アジャイルに効くアイデアを組織に広めるための48パターン

1. アジャイルに効く アイデアを組織に 広めるための 48のパターン

2. 想定読者
•あらゆる種類の新しいアイデアを、
•あらゆる規模の組織に導入しようと試みる、
•すべての方

3. エバンジェリスト Evangelist
要約
•新しいアイデアを組織に導入しはじめるなら、あなた の情熱を共有するため、できる限りのことをしよう。
問題
•あなたは新しいアイデアを推進していきたいが、何か ら始めるべきかわからない。
1

4. 小さな成功 SmallSuccesses
要約
•挑戦していることや組織変革の取組みで、やるべき ことの多さに飲み込まれないように、たとえ小さな成 功であってもお祝いしよう。
問題
•すべての組織変革の取組みは山あり谷あり。困難な 道のりとなる。
2

5. ステップバイステップ Step by Step
要約
•目標に向かって一歩一歩進めていくことで、組織変 革の膨大な作業へのいらいらを和らげよう。
問題
•組織に新しいアイデアを導入するのに、どんな計画 を立てればよいのか迷っている。
3

6. 予備調査 Testthe Water
要約
•新しい好機が訪れた際に、興味があるかどうか調べ るために、本書のパターンを利用して結果を評価し よう。
問題
•あなたが新しい何かについて学ぼうとするときには、 それが組織が合うかどうか、まだわからない。
4

7. ふりかえりの時間 Time for Reflection
要約
•過去から学ぶために、うまくいっていることや改める べきことを評価するための時間を、定期的に確保し よう。
問題
•何重にも重ねた思いこみに基づき、私たちは同じ思 いこみや同じ間違いをする。
5

8. 協力を求める Ask for Help
要約
•組織に新しいアイデアを導入するというのは、大変 な大仕事だ。あなたのがんばりに協力してくれる人や リソースを探そう。
問題
•新しいアイデアを組織に導入するという仕事は、大 きすぎて一人の手には負えない。とくにコツを知らな い初心者にはとても大変なことだ。
6

9. ブラウンバッグ・ミーティング Brown Bag
要約
•日常のランチタイムを、新しいアイデアを開くための 手軽で気軽な場として活用しよう。
問題
•就業中の任意のミーティングに参加するには忙しす ぎるということもあるだろう。
7

10. コネクター Connector
要約
•イノベーションのことを広く伝えるため、組織内にたく さんのコネクションをもつ人の協力を求めよう。
問題
•あなたの組織は規模が大きすぎて、すべての人と個 人的にコンタクトするのは不可能だ。
8

11. 何か食べながら DoFood
要約
•食べ物をもち込んで、いつもの集まりを特別なイベン トにしよう。
問題
•たいていの場合、ミーティングとはごくありふれた、人 間味のないイベントだ。
9

12. 電子フォーラム e-Forum
要約
•もっと話を聞きたい人のために、電子掲示板、グ ループメールアドレス、メーリングリスト、書き込み可 能なウェブサイトを用意しよう。
問題
•新しいアイデアに興味をもつかもしれない人々と定 期的な接触を始め、管理する必要がある。
10

13. アーリーアダプター Early Adopter
要約
•新しいアイデアのオピニオンリーダーになりうる人々 の協力を勝ち取ろう。
問題
•組織内に新しいアイデアのインパクトをもたらすため に数人の支援者だけでなく、もっと多くの人々の関心 を集めなければならない。
11

14. 外部のお墨付き External Validation
要約
•新しいアイデアの信憑性を上げるために、外部の情 報を組織内に紹介しよう。
問題
•人は新しいアイデアを受け入れる前に、そのアイデ アには組織の外部からのお墨付きがあるのか確か めたくなるものである。
12

15. グループのアイデンティティ Group Identity
要約
•変化のため活動にアイデンティティを与えるために、 活動を特徴づける名前を掲げ、人々がその存在を 認識できるようにしよう。
問題
•人々が活動の存在を認識していないと、新しいアイ デアを導入するのが難しくなる。
13

16. 達人を味方に Guru on Your Side
要約
•組織のメンバーに尊敬されているシニアレベルの 人々にサポートを求めよう。
問題
•組織内の人々は、尊敬する同僚の支持を得ていな い新しいアイデアには興味をもとうとしない場合があ る。
14

17. 空間を演出する In Your Space
要約
•組織のあちこちに、それを見れば新しいアイデアのこ とを思い出すようなものを設置しよう。
問題
•思い出すきっかけがなければ、新しいアイデアは忘 れ去られてしまう。
15

18. イノベーター Innovator
要約
•変化への活動を始めるときは、新しもの好きな同僚 の助けを求めよう。
問題
•組織の中に、新しいアイデアを最初に活性化してく れる人々が必要だ。
16

19. やってみる Just Do It
要約
•新しいアイデアに関する話を広める前の準備段階として、 まずは自分の仕事に使ってみて、そのアイデアの利点と 限界を見極めよう。
問題
•あなたは、うまくいきそうな、いいアイデアをもっている。し かし、まだそれを実際に使った経験はない。それは組織 に役立つイノベーションだと信じてはいるが、確証をもと には至っていない。
17

20. 感謝を伝える Just Say Thanks
要約
•感謝の気持ちを表すため、あなたに協力してくれたすべ ての人に、できるだけ誠実に「ありがとう」と言おう。
問題
•人が自分自身の存在価値を感じられないのはどんなと きだろう？それは、どんなに一所懸命働いても、誰も気 づかず、気遣ってもくれないときではないだろうか。
18

21. 次のアクション Next Steps
要約
•イベントの最後のほうで、新しいアイデアに対し、参 加者が次に何ができそうかを確認する時間をとろう。
問題
•研修中のプレゼンテーションやそのほかのセッション で、参加者が学んだことをどう活かすべきか、不明 瞭なままになることがある。
19

22. 個人的な接触 Personal Touch
要約
•新しいアイデアの価値を納得させるため、その人にとって どれだけ有用で、価値あるものなのかを示そう。
問題
•プレゼンテーションとトレーニングは、新しいアイデアに対 する好奇心と関心を刺激するが、それ以上のことをやら なければならない。ほとんどの人にとって、古い習慣は、 そう簡単に変えられないものだ。
20

23. 便乗 Piggyback
要約
•新しいものを導入する戦略が障害にぶつかったとき は、組織の慣習に便乗する方法を探そう。
問題
•新しいアイデアの導入にはいくつもの手順や障害を 乗り越える必要があるが、あなたはもっと簡単な方 法を探している。
21

24. 種をまく Plant the Seeds
要約
•興味をかきたてるために、機会のあるときに資料 （種）をもっていって、それらを見せる（蒔く）ようにし よう。
問題
•新しいアイデアに対する興味をかきたてたい。
22

25. 適切な時期 The Right Time
要約
•イベントの時期を決めたり、誰かに助けを求めるとき には、タイミングをよく考えよう。
問題
•締切り直前で、やるべきことがあふれてしまったとき は、必須のタスクをこなし、締切りに間に合わせるこ とばかりに集中しがちだ。
23

26. 定期的な連絡 Stay in Touch
要約
•一度キーパーソンに支援を求めたら、彼らのことを 忘れてはならないし、あなたも彼らに忘れられないよ うにしよう。
問題
•主要な支援者たちは、あまりに多くの懸案事項を抱 えており、あなたの新しいアイデアのことをつい忘れ てしまうかもしれない。
24

27. 勉強会 Study Group
要約
•あるトピックについて継続的に探究したい、学びたい 同僚を集めて、小さなグループをつくろう。
問題
•あるトピックを学ぶための正規の研修予算は、少しし かなかったり、まったくない場合がある。
25

28. テイラーメイド Tailor Made
要約
•新しいアイデアで得ることができる価値を組織内の 人々に納得させるため、組織のニーズに合わせてあ なたのメッセージをつくろう。
問題
•個人をおもしろいアイデアに興味をもたせることはで きるが、組織に影響を与えるにはアイデアがおもしろ いだけでは不十分だ。
26

29. 著名人を招く Big Jolt
要約
•変化への取組みがもっと注目されるよう、優れた経 歴をもつ人を招いて、新しいアイデアについて語って もらおう。
問題
•あなたは組織の中で、新しいアイデアが注目される ように活動してきた。しかしあるところまで来ると、そ の取組みに対してさらに関心をよぶ必要に迫られる。
27

30. 経営層の支持者 Corporate Angel
要約
•イノベーションと組織の目標が連携しやすくなるよう、 経営層からの協力を得よう。
問題
•現場の管理部署からのサポートによっていくらかは 配慮と資源が与えられるだろう。しかし、さらに影響 を与え続けるためにはもっと上層からのサポートが必 要だ。
28

31. 正式な推進担当者 Dedicated Champion
要約
•新しいアイデアの組織導入の仕事をもっと効果的に 進められるよう、担当業務の一部に組み入れること を提案しよう。
問題
•新しいアイデアの組織導入を効果的に進めたいなら、 ボランティアには荷が重い。
29

32. アーリーマジョリティ Early Majority
要約
•組織において、新しいアイデアに注力する方針を確 立するためには、マジョリティー（大多数）を納得させ なければならない。
問題
•イノベーターとアーリーアダプターの協力により新しい アイデアは活気づくだろうが、もっと本当に影響を与 える必要がある。
30

33. 達人のレビュー Guru Review
要約
•マネージャーやほかの開発者向けの新しいアイデア を評価してもらうために、味方となった達人や、関心 をもっている同僚を集めよう。
問題
•経営層と開発者の一部は協力的だが、そのほかの 人々は価値あるアイデアであるという何らかの保証 がない限り関わりをもちたがらない。
31

34. 体験談の共有 Hometown Story
要約
•新しいアイデアの有用性をわかりやすく示すために、 うまくいった人には経験の共有を促そう。
問題
•新しいアイデアをまだ使っていない人たちは、ほかの 人がそれを使ってうまくいっていることに、まだ気づ いてないかもしれない。
32

35. みんなを巻き込む Involve Everyone
要約
•新しいアイデアが組織全体で成功を収めるには、誰もが イノベーションを支える機会をもち、それぞれに貢献でき るようにするべきだ。
問題
•あなたは、助けを求めるときでさえ、あまりに多くのことを 背負っている場合が多い。新しいアイデアにそこまで価 値を感じていない人は、そのことをあなたの一人芝居だ と思ってしまうかもしれない。
33

36. ちょうど十分 Just Enough
要約
•新しいアイデアの難解なコンセプトを周囲の人に理解し てもらうためには、まずは簡単なイントロダクションから始 め、受け入れ側の準備が整ってから追加の情報を伝え るようにしましょう。
問題
•人は初めて新しいコンセプトに接したとき、その難解で複 雑な概念に圧倒されてしまう。
34

37. 身近な支援者 Local Sponsor
要約
•現場のマネージャーに協力を求めよう。直属の上司 が新しいアイデアの導入活動を支持してくれれば、 もっと効率的に活動できる。
問題
•新しいアイデアを導入するには、関心をひくこと、そし てリソースが必要だ。
35

38. 場所重要 Location,Location,Location
要約
•割り込みが入ってイベントの流れを断ち切られる事 態を避けるために、仕事の現場を離れて重要なイベ ントを開催してみよう。
問題
•仕事の現場で何かイベントを開催しようとすると、参 加者はすぐ自分の仕事に気を取られてしまい、イベ ントに集中できなくなる。
36

39. メンター Mentor
要約
•プロジェクトに新しいアイデアの導入を始めたいなら、 そのアイデアを理解していて、チームを手助けできる 人に来てもらおう。
問題
•みんな新しいアイデアをプロジェクトに使いたがって いるが、どうやって始めればいいのかわからない。
37

40. 謁見 Royal Audience
要約
•組織の管理者やメンバーが、著名人を招く(27)の招 待者と一緒に過ごす時間をお膳立てしよう。
問題
•著名人を招待したならば、機会を最大限に活かした い。
38

41. 相談できる同志 Shoulder to Cry On
要約
•厳しい状況のとき必要以上に落ち込まないよう、新 しいアイデアの導入で、同じように困っている人たち と話す機会を見つけよう。
問題
•新しいアイデアを導入しようともがいているときは、く よくよと悩みがちになる。
39

42. 成功の匂い Smell of Success
要約
•あなたの取組みがなんらかの目に見える結果を残し た時、あなたと話したがる人がぞろぞろと現れるだろ う。その機会を活かして教育に力を入れよう。
問題
•成功し始めると、新参者がイノベーションについてあ なたに尋ねてくるようになる。
40

43. 勢いの持続 Sustained Momentum
要約
•組織内で新しいアイデアに対する興味を持続させる、と いう現在進行形の仕事に積極的にアプローチしよう。
問題
•やらなければいけないたくさんのタスクがあると、新しいア イデアの導入に関するタスクは後回しにしよう、という誘 惑に駆られる。そうなると、あなた自身や周囲の人も、新 しいアイデアへの関心を失ってしまうかもしれない。
41

44. トークン Token
要約
•新しいアイデアを人の記憶に生かし続けるために、 伝えた話題に紐付けられるトークンを渡そう。
問題
•人々はある話題を初めて聞いたときは熱中したとし ても、翌日には興奮したことを忘れ、熱中度はすぐに 弱まる。
42

45. 橋渡し役 Bridge-Builder
要約
•新しいアイデアをすでに受け入れた人を、まだ受け 入れていない人と引き合わせよう。
問題
•相手がものすごく熱心な支持者であろうと、相手をよ く知らなかったり信頼関係がなければ、話を聞こうと しない人もいる。
43

46. 懐疑派代表 Champion Skeptic
要約
•あなたのアイデアに懐疑的なオピニオンリーダーに「公 式な懐疑派」の役割を演じてもらうよう、協力をお願いし よう。彼らの懐疑的な姿勢を変えられないとしても、あな たの取組みを改善するためにその意見を活かそう。
問題
•新しいアイデアへの抵抗勢力の中に、組織内に影響力 をもつオピニオンリーダーがいる。
44

47. 根回し Corridor Politics
要約
•重要な決議が行われる前に、意思決定者や影響力の ある人々に非公式に接触し、それぞれの意思決定の先 に何が待っているのか、彼らが十分に理解しているかど うかを確かめよう。
問題
•新しいアイデアが大人数のミーティングがいきなり提案さ れた場合、あらゆる意思決定者がもつ懸念点すべてを 把握し対処することは困難だ。
45

48. 恐れは無用 Fear Less
要約
•抵抗勢力を新しいアイデアの強みに変えよう。
問題
•すべてのイノベーションは破壊的である。だから、抵 抗勢力も破壊的になりうる。
46

49. お試し期間 Trial Run
要約
•組織が新しいアイデアの導入に前向きではない場合、 少しの間だけ試験的に使ってもらい、その結果を観察す ることを提案しよう。
問題
•組織内には、新しいアイデアへの異議を延々と唱え続け る人がいるものだ。新しいアイデアを採用する前に、すべ ての人の不安を和らげることは困難だ。不可能かもしれ ない。
47

50. 将軍の耳元でささやく Whisper in the General’s Ear
•要約
•集団の場ではマネージャーを説得しにくいことがある。 その場合はほかの人がいない場を想定して、懸念 点を教えてもらう。
•問題
•新しいアイデアに納得していないマネージャーのせ いで、あなたの活動が前進できなくなる。
48

51. 引用

52. 岡田勝人｜KatsuhitoOkada
Producedby