ビジネスモデルナビゲーター

1. ビジネスモデルナビゲーターTM 〜ビジネスモデルのイノベーションを導く55のパターン〜（著者）ザンクト・ガレン大学 Oliver Gassmann Karolin Frankenberger Michaela Csik （翻訳者）ビジネスイノベーションハブ株式会社

2. 1. 新しいプロダクトだけでは十分ではない優れた技術のプロダクトをもつ多くの企業が存在する。特に欧州においては、多くの企業が自社のプロダクトやプロセスに対して継続的なイノベーションを生み出している。しかしながら、多くの企業は自社のプロダクトイノベーション能⼒にもかかわらず、⻑期的に生き延びていない。何年にもわたって⾰新的なプロダクトをもっていることで知られている傑出した企業が、なぜ突如としてイノベーション能⼒を失ってしまうのだろうか︖AEG、Grundig、 Nixdorf Computers、Triumph、Brockhaus、Agfa、 Kodak、Quelle、Otto、Schleckerのような強⼒なプレイヤーが、次から次へとビジネスの眺望から消え去っていく。これらの企業は、以前の⾰新的な強みからのマーケティング能⼒を失いつつある。その答えは、シンプルながら痛みを伴うものである。これらの企業は、変化する環境に対して自社のビジネスモデルを適応させることに失敗したのである。将来、競争環境は単なるプロダクトや技術の間ではなく、ビジネスモデルの間で起こるようになるだろう。新しいビジネスモデルは、時として初期の弱いシグナルがベースとなる。新しい流⾏を作る⼈々は、新しい顧客需要のシグナルを送る。規制は、最終的に認可される前に幅広く議論される。業界への新規参⼊者は、新しいアライアンスを延々と議論する。破壊的技術の開発は、何年にも及ぶ調査の結果である。2012年に倒産したコダックもまた⻑い歴史をもつ。デジタルカメラの最初の特許は、1972 年にテキサス・インスツルメンツが既に取得していた。コダックは、その新しい技術の潜在能⼒を理解しており、この新しい領域を征服するためにマイクロソフトとデジタルイメージに関するアライアンスを1990年代に結んだ。しかし、たびたび観察されるように、その破壊的な動きは大胆さを欠くものであった。最初のデジタルカメラを1999 年に市場に送り出した際、10年後におけるデジタルカメラの市場はほんの5%であり、アナログのカメラは依然として95%の市場を維持し続けるであろうと予測した。 2009年、その真実は異なった。アナログ市場が5%になってしまったのである。この誤った判断は、非常に重大かつ致命的なものであった。アナログイメージにおける企業の支配ロジックを変えるために、コダックがロチェスターに化学R&Dセンターを物理的に拡大した頃にはすでに⼿遅れになっていた。1988年から2008年の間、コダックは 80%以上もの従業員数を減らし、2012年に会社更生法の⼿続きをとった。既存のビジネスモデルが、「これ以上うまく機能しない」と言われることがある。それでもなお、R&Dエンジニアにより提示される典型的な回答は、新しい技術とより多くの機能性をベースとした新しいプロダクトである。対照的に、その背後にあるビジネスロジックは滅多に取り扱われることがない。ビジネスモデルのイノベーションが、純粋なプロダクトまたはプロセスのイノベーションと比較して平均で6%以上の利益性があると発⾒されているという事実（BCG 2008）にも関わらず、である。ビジネスイノベーションハブ株式会社結果として、競争優位の実現のためにはプロダクトまたはサービスのイノベーションよりも、ビジネスモデルのイノベーションがより重要であるとマネージャーは考えるようになってきている。IBM（2012）による研究の調査では、 90%以上のCEOが今後3年にわたり自社のビジネスモデルのイノベーションを計画している。しかし、計画だけでは十分ではない。自社のビジネスモデルを可視化する際、⼈々は悪戦苦闘することになる。自社のビジネスモデルをその場で説明することができるマネージャーは、ごく少数である。ビジネスモデルが一体何であるか、実際に定義できるマネージャーはさらに少ない。専任のビジネスモデルのイノベーションチーム、イノベーションのためのプロセスを確⽴してきた企業の数は、ほんのわずかである。そのテーマの重要性にも関わらず、企業慣習としてビジネスモデルのイノベーションの制度化に関する欠如には驚くべきものがある。しかしながら、このテーマの複雑性と曖昧性を考えれば、それは当然のことかもしれない。ビジネスモデルのイノベーション⽅法を議論する前に、イノベーションとは何かを理解することが重要である。歴史的に、ビジネスモデルは大衆紙でバズワードとして現れた1990年代の最後にルーツをもつ。それ以来、実践者と学者の双⽅から絶大な関心が寄せられるようになり、今日では複数の調査の流れにおいて異なる特徴を形成している。一般的に、ビジネスモデルは企業のビジネスが機能する⽅法を説明するための分析単位として定義することができる。より具体的には、ビジネスを構成し、全体としてそれらが組み⽴てられる異なるコンポーネントに注目する包括的なコンセプトとして描かれることがある（Demil and Lecocq 2010; Osterwalder and Pigneur, 2010）。言い換えれば、ビジネスモデルとは個々の構成要素や部分をベースにビジネスのマジックが機能する⽅法を説明するものである。ビジネスモデルに関する文献において、どのコンポーネントが正確にビジネスモデルを形成するかに関する共通する意⾒は今のところ存在しない。我々の研究を通じたビジネスモデルを説明するために、4つの中心となる次元から構成されるコンセプトを採用することにする。それは、 Who、What、How、Whyである。4つの次元を具体化するために、そのコンセプトは使い勝⼿が良いと同時に、ビジネスモデルアーキテクチャーの明白な絵を提供するに十分包括的なものであると確信している。 Who︓あらゆるビジネスモデルは、特定の顧客グループに仕えるものである（Chesbrough and Rosenbloom 2002; Hamel 2000）。したがって、それは「誰が顧客か︖」という質問に回答すべきである（Magretta 2002）。「市場を適切に定義することの失敗は、ベンチャーの失敗に関連する重要な要因である」というモリス・アレ（2005, p. 730）の⾒解より、新しいビジネスモデルのデザインにおける中心の次元として、我々はターゲット顧客の定義を明確化することにする。ビジネスモデルナビゲーターTM 1

3. What︓2つ目の次元は、ターゲット顧客に提供されるものを説明する。別な言い⽅をすれば、顧客の価値とは何かである。この考えは一般的に、顧客価値提案として言及されている（John-son et al. 2008）。もっとシンプルに言えば、価値提案である（Teece 2010）。それは、顧客への価値となる企業のプロダクトとサービスのバンドルの包括的な視点として定義することができる（Osterwalder 2004）。 How︓価値提案の生成と流通販売を⾏っていくために、企業は何らかのプロセスとアクティビティを習得しなければならない。これらのプロセスとアクティビティ、加えてそれに関連するリソース（Hedman and Kalling 2003）とケイパビリティ（Morris et al. 2005）、さらに焦点を当てるべき企業内のバリューチェーンの指揮が、新しいビジネスモデルのデザイン内部の3つ目の次元を形成する。 Why︓4つ目の次元は、ビジネスモデルが財務的に存続する理由を説明するものであり、それは収益モデルに関連する。本質的に、それはコスト構造や適用される収益メカニズムのような側面を統合する。そして、どの企業においても初歩的な質問、すなわちビジネスにおいて⾦銭を稼ぐ⽅法を指し示すものである（図1）。ビジネスイノベーションハブ株式会社ビジネスモデルの傘に下に組み込まれている広大な範囲を考えると、現実の世界において、企業のビジネスモデルが相互依存と副作用を多く含んだ複雑なシステムであることが明らかになる。それゆえ、ビジネスモデルの変更や⾰新は、非常に挑戦的なものに直結する大きな事業となるのは当然である。マネージャーの世代の⼈々は、ポーターのファイブフォースによる業界分析で訓練を受けている。マイケル・ポーターは、業界を分析し、より良いポジショニングの結果として相対的な競争優位を獲得することを私たちに教えた。キムとモボルニュ（2005）は、ポーターの枠組みから外に出る⽅法を築いた。「競合他社を打ち負かすことなく、競合他社を打ち負かすこと」とは、企業を自社が所属する業界における競争から離れ、自社が繁栄することができる新しい競争のない市場を創造することを主張する信条である。それは、この10年間の間で我々の調査と企業へのコーチで⾒てきたビジネスイノベーターに対する呪文である。IKEAは家具ビジネスに⾰命を起こし、Appleは業界の境界線を上⼿く再定義し、Zaraは高スピードサイクルで欧州のファッション産業を再発明した。その他の多くの企業が、非常に急進的な⽅法で自身の業界に⾰命を起こした。 Mobility car sharing、Car2go、TomTom、Wikipedia、 Microinsurance、Better Place、Verizon、Bombardier Flexjetは、伝統的な業界ロジックから脱出し、それによって自社が属する各々の業界を再定義した企業のサンプルである。それでは、なぜもっと多くの企業が新しいビジネスモデルを⾒つけ、「ブルーオーシャン」に⾶び込まないのか︖ それは、既存の枠組みから離れた思考をすることが難しいからである。心理的な障壁が⾰新的なアイディアに向けた道を妨害するのである。マネージャーは、業界の支配的なロジックを変えるのに苦労している。それは、自分のキャリア全体の理解に費やしてきたものだからである。第1に、マネージャーは今までどおり利益が上がっている間は、快適なゾーンを離れるべき理由が⾒当たらない。第2に、何かから離れようとすることが⾟いほど、それにしがみつこうとすることは共通する認識である。外部からアイディアを取り⼊れることは、このケースでもっともらしく聞こえるかもしれない。しなしながら、有名な「自社開発主義症候群」は、どのような外部のアイディアも企業内でそれに取り掛かる前にすぐに捨てられてしまうことになるのである。これらの障害を考慮しても、⾰新的なビジネスモデルのアイディアを導く成功するアプローチは、新規性を実現するために業界の外部にある刺激を取り込まなければならない。同時に、自社の⾰新的なビジネスモデルのアイディアを構築するためには、業界内でそれらを可能にする綱渡り術を習得しなければならないのである。ビジネスモデルナビゲーターTM 2 4つの関連する質問と（1）ターゲット顧客、（2）顧客に向けた価値提案、（3）この価値の生成の背後にあるバリューチェーン、（4）価値を獲得する収益モデルを明白に答えることにより、企業のビジネスモデルは可視化されるようになり、その再考に対する共通の土台が実現される。ビジネスモデルの中心となる⻑所は、企業の内部および外部に位置付けられる要素を組み合わせることにより、ビジネスの包括的な絵を描くことを可能にすることである（Teece 2010; Zott et al. 2011）。このような理由で、その焦点となる企業が生態系に埋め込まれながら、相互に交流する⽅法を説明する⽅法として言及されることがある（Shafer et al. 2005; Zott and Amit 2008）。ビジネスモデルに帰する最も共通するタスクは、焦点となる企業がこの生態系の内部にある自社および多様な利害関係者に対して価値を生成し、獲得する⽅法を説明するものである。（図1︓ビジネスモデルの次元 – マジック・トライアングル）

4. 調査⽅法論ビジネスイノベーションの調査はまだ始まったばかりの現象であるため、我々はビジネスモデルの基本的なパターンを分析するために2つのステップによるアプローチを使用した。フェーズ1において、我々は過去25年間における異なる業界に適用されてきた250のビジネスモデルを分析した。結果として、新しいビジネスモデルに対するベースとして役⽴つものとして、55のビジネスモデルを特定した。ビジネスモデルイノベーション領域における5年以上の調査と実践は、企業を構造化し、そのプロセスをナビゲートするのに役⽴つ⽅法論の中で頂点に君臨した。それは、企業が直面する多くの機会を通じてイノベーターをガイドするビジネスモデルイノベーション・マップである（see also Gassmann et al. 2013）。フェーズ2において、我々はその知識を使い、2つの基本原則をベースとする構築⽅法論をいくつかの選択した企業と共に開発した。最初に、我々の調査グループで発⾒したことは、全ての新しいビジネスモデルの90%は既に存在するアイディア、コンセプト、技術を再構成したものであるという事実である。この事実は新しいビジネスモデル構築に活用されるべきものである。次に、我々はデザイン思考の反復的プロセスを適用した。それは、スタンフォード大学のデザイン研究所で開発されたものである。このアクションベースのアプローチは、我々が新しいビジネスモデルのデザインにおける実践的な活用に関して、多くを学ぶのに役⽴った。我々は、その⽅法論を以下の企業のチームに適用した。 BASF（化学）、Bühler（機械）、Hilti（建築ツール）、 Holcim（セメント）、Landis&Gyr（電気計量器）、MTU （タービン）、SAP（ソフトウェア）、Sennheiser （オーディオ技術)、Siemens（ヘルスケア）、Swiss- com（通信)である。全ての企業において、ビジネスモデルプロジェクトの結果として投資がなされた。ある企業では、数十億ユーロまでもの額の投資がなされた。さらに、ザンクト・ガレン大学のエグゼクティブ教室におけるMBA 学生への3年間の授業でそのアプローチを使い、それを50 以上の企業に対する1日のワークショップに採用した。この経験もまた同様に、その⽅法論に組み込まれている。 2. 創造的模倣と再構成⼒「⾞輪を再発明する必要はない」という慣用句は、よく⾒ればほんの少しの事象のみが本当に新しいものであるという事実を説明している。多くの場合、イノベーションは他の業界や他の地理的領域のどこかに存在している何かのバリエーションであることが多い。我々は数百ものビジネスモデルのイノベーターを観察し、イノベーションの約 90%がそのような従来から存在するコンセプトの再構成から繰り出されることを発⾒しても驚くことはなかった。ビジネスイノベーションハブ株式会社我々は、多くの新しいビジネスモデルの中核を形成する 55の繰り返されるパターンを明確にしたのである（see Gassmann et al. 2012; Gassmann et al. 2013）。ビジネスモデルイノベーション・マップは、新しいビジネスモデルを自社に適用した会社に沿ったラインとして最もポピュラーな20のパターンを描いたものである（図2）。例えば、ジレットモデルのパターンは1904年のジレット社に遡る。それは、ベースとなるプロダクト（剃刀本体）を低価格で提供し、より高い価格の消耗品（替刃）を通じてお⾦を儲けるというものである。ビジネスモデルの価値提案と収益ロジックを定義するそのパターンは、それ以来多くの業界にわたって普及してきた。そのサンプルには、インクジェットプリンターとカートリッジ、血糖値計と試験紙、ネスプレッソのコーヒーマシンとカプセルを含んでいる。ビジネスモデルの世界において、本当に新しいものは、実際にはそれほど多くないのである。しかし、多くの強⼒な改造、適用の背景、適用する業界をそこに発⾒することができる。この観察から我々が学習することができるものは何か︖ 端的に言えば、明確にされたビジネスモデルのパターンをビジネスモデルのイノベーションを考える際のインスピレーションとして役⽴てることができるということである。もし、それらがどこかに採用されているのであれば、自社にそれらを適用しない理由は⾒当たらない。このアプローチは、外部の刺激の中でもたらされると同時に、自社開発主義症候群を起こらないようにするためのものである。何年にかけて、我々は55のビジネスモデルパターンを開発してきた。それは、ザンクト・ガレン大学のビジネスモデル・ナビゲーターTM⽅法論の中核となるアイディア創造ツールの中で明確にされたものである。ザンクト・ガレン大学のビジネスモデル・ナビゲーター TMは、その主要なコンセプトを変換する。つまり、再組み合わせ⼒の活用によるビジネスモデルのアイディアを、すぐに使える⽅法論の中で生成することである。それは、数えきれないワークショップと他のフォーマットでその有用性が証明されている。3つのステップが、新しいビジネスモデルの道を切り開く。ステップ1︓ 開始（旅路の準備をする）新しいビジネスモデルに向けた旅に乗り出す前に、スタートポイントと大きな⽅向性を定義することが重要である。現⾏のビジネスモデル、その価値ロジック、外部の世界との相互交流を説明することは、ビジネスモデル思考のロジックに乗り込むための良い演習となる。それはまた、現⾏のビジネスモデルを徹底的に⾒直す必要がある理由、将来的に危険にさらされる要因、あるいはビジネスを⾏う現在のやり⽅の結果として開拓されていない機会に関する共通の理解を構築する。これらの苦悩や顕著な業界ロジックの詳細な説明は、大きな⽅向性を提供する。それは、汎用的なビジネスモデルのパターンがステップ2で解釈されることに従うものである。ビジネスモデルナビゲーターTM 3

5. 成功要因︓ • 異なるファンクションからのオープンマインドのチームメンバーを巻き込む。業界外部の関係者は、既存の枠組みにない思考を支援する。 • 支配的な業界ロジックを克服する。「これは、常に我々の業界の中で上⼿く機能してきた」のような文言は禁ずる。その代りとして、自社のビジネスに対する追悼演説は過去を克服するのに役⽴つ。なぜその会社は死滅したのか︖これは非常に面白い演習であり、個⼈が心理的な障壁を乗り越えることを必要とする際に、マッキンゼーが変⾰プロジェクトで上⼿く活用してきたものである。 • ⽅法論的なサポートを使う。例えば、カードセット、ビジネスモデルイノベーションのためのソフトウェア（www.bmi-lab.chを参照）。ステップ2︓ アイディア創出（新たな⽅向に動き出す）既存のコンセプトの再構成は、これまでの枠組みを破り、新しいビジネスモデルに対するアイディアを創造するための強⼒なツールである。このプロセスを容易にするために、我々は上⼿くいくビジネスモデルの55のパターンを便利なパターンカードのセットに凝縮した。各々のパターンカード（図3）は、そのパターンの背後にあるコンセプトを理解するために必要とされる重要な情報を含んでいる。それは、タイトル、一般的なロジックの説明、そのビジネスモデルのパターンを実践している具体的な企業のサンプルである。アイディア出しのステージの間、そのカードの情報レベルは、⾰新的なアイディア創造の引き⾦を引くためのちょっとした権利である。そのカードを適用する⽅法は、自社の最初の状況におけるパターン採用のプロセスを説明するために、記述されたパターンを突き合わせてみることである。典型的には3⼈から5⼈のグループに分けられた参加者は、もし特定の状況に適用させるのであれば、そのパターンがどのように自分のビジネスモデルを変えるかを自問してみる。一⾒すると、そのカードは現在の課題とは関係がないように⾒えるかもしれないが、その結果は全く驚くべきものである。パターンカードのフォーム内で、刺激が⾰新的なアイディアをもたらたす。それは、グループメンバー間での議論を活性化させるものである。例えば、機械メーカーのビジネスモデルにサブスクリプションパターンをフィットさせるタスクは、プラント運営に求められているものを顧客にリースするアイディアを閃かせる1つの事例である。そのコンセプトは実践され、現在では企業の売上に貢献すると同時に、顧客との絆を強めるものであった。サブスクリプションパターンは、新しいビジネスモデルに関する思考に対するオリジナルの理由となったのである。ビジネスイノベーションハブ株式会社成功要因︓ • 閉じられた1つのパターンだけを試すだけではなく、より多くの異なるパターンを対比させること。ある第一線の自動⾞部品サプライヤーが、「マクドナルドのようなビジネスをしたらどうですか︖」という第三者の質問に耳を傾けた際、非常に驚くべき結果となった。例えば、マクドナルドのフロントの従業員は、30分程度の⼿ほどきを受けた後に非常に生産性の高い仕事をする。自動⾞部品のサプライヤーは、複雑性の軽減が新しいビジネスモデル全体を導き、迅速な学習をも刺激するということを学ばなければならなかった。 • 試⾏を続けること。最初に、外部の業界から何かを学ぶことは不可能に思えるかもしれない。特に、既存の業界における⾒識の深いバックグラウンドをもつ⼈々は、支配的な業界ロジックの克服に困難を感じるかもしれない。ステップ3︓ 統合（絵を完成する）企業に対して、直接的に実装するに十分明白なアイディアなどというものは残念ながら最初から存在しない。したがって、将来有望なアイディアを得るために、4つの全ての次元を説明するビジネスモデルを徐々に磨いていく必要がある。利害関係者、新しいパートナー、市場に対する結果をも考慮する必要がある。価値ネットワーク⽅法論のようなワンセットのチェックリストやツールは、将来有望なアイディアの周辺にあるビジネスモデルを詳細に説明するビジネスモデル・ナビゲーターTMで利用可能である。各々のパターンカード上のサンプル企業リストは、同じパターンを実践する他の企業からのインスピレーションを引き出すことを可能にする。成功要因︓ • 一貫性をもつこと。内部および外部の世界の間の一貫性は必要である。内部的なコアコンピタンス、競合の視点、認識される顧客価値の間においてフィットさせるべきである。 • 一生懸命試すこと。ビジネスモデルを構築し、自分自身の会社でそのアイディアを実践することは、多くの作業を必要とする。ビジネスモデルナビゲーターTM 4

6. ビジネスイノベーションハブ株式会社ビジネスモデルナビゲーターTM 5 （図2︓ビジネスモデルイノベーション・マップ）

7. 3. 結論ザンクト・ガレン大学のビジネスモデル・ナビゲーター TMを使った新しい⽅法論は、企業のビジネスモデルのイノベーションプロセスを構造化し、既成概念にとらわれない思考を促進するために開発されてきた。それは、成功するビジネスモデルに対して欠くことができないものである。十分な根拠のある理論であるため、それは何回にもわたって実践的に設定できる適用性を証明している。成功するビジネスモデルイノベーションを実現するために、ビジネスモデルイノベーションの重要性を認めるだけでなく、企業内部にて効果的なビジネスモデルイノベーションのプロセスを実践することが重要である。ビジネスモデルイノベーションのプロセスの間、マネージャーを支援するための様々なツールが開発されてきた。新しいビジネスモデルイノベーション⽅法論に対する圧倒的な需要を受け、ザンクト・ガレン大学のビジネスモデル・ナビゲーターTMの旅路は今後も続くであろう。相対的な競争優位に対する未来のレースは、純粋なプロダクトやサービスからビジネスモデルへとシフトしてきている。企業は、そのレースに対して準備をする必要がある。機会を明確にするだけでは十分ではなく、イノベーターとアントレプレナーはその機会を獲得し、動き始めなければならない。過去を知ることは、未来を創造することに役⽴つ。以下の経営上の示唆は、ビジネスモデルにイノベーションを起こすためにこの新しいアプローチを使いながら、実践者に価値のあることを証明すべきである。 1. 対比的なテクニックを使うことにより、支配的なロジックに挑戦する。明確にされた55のビジネスモデルのパターンは、この挑戦的なタスクを支援する。 2. 多くのループをもつ反復的なアプローチを活用する。 3. 創造思考プロセスを刺激するために、触覚的なカードや他のデバイスを活用する。 4. 拡散と収束の思考を変える際には注意深く判断する。創造性と規律性のバランスをとるには、何らかの経験を必要とするかもしれない。 5. 開かれた文化を作る。閉じこもっていては、新鮮な驚きはない。ビジネスイノベーションハブ株式会社ビジネスモデルナビゲーターTM 6 （図3︓55のビジネスモデルパターン・カード）

8. 4. 55のビジネスモデルパターンビジネスイノベーションハブ株式会社ビジネスモデルナビゲーターTM 7 No. パターン名次元模範企業パターンの説明 1 アドオン What Ryanair (1985) SAP (1992) Sega (1998) 中核のオファーは競争的なプライスであるが、最終的なプライスをつり上げる非常に多くのエキストラがある。結果として、顧客は最初に想定していたものより多くを支払う。顧客は多様なオファーからのベネフィットを得る。それは顧客の固有ニーズに適合させることができる。 2 アフィリエーション How Why Amazon Store (1995) Cybererotica (1994) CDnow (1994) Pinterest (2010) その焦点は、首尾よくプロダクトを販売ながら取引から直接的にベネフィットを得るために、第三者を支援することにある。アフィリエーターは通常、販売毎や表示された報酬毎のような種類から利益を得る。一⽅、その企業は積極的な販売やマーケティング労⼒を払うことなく、多様な潜在顧客ベースのアクセスを得ることができる。 3 合気道 Who What Why Six Flags (1961) The Body Shop (1976) Swatch (1983) Cirque du Soleil (1984) Nintendo (2006) 合気道は、日本の武術である。ビジネスモデルとしての合気道は、競合他社のイメージやマインドセットとは反対のドラマチックな何かを提供することを可能にする。この新しい価値提案は、主流とは反対のアイディアやコンセプトを好む顧客を魅了する。 4 オークション What Why eBay (1995) Winebid (1996) Priceline (1997) Google (1998) Elance (2006) Zopa (2005) MyHammer (2005) オークションは、最も高い⼊札⾦額を提示した⼈にプロダクトやサービスを販売する。最終プライスは、オークションの終了時間に達したり、さらに高いオファーが受け⼊れなかったりした時に実現する。これは、顧客が受け⼊れ可能な最も高いプライスで販売することを可能にする。顧客は、プロダクトのプライスに影響を与える機会からベネフィットを得る。 5 バーター What Why Procter & Gamble (1970) Pepsi (1972) Lufthansa (1993) Magnolia Hotels (2007) Pay with a Tweet (2010) バーターは、実際の⾦銭的な取引なくして商品が顧客に引き渡される交換⽅法である。⾒返りとして、彼らはスポンサーである組織に価値のあるものを提供する。その交換は、何らかの直接的なコネクションを示す必要ななく、各々の関係者ごとに異なる価値があるものである。 6 キャッシュマシン How Why American Express (1891) Dell (1984) Amazon Store (1995) PayPal (1998) Blacksocks (1999) MyFab (2008) Groupon (2008) キャッシュマシンのコンセプトは、企業が関連する費用を支払う前に、顧客は販売されるプロダクトに対して事前に支払うことである。この結果、流動性が向上し、負債の返済や他の領域への投資が可能となる。

9. ビジネスイノベーションハブ株式会社ビジネスモデルナビゲーターTM 8 No. パターン名次元模範企業パターンの説明 7 クロスセル How What Why Shell (1930) IKEA(1956) Tchibo (1973) Aldi (1986) SANIFAIR (2003) このモデルでは、従来の事業から除外されていたサービスやプロダクトがオファーに加えられることによって、既存のキーとなるスキルやリソースが活用される。特に小売業では、これまで焦点を当てていた主要な事業に直結しない付加的な商品や価値を容易に提供することができる。多くの潜在顧客のニーズに合致すれば、既存のインフラや資産をほとんど変更せずに追加の収益を生成することができる。 8 クラウドファンディング How Why Marillion(1997) Cassava Films (1998) Diaspora (2010) Brainpool (2011) Pebble Technology (2012) プロダクト、プロジェクトまたはスタートアップ全体が、根底にあるアイディアを支援したい投資家のクラウド（群集）によって資⾦調達される。典型的には、インターネットを通じて⾏われる。クリティカルマスに到達すれば、そのアイディアは実現され、一般的には投資家は彼らが提供した⾦額に比例して特別なベネフィットを得る。 9 クラウドソーシング How Why Threadless (2000) Procter & Gamble (2001) InnoCentive (2001) Cisco (2007) MyFab (2008) タスクまたは問題に対するソリューションが、不特定多数のクラウド（群衆）によって提案される。典型的には、インターネットを通じて⾏われる。製造や販売に対してソリューションが選択されれば、貢献者は少額の報酬を得たり、賞を獲得する機会を得たりする。企業は顧客を巻き込むことでポジティブな関係を促進でき、結果として売上や収益が向上する。 10 顧客ロイヤルティ What Why Sperry & Hutchinson (1897) American Airlines (1981) Safeway Club Card (1995) Payback (2000) 実際のプロダクトやサービス自体を越えた価値（例．インセンティブベースのプログラム）を提供することにより、顧客維持とロイヤルティ獲得につながる。その目的は、感情的なつながりを生成したり、特別オファーで報酬を与えたりすることによって、ロイヤルティを向上させることである。顧客はその企業に対して自発的にロックインされ、それは企業の将来の利益を守ることになる。 11 デジタル化 What How Spiegel Online (1994) WXYC (1994) Hotmail (1996) Jones International University (1996) CEWE Color (1997), SurveyMonkey (1998) Napster (1999) Wikipe-dia (2001) Facebook (2004) Dropbox (2007) Netflix (2008) Next Issue Media (2011) このパターンは、既存のプロダクトやサービスのデジタル化が可能かどうか、有形物よりも優位性（例．流通販売の容易性や迅速化）を提供できるかどうかに依存する。理想的には、プロダクトやサービスのデジタル化は、顧客に提供される価値提案を損ねることなくして実現されることである。言い換えれば、デジタル化の⼿段による効率性や複製の容易性が、認識される顧客価値を減らさないことにある。

10. ビジネスイノベーションハブ株式会社ビジネスモデルナビゲーターTM 9 No. パターン名次元模範企業パターンの説明 12 直接販売 What How Why Vorwerk (1930) Tupperware (1946) Amway (1959) The Body Shop (1976) Dell (1984) Nestle Nespresso (1986) First Direct (1989) Nestlé Special.T (2010) Dollar Shave Club (2012) Nestlé BabyNes (2012) 直接販売では、プロダクトが中間流通経路を通らず、製造業者やサービスプロバイダーから直接に顧客へ販売される。このような⽅法で、企業は流通業者のマージンやその他の追加的なコストの負担をなくすことができる。これらの節約は顧客に還元され、販売形態も標準化されるとともに、顧客との距離が近くなることで顧客との関係性を改善することができる。 13 Eコマース What How Why Dell (1984) Asos (2000) Zappos (1999) Amazon Store (1995) Flyeralarm (2002) Blacksocks (1999) Dollar Shave Club (2012) Winebid (1996) Zopa (2005) 従来のプロダクトやサービスが、オンラインのチャネルのみを通じて提供されることにより、物理的な店舗基盤の運営にカレンするコストを削除することができる。顧客は⼊⼿可能性や利便性が高まることによる便益を受け、企業も販売や流通活動を他の内部活動と統合できる。 14 経験の販売 What Who Why Harley Davidson (1903) IKEA (1956) Trader Joe's (1958) Starbucks (1971) Swatch (1983) Nestlé Nespresso (1986) Red Bull (1987) Barnes & Noble (1993) Nestlé Special.T (2010) プロダクトやサービスの価値は、ともに提供される顧客経験により向上する。これは、より高い顧客の需要に対するドアを開き、顧客の支払う対価を一層高める。これは、顧客の経験を適切に適合させなければならないことを意味する（例．プロモーションや店舗）。 15 フラットレート What Why SBB (1898) Buckaroo Buffet (1946) Sandals Resorts (1981) Netflix (1999) Next Issue Media (2011) このモデルでは、プロダクトやサービスの実際使用量や利用時間制限などに係わらず、顧客には一定の固定料⾦が課せられる。顧客はシンプルで分かりやすい費用の仕組みで便益を受け、企業も安定した収⼊を得ることができる。 16 部分的な所有 What How Why Hapimag (1963) Netjets (1964) Mobility Carshar-ing (1997) écurie25 (2005) HomeBuy (2009) 部分的な所有とは、ある特定の財産を複数の所有者で分けることを意味する。一般的に、財産は集中的資本であるが、必要されるのは時々である。顧客が所有者としての権利から利益を得るが、全資本は単独で提供される必要はない。

11. ビジネスイノベーションハブ株式会社ビジネスモデルナビゲーターTM 10 No. パターン名次元模範企業パターンの説明 17 フランチャイジング What How Why Singer Sewing Machine (1860) McDonald's (1948) Marriott Interna-tional (1967) Starbucks (1971) Subway (1974) Fressnapf (1992) Naturhouse (1992) McFit (1997) BackWerk (2001) フランチャイザーはブランド名、プロダクト、コーポレート・アイデンティティを所有する。これらは、地域オペレーションのリスクを取る独⽴のフランチャイジーにライセンスされる。収益は、フランチャイジーの収益と受注の一部から生成される。フランチャイジーは、良く知られたブランド、ノウハウ、サポートの活用から便益を得る。 18 フリーミアム What Why Hotmail (1996) Survey-Monkey(1998) LinkedIn (2003) Skype (2003) Spotify (2006) Dropbox (2007) オファーの基本バージョンは無料で提供し、顧客がプレミアムバージョンに対して料⾦を支払うことを期待する。無料のオファーは、可能な限り多くの顧客を惹きつけることができる。一般に、プレミアム顧客の支払いがその収益を生成するボリュームは少ないが、無料オファーの費用の負担もする。 19 プッシュからプルへ What How Toyota (1975) Zara (1975) Dell (1984) Geberit (2000) このパターンは、分散化するとともに顧客により焦点を当てるために企業のプロセスに柔軟性を加えるための企業戦略を説明する。新しい顧客ニーズに迅速かつ柔軟に対応するために、バリューチェーンのあらゆる部分（製造や研究開発までも含む）が影響を受ける。 20 可用性の保証 What How Why NetJets (1964) PHH Corporation (1986) IBM (1995) Hilti (2000) MachineryLink (2000) ABB Turbo Systems (2010) このモデルでは、プロダクトまたはサービスの可用性が保証され、ダウンタイムはほとんどゼロとなる。顧客は、必要に応じてそのオファーを利用し、ダウンタイムによる損失を最小限に抑えることができる。企業は、ローコストオペレーションに対する専門知識と規模の経済を利用し、これらの可用性レベルを実現する。 21 隠された収⼊ What How Why JCDecaux (1964) Sat.1 (1984) Metro Newspaper (1995) Google (1998) Facebook (2004) Spotify (2006) Zattoo (2007) ユーザーがビジネスの収⼊の責務を負うことを放棄する論理である。その代わり、主な収⼊源は、顧客を惹きつける無料または低価格のオファーにクロスして資⾦を提供する第三者である。このモデルの最も一般的なケースは、広告を介して資⾦調達することである。惹きつけられた顧客は、資⾦提供する広告主にとって価値がある。このコンセプトは、「収益と顧客の間の分離」というアイディアを容易にする。 22 成分ブランディング What How Why DuPont Teflon (1964) W.L. Gore & Associates (1976) Intel (1991) Carl Zeiss (1995) Shimano (1995) Bosch(2000) 成分ブランディングは、他のプロダクトにも含まれる特定のサプライヤーに由来する成分、コンポーネント、ブランドの特定の選択を説明する。このプロダクトは、付加的にブランド化され、成分のプロダクトとともに宣伝され、顧客に対してまとめて価値を提供する。プロダクトにポジティブなブランド連携や性質が生じさせ、最終プロダクトの魅⼒を高める。

12. ビジネスイノベーションハブ株式会社ビジネスモデルナビゲーターTM 11 No. パターン名次元模範企業パターンの説明 23 インテグレーター What How Why Carnegie Steel (1870) Ford (1908) Zara (1975) Exxon Mobil (1999) BYD Auto (1995) インテグレーターは、付加価値プロセスにおける大半のステップを指揮する。会社の責任により、価値生成に関する全てのリソースと能⼒の統制は、その企業にかかっている。効率の向上、範囲の経済、サプライヤーへの依存度の低下は、コストの削減と価値生成の安定性増加に帰する。 24 レイヤープレイヤー What Who Why Dennemeyer (1962) Wipro Technologies (1980) TRUSTe (1997) PayPal (1998) Amazon Web Services (2002) レイヤープレーヤーは、異なるバリューチェーンに対する1つの付加価値ステップの提供に特化した専門会社である。このステップは、典型的には多様な独⽴した市場や産業の中で提供される。会社は規模の経済からベネフィットを得て、より効率よく価値を生成することがある。さらに、確⽴した特別な専門知識は、より高品質なプロセスを生む。 25 顧客データの活用 What How Amazon Store (1995) Google (1998) Payback (2000) Facebook (2004) PatientsLikeMe (2004) 23andMe (2006) Twitter (2006) Verizon Commu-nications (2011) 顧客データを収集し、内部利用または利害関係にある第三者のために有益な⽅法でそれを準備することによって、新しい価値が生成される。第三者にこのデータを直接販売するか、自社の目的（例．広告の効果を高めるため）のために利用することにより、収益が生成される。 26 ライセンス How Why BUSCH (1870) IBM (1920) DIC 2 (1973) ARM (1989) Duales System Deutschland (1991) Max Havelaar (1992) 他の製造業者に使用を許諾する知的財産の創出に集中する。このモデルは、プロダクトを製造するための知識の実現と利用に依存することなく、これらの無形の知識を⾦銭に変換しようとする。これは、企業を研究開発に集中することを可能にする。それはまた、埋もれたままの知識、潜在的に第三者に価値がある知識の提供を可能にする。 27 ロックイン What How Why Gillette(1904) Lego (1949) Microsoft (1975) Hewlett-Packard(1984) Nestlé Nespresso (1986) Nestlé BabyNes (2012) Nestlé Special.T (2010) 顧客はベンダーのプロダクトやサービスの世界にロックインされる。他のベンダーを利用することは、相当なスイッチングコストを負担することなくしては不可能であり、企業は顧客流出を防ぐことができる。このロックインは、プロダクトやサービスの技術的メカニズムまたは多くの相互依存によって生じる。 28 ロングテール How Why Amazon Store (1995) eBay (1995) Netflix (1999) Apple iPod/iTunes (2003) YouTube (2005) ブロックバスターに集中する代わりに、主な大半の収益はニッチプロダクトの「ロングテール」を通じて生じる。個々の商品に対する大量販売も高いマージンのどちらも要求されない。膨大な種類のプロダクトを十分に提供することができれば、個々の小さな売上の積み重ねにより多くの利益を得ることができる。

13. ビジネスイノベーションハブ株式会社ビジネスモデルナビゲーターTM 12 No. パターン名次元模範企業パターンの説明 29 より多く Who What How Why Porsche (1931) Festo Didactic (1970) BASF (1998) Amazon Web Services (2002) Senn-heiser Sound Academy (2009) 企業内にあるノウハウや他に活用できる資産が、自社のプロダクトを作るためだけでなく、他社にも提供される。したがって、企業の中核となる価値提案から直接生成されたものに加えて、余剰資源は追加の収⼊を生成するためにも利用することができる。 30 マスカスタマイゼーション What Why Dell (1984) Levi's (1990) Miadidas (2000) PersonalNOVEL (2003) Factory121 (2006) mymuesli (2007) My Unique Bag (2010) かつて大量生産を通してプロダクトをカスタマイズすることは、不可能な試みに思えた。モジュラー型プロダクトと生産システムにより、プロダクトの効率的な個別化が可能になってきている。結果として、個々の顧客ニーズは大量生産状況の範囲内で、競争的なプライスで満たすことができる。 31 ノーフリル How What Why Ford (1908) Aldi (1913) McDonald's (1948) Southwest Airlines (1971) Aravind Eye care System (1976) Accor (1985) McFit (1997) Dow Corning (2002) 価値の生成は、プロダクトやサービスの中核的な価値提案を届けるために必要とされることに焦点を当てる。典型的には、できるだけベーシックなものに焦点を当てる。一般的には、コスト削減の効果は顧客と共有され、低購買⼒や低購買意欲をもつ顧客ベースを形成する。 32 オープンビジネスモデル What Who Why Valve Corporation (1998) Abril (2008) オープンビジネスモデルでは、エコシステムのパートナーとのコラボレーションが価値生成の中心的なソースとなる。このビジネスモデルを追求する会社は、自身のビジネスをオープン化しながら拡張していくために、サプライヤー、顧客、補完業者と一緒に活動する新しい⽅法を積極的に探す。 33 オープンソース Who What How Why IBM (1955) Mozilla (1992) Red Hat (1993) mondoBIOTECH (2000) Wikipedia (2001) Local Motors (2008) ソフトウェア・エンジニアリングにおいて、ソフトウェアプロダクトのソースコードを専有せず、誰でも自由に使用できるようにする。一般に、これは、どのプロダクトのどの技術仕様に対しても適用することがでる。第三者はそのプロダクトに貢献することができるが、ユーザーとしての自分のためだけにそれを無料で使うこともできる。典型的に、⾦銭はコンサルティングやサポートなどのプロダクトに対する無料なサービスによって獲得される。 34 オーケストレーター How Why Procter & Gamble (1970) Li & Fung (1971) Nike (1978) Bharti Airtel (1995) このモデルでは、企業はバリューチェーン内のコアコンピタンスに焦点を当てる。他のバリューチェーンのセグメントはアウトソーシングされながら積極的に調整される。これにより、コストの削減と規模の経済のベネフィットを得ることができる。さらに、コアコンピタンスに集中することで、パフォーマンスを向上させることができる。

14. ビジネスイノベーションハブ株式会社ビジネスモデルナビゲーターTM 13 No. パターン名次元模範企業パターンの説明 35 ペイパーユース What How Why Hot Choice (1988) Google (1998) Ally Financial (2004) Better Place (2007) Car2Go (2008) このモデルでは、サービスやプロダクトの実際の使用量が測定される。顧客は実質的に消費したものに基づいて料⾦を支払う。企業は、値段が高くなってもさらなる柔軟性からベネフィットを得たい顧客を惹きつけることができる。 36 払いたい分を払う How Why One World Everbody Eats (2003) NoiseTrade (2006) Radiohead (2007) Humble Bundle (2010) Panera Bread Bakery (2010) 買い⼿は、所与のコモディティ商品に対して希望する額（時にはゼロ）で支払う。場合によっては、最小プライスが設定されたり、買い⼿のための指針として推奨が示されたりすることもある。売り⼿は多くの引き寄せられた顧客からベネフィットを得る一⽅、顧客はそのプライスに影響を与えることが可能になる。社会規範や道徳の存在を前提としており、悪用されることは稀である。このビジネスモデルは、新しい顧客を引き寄せるのに適している。 37 ピアーツーピアー What Why eBay (1995) Craigslist (1996) Napster (1999) Couchsurfing (2003) LinkedIn (2003) Skype (2003) Zopa (2005) SlideShare (2006) Twitter (2006) Dropbox (2007) Airbnb (2008) TaskRabbit (2008) RelayRides (2010) Gidsy (2011) このモデルは、同種のグループに属している個⼈間の仲介に特化する共同事業をベースとしている。これはしばしばP2Pと略される。企業は、各個⼈をつなぐオンラインデータベースと通信サービスなどのミーティングポイントを提供する。これらは、個⼈所有物のレンタル、特定のプロダクトやサービスの提供、情報や経験を共有などを含む。 38 パフォーマンスベースの契約 What Why Rolls-Royce (1980) Smartville (1997) BASF (1998) Xerox (2002) プロダクトの価格は、物理的な価値をベースとするのではなく、サービス形態で提供されるパフォーマンスや価値のある成果をベースとする。パフォーマンスベースの契約者は、顧客の価値生成プロセスに強⼒に統合されることがある。特別な専門知識と規模の経済があれば、顧客に届けられるプロダクトの製造および保守コストは低下する。このモデルの極端なバリエーションは、異なるオペレーション⽅式によって表現されるが、プロダクト自体はその企業の財産であり、その企業によって運営される。

15. ビジネスイノベーションハブ株式会社ビジネスモデルナビゲーターTM 14 No. パターン名次元模範企業パターンの説明 39 ジレットモデル What How Who Standard Oil Company (1880) Gillette (1904) Hewlett-Packard (1984) Nestlé Nespresso (1986) Apple iPod/iTunes (2003) Amazon Kindle (2007) Better Place (2007) Nestlé Special.T (2010) Nestlé BabyNes (2012) 基本プロダクトは安価または無料で提供される。一⽅、それを利用したり動かしたりするために必要である消耗品は、高価かつ高いマージンで販売される。最初の基本プロダクトの値段は安いために、顧客の購⼊障壁は低くなるが、以後の継続的な売上が利益に寄与する。一般的に、これらの基本プロダクトと消耗品は技術的に不可分な関係にあり、互いが効果を高めあっている。 40 購買ではなくレンタル What How Why Saunders System (1916) Xerox (1959) Blockbuster (1985) Rent a Bike (1987) Mobility Carsharing (1997) MachineryL-ink (2000) CWS-boco (2001) Luxusbabe (2006) Flexpetz (2007) Car2Go(2008) 顧客はプロダクトを購⼊するのではなく、それを借りる。典型的には、プロダクトを使用するために必要な資本が少なくてすむ。各々のプロダクト（実際にはレンタル期間の⻑さに対して支払われる）からの高い利益によって企業自身はベネフィットを得る。プロダクト上の使用していない時間が減るため、双⽅の当事者はプロダクト利用における高い効率性からのベネフィットを得る。 41 収益のシェア What How Why CDnow (1994) HubPages(2006) Apple iPhone/AppStore(2008) Groupon (2008) 収益分配は、補完事業者やライバル企業のような利害関係者と収益を共有する企業慣⾏を指す。このビジネスモデルの有利な特性として、追加の利益が拡張された価値生成に参加するパートナーと共有される共生効果を生成するためにマージされることにある。一⽅の当事者は、顧客ベースに対する向上された価値からのベネフィットを受ける他⽅の当事者からの収益の共有を得ることができる。 42 リバースエンジニアリング What Why Bayer (1897) Pelikan (1994) Brilliance China Auto (2003) Denner (2010) このパターンは、競争者のプロダクトを獲得するとともにそれを分解して、類似または互換性を持つプロダクトを生産するために、この情報を活用することを指す。研究または開発には莫大な投資が必要でないため、これらのプロダクトはオリジナルのプロダクトよりも低価格で市場に提供することができる。 43 リバースイノベーション What Why Logitech (1981) Haier (1999) Nokia (2003) Renault (2004) General Electric (2007) 新興市場に対して開発されたシンプルで安価なプロダクトは、工業国でも販売される。「リバース」という言葉は、新しいプロダクトが一般的に工業国で開発され、次に新興市場のニーズに適合させるプロセスに対して言及されるものである。

16. ビジネスイノベーションハブ株式会社ビジネスモデルナビゲーターTM 15 No. パターン名次元模範企業パターンの説明 44 ロビンフッド How What Aravind Eye Care System (1976) One Laptop per Child (2005) TOMS Shoes (2006) Warby Parker (2008) 同じプロダクトやサービスが、「貧困層」よりもはるかに高い価格で「富裕層」に提供される。したがって、利益の主な大部分は富裕顧客ベースから生まれる。「貧窮層」自体は利益を生むものではないが、他のプロバイダーでは達成できない規模の経済を生成する。さらに、それは会社のイメージ向上させる効果をもつ。 45 セルフサービス What How McDonald's (1948) IKEA (1956) Accor (1985) Mobility Carshar-ing (1997) BackWerk (2001) Car2Go (2008) プロダクトやサービスの価格を安くする代わりに、顧客が価値生成の一部を受けもつ。これは特に、顧客にほとんど価値を付加しないが高いコストがかかるようなプロセスに適している。顧客は自分たちの努⼒は必要であるが、効率性と時間短縮のベネフィットを得る。これは、さらなる効率性につながる。ケースによっては、顧客がより迅速かつターゲット指向で付加価値ステップを実⾏できることがある。 46 ショップインショップ What Why Tim Hortons (1964) Tchibo (1987) Deutsche Post (1995) Bosch (2000) MinuteClinic (2000) 企業が新しい店舗をオープンする代わりに、他の店舗内部の小さな売場のように、企業のオファーを統合することにより利益を得る店舗をもつパートナーが選択される（Win-Winの状況）。ホスティング店舗は、より惹きつけられた顧客から利益を得ることができて、使用料の形で被ホスティング店舗から安定した収益を得ることができる。被ホスティング企業の利益は、空間、場所または労働⼒などの安価なリソースへのアクセスを得る。 47 ソリューションプロバイダー What How Lantal Textiles (1954) Heidelberger Druckmaschinen (1980) Tetra Pak (1993) Geek Squad (1994) CWS-boco (2001) Apple iPod/iTunes (2003) 3M Services (2010) フルサービスプロバイダーは、一つの接点を通じて通して強化された特定の領域におけるプロダクトやサービス全般を提供する。有効性とパフォーマンスを向上させるために、特別なノウハウが顧客に伝えられる。フルサービスプロバイダーになることによって、企業は自身のサービスを拡張し、それをプロダクトに加えることによる収益ロスを防止することができる。さらに、顧客との緊密なコンタクトは、プロダクトやサービスを改善するために利用することが可能な顧客の週間やニーズに関する大きな知⾒を得ることを可能にする。 48 サブスクリプション How Why Blacksocks (1999) Netflix (1999) Salesforce (1999) Jamba (2004) Spotify (2006) Next Issue Media (2011) Dollar Shave Club (2012) プロダクトやサービスへのアクセスを得るために、典型的には⽉額や年額ベースで顧客は規則的に料⾦を支払う。顧客は低い利用コストや汎用的なサービスの実用性からのベネフィットを得る一⽅、企業はより安定した収益の流れを生成する。

17. ビジネスイノベーションハブ株式会社ビジネスモデルナビゲーターTM 16 No. パターン名次元模範企業パターンの説明 49 スーパーマーケット What Why King Kullen Grocery Company (1930) Merrill Lynch (1930) Toys R Us (1948) The Home Depot (1978) Best Buy (1983) Fressnapf (1985) Staples (1986) 企業は、容易に⼿に⼊るバラエティに富んだプロダクトやアクセサリーを一か所で販売する。一般的に、プロダクトの組み合わせは幅広いが、価格は低く抑えられている。オファーの幅広さに顧客が引き付けられる一⽅、範囲の経済がその企業に対する優位性を生む。 50 貧窮層へのターゲット化 What How Why Grameen Bank (1983) Arvind Mills (1995) Bharti Airtel (1995) Hindustan Unilever (2000) Tata Nano (2009) Walmart (2012) プレミアム顧客をターゲットにするのではなく、むしろピラミッドの底辺にいる顧客をターゲットにする。購買⼒の低い顧客は、⼿頃なプロダクトからベネフィットを得る。各々のプロダクトの利益は小さいが、企業は顧客ベース規模を反映した多くの販売から企業はベネフィットを得る。 51 ゴミからキャッシュへ Who What How Why Duales System Deutschland (1991) Freitag lab.ag (1993) Greenwire (2001) Emeco (2010) H&M (2012) 収集された中古品は、世界の他の地域で売られるか、新しいプロダクトへ変換される。利益スキームは、安い購買価格または非購買をベースとする。リソースコストはほとんど除去される一⽅で、サプライヤーの廃棄物も提供されたり関連するコストが削減されたりする。これは、顧客の潜在的環境意識を扱うものである。 52 ツーサイドマーケット What How Why Diners Club (1950) JCDecaux (1964) Sat.1 (1984) Amazon Store (1995) eBay (1995) Metro Newspaper (1995) Priceline (1997) Google (1998) Facebook (2004) MyHammer(2005) Elance (2006) Zattoo (2007) Groupon (2008) ツーサイドマーケットは、相互依存している顧客グループ間の相互作用を容易にする。より多くのグループや各々のグループのより個々のメンバーがそれを利用する際、プラットホームの価値は増す。ツーサイドは、一般的に異種のグループ（例．企業と個⼈的な関心グループ）を指す。 53 究極の贅沢 What Why Lamborghini (1962) Jumeirah Group (1994) MirCorp (2000) The World (2002) Abbot Downing (2011) このパターンは、社会のピラミッドの上層をターゲットにする会社の戦略である。会社がはっきりとそのプロダクトやサービスを他と区別しています。高い品質基準または独占的な特権は、ピラミッド上層の顧客を引きつける主な⼿段である。比較的高い価格による投資が必要になり、それが通常非常に高いマージンとなる。

18. ビジネスイノベーションハブ株式会社ビジネスモデルナビゲーターTM 17 No. パターン名次元模範企業パターンの説明 54 ユーザーによるデザイン What How Why Spreadshirt (2001) Lulu (2002) Lego Factory (2005) Amazon Kindle (2007) Ponoko (2007) Apple iPhone/AppStore (2008) Createmytattoo (2009) Quirky (2009) 顧客が、製造業者と消費者の双⽅になる場合がある。例えば、オンラインプラットホームは、プロダクトの設計と販売をするために必要なサポート（例．プロダクト設計ソフトウェア、製造サービス、プロダクト販売のためのオンラインショップ）を顧客に提供する。このように、企業は自らの約束で顧客をサポートし、自身の創造⼒からベネフィットを得る。顧客は必要な基盤を構築することなく、起業家的なアイディアを実現する可能性からベネフィットを得る。そして、収益は実際の販売高の一部として生まれる。 55 ホワイトラベル What How Foxconn (1974) Richelieu Foods (1994) Printing In A-Box (2005) ホワイトラベルの製作者は、他の企業が自社ブランドでその商品を流通販売することを認める。まるでそのプロダクトが彼らによって作られるように⾒える。同じプロダクトやサービスが、複数のマーケターによって異なるブランドで販売されることがある。このようにして、様々な顧客セグメントを同じプロダクトで満足させることができる。

19. 本ワーキングペーパー翻訳版について本ワーキングペーパー翻訳版（ビジネスモデル・ナビゲーターTM）は、日本の産業におけるビジネスモデルイノベーションの促進を目的とし、スイスにあるザンクト・ガレン大学の「ビジネスモデルイノベーション・ラボ」の協⼒を得て、ビジネスイノベーションハブ株式会社が翻訳したものです。当該ラボは、欧州におけるビジネスモデルイノベーションの最先端に⽴つことを任務とし、学術的な研究のみならずBoschやSAPといった一流企業とのプロジェクトを通じた実践的な活動を⾏っています。ビジネスモデル・ナビゲーターTMは、過去50年間における世界中の最も画期的なビジネスモデルを分析し、多くの企業が適用可能な55のパターンとして整理されたものです。ビジネスイノベーションハブ株式会社ビジネスモデルナビゲーターTM 18 （原著者のプロフィール） Oliver Gassmann ザンクト・ガレン大学のシニア・プロフェッサー。同大学のテクノロジーマネジメント研究所のマネージング・ディレクター。15の書籍と300以上の論説を発⾏し、いくつかの企業におけるボード・メンバーを歴任。2014年に、ワシントン州で世界の主要なイノベーション研究者の1⼈として認められる。 e-mail: oliver.gassmann@unisg.ch Karolin Frankenberger ザンクト・ガレン大学のアシスタント・プロフェッサー。ビジネスモデルイノベーション・ラボのヘッド。ハーバード・ビジネススクールおよびコネチカット大学を卒業後、マッキンゼーにてコンサルタントとしてのキャリアをもつ。 e-mail: karolin.frankenberger@unisg.ch Michaela Csik ホルシム・テクノロジー社（スイス）のイノベーション・マネージャー。マサチューセッツ工科大学およびスタンフォード大学のデザインリサーチ・センターにおける調査メンバーとしてのキャリアをもつ。 e-mail: fh@bmi-lab.ch ビジネスイノベーションハブ株式会社について（出版物） The Business Model Navigator ビジネスモデル・ナビゲーターの詳細について記述された書籍。FT Publishing/Pearsonから2014年11 ⽉に発刊。 http://www.amazon.co.jp/The-Business-Model-Navigator-Revolutionise-ebook/dp/B00PFZ9I8A ビジネスイノベーションハブ株式会社（代表取締役︓白井和康）は、新しいビジネスモデルの構築を支援するセミナー／ワークショップ、コンサルティング、出版、情報発信を目的として2014年11⽉に設⽴された企業です。ビジネスモデルとそのイノベーションに関するワールドワイドのベストプラクティスや⽅法論を紹介するとともに、それらのエッセンスを統合するとともに、独自の知⾒を加えたサービスを提供しています。（お問合せ）info@businessinnovationhub.co.jp