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Che cos’hanno in comune molte PMI di successo? La capacità di relazioni intense e durature

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Report sul libro di Salvatore Garbellano, Come le medie imprese di successo hanno superato la crisi, Franco Angeli, Milano, 2015.
Partendo dal presupposto che oggi il vantaggio competitivo di un’azienda non si basa più su un solo fattore, Salvatore Garbellano – sulla scorta di numerosissimi casi studio – analizza gli ingredienti principali, che possono contribuire a creare ricette vincenti a cui ispirarsi.

Published in: Business
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Che cos’hanno in comune molte PMI di successo? La capacità di relazioni intense e durature

  1. 1. Kea s.r.l. | Via Strà, 102 | 37042 Caldiero (VR) Tel.: +39 045 6152381 Web: www.keanet.it | E-mail: info@keanet.it Che cos’hanno in comune molte PMI di successo? La capacità di relazioni intense e durature Report sul libro di Salvatore Garbellano, Come le medie imprese di successo hanno superato la crisi, Franco Angeli, Milano, 2015. Partendo dal presupposto che oggi il vantaggio competitivo di un’azienda non si basa più su un solo fattore, Salvatore Garbellano – sulla scorta di numerosissimi casi studio – analizza gli ingredienti principali, che possono contribuire a creare ricette vincenti a cui ispirarsi. Il prodotto Garbellano sottolinea che molte medie imprese di successo hanno scelto la strada del riposizionamento verso segmenti di mercato a maggior valore aggiunto, per esempio: • Alto di gamma, creando "un beneficio che il cliente è disposto a pagare". Il riconoscimento del valore della proposta e dell’unicità dell’azienda passa attraverso la sua corretta comunicazione e dunque anche attraverso la formazione della forza vendita • Verticalizzazioni, specializzazioni, nicchie • Integrazioni, soluzioni di sistema, basate sul riconoscimento di "una pluralità di bisogni tra loro interconnessi" • Personalizzazioni su richiesta del cliente • Innovazioni • Focalizzazione su design, green, bio. Non tutte le aziende si riposizionano verso l’alto di gamma: alcune scelgono di segmentare i clienti in sintonia con i contesti socio-economici emergenti, puntando quindi sulla gamma intermedia, in alternativa o in affiancamento a quella alta. Per quanto concerne la diversificazione – funzionale anche a gestire attivamente il rischio di impresa –, Garbellano sottolinea che le PMI optano perlopiù per strategie di diversificazione prudente, per adiacenze, espandendosi in settori vicini in cui sono utili le conoscenze accumulate. In queste strategie possono rientrare anche acquisizioni, mirate a completare la gamma e a rafforzare conoscenza e unicità. La relazione con il cliente Dal libro di Garbellano emerge con forza che le relazioni intense e durature con i clienti chiave rappresentano il fulcro delle piccole e medie imprese di successo, poiché sono una primaria fonte di innovazioni mirate con un ritorno dell’investimento quasi certo. Inoltre la stabilità delle relazioni è importante anche per altri motivi: 1 Salvatore Garbellano, Come le medie imprese di successo hanno superato la crisi Petra Dal Santo (dalsanto@keanet.it)
  2. 2. Kea s.r.l. | Via Strà, 102 | 37042 Caldiero (VR) Tel.: +39 045 6152381 Web: www.keanet.it | E-mail: info@keanet.it • Fidelizzazione del cliente • Acquisizione delle conoscenze di settore necessarie per rispondere alle esigenze dei clienti in modo rapido e con proposte adeguate • Innovazione e personalizzazione di prodotti e servizi • Elaborazione di soluzioni integrate (prodotti di sistema), secondo un approccio “one stop shop” • Ideazione di servizi a valore aggiunto (per esempio: teleassistenza basata su tecnologie dell’IoT – Internet of Things, internet delle cose; consulenza e formazione, ecc.) • Passaparola. L’artigianalità industriale Il passaggio da volumi produttivi elevati a “serie corte” e personalizzate, e la richiesta di flessibilità, rapidità, efficienza, qualità e – soprattutto in alcuni settori – di made in Italy, stanno facendo riscoprire alle aziende il valore della non-delocalizzazione in termini di controllo su produzione e logistica. Inoltre la prossimità fra le funzioni di Ricerca e Sviluppo e produzione favoriscono il processo di distillazione di innovazioni operative incrementali, basate sulla conoscenza delle esigenze reciproche. Si delinea un modello produttivo definibile in termini di “artigianalità industriale”, che coniuga fabbriche rese intelligenti dall’uso delle nuove tecnologie e attività ad alta intensità di lavoro spesso specializzato. L’internazionalizzazione L’internazionalizzazione è il volano della crescita. Le aziende che innovano hanno maggiori possibilità di affacciarsi ai mercati internazionali, e chi si internazionalizza può crescere maggiormente e reinvestire in innovazione. Garbellano sottolinea che l’internazionalizzazione investe non solo le vendite, ma anche altri aspetti del business: innovazione e localizzazione di prodotto (ora i paesi emergenti sono fonte di innovazioni propagabili anche ai mercati occidentali), partnership, management, acquisizione di capitali, logistica, erogazione di servizi di prossimità, ecc. La governance aziendale, e il rapporto fra imprenditori e manager Nell’ambito della governance aziendale tende a rafforzarsi il ruolo del management, che acquisisce responsabilità non solo operative, ma anche strategiche. Inoltre "cresce l'impiego di dati e informazioni e metodologie decisionali per selezionare le soluzioni più adeguate e per ottenere i necessari finanziamenti dalle banche ... standard di gestione più strutturati e razionali". La conoscenza diffusa "Tutti possono innovare, ma nessuno può farlo da solo": il saper fare manifatturiero si fonda sulla condivisione di conoscenze, spesso tacite, condivise all’interno di una rete di relazioni interne ed esterne all’azienda, che coinvolge le varie funzioni aziendali (sfuggendo alla logica dei silos specialistici), fornitori e clienti. La condivisione di conoscenze, problemi e soluzioni permette di apportare piccole migliorie continue, innescando un’innovazione operativa incrementale di prodotto e processo, garanzia di qualità, rapidità e flessibilità. 2 Salvatore Garbellano, Come le medie imprese di successo hanno superato la crisi Petra Dal Santo (dalsanto@keanet.it)
  3. 3. Kea s.r.l. | Via Strà, 102 | 37042 Caldiero (VR) Tel.: +39 045 6152381 Web: www.keanet.it | E-mail: info@keanet.it Garbellano sottolinea che le aziende stanno procedendo verso una progressiva esplicitazione e formalizzazione delle conoscenze, sia per tutelare il know-how, sia per soddisfare i requisiti posti dai processi di internazionalizzazione e certificazione. Il modello di formazione aziendale ricalca quello codificato da Toyota: 70% sul lavoro, 20% da feedback di colleghi, superiori e clienti, 10% in aula. Sempre più necessaria è l’integrazione fra saperi di settore e saperi sulle nuove tecnologie, che tuttavia richiede anche la gestione dell’integrazione fra generazioni diverse all’interno dell’azienda. Innovazione operativa incrementale e innovazione brevettabile non sono fra loro in alternativa, anche se la percentuale di piccole e medie imprese che registrano brevetti è ancora bassa. Le collaborazioni Garbellano analizza i componenti della cosiddetta “tripla elica” dell’innovazione: aziende, università e centri di ricerca, pubblica amministrazione. Da una ricerca della Banca d’Italia emerge che a oggi poco più del 16% della aziende ha in essere collaborazioni. Le collaborazioni con università, centri di ricerca e soprattutto con la pubblica amministrazione sono ancora rare, mentre le collaborazioni con i fornitori hanno carattere strategico. Il sistema di fornitura si configura infatti come una rete a elevata densità di conoscenza, su base locale o globale, attiva potenzialmente in molte aree di business: progettazione, produzione, vendita, assistenza, ecc. Garbellano sottolinea anche l’emergere di nuove forme di collaborazione, per esempio: • Unificazione di funzioni aziendali, per esempio: marketing, vendite, logistica, amministrazione, ecc. • Forme di social collaboration e di crowdsourcing in fase di ideazione di nuove soluzioni, anche con il coinvolgimento dei destinatari potenziali • Coinvolgimento di esperti di settori anche non attigui, ma in grado di approcciare i problemi da nuovi punti di vista • Stipula di contratti di reti di impresa, che funzionano in particolare quando le imprese partecipanti hanno l’esigenza di fare squadra per innovare; per realizzare soluzioni di sistema; per porsi come interlocutori unici verso clienti (acquisendo commesse non gestibili dalle aziende singole), fornitori, banche, istituzioni; per internazionalizzarsi; per condividere il marchio. Le collaborazioni con università e istituti di ricerca risultano proficue soprattutto quando sono portate avanti da team misti, il che permette all’azienda di acquisire conoscenze e di continuare anche in modo autonomo il percorso avviato. *** Autore: Petra Dal Santo (dalsanto@keanet.it) http://blog.keanet.it www.keanet.it 3 Salvatore Garbellano, Come le medie imprese di successo hanno superato la crisi Petra Dal Santo (dalsanto@keanet.it)

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