnen vraagveranderingen in de ene markt niet ranciers in de beschreven markten een voorwaarde altijd compenseren met de andere markt. In toe- om te kunnen overleven in het huidige internatio- nemende mate is flexibiliteit voor zowel OEM’ers nale concurrentieklimaat. Ondernemingen staan als toeleveranciers van belang om in goede tijden of vallen met flexibiliteit. De door afnemers productie snel op te kunnen schalen (en in slechte afgedwongen mate van flexibiliteit is afhankelijk tijden snel neer te kunnen schalen). van de markt waarin het bedrijf opereert en de eisen die hier worden gesteld. De verschillende Instrumenten voor vergroting flexibiliteit ketencases tonen aan dat flexibiliteit zonder uit- De overlevingsstrategie van de Nederlandse indu- zondering bij alle geïnterviewde ondernemingen strie is bij een groot aantal bedrijven gebaseerd hoog op de agenda staat. Hiervoor worden alle op de productie van kleine series of enkele stuks instrumenten om te flexibiliseren ingeschakeld; met een hoge toegevoegde waarde (“low volume, arbeid, productieprocessen en netwerken van toe- high mix”). Juist de fabricage van dit soort leveranciers in de keten. De specifieke invulling producten vraagt om een hoge flexibiliteit. Deze van flexibilisering verschilt evenwel per keten en flexibiliteit wordt enerzijds gevonden in het slim is afhankelijk van de volatiliteit in de markt, maar ontwerpen van producten door het in modules op ook bijvoorbeeld geslotenheid vanuit concurren-
  8. 8. 7 WAARDE VAN FLEXIBILITEITtie-overwegingen. Het niveau in de keten waarop Straks overleven is nu veranderenwordt uitbesteed loopt uiteen (complete modules, Flexibiliteit is alleen mogelijk als onderdeel vanof alleen generieke delen), en samenhangend een lange termijn strategie. Slechts weinig maat-hiermee de mate waarin wordt samengewerkt met regelen/investeringen kunnen op zo’n korte ter-toeleveranciers. mijn worden ingevoerd dat per direct een enorme opschaling mogelijk is. Veelal leidt het simpelwegEigen risico’s voor ketenpartners inzetten van uitzendkrachten in een sector alsIndien de competenties van belangrijke toe- de “hi-tech systems” industrie met lange inleer-leveranciers (zoals leveranciers van strategische tijden niet tot de gewenste productieverhoging.onderdelen) op het gebied van flexibiliteit door de Arbeidstijden kunnen niet zomaar worden gewij-afnemer nog als onvoldoende worden beschouwd, zigd, tenzij eerder de mogelijkheden daartoe zijnwordt in een aantal gevallen gezamenlijk door afgesproken met OR en/of vakbeweging. Een pro-afnemer en leverancier gewerkt aan een oplossing. bleem hierbij is bovendien dat deze organisatiesInvesteringen in de verhoging van flexibiliteit soms nog niet voorafgaand aan een vraagschok devinden echter - zo bleek uit de interviews - alleen urgentie van wijzigingen inzien.plaats voor rekening en risico van de onder- Ook een ander productieconcept is niet binnenneming zelf. een maand ingevoerd. Een uitzondering vormtAndere risico’s voor toeleveranciers hebben wellicht het realiseren van omsteltijdreducties.betrekking op de verschuiving van voorraad- Veelal betreft dit maatregelen op het gebied vanrisico’s verder de keten in. Doordat steeds meer werkorganisatie rondom productiewerkplekken.op basis van prognoses wordt geproduceerd, Om goed in te kunnen spelen op vraagveranderin-neemt het risico dat (ingekochte en/of gepro- gen is evenwel vraaggestuurd produceren (ook induceerde) voorraad niet wordt afgenomen toe. het MKB) noodzakelijk.Hoewel door invoering van vraaggestuurde pro-ductie en doorlooptijdverkorting deze risico’s “Upgrading” competenties noodzakelijk(in het gunstigste geval) worden beperkt, zullen In wereldmarkten krijgen bedrijven met toe-bedrijven actiever over de schouder van de afne- nemende complexiteit te maken. Het is belangrijkmer naar de eindmarkt moeten kijken. Ook finan- te investeren in het verbeteren van de organisa-ciers van toeleveranciers zullen hiermee rekening torische competenties om hiermee om te kunnenmoeten houden in hun beleid. Voor strategische gaan (waaronder verbetering van de flexibiliteit).leveranciers biedt de verantwoordelijkheid voor Het belang van organisatorische innovaties, naasthet voorraadbeheer evenwel een mogelijkheid om technologische, neemt toe. Beheersing van deeen groter deel van keten naar zich toe te trek- keten, zeker met betrekking tot flexibiliteit, komtken. Bovendien biedt het opereren zo dicht op de steeds meer centraal te staan.markt van de afnemer kansen voor het vergrotenvan kennis door technologische samenwerking.Deze kennis kan vervolgens ook voor andereafzetmarkten worden ingezet.
  9. 9. 8 Inleiding 1WAARDE VAN FLEXIBILITEIT Aanleiding tot het onderzoek Afbakening en methodiek De vraag naar producten is in de meeste takken In deze studie is gekozen om de focus te leg- van de industrie niet gelijkmatig verdeeld over gen op bedrijven actief in markten voor “hi-tech het jaar of over verschillende jaren. In sommige systems”, een erg dynamische markt. Hierbinnen markten is deze vraag zelfs extreem volatiel, wordt gekeken naar drie ketens die actief zijn op bijvoorbeeld in de halfgeleiderindustrie. Hierdoor de volgende markten; wordt het steeds moeilijker om productievolumes 1. Systemen voor de halfgeleiderindustrie; een te voorspellen en het productieapparaat zodanig branche waarin sprake is van extreme schom- in te richten dat te allen tijde kan worden voldaan melingen in de vraag; aan de gevraagde hoeveelheden. 2. Systemen voor medische technologie; een minder conjunctuurgevoelige branche, maar Mede inspelend hierop hebben eindproducenten afhankelijk van budgetten van ziekenhuizen (Original Equipment Manufacturers, OEM’ers) 3. Systemen voor voedselverwerking; specifiek de afgelopen jaren getracht een steeds groter deel systemen voor pluimveeverwerking. Een sector van hun productie uit te besteden en daarmee de die vooral regionale schokken kent. bijbehorende investeringen en risico’s lager in Deze specifieke branches zijn gekozen omdat de keten te leggen. De achterliggende gedachte ze, hoewel ze alledrie tot de “hi-tech systems” hierbij was dat de professionele toeleverancier, behoren, verschillen ten aanzien van de eisen die die vaak meerdere markten bedient, beter in staat de markt stelt ten aanzien van flexibiliteit en de zou zijn de sterke schommelingen op te vangen. manier waarop dit in de keten wordt ingevuld. Dit blijkt in de praktijk echter maar ten dele op te Bovendien is de omvang van de geïnterviewde gaan. Conjunctuurcycli van verschillende markten bedrijven in de drie ketens verschillend (zowel heffen elkaar slechts beperkt op, zodat ook toe- van de toeleveranciers als de OEM’ers). leveranciers last hebben van de toenemende vola- tiliteit op afzetmarkten. Er is daarom ook binnen Onderzoeksmethode deze bedrijven een grote behoefte aan flexibiliteit Het onderzoek bestaat enerzijds uit deskresearch van het productieapparaat om met vraagschomme- en een aantal gesprekken met experts om inzicht lingen om te gaan. Dit is de belangrijkste aanlei- te krijgen in het concept flexibiliteit in de waar- ding tot de uitvoering van dit onderzoek. deketen van de “hi-tech systems” industrie. Vervolgens is een aantal interviews gehouden Doel en vraagstelling met bedrijven op verschillende niveaus in de drie Het doel van het onderzoek is inzicht krijgen genoemde ketens, op basis waarvan drie keten- in de noodzaak tot en mogelijkheden voor het casestudies zijn opgesteld. Er is gekozen voor een creëren van flexibiliteit binnen een industrieel aanpak met casestudies omdat hiermee dieper en bedrijf, de waarde hiervan voor verschillende praktischer op de materie kan worden ingegaan partijen in de keten en de vraag of het loont om dan met een enquête. Door drie verschillende in flexibiliteit te investeren. ketens te nemen biedt deze studie tevens waarde- volle aanknopingspunten voor bedrijven buiten deze ketens.
  10. 10. 9 WAARDE VAN FLEXIBILITEITLeeswijzer het onderwerp van hoofdstuk 3. De basis voor ditNa deze inleiding vervolgt het rapport in hoofd- hoofdstuk vormen interviews met bedrijven actiefstuk 2 met een conceptueel kader ten aanzien in deze ketens. In het vierde hoofdstuk wordtvan flexibilisering; hoe kan flexibiliteit worden een aantal conclusies en aanbevelingen gegevengedefinieerd, waarom is het van belang en welke op basis van de resultaten van het literatuur-mogelijkheden zijn er om de flexibiliteit binnen onderzoek en de cases. De geïnterviewde perso-een bedrijf en binnen een keten te verhogen. De nen worden genoemd in bijlage 1 en in bijlage 2praktische invulling van flexibilisering in de drie is een verklarende woordenlijst opgenomen.benoemde “hi-tech” ketens in drie casestudies is
  11. 11. 10 Flexibiliteit 2WAARDE VAN FLEXIBILITEIT Definitie flexibiliteit en zijn veel markten wereldmarkten geworden. Flexibiliteit is een veelomvattend begrip. In feite Grote concerns zijn veelal vertegenwoordigd in begint flexibiliteit al met het productontwerp. alle continenten en steeds meer productielocaties Slimheid in ontwerp, door bijvoorbeeld modulaire zijn “footloose” geworden. Dit houdt in dat ze opbouw, resulteert in een slim productieproces, niet door de aanwezigheid van grondstoffen of waaronder uitbesteedbaarheid van compleet mon- een afzetmarkt aan bepaalde locaties zijn gebon- teerbare en testbare eenheden in de keten. In dit den, maar dat daar geproduceerd wordt waar op rapport definiëren we flexibiliteit als de mate dat moment de beste condities (arbeidskosten, waarin een organisatie in staat is om de inzet grondkosten, regelgeving, subsidies) geboden van mensen en middelen en toeleveranciers aan worden. Dit heeft als gevolg dat een aantal activi- te passen aan steeds veranderende eisen vanuit teiten naar landen met lagere lonen dan in West- de omgeving en de verschillende werkprocessen, Europa verschuiven. De gevolgen van deze glo- uitgaande van bepaalde rendementseisen ■. 1 Het balisering moeten worden gezien als structurele gaat dus zowel om flexibilisering van arbeid en ontwikkelingen, die aanwezig zijn naast conjunc- de flexibele inzet van overige productiemiddelen turele schommelingen. binnen organisaties als flexibiliteit op keten- niveau. Ook wordt naar de financiële kant van Klant centraal in concurrentiestrijd flexibiliteit gekeken. Veranderende eisen kunnen Om in deze veranderende omgeving succesvol onder meer betrekking hebben op het op- en neer- te zijn, moeten bedrijven hun klanten optimaal schalen van de productie, maar bijvoorbeeld ook bedienen. Enerzijds met lage prijzen, anderzijds op het kunnen doorvoeren van veranderingen in met innovatieve producten. Het gedrag van con- het productontwerp en het beheersen van toeleve- sumenten is bovendien grillig en daardoor lastig ringsketens. in kaart te brengen; het voorspellen van de veran- derende koopgewoonten van consumenten is bijna 2.1 Waarom is flexibiliteit nodig? meer een kunst dan een wetenschap. Dit heeft niet alleen gevolgen voor de producenten van consu- Flexibilisering als antwoord op een veranderende mentenproducten, maar ook voor het netwerk van omgeving leveranciers van deze producenten, waaronder De omgeving waarin veel bedrijven vandaag de leveranciers van machines en apparatuur en van dag opereren wordt gekenmerkt door zeer sterke grond- en hulpstoffen en halffabrikaten. internationale concurrentie. De toenemende mogelijkheden gecombineerd met dalende kosten Grilligheid vraagt om antwoord van transport en communicatie en de liberalise- De vraag naar producten is in de meeste takken ring van de internationale handel hebben de rela- van de industrie als gevolg van deze grilligheid tieve afstanden tussen verschillende landen sterk niet gelijkmatig verdeeld over het jaar of over verkleind. Hierdoor is de globalisering de afgelo- verschillende jaren, maar beweegt mee op de gol- pen halve eeuw in een stroomversnelling geraakt ven van de conjunctuur. Bovendien is het product ■ 1 Vrij naar FME-CWM, Grenzen aan Flexibiliteit 1999
  12. 12. 11 WAARDE VAN FLEXIBILITEITFiguur 2.1 Stroomschema toeleveringsketen Process Parts System OEM’ers Handelskanaal suppliers suppliers suppliers Eindgebruikerdat wordt gevraagd ook nog eens aan verandering sterke vraagschommelingen bij afnemers. Op alleonderhevig, door technologische ontwikkeling, niveaus in de keten is dus flexibiliteit noodzake-kortere productlevenscycli en individuele wensen. lijk om in goede tijden op te kunnen schakelen enHierdoor wordt het steeds moeilijker om produc- omgekeerd.tievolumes te voorspellen en het productieappa-raat zodanig in te richten dat kan worden voldaan Sommige markten extreem volatielaan de gevraagde hoeveelheden en kwaliteiten. In vrijwel iedere markt is een zekere mate vanOok zaken als verkorting van levertijden, de flexibiliteit binnen ondernemingen noodzakelijkarbeidsmarkt en veranderende wet- en regelgeving om in te spelen op fluctuaties in afzet. Zekerzijn van invloed op de manier waarop geprodu- in de “hi-tech” sector is dat het geval. Enkeleceerd wordt. Een gevolg van deze ontwikkelingen markten zijn extreem volatiel. Een voorbeeld vanis dat eindproducenten (OEM’ers) zich steeds een dergelijke markt is die voor de levering vanmeer zijn gaan toeleggen op R&D, marketing en machines aan de sterk cyclische semiconductor-sales en een steeds groter deel van de productie industrie ■ 2 (figuur 2.2), waar de gevraagdeuitbesteden (figuur 2.1). Dit laat onverlet dat hoeveelheden per periode (maand, kwartaal ofook toeleveranciers, ondanks dat ze meerdere jaar) sterk uiteenlopen. Er is sprake van eenklanten en markten bedienen, last hebben van opslingereffect, als de vraag naar halfgeleiders■2 De woorden halfgeleider en semiconductor betekenen hetzelfde en worden in dit rapport door elkaar gebruikt.
  13. 13. 12WAARDE VAN FLEXIBILITEIT Figuur 2.2 Ontwikkeling chipproductie en productie apparatuur voor halfgeleiderindustrie, 1993-2002 200% WW groei systemen 150% WW groei IC verkopen 100% Jaarlijkse groei (%) 50% 0% -50% -100% Jan- Jan- Jan- Jan- Jan- Jan- Jan- Jan- Jan- Jan- Jan- 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 Bron: ASML (chips) stijgt, stijgt de vraag naar machines om tief nog betere producten. Dit geldt vooral op de deze te produceren nog aanzienlijk sterker. Ook markt voor consumentenproducten, maar werkt het omgekeerde is het geval. Bovendien zijn de ook door in de professionele markt. De levens- fluctuaties in deze markt lastig voorspelbaar, in cyclus van een product is afhankelijk van de snel- tegenstelling tot markten waarin een duidelijk heid van technologische vooruitgang en wordt seizoenspatroon herkenbaar is (bijvoorbeeld bij steeds korter, doordat de ontwikkelingen alsmaar een producent van vuurwerk). Indien naast pro- harder gaan. In zekere mate zijn wereldmarkten ductie tevens sprake is van het verlenen van ser- voor veel consumentenproducten steeds beter vice worden nog eens extra eisen gesteld aan het vergelijkbaar met de markt voor kleding, produc- reactievermogen binnen de eigen organisatie. ten raken in en uit de mode binnen één seizoen. In veel markten worden tegenwoordig 40% van Time to market steeds belangrijker de opbrengsten behaald met nieuwe producten Nieuwe producten bieden bedrijven slechts een die het vorige jaar op de markt zijn gebracht voorsprong gedurende een steeds kortere periode. (Hanfield en Nichols, 2002). Dit geeft de nood- De technologische ontwikkeling gaat door en zaak tot het snel kunnen opschalen van productie concurrenten reageren snel met het op de markt nogmaals aan. brengen van nieuwere en bijvoorbeeld kwalita-
  14. 14. 13 WAARDE VAN FLEXIBILITEITSteeds tijdig met nieuwe producten komen, een ■ wordt ontwikkeld in nauwe samenwerking tus-korte “time to market” ■ 3 is van belang om de sen OEM’er en system supplier, waarbij snelconcurrentie voor te blijven. Of een nieuw pro- kunnen ontwikkelen en veranderingen kunnenduct snel aan zal slaan en op wat voor schaal is doorvoeren van belang is;lastig voorspelbaar. De OEM’er heeft de kennis ■ in de beginfase ook in Nederland wordt gepro-en kunde van zijn strategische toeleveranciers duceerd (met inschakeling van binnenlandsenodig om binnen korte tijd een nieuw, of aan- en buitenlandse toeleveranciers) en geassem-gepast, product op de markt te kunnen brengen. bleerd, waarbij een snelle opschaling van deDe terug verdientijd van investeringen in kapi- productie noodzakelijk kan zijn;taal om bepaalde technologieën te produceren of ■ eventueel sprake is van ‘value engineering’,gebruiken is door de kortere levenscycli boven- waarbij engineers en marketeers overleggendien beperkt. OEM’ers hevelen de risico’s die over het doorvoeren van aanpassingen om hethierdoor ontstaan over naar toeleveranciers die in product goedkoper te produceren (zonder datdeze technologie gespecialiseerd. Toeleveranciers dit ten koste gaat van de functionaliteit van hetproberen door hun technologieën voor meerdere product);markten aan te bieden, deze risico’s te spreiden. ■ als het product ‘stabiel’ is geworden het, deels afhankelijk van de component arbeid die inPrijserosie het product zit, in eigen productielocaties zoNadat de concurrentie met soortgelijke nieuwe of efficiënt mogelijk worden geproduceerd, ofbetere producten de markt op gaat, speelt prijs (en in eigen beheer overgebracht worden naar eendus kosten) een steeds grotere rol. Het is dus zaak al dan niet eigen productielocatie in een lage-om producten gedurende de gehele levenscyclus lonenland .zo efficiënt mogelijk te laten produceren, waarbij In alle gevallen waarbij door de eindafnemerde hele keten in beschouwing moet worden geno- flexibiliteit gevraagd wordt van de OEM’er, werktmen. De vraag is welke partij het meest geschikt dit door in de eisen die aan de toeleveranciersis om een bepaalde activiteit uit te voeren. En wie worden gesteld. Daarbij geldt dat een goede afwe-in dit proces de ketenregie voert; is dit nog steeds ging tussen kosten en opbrengsten moet wordende OEMer of heeft de system supplier deze rol gemaakt. Zo kan het inschakelen van een toeleve-overgenomen? Steeds meer system suppliers rancier uit een lagelonenland de kosten verlangen,nemen dit “lifecycle management” van producten maar tevens de flexibiliteit doen afnemen doordatop zich, waarmee ze zich verantwoordelijk stellen levertijden langer zijn en de communicatie veelalvoor een juiste kostenstructuur van het product minder direct is. In andere gevallen kunnen ver-gedurende de gehele levensduur (zie figuur 2.3). hoging van flexibiliteit en kostenverlaging juistTen behoeve van de juiste kostenontwikkeling samengaan, bijvoorbeeld als voorraden kunnenworden zogenoemde “cost roadmaps” opgesteld. worden verkleind, doordat meer vraag gestuurdDit kan bijvoorbeeld inhouden dat een product: wordt geproduceerd (zie § 2.2.2)■3 De tijd van productontwikkeling tot het op de markt brengen van een product.
  15. 15. 14WAARDE VAN FLEXIBILITEIT Figuur 2.3 Levenscyclus product Introductiefase Groeifase Volwassenheidsfase Teruggangsfase Ontwikkeling verkochte aandelen Prijsontwikkeling Daling seriegrootte, toename productvariaties en te lang wordt speelt immers leverbetrouwbaarheid maatwerk een steeds belangrijkere rol. Korte lever tijden Producten worden steeds meer aangepast aan de betekenen bovendien dat er weinig buffers in specifieke eisen van de klant. Hierdoor ontstaan het productieproces kunnen worden opgenomen, meer productvariaties, waardoor de gemiddelde onder voorwaarde dat de leverbetrouwbaarheid grootte van productseries afneemt. Soms is zelfs hier niet onder lijdt. Dit vraagt om maatrege- alleen maar sprake van maatwerk. Een voorbeeld len om tussentijdse wachttijden te reduceren en van een mogelijkheid om hier flexibel op in te productiemiddelen logischer volgens de volgorde spelen is door snelle omschakeling van machines waarin het product de processtappen doorloopt (zie § 2.2.2). (“procesflow”) te ordenen (zie § 2.2.2). Levertijd en leverbetrouwbaarheid cruciaal Externe factoren van invloed De levertijd van producten wordt door afnemers ■ Risicomanagement “of second source”. steeds verder teruggeschroefd, omdat zij liefst zo Bedrijven maken voor producten regelmatig laat mogelijk bestellen om voor zichzelf op deze gebruik van twee of meer leveranciers. Zeker manier flexibiliteit te creëren en hun werkkapitaal indien in het buitenland wordt ingekocht, kan laag te houden. Dit vraagt dus flexibiliteit van het belangrijk zijn in Nederland een achter- OEM’er en (toe)leveranciers. Als sprake is van vanger te hebben, om problemen op te lossen korte levertijden worden hoge eisen ten aanzien indien producten niet tijdig of kwalitatief niet van levertijd en leverbetrouwbaarheid aan toe- correct aankomen. Om als toeleverancier hier- leveranciers gesteld en nemen over het algemeen toe in staat te zijn is bij uitstek flexibiliteit om de mogelijkheden van toeleveranciers om zelf snelle service en instant capaciteit te bieden werkzaamheden uit te besteden af. Als de keten noodzakelijk.
  16. 16. 15 WAARDE VAN FLEXIBILITEIT■ De arbeidsmarkt is in verschillende technische organisatie is tevens de flexibiliteit in de toele- branches nog steeds een factor van invloed op veringsketen van belang. Het aandeel van extern de manier waarop kan worden ingespeeld op geproduceerde onderdelen in de totale produc- snelle marktveranderingen, zoals een plotse- tiekosten van OEM’ers, maar ook van system linge productieverhoging. Schaarste van vak- suppliers is immers over het algemeen erg hoog mensen leidt ertoe dat bedrijven aantrekkelijke (kan oplopen tot boven de 90%). De flexibiliteit arbeidsvoorwaarden (bijvoorbeeld met juist van toeleveranciers kan dan ook een belangrijke veel flexibiliteit voor de werknemer) moeten bottleneck bij het opschalen van productie door bieden of dat op andere manieren dan met de OEM’er zijn, alle partijen in de keten moeten uitbreiding van personeel moet worden gepro- immers gelijktijdig de activiteiten kunnen opscha- beerd de capaciteit te vergroten, bijvoorbeeld len of neerschalen. Ten slotte gaan we nog kort in door de aanschaf van arbeidsvervangende op de financiële kant van flexibiliteit. kapitaalgoederen. 2.2.1 Flexibilisering van arbeid2.2 Vormen van flexibilisering Flexibilisering van arbeid kan op verschillende manieren. Het voert te ver om binnen het bestekZoals eerder genoemd begint flexibiliteit in feite van dit rapport alle mogelijkheden tot flexibilise-al met het productontwerp. Een manier om met ring van arbeid langs te gaan. Daarom beperkeneen pakket aan verschillende varianten van pro- we ons tot de hoofdvormen. Als hoofdvormenducten in een efficiënt productieproces te laten onderscheiden we flexibilisering van contract,fabriceren is het ontwerpen van producten in werktijdflexibilisering en/of functionele flexibi-modules en/of het gebruiken van standaardonder- lisering. Daarnaast wordt kort externe flexibili-delen. Op deze manier kunnen basisonderdelen sering door uitbesteding aan collega-bedrijvenworden gecombineerd met variabele onderde- aangestipt.len en eventueel worden aangevuld met opties,waardoor steeds in een stroom (“flow”) door kan Contractflexibiliseringworden gewerkt. Bovendien is het een manier Er zijn verschillende contractvormen voor per-om slim om te gaan met voorraadvorming van soneel mogelijk. Naast (kern)personeel met eeninkooponderdelen. Onderdelen die veel worden vast contract worden veelal werknemers metgebruikt, een lage waarde hebben en een lange andere contractvormen ingezet. Het schillenmodellead time kunnen op voorraad worden gehouden. wordt vaak gebruikt om dit principe te illustrerenDaarnaast kunnen modules eventueel parallel (figuur 2.4). De eerste schil is de kern van vastworden geproduceerd. personeel. De tweede de kern van personeel dat op basis van tijdelijke contracten werkzaam en deBij het beschrijven van de verschillende vor- derde schil betreft extern personeel dat inciden-men van flexibiliteit die in een organisatie kun- teel kan worden ingezet (maar die wel een vastnen worden ingebracht wordt een onderscheid contract kunnen hebben bij een gespecialiseerdgemaakt in flexibilisering van arbeid en overige uitzendbureau). Naarmate bedrijven meer gespe-flexibilisering. Naast flexibiliteit in de eigen cialiseerd werk doen zal de binnenste schil groter
  17. 17. 16WAARDE VAN FLEXIBILITEIT Figuur 2.4 Schillenmodel 1 kern 2 3 tijdelijk inhuurkrachten zijn en de buitenste kleiner. Het werken met structureel als alleen in piekperiodes geïm- (veel) extern personeel heeft als voordeel dat niet plementeerd worden, of men kan tijdens piek- wordt betaald voor de uren dat er geen gebruik periodes van 2 naar 3 ploegen omschakelen. van wordt gemaakt. Anderzijds is veelal sprake ■ gecomprimeerde werkweek; minder dagen van van inwerkkosten waardoor de productiviteit van meer uren zodat de capaciteit van machines zowel de externe kracht als de werknemer die per dag optimaal kan worden ingezet; deze begeleid minder is. ■ urenbank of flexibel jaarrooster; de arbeids- tijd is bepaald op jaarbasis, afhankelijk van Werktijdflexibilisering het werkaanbod wordt de feitelijke invulling Optimale werktijden leveren een bijdrage aan het tijdens een bepaalde periode bepaald; efficiënt inzetten van personeel op de momenten ■ glijdende werktijden; doordat medewerkers dat dat nodig is. Hierdoor kunnen doorlooptijden niet precies gelijke tijden werken, worden worden geoptimaliseerd, machines optimaal wor- machines langer bezet; den benut en kan (duur) overwerk zoveel mogelijk ■ pauzeverschuiving; idem. worden vermeden. Enkele voorbeelden zijn: Voor veel van deze instrumenten geldt dat dit ■ ploegenarbeid; wanneer er binnen een periode bepaalde eisen stelt aan de organisatie, ploegen- van 24 uur, 2 of meer diensten zijn van (groe- diensten vragen bijvoorbeeld om de aanwezigheid pen) werknemers. Ploegenarbeid kan zowel van voldoende personeel om deze in te vullen. Bij
  18. 18. 17 WAARDE VAN FLEXIBILITEITlangere dagen kan bovendien sprake zijn van pro- In tabel 2.1 zijn de verschillende mogelijkhedenductiviteitsverlies door vermoeidheid. De arbeids- voor het flexibel inzetten van personeel nog eenstijdenwet stelt daarbij grenzen aan de mogelijk- schematisch weergegeven. Uit de tabel blijktheden ten aanzien van gewerkte uren per periode. dat de meeste instrumenten een zekere voorbe-Met name de urenbank wordt tegenwoordig veel reidingstijd vergen alvorens er daadwerkelijkgebruikt door bedrijven in de metalektro, omdat gebruik van kan worden gemaakt en dus niet vanhiermee zoveel mogelijk met het eigen perso- de ene op de andere dag kunnen worden inge-neel de pieken en dalen in het werk kan worden zet. Een uitzondering vormt wellicht inzet vanopgevangen en de kosten van regulier overwerk uitzendkrachten. Echter, daarbij geldt dat indienworden vermeden. Bovendien wordt de kennis sprake is van specialistisch werk, er natuurlijkin het eigen bedrijf optimaal ingezet. Anderzijds een zekere inleerperiode is. In dat geval kost eenmoet er wel voldoende gelegenheid zijn om goede inzetbaarheid dus ook meer tijd en kanopgebouwde overuren in rustige periodes weer af het nodig zijn vooraf afspraken te maken mette bouwen. gespecialiseerde bureaus. Hetzelfde geldt voor uit- besteding; uitbesteding van generieke onderdelenFunctionele flexibilisering is relatief eenvoudig te realiseren, uitbestedingNaast de aanwezigheid van de juiste hoeveelheid van specialistische onderdelen vergt meer tijd enpersoneel op het juiste moment, is het van belang moeite.dat deze inzetbaar zijn op de juiste plek(ken).Het kan daarbij nuttig zijn dat personeel als het Kaders voor flexibilisering van arbeidop de ene plek rustig is, kan bijgespringen op Het wettelijke kader voor de flexibilisering vaneen andere. De kosten van het creëren van multi- arbeid wordt gevormd door de Arbeidstijdenwetinzetbaarheid bevinden zich vooral op het terrein (ATW) die stamt uit 1996. De Arbeidstijdenwetvan investeringen in het opleiden of inwerken en de daarbij behorende regelgeving leggen devan het personeel voor meerdere functies. Deze regels vast voor de arbeid- en rusttijden van werk-kosten, samen met de grenzen aan de capaciteiten nemers. De wet biedt werkgevers en werknemersvan personeel, zorgen ervoor dat personeel niet ruimte om in overleg afspraken te maken overoneindig multi-inzetbaar is. arbeidstijden. Het kabinet werkt in 2005 aan een vereenvoudi-Externe flexibilisering ging van de Arbeidstijdenwet, waarbij gebruikExterne flexibilisering vindt plaats indien het wordt gemaakt van een advies van de SER. Dewerk niet meer binnen het eigen bedrijf wordt voorstellen van de SER hebben onder meeruitgevoerd, maar buiten het bedrijf (bijvoorbeeld betrekking op minimumrusttijden, zondagsarbeid,door een collega-bedrijf). Dit werkt vooral goed maximumarbeidstijden, nachtdiensten, pauze enindien de marktcyclus van het collega-bedrijf niet beschikbaarheid. Het kabinetsvoornemen is om(geheel) parallel loopt. Flexibiliteit binnen de toe- het wetsvoorstel nog eind 2005 aan de Tweedeleveringsketen komt nader aan de orde in §2.2.3. Kamer voor te leggen ■ . 4■4 Meer informatie over dit onderwerp is te vinden op www.szw.nl
  19. 19. 18WAARDE VAN FLEXIBILITEIT Tabel 2.1 Mogelijkheden van flexibele inzet van personeel Type flexibilisering Voorbeelden per type Termijn ■ * voordat instrument inzet- baar is Flexibilisering naar contract ■ Contractvormen: - vast contract Lange termijn - tijdelijk contract Lange termijn - uitzendkracht Korte termijn ■ Inlenen personeel van collega-bedrijven Korte termijn ■ Gebruik van arbeidspools (intern of extern) Lange termijn Flexibilisering naar werktijd/arbeidsduur ■ Variabele werktijden Lange termijn ■ Deeltijdarbeid Lange termijn ■ Ploegenarbeid Lange termijn ■ Urenbank / flexibel jaarrooster Lange termijn ■ Flexibele verlofregelingen Lange termijn ■ Gecomprimeerde werkweek Lange termijn Flexibilisering naar functie ■ Multi-inzetbaarheid Lange termijn (binnen of tussen afdelingen) Externe flexibilisering ■ Uitbesteding Korte termijn *Korte termijn is hier gedefinieerd als korter dan 3 maanden, lange termijn als langer dan 3 maanden Voor de inzet van flexibele arbeidskrachten is In de CAO’s voor de metaal- en elektrotechnische de Wet Flexibiliteit en Zekerheid (ingegaan in industrie en voor de kleinmetaal is inmiddels 1999) van belang. Deze wet geeft een grens in het ruimte voor flexibilisering ingebracht. Zo zijn aantal keren dat achtereen van een contract van er mogelijkheden om de arbeidsduur per dag te bepaalde tijd gebruik mag worden gemaakt. Ten flexibiliseren in de CAO opgenomen. In de meest hoogste drie opeenvolgende contracten gedurende recente CAO is daarnaast de mogelijkheid om een periode van maximaal drie jaar zijn mogelijk, roostervrije dagen om te zetten in salaris geko- alvorens een arbeidscontract voor onbepaalde tijd men. In de praktijk blijkt dat de ruimte voor flexi- ontstaat. Overigens kunnen hierbij ook uitzend- bilisering die de CAO biedt lang niet allemaal periodes meetellen als contract voor bepaalde tijd. wordt benut door bedrijven.
  20. 20. 19 WAARDE VAN FLEXIBILITEITDe opstellingen van vakbonden en OR zijn tevens productieproces, het zogenoemde “value streamvan invloed op de mogelijkheden voor flexi- mapping”. Hierdoor ontstaat een diagram datbilisering van arbeid binnen ondernemingen. inzicht geeft hoeveel tijd er daadwerkelijk waardeBelangrijker nog is de eigen bedrijfscultuur; hoe wordt toegevoegd aan een product en hoeveel tijdis de betrokkenheid van personeel bij het bedrijf sprake is van wachten of vervoer. In de praktijken vice versa? blijkt bijvoorbeeld dat producten zelfs tot boven de 90% van de doorlooptijd liggen te wachtenOok ontslagbescherming is van invloed op de voor of na een (deel)bewerking.arbeidsflexibiliteit in ons land. Volgens de OESOis Nederland waar het arbeidscontracten met een De term World Class Manufacturing wordt welvast dienstverband betreft één van de meest res- gebruikt als overkoepelende term voor methodentrictieve landen in Europa. om productieprocessen te verbeteren. De meest bekende methode die wordt gebruikt om proces-2.2.2 Flexibiliteit in de productieprocessen sen te verbeteren door verspilling (activiteitenOm te kunnen voldoen aan de steeds kortere die geen waarde toevoegen) te reduceren is “leanlevertijden die door afnemers worden gevraagd manufacturing”. Het ultieme doel van het ver-(of geëist) is het noodzakelijk om de doorloop- wijderen van inefficiënties en verkorting vantijden zo kort mogelijk te maken. Kortere door- doorlooptijden is veelal “demand flow manufactu-looptijden dragen bij aan het verminderen van het ring”, waarbij vraaggestuurd wordt geproduceerdaantal producten dat gelijktijdig in het proces is. met een zo gunstig mogelijke doorstroming vanDit vertaalt zich door in minder kapitaalsbeslag orders door het primaire proces. Indien wordten besturingslast en meer mogelijkheden om snel- geproduceerd/geleverd precies op het momentler in te spelen op de wensen van afnemers. Naast waarop dat nodig is, is sprake van “just in time”voor de daadwerkelijke productie, zijn korte productie (JIT). Door dergelijke methoden wordtdoorlooptijden voor het ontwikkeltraject van een overproductie voorkomen en ontstaan dus geennieuw product (“time to market”) van essentieel (tussen)voorraden.belang. Verschillende productieconcepten bijdragen aanVoor het verkorten van orderdoorlooptijden is het het tegengaan van inefficiënties, en geven daar-nodig om zoveel mogelijk inefficiënties uit het mee invulling aan de bovengenoemde methoden.proces te halen. Deze inefficiënties kunnen in het Het verkorten van doorlooptijden staat daarbijproductieproces bijvoorbeeld betrekking hebben veelal centraal:op wachttijden, overproductie, fouten, versto-ringen, te veel controles, niet-optimale routing, Omsteltijdverkorting (SMED)het opbouwen van teveel (tussen)voorraden en Door omsteltijden te verkorten wordt het moge-onnodige activiteiten, zoals zoeken naar materia- lijk om producten in kleinere series te maken,len of gereedschappen. Een manier om dergelijke terwijl deze series dit bij lange omsteltijden teinefficiënties op te sporen is het weergeven van duur zou zijn. SMED staat voor single minutede huidige activiteiten en de waardestromen in het exchange of dies, vrij vertaald: de tijd die nodig
  21. 21. 20WAARDE VAN FLEXIBILITEIT is om een machine om te stellen (letterlijk; riaalaanvoer te organiseren volgens de vraag. mallen verwisselen). Het begrip heeft zich ver- Producten worden niet meer het productieproces breed tot het reduceren van omsteltijden met als in geduwd (push), maar getrokken omdat er vraag doel wachttijdverkorting en kostenverlaging bij naar is (pull). Onderdelen worden pas gemaakt kleinere series. Door omsteltijdverkorting wordt op het moment dat hier via een bepaald teken om klantvraaggestuurde productie van kleine series wordt gevraagd, waardoor tussenproducten op of enkele stuks mogelijk, zonder dat dit leidt tot het juiste moment worden aangevuld en de totale voorraadvorming of kostenverhoging. Bovendien voorraden afnemen. Kanbans kunnen met een kunnen kortere leveringstijden worden geboden, symbolisch teken (instructiekaart) of een fysiek omdat minder hoeft te worden gewacht. Ook teken (lege bak) worden geïmplementeerd. het uitvoeren van meerdere bewerkingen binnen één "run" van de machine kan onder de noemer Werkinstructies omsteltijdverkorting worden geschaard. Het organiseren en beheer van werkinstructies voor het personeel vraagt meer aandacht bij meer Product(groep)gerichte cellen productvariatie en mobiliteit van werknemers. Hierbij zijn rond een productiecel alle produc- Duidelijke werkinstructies met die informatie tiefactoren aanwezig om een bepaalde product- die op dat moment in het proces nodig is, zijn groep of een bepaald product te maken. Dit is cruciaal. Op hetzelfde terrein ligt “Poka Yoke”, een alternatief voor een functionele structuur een methode om fouten te voorkomen door ervoor (bijvoorbeeld draaierij of frezerij) en biedt de te zorgen dat de volgende stap in een productie- mogelijkheid om materiaal sneller in opeenvol- proces pas wordt gezet indien de vorige stap fout- gende productieprocessen te laten bewegen met loos is doorlopen. minimale transporttijden of vertragingen. Dit maakt “one-piece flow” mogelijk; hierbij bewegen De invoering van bovenstaande productieconcep- producten afzonderlijk door het productieproces ten stelt overigens tevens eisen aan de flexibele in het tempo dat door de klantbehoefte wordt inzet van arbeid, bijvoorbeeld aan de brede inzet- bepaald. Tevens is het mogelijk om een hoge baarheid van personeel. productvariëteit te realiseren, doordat verschil- lende groepen producten binnen één cel kunnen IT-systemen worden geproduceerd. Celproductie wordt lastig Als hulpmiddel bij de bovengenoemde methoden wanneer voor één behandeling binnen het proces om het productieproces te verbeteren, wordt veel- bijzondere (dure) machines nodig zijn (bijvoor- al gebruik gemaakt van IT-systemen. Deze syste- beeld voor warmtebehandeling), waardoor het te men kunnen onafhankelijk zijn, maar ook gekop- duur is om in iedere cel een dergelijke machine peld zijn aan bijvoorbeeld Enterprise Resource neer te zetten. Planning (ERP). ERP staat voor integrale bestu- ring van de hele onderneming. ERP-pakketten Kanban integreren de belangrijkste bedrijfsprocessen. De letterlijke vertaling van dit Japanse woord Hierdoor hoeven gegevens maar eenmaal te wor- is teken. Kanban is een instrument om de mate- den ingevoerd, vermindert de kans op fouten en
  22. 22. 21 WAARDE VAN FLEXIBILITEITkan inzicht worden verkregen in de verschil- 2.2.3 Flexibiliteit in de ketenlende processen (zoals voorraden, onderdelen of Het op orde brengen van de eigen organisatiegrondstoffen die in bestelling zijn en verwachte alleen, is in sectoren waarin de markt onvoor-levertijden). Hoewel ERP-systemen dus hun spelbaar en de keten van groot belang is, nietvoordelen hebben, worden ze soms ervaren als genoeg om voldoende flexibiliteit te genereren.star of onvoldoende toegesneden op het bedrijf. De organisatie in en van de toeleveringsketen isVooral voorraadgestuurde systemen worden soms minstens zo belangrijk. Dit geldt niet alleen voorals inflexibel gekenschetst, terwijl klantorder- OEM’ers, maar ook voor toeleveranciers; het aan-gestuurde systemen juist kunnen bijdragen aan de deel van de inkoop in de totale productiekostenflexibiliteit van een onderneming. Aansluiting op kan zelfs oplopen tot meer dan 90%. Als de eigende systemen van afnemers draagt bij aan de ver- productiecyclus kort is, maar er moet lang wordenhoging van de flexibiliteit. Andere systemen van gewacht op onderdelen die besteld zijn (langeinvloed op de flexibiliteit zijn zogenoemde APS aanvoertijd), dan wordt een korte levertijd nog(advanced planning & scheduling) en voorspel- steeds niet bereikt. De schakels moeten samenlingssoftware. het gaspedaal intrappen en ook gezamenlijk rem- men als dit nodig is. De leverbetrouwbaarheid wordt bovendien voor een groot deel bepaaldFiguur 2.5 Sourcing segmentatie Hoog Hefboom Strategische onderdelen onderdelen Productwaarde Niet kritieke Bottleneck onderdelen onderdelen Laag Hoog Risico’s
  23. 23. 22WAARDE VAN FLEXIBILITEIT Figuur 2.6 Waardeopbouw in de keten Assemblage Waardeopbouw Interne productie Specifieke inkoop Generieke inkoop T-12 Tijd voor levering t-5 t-0 (in weken) door de kwaliteit van levering van onderdelen van producten die niet kritiek zijn en waarvoor aan de system supplier. Een zekere mate van veel leveranciers met ieder geringe posities flexibiliteit ten aanzien van “order fulfillment”, bestaan zal weinig aandacht worden geschonken. het doorvoeren van aanpassingen en het snel Aan de andere kant van het spectrum bevinden kunnen maken van prototypes, maar ook korte zich leveranciers van strategische producten. De levertijden als onderdeel van flexibiliteit, kunnen afhankelijkheid van deze partijen is vanwege hun worden beschouwd als belangrijke voorwaar- specifieke kennis, of marktleiderschap groot. den binnen het eisenpakket dat aan leveranciers Dit leidt bijvoorbeeld tot samenwerking tussen wordt gesteld. Overige eisen die aan leveranciers OEM’er en toeleverancier op technologisch- en worden gesteld hebben onder meer betrekking op ontwikkelingsgebied. Zo kunnen gezamenlijke kwaliteit, kosten en innovatief vermogen (techno- technologie “roadmaps” worden gemaakt. Voor logie) ■. 5 bottleneckonderdelen heeft de uitbesteder weinig alternatieven, zodat naar toeleveranciers van deze Inkopers van uitbesteders hanteren verschillende onderdelen tevens veel aandacht uitgaat. Voor hef- strategieën in hun omgang met toeleveranciers, boomonderdelen geldt dat het standaardproducten afhankelijk van het belang van het gekochte zijn, maar met een hoge invloed op het financiële product (figuur 2.5). Hetzelfde geldt voor de resultaat. Hiervoor worden veelal meerdere leve- afstemming van de mate van flexibiliteit die de ranciers gekozen om de afhankelijkheid van een toeleverancier moet leveren, vooral waar het een enkele leverancier te beperken. korte “time to market” betreft. Aan leveranciers ■ 5 Voor meer informatie over gevraagde competenties bij uitbesteders en toeleveranciers zie bijvoorbeeld de Demand Chain Navigator (DCN) van o.a. de NEVAT en de NEVI.
  24. 24. 23 WAARDE VAN FLEXIBILITEITDoorlooptijdverkorting in keten ProductontwerpDe redenen voor lange cyclustijden in de keten Slim ontwerpen en bijvoorbeeld het producten hieruit voortvloeiend lange levertijden zijn opbouwen uit modules of standaardonderdelenvoor een groot deel dezelfde als die voor lange draagt bij aan het verkorten van de totalecyclustijden binnen de eigen organisatie. Dit order door looptijd in de keten. Op deze manierzijn bijvoorbeeld wachttijden, het uitvoeren van kunnen bijvoorbeeld delen als completeactiviteiten die geen waarde toevoegen, teveel (sub)samenstelling kunnen worden uitbesteed encontroles, seriële versus parallelle activiteiten getest. Hierdoor wordt parallelle productie moge-(moeten activiteiten volgtijdelijk gebeuren, of lijk, oftewel het gelijktijdig produceren van meer-kan het ook gelijktijdig), opbouw van teveel dere onderdelen of modules, wat de doorlooptijd(tussen)voorraden. Hieraan kunnen verder nog in de keten verkort.worden toegevoegd onduidelijke doelstellingen,onvoldoende communicatie, gebrekkige coördina- Informatievoorzieningtie, gebrekkige samenwerking Tijdige communicatie en informatievoorziening is bij het snel kunnen reageren op marktbewegingenHet absorptievermogen van een traditionele cruciaal. Het is daarbij van belang dat informa-toeleveringsketen is veelal te klein om de markt- tie over de vraag en de prognoses gedeeld wordtvolatiliteit in veel markten te kunnen opvangen. met de belangrijkste toeleveranciers, zodat dezeAls een “ramp up” van de markt in minder dan tijdig kan reageren. IT-systemen die inzicht in detwee maanden plaats vindt (waarbij goede prog- orderportefeuille van de OEM’er geven kunnennoses c.q. “early warnings” van belang zijn), dit faciliteren. Toeleveranciers van het tweede ofmoeten de toeleveranciers snel hun eigen produc- derde niveau kunnen echter niet altijd toegangtie opschalen. Specifieke inkoopdelen met een krijgen tot de voorraadsystemen van de OEM’erlange levertijd zullen immers al vroegtijdig moe- (via Electronic Data Interchange (EDI)) en zijnten worden ingekocht, waarna later de generieke daarom afhankelijk van de system supplier ominkoopdelen worden aangeschaft en de productie correcte prognoses te verkrijgen. De risico’s hier-en assemblage plaatsvindt (zie figuur 2.6). Als van zijn dat de system supplier de neiging heeftde doorlooptijd te lang is, ontstaan bovendien een buffer in te bouwen of informatie met eendoor de aanwezige (tussen)voorraden enorme vertraging doorgeeft, waardoor de toeleveran-vermogensverplichtingen in de keten. Dit kan cier nog korter de tijd heeft om zijn productie tespanningen tussen ketenpartners veroorzaken plannen en op te leveren. De mate van openheidmet betrekking van de verdeling van financiële richting toeleveranciers en afnemers verschilt perrisico’s. Het is dus noodzakelijk om een doorloop- markt en is onder meer afhankelijk van de door-tijdverkorting over de gehele toeleveringsketen te looptijden die daar gebruikelijk zijn.bewerkstellingen. Op deze manier kan de ketenbeter inspelen op de marktdynamiek. Om door- Voorradenlooptijd in de keten te reduceren is het zeker van De ultieme informatieverstrekking over voorradenbelang om aandacht te schenken aan de volgende van afnemers vindt plaats als de leveranciers hetaspecten: voorraadbeheer van de afnemer overneemt, zoge-
  25. 25. 24WAARDE VAN FLEXIBILITEIT Box 2.1 Een voorbeeld uit de mode-industrie Door de snelle opvolging van nieuwe producten gaat de vergelijking met de mode-industrie steeds beter op. Dit geldt ook voor de toeleveringsketen. Mode wordt over het algemeen dicht bij de klant ontworpen, bij kle- dingproducenten in lagelonenlanden geproduceerd, maar moet wel tijdig in de winkel kunnen hangen. Een modebedrijf dat zich extreem op korte “time to market” heeft geconcentreerd is Inditex, eigenaar van Zara. Zara heeft zich tegen de stroom in gericht op het integreren van alle schakels in de eigen organisatie. Hierdoor kunnen geheel nieuwe items binnen 5 weken in het rek hangen, terwijl de cyclus van licht veranderde kleding- stukken van ontwerp tot rek slechts 2 weken in beslag neemt. De verticale integratie van ontwerp, JIT-produc- tie, levering en verkoop werpt zo zijn vruchten af. De verkoop beïnvloedt de ontwerpen doordat dagelijks in de avonduren nieuwe ontwerpen door de winkelleiding wordt bekeken en besteld. Vanwege het belang van korte levertijden vindt slechts 12,5% van de productie plaats in China, de bulk wordt in Europa gemaakt. In combinatie met kleine hoeveelheden van dezelfde stuks (en hiermee de creatie van uniciteit, dus schaarste) wordt een extreem snelle doorlooptijd gecreëerd. Naarmate de markt vraagt om een zeer snel schakelende keten, is snelle en sterke samenwerking tussen schakels van belang. Dit kan ook in andere industriële sectoren leiden tot een keten die zich als het ware gedraagt als een virtuele onderneming. noemde “supplier managed (own) inventories”. Daarbij moeten duidelijke afspraken worden Als sprake is van “supplier owned inventory” gemaakt over de verdeling van voorraadrisico’s in blijft de voorraad eigendom van de leverancier de keten (opbrengsten en kosten). Een voorbeeld totdat het wordt gebruikt. Dit wordt ook wel het hiervan is dat OEM’er, system supplier en parts- houden van voorraad in consignatie genoemd. Dit of process supplier de kosten van ongebruikte wil zeggen dat de voorraden zich bij de afnemer voorraden (bijvoorbeeld door annulering van bevinden, maar deze pas betaalt op het moment orders, of productie op basis van prognoses die dat hier daadwerkelijk gebruik van wordt gemaakt niet uitkomen) verdelen. Dit vindt bijvoorbeeld (bijvoorbeeld door wekelijks af te rekenen voor plaats door een zogenoemde “limited commitment het verbruik). Het voorraadrisico en de financie- zone” af te spreken; voor de tijdens deze periode ring van de voorraad liggen hierbij bij de toeleve- op basis van prognoses opgebouwde voorraad rancier. In het geval dat toeleveranciers de eigen wordt door afnemers een beperkte financiële voorraad van de OEM’er beheren is sprake van garantie afgegeven (zie ook figuur 3.2 van de “supplier managed own inventory” (SMOI) ■. 6 Het casestudies). Voor kleinere toeleveranciers is de doel hiervan is vooral om de toe leveringsketen te zeggenschap over deze zaken veelal beperkt. versnellen en beter met korte productlevenscycli om te gaan. Een voordeel hiervan voor OEM’ers Samenwerking voor snelle “time to market” is bovendien dat in tekortsituaties de prioriteit Naarmate OEM’ers zich steeds meer met hun uit gaat naar de afnemers waarvoor de leveran- eigen kernactiviteiten bezighouden, neemt de cier verantwoordelijk is voor het voorraadbeheer. afhankelijkheid van externe strategische toeleve- ■ 6 De term “vendor managed (own) inventory” wordt hiervoor ook gebruikt
  26. 26. 25 WAARDE VAN FLEXIBILITEITranciers toe voor de rest. Strategische leveranciers baarheid. Uitgangspunt voor de afloscapaciteit isworden steeds vroeger bij de ontwikkeling betrok- de geprognosticeerde kasstroom. De prognoses,ken, omdat vroege beslissingen in het ontwerp- de uitgangspunten ervan en de te realiseren ver-proces veelal een grote invloed hebben op de pro- anderingen moeten worden onderbouwd door deductkwaliteit, de maakbaarheid en kosten. ondernemer en worden door de bank beoordeeldDe “spill-over” van technologie die plaatsvindt op haalbaarheid en risicos. Naast deze kasstro-vanuit de OEM’er kan de leverancier bovendien men wordt er natuurlijk ook gekeken naar deweer inzetten voor andere klanten om zo de eigen financiële positie van de onderneming. Is er vol-concurrentiekracht te verbeteren. doende vermogen binnen het bedrijf om ook deGezamenlijke toekomstige technologieontwik- mindere jaren probleemloos door te komen? Hoekeling (technologie “roadmaps”) is daarom een ontwikkelt het werkkapitaal zich? Bank en bedrijfonderdeel van de strategische besprekingen tussen hebben hier een gezamenlijk belang. Immers deafnemer en (strategische) leverancier. continuïteit van het bedrijf op langere termijn staat centraal.2.2.4 Financiële flexibiliteitIn de voorgaande hoofdstukken is aan de orde In het algemeen financieren ondernemers hungekomen dat OEM’ers steeds meer financiële bedrijfsactiviteiten door middel van eigen vermo-risico’s naar andere schakels in de keten verleg- gen en door leningen (rekening-courant of vastegen. Toeleveranciers krijgen steeds meer verant- lening) bij commerciële banken. De behoefte aanwoordelijkheden binnen de keten. Enerzijds biedt werkkapitaal wordt door veel banken echter vaakdit commerciële kansen, anderzijds ondervinden nog berekend op basis van historisch cijfermate-bedrijven ook nadelen van deze rol door de soms riaal. Bij een plotselinge opschaling van de pro-moeilijke financierbaarheid van oplopende voor- ductie neemt echter de behoefte aan werkkapitaal-raadposities. De verantwoordelijkheid uit zich financiering navenant toe. Een deel van de beno-verder in ontwikkelingen zoals het moeten produ- digde uitbreiding van het werkkapitaal kan vaakceren en het nemen van investeringsbeslissingen worden gedekt door gebruik te maken van leve-zonder dat daar afnamegaranties tegenover staan. rancierskrediet. Voor het restant dient echter vaakFinancieel lopen toeleveranciers tegenwoordig een uitbreiding aangevraagd te worden van dedus een groter risico. bestaande kredietlimiet bij de bank. Dit vergt een goede communicatie en informatievoorzieningBanken, die immers zelf in feite ook leveranciers richting de bank. Afhankelijk van de complexiteitzijn, zullen steeds meer gedwongen worden om en omvang van de benodigde faciliteit zal de bankmee te gaan in de ontwikkelingen rond toeleveren tijd nodig hebben om intern toestemming te krij-en uitbesteden. Bij de beoordeling van het krediet- gen. Hoe beter de informatievoorziening hoe snel-risico door de banken staat de kasstroom binnen ler dit interne fiatteringstraject kan verlopen.een onderneming centraal. Immers, de kasstroombepaalt of de onderneming in de toekomst in staat Flexibele financieringsinstrumenten die vaakis om aan haar rente- en aflossingsverplichtingen naast een variabele of vaste bancaire kredietfacili-te voldoen. De kwaliteit (verwachte continuïteit) teit gebruikt worden zijn:van de kasstroom is bepalend voor de financier-
  27. 27. 26WAARDE VAN FLEXIBILITEIT Debiteurenfinanciering (“factoring”) worden (100% afdekking nonbetalingsrisico) of Een flexibele vorm van werkkapitaalfinanciering gedeeltelijk (eigen risico per debiteur). waarmee er direct beschikt kan worden over 70% tot 90% van het bedrag aan uitstaande debiteu- Samenvattend kunnen we stellen dat de OEM- renfacturen. Het krediet loopt synchroon met de ers een deel van de financiële risico’s verleggen financieringsbehoefte: er is geen krediet limiet, naar de toeleveranciers in hun keten. Een goede het krediet groeit mee met de gefactureerde inschatting van deze risico’s wordt steeds belang- omzet. rijker bij de kredietverlening. Banken dienen ken- nis te hebben van branchespecifieke ontwikkelin- Voorraadfinanciering gen, trends, marktverhoudingen en benchmarks, Vergelijkbaar met een debiteurenfinanciering maar ook kennis van meer algemene ontwik- waarmee bedrijven pieken in de voorraadopbouw kelingen binnen de diverse ketens om een goed financieel kunnen opvangen. De hoogte van voor- risicoprofiel te kunnen inschatten van de toeleve- raadfinanciering is afhankelijk van het soort ranciers. Toeleveranciers kunnen hierop inspelen voorraad en de aard van de afnemers. Zo kan door hun bank tijdig en adequaat te informeren. een hoger percentage krediet worden verleend op De financiering moet worden opgetuigd op basis voorverkochte voorraden. Voorraadfinanciering van de (toekomstige) klantbehoefte. Dit houdt wordt altijd verstrekt in combinatie met debiteu- in dat er sprake moet zijn van een geïntegreerd renfinanciering advies waarbij alle financieringsvormen (inclusief lease) gebruikt dienen te worden voor een stuk Inkoopfinanciering maatwerk. Ook financiering van de vaste activa, Een flexibele vorm van financiering die zeer zoals het onroerend goed en het machinepark, geschikt is voor bedrijven die scherpe seizoens- moeten hierin worden meegenomen. patronen kennen, niet alleen in hun afzet, maar ook in hun inkooptraject. Wanneer er bestellin- 2.2.5 Overzicht flexibiliteitsverhogende factoren gen vooruit moet betaald moeten worden, biedt Een overzicht van maatregelen voor de verhoging inkoopfinanciering een vorm van een overbrug- van de flexibiliteit van arbeid is eerder in tabel gingskrediet. Inkoopfinanciering wordt vaak 2.1 aan de orde gekomen. In tabel 2.2 wordt een gecombineerd met een “Letter of Credit”. overzicht gegeven van belangrijke flexibiliteits- verhogende factoren gerelateerd aan productie- Debiteurenbeheer (“credit management”) en processen, de waardeketen en de financiële kant overname debiteurenrisico van flexibiliteit. Veelal is het tegenovergestelde Uitbesteding van de debiteurenadministratie, hiervan belemmerend voor flexibiliteit (bijvoor- debiteurenbeheer en incasso waardoor de gemid- beeld tegenover focus op doorlooptijd in het delde betalingstermijnen van de debiteuren terug- primaire proces staat suboptimalisatie van deel- gebracht wordt, er minder afgeschreven wordt op processen). Overigens kunnen factoren genoemd de debiteuren en een besparing op de personeels- onder het kopje productieprocessen ook gelden kosten wordt gerealiseerd. Het debiteurenrisico als factor voor de keten als geheel. Parallelle pro- (ook internationaal) kan geheel overgenomen ductie van modules kan binnen één onderneming
  28. 28. 27 WAARDE VAN FLEXIBILITEITplaatsvinden, maar ook bij verschillende bedrij-ven in één keten.Nu het concept flexibiliteit en de mogelijkeinvulling daarvan binnen ondernemingen en inde keten aan de orde zijn geweest, wordt in hetvolgende hoofdstuk een drietal ketencasestudiesgepresenteerd.Tabel 2.2 Overzicht flexibiliteitverhogende factoren (processen, keten en financieel) Gericht op productieprocessen Vraaggestuurde productie; demand flow manufacturing ERP systemen die klantordergestuurd zijn Omsteltijdreductie op bottleneck machines Focus op doorlooptijd in het primaire proces Monitoren productiviteit van een team Integratie van inspectieactiviteiten in proces Modularisatie van productfamilie Parallelliseren productie Ketengericht Korte supply chain (hoe langer en hoe internationaler, hoe gecompliceerder) Open communicatie tussen afnemer en toeleverancier Actueel inzicht in de planning van afnemer en toeleverancier Uitbesteden compleet monteerbare en testbare modules Meedenken met het ontwerp van de klant Financieel Open communicatie en informatievoorziening Flexibele financieringsinstrumenten
  29. 29. 28 Flexibiliteit in de praktijk in drie ketens in de hi-tech systems industrie 3WAARDE VAN FLEXIBILITEIT 3.1 Ketencase 1: Systemen voor de halfgeleiderindustrie Box 3.1 De partijen in de keten ASML ASML ontwikkelt, produceert en verkoopt wereldwijd lithografische systemen voor de halfgeleiderindustrie. De totale netto verkopen van ASML bedroegen in 2004 bijna € 2.5 miljard, waarbij in totaal 282 systemen werden verkocht. Eind 2004 waren er ruim 5.000 medewerkers werkzaam die voornamelijk actief zijn in de productontwikkeling en het integreren en testen van systemen. Philips ETG Philips ETG (Enabling Technologies Group, onderdeel van het Philips concern) is een system supplier gespeci- aliseerd in hoogwaardige technologische systemen en modules. In totaal heeft Philips ETG 6 productiesites, waarvan 4 in Nederland 1 in Singapore en 1 in Suzhou. Hier werken in totaal ca. 1.750 medewerkers en de totale omzet bedraagt ca. € 300 miljoen. Neways Neways Electronics International N.V. is een leverancier van industriële en professionele elektronica. De totale omzet bedroeg in 2004 €189,7 miljoen, waarvan 66% door de Nederlandse bedrijven werd behaald. Neways heeft 10 werkmaatschappijen in Nederland, 2 in Duitsland, 2 in Oost-Europa en 2 in China. Het totale aantal medewerkers bedraagt ca. 1.900. 3.1.1 Vraag naar flexibiliteit vanuit de halfgeleider- De internationale concurrentie is heftig en bestaat industrie uit een beperkt aantal partijen. Er wordt vooral De vraag naar lithografische systemen vanuit geconcurreerd op “time to market” voor nieuwe de halfgeleiderindustrie is extreem volatiel. De producten en “operational excellence” voor het omslagpunten, tijdsduur en volatiliteit van de leveren van bestaande producten. Technologische conjunctuurcyclus zijn slecht te voorzien (zie ontwikkelingen volgen elkaar snel op in de markt figuur 3.1). De vraag kan verdubbelen binnen voor halfgeleiderapparatuur, waardoor levenscycli enkele maanden en vervolgens weer halveren bin- steeds korter worden, veel productverbeteringen nen enkele weken. De verkopen van de systemen moeten worden doorgevoerd en er regelmatig zijn afhankelijk van de investeringen van de half- nieuwe producten op de markt moeten worden geleiderindustrie en hiermee van de verwachtin- gebracht. Voor de afnemers van de systemen is gen ten aanzien van de afname van halfgeleiders. vooral de “value of ownership” (prijs, onder- Er is weinig sprake van periodieke seizoensfluc- houdskosten, productiviteit en service) van tuaties. Het totale aantal afnemers van ASML is belang. In de praktijk blijkt in de productie dat beperkt, waarbij de grootste klant verantwoorde- wekelijks tussen 3 en 9 machines moeten worden lijk is voor ca. 18% van de omzet. geleverd. De basiscapaciteit van ASML is inge-

×