Copy (3) of إدارة الموارد البشرية

10,167 views

Published on

Published in: Business

Copy (3) of إدارة الموارد البشرية

  1. 1. ‫‪  ‬‬ ‫א‬ ‫א‬ ‫א‬ ‫.‬ ‫ﺃﺴﺘﺎﺫ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ - ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫٣٠٠٢‬ ‫-٢-‬
  2. 2. ‫ﻃﺒﻘﺎ ﻟﻘﻮﺍﻧﲔ ﺍﳌﻠﻜﻴﺔ ﺍﻟﻔﻜﺮﻳﺔ‬ ‫א‬ ‫א‬ ‫א‬ ‫.‬ ‫אא‬ ‫א‬‫)ﻋـﱪ ﺍﻻﻧﱰﻧـﺖ ﺃﻭ‬ ‫א‬ ‫אא‬‫ﻟﻠﻤﻜﺘﺒــﺎﺕ ﺍﻻﻟﻜﱰﻭﻧﻴــﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﻗــﺮﺍﺹ ﺍﳌﺪﳎــﺔ ﺃﻭ ﺍﻯ‬ ‫א‬ ‫ﻭﺳﻴﻠﺔ ﺃﺧﺮﻯ (‬ ‫א‬ ‫א‬ ‫.‬ ‫.‬ ‫א א‬
  3. 3. ‫‪‬‬‫ﻓﻬﺭﺱ ........................................................ - ٣ -‬ ‫‪ ‬‬‫ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ............................. - ٩ -‬ ‫‪ ‬‬‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ........................... - ٦٥ -‬ ‫‪ ‬‬‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ....................... - ٢٠١ -‬ ‫‪ ‬‬‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ........................................ - ٢٥١ -‬ ‫‪ ‬‬‫ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ....................................... - ٤٨١ -‬ ‫‪ ‬‬‫ﺍﻻﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﻭﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ........................................... - ٨٣٢ -‬ ‫-٣-‬
  4. 4.  - ٢٨٢ - ........................................................... ‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬  - ٣٢٦ - ...............................................‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬  - ٣٨٤ - ............................................... ‫ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‬  - ٤٢٦ - ......................................... ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ‬   - ٤٩٤ - .....................................................‫ﺍﻟﻤﺭﺃﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‬- 547 - ......................................................... - 573 - ............................................................  -٤-
  5. 5. ‫ﺒﺴﻡ ﺍﷲ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺍﻟﺭﺤﻴﻡ‬ ‫-٥-‬
  6. 6.       ..   -٦-
  7. 7. ‫‪‬‬‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻫﻭ "ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬‫ﺭﻓﺎﻫﻴﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ"، ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺃﻫـﺩﺍﻑ‬‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻫﻭ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻨﻔﺴﻪ، ﻓﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺇﻨﻤﺎ ﻭﺠﺩﺕ ﻟﺨﺩﻤـﺔ‬‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ، ﻭﻴﺭﻜﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ‬‫ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓﺔ ﺃﺸﻜﺎﻟﻬﺎ ﻭﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ.‬‫ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻓﻘﺩ ﺨﺼﺹ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﻔﺼﻭل ﺍﻟـﺜﻼﺙ‬‫ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻹﺒﺭﺍﺯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓـﻲ ﻀـﻭﺀ ﻤﺴـﺘﺠﺩﺍﺕ ﺍﻟﻘـﺭﻥ ﺍﻟﺤـﺎﺩﻱ‬‫ﻭﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ، ﻭﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴـﺯ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻲ ﻫﻨـﺎ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟـﺩﻭﺭ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ.‬‫ﺜﻡ ﺨﺼﺹ ﺍﻟﻜﺎﺘﺏ ﺍﻟﻔﺼﻭل ﺍﻟﺴﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ )ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﺇﻟـﻰ‬‫ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ( ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓـﻲ ﻀـﻭﺀ‬‫ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ، ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟـﺫﻱ‬‫ﺤﺎﻭﻟﻨﺎ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﻜل ﻓﺼل ﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻔﺼﻭل ﻫﻭ "ﻜﻴﻑ‬ ‫-٧-‬
  8. 8. ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓـﻲ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬ ‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ؟".‬‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﻌﺎﺸﺭ ﻓﻘﺩ ﺨﺼﺼﻪ ﺍﻟﻜﺎﺘﺏ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺩﻭﺭ "ﺘﻤﻴﺯ‬‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ" ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴـﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤـﺔ،‬‫ﻭﻋﻼﻗﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺒﻭﻅﺎﺌﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ، ﻭﺃﺨﻴـ ‪‬ﺍ‬ ‫ﺭ‬‫ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻜﺎﺘﺏ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﻟﻠﻤﺭﺃﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺼـﺭ ﻋـﻥ‬‫ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺤﻠﻴل ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺭﺃﺓ.‬‫ﻭﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﻜـل ﻓﺼـل ﺯﻭﺩ ﺍﻟﻜﺎﺘـﺏ ﺍﻟﻘـﺎﺭﺉ ﺒـﺒﻌﺽ‬‫ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺩﻓﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﻔـﺎﻫﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬‫ﻭﺭﺩﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل، ﻭﻴﻌﺘﻘﺩ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﻤـﻥ‬‫ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻘﺎﺭﺉ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻔﻬـﻡ‬‫ﺍﻷﻓﻀل ﻟﻤﻌﺎﻥ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ، ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺴﻬل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺎﺭﺉ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺃﺼﻭل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ.‬‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﻻ ﻴﻤﻠـﻙ ﺍﻟﻜﺎﺘـﺏ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻴﺅﻜـﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻴـﺯﺓ‬‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﻘﻭﺩ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺇﻨﻤﺎ‬‫ﺘﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ، ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘـﻲ ﻟـﻭ ﺃﺤﺴـﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻫﺎ، ﻟﺤﻘﻘﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻔﻭﻕ ﺃﻱ ﺘﺼﻭﺭ ﻤﻤﻜﻥ.‬ ‫ﻭﺍﷲ ﻭﻟﻲ ﺍﻟﺘﻭﻓﻴﻕ....‬‫ﺍﻟﻤﺅﻟﻑ ﻴﻨﺎﻴﺭ ٢٠٠٢‬ ‫-٨-‬
  9. 9.  ‫א‬ ‫א‬ ‫א‬ ‫א‬ -٩-
  10. 10. ‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ:‬‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻨﺘﻬﻲ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻓﺈﻨـﻪ ﻴﻜـﻭﻥ‬ ‫ﻗﺎﺩ ‪‬ﺍ ﻋﻠﻰ:‬ ‫ﺭ‬ ‫١- ﻓﻬﻡ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫٢- ﺘﺘﺒﻊ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ.‬ ‫٣- ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ.‬‫٤- ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻨﻅﺭﺓ ﻤـﺩﺨل ﺍﻟﻌﻼﻗـﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴـﺎﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤـﻭﺍﺭﺩ‬ ‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ.‬ ‫٥- ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ.‬ ‫٦- ﻓﻬﻡ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ.‬ ‫٧- ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ.‬‫٨- ﺸﺭﺡ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ.‬‫٩- ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ.‬‫٠١- ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﺒﺤﻴﺔ‬ ‫ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫- ٠١ -‬
  11. 11. ‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻤﻔﻬﻭﻤﻬﺎ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ ﻫﻲ ﻋﻤﻠـﺔ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ‬‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺤﺩﺩﺓ، ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠـﻕ‬‫ﻓﺈﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﺍﺠﺘﻤﻊ ﺸﺨﺼﺎﻥ ﻤ ‪‬ﺎ ﻟﺘﺤﺭﻴﻙ ﻗﻁﻌﺔ ﺃﺜﺎﺙ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻘﻁـﺔ‬ ‫ﻌ‬‫)ﺃ( ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻘﻁﺔ )ﺏ( ﻓﺈﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﻤﺜـل ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴـﺔ‬‫ﻜﺎﻤﻠﺔ، ﻓﻔﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:‬ ‫• ﻫﺩﻑ ﻤﺤﺩﺩ: ﺘﺤﺭﻴﻙ ﻗﻁﻌﺔ ﺍﻷﺜﺎﺙ ﺒﻴﻥ ﻨﻘﻁﺘﻴﻥ.‬ ‫• ﺠﻬﺩ ﺠﻤﺎﻋﻲ: ﺸﺨﺼﻴﻥ ﻴﻌﻤﻼﻥ ﻤﻌﺎ.‬ ‫‪‬‬ ‫• ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ: ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻟﺘﺤﺭﻴﻙ ﻗﻁﻌﺔ ﺍﻷﺜﺎﺙ.‬‫• ﻅﺭﻭﻑ ﺒﻴﺌﻴﺔ: ﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻤﻜﺎﻥ ﻭﻤﻜﺎﻥ ﺘﺤﺭﻴﻙ ﻗﻁﻌﺔ ﺍﻷﺜﺎﺙ.‬‫ﻭﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺘﻨﻁﺒﻕ ﻋﻠﻰ ﺃﻜﺒـﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ‬‫ﺤﺠ ‪‬ﺎ - ﻓﺎﻟﻤﺘﺄﻤل ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻷﻫﺭﺍﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ‬ ‫ﻤ‬‫ﻤﺜﻼ ﻴﺠﺩ ﺃﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻗﺩ ﺘﻭﺍﻓﺭﺕ ﻓﻴﻬﺎ.‬ ‫ﹰ‬‫ﺇﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻷﻫﺭﺍﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻟﺘﺘﻡ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺫﻱ ﺍﻨﺘﻬـﺕ‬‫ﺇﻟﻴﻪ ﺇﻻ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭ ﻋﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﻲ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ. ﻟﻜﻥ‬‫ﻟﺴﻭﺀ ﺍﻟﺤﻅ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒـﺔ ﺍﻟﻤﺼـﺭﻴﺔ‬ ‫- ١١ -‬
  12. 12. ‫ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻡ ﺘﺘﺎﺡ ﻟﻠﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺒﺸﻜل ﻴﺴـﻤﺢ ﺒﺘﻭﺜﻴﻘﻬـﺎ‬ ‫ﻭﻭﺼﻔﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻋﻠﻤﻲ ﻤﻨﺎﺴﺏ.‬‫ﻜﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘـﻭل ﺇﻥ ﺍﻟﻬـﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻲ ﻤـﻥ ﺘﻜـﻭﻴﻥ‬‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻫﻭ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺭﻓﺎﻫﻴﺔ ﺍﻹﻨﺴـﺎﻥ، ﻓﺎﻹﻨﺴـﺎﻥ ﺒﻤﻔـﺭﺩﻩ‬‫ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺒﻨﺎﺀ ﻤﻨﺯل، ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﻋﺸﺭﺓ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻴﺴﺘﻁﻴﻌﻭﻥ ﺒﻨـﺎﺀ‬‫ﻋﺸﺭﺓ ﻤﻨﺎﺯل، ﻭﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻕ‬‫ﻤﺎ ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺒﻤﻔﺭﺩﻩ ﺃﻥ ﻴﺤﻘﻘـﻪ، ﺇﻥ ﺘﻌـﺩﺩ ﻭﺘﻨـﻭﻉ‬‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺒﺎﻟﻀـﺭﻭﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﺘﺨﺼـﺹ ﻜـل‬‫ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺔ ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺤﺘـﻰ ﻴﻤﻜـﻥ ﺇﺸـﺒﺎﻉ‬ ‫ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺍﻟﻼﻨﻬﺎﺌﻴﺔ.‬‫ﻭﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﻴﺸﻪ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ‬‫ﺍﻟﻌﺼﺭ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ، ﻓﺈﻥ ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻫﻭ ﺯﻴـﺎﺩﺓ‬‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ، ﻭﻴﺸﻴﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺇﻟﻰ‬‫ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺤﺼﺔ ﺴﻭﻗﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻴﻬﺎ.‬‫ﻭﺘﺭﺘﺒﻁ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ، ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬‫ﻫﻲ ﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‬‫ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ، ﻭﺘﺘﻀـﻤﻥ ﻗﺎﺌﻤـﺔ‬‫ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼـﺎﻟﺢ ﻜـل ﻤـﻥ ﺤﻤﻠـﺔ ﺍﻷﺴـﻬﻡ ﻭﺍﻟﻤـﻼﻙ،‬‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ، ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ، ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ، ﻭﺍﻟﻤـﻭﺭﺩﻴﻥ،‬ ‫- ٢١ -‬
  13. 13. ‫ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻜﻜل، ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺸل ﻓﻲ ﺇﺸـﺒﺎﻉ ﺭﻏﺒـﺎﺕ‬ ‫ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺘﺘﻌﺭﺽ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﺸل ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ.‬‫ﻭﺘﺴﺎﻫﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬ ‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل:‬‫• ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺤل‬ ‫ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻌﻤل.‬‫• ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‬‫ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤـﻥ‬ ‫ﺨﻼل ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﺜﻼ.‬ ‫ﹰ‬‫• ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻭﺘﻘﻠﻴل ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺘﺴـﺭﺒﻬﺎ‬‫ﺇﻟﻰ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﻅﻡ ﺠﻴـﺩﺓ ﻟﻠﻤـﻭﺍﺭﺩ‬ ‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ، ﻤﺜل ﻨﻅﻡ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ.‬‫ﻗﺒل ﺃﻥ ﻨﺴﺘﻌﺭﺽ ﻤ ‪‬ﺎ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸـﺭﻴﺔ‬ ‫ﻌ‬‫ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ، ﻓﺈﻨﻨـﺎ ﺴـﻭﻑ‬‫ﻨﺴﺘﻌﺭﺽ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ، ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻤﻥ‬‫ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻅـﺭﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻴﺔ ﻟﻜـل‬‫ﻤﺩﺨل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸـﺭﻴﺔ ﻓـﻲ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻟﻤﻴـﺯﺓ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫- ٣١ -‬
  14. 14. ‫ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬ ‫ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻤﻨـﺫ ﻗـﺩﻴﻡ ﺍﻷﺯل، ﻓﻤـﻊ‬‫ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﺠﺔ ﻤﻤﺎﺜﻠـﺔ‬‫ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﺭﻓﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻔـﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ،‬‫ﻭﺒﺭﻏﻡ ﻗﺩ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ، ﺇﻻ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻜﺘﺏ ﻋﻨﻬﺎ ﻻ ﻴﻌﻜﺱ‬ ‫ﹼ‬ ‫ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺘﺎﻡ.‬‫ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﻓﺈﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺠـﺎﺭﺏ ﺍﻟﻤﻭﺜﻘـﺔ‬‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﻤ ‪‬ﺍ ﻤﻘﺒﻭﻻ ﻨﺴﺒ ‪‬ﺎ ﺨﺎﺼﺔ ﺃﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺘﺴـﺘﻌﺭﺽ‬ ‫ﹰ ﻴ‬ ‫ﺭ‬‫ﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ ﻓﻲ ﻋﺼﺭﻨﺎ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ، ﻭﻓﻲ‬‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺴﻭﻑ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺭﺽ ﻟﻠﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻜﺱ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﻨﻅﺭ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸـﺭﻴﺔ‬‫ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺤﺴﺏ ﻅـﺭﻭﻑ ﺘﻁـﻭﺭ‬‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ، ﻭﺴﻭﻑ ﻴﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺸﺭ ‪‬ﺎ ﻟﺜﻼﺜﺔ‬ ‫ﺤ‬ ‫ﻤﺩﺍﺨل ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻫﻲ:‬ ‫• ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻲ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ.‬ ‫• ﻤﺩﺨل ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ.‬ ‫- ٤١ -‬
  15. 15. ‫• ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ.‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻲ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‬‫ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻲ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺩﺍﺨل ﺃﺴﺎﺴـﻴﺔ‬‫ﻫﻲ: ﻤﺩﺨل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ، ﻭﻤﺩﺨل ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ، ﻭﻤـﺩﺨل‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ )ﺸﻜل ١/ ١(.‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻲ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﻤﺩﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬ ‫ﻤﺩﺨل ﻤﺒﺎﺩﺉ‬ ‫ﻤﺩﺨل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬ ‫ﺸﻜل )١/ ١(: ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‬ ‫- ٥١ -‬
  16. 16. ‫ﻭﺒﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﻅﻬﻭﺭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﺭﺘﺒﻁﺕ ﺒﺄﺸﺨﺎﺹ ﻤﻌﻴﻨﻴﻥ،‬‫ﺇﻻ ﺃﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺘﺸﺘﺭﻙ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻨﻅﺭﺘﻬﺎ ﺇﻟـﻰ‬‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ، ﻭﺍﻻﻓﺘﺭﺍﺽ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﻫﻭ‬‫ﺃﻥ "ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻜﺎﺌﻥ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺭﺸﻴﺩ ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﻅـﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﺌـﺩ‬‫ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ"، ﻭﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻓﺈﻥ ﻗﻭﺓ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺘﺤﺩﺩ‬‫ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﻘﻘﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤـل ﻋﻨـﺩ‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﺎﻗﻪ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻩ ﺒﻬﺎ.‬ ‫ﻤﺩﺨل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ:‬‫ﺍﻗﺘﺭﺡ ﻓﺭﺩﺭﻴﻙ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ‪ F. Taylor‬ﻤﺩﺨل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ‬‫ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻥ "ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ" ﻋﺎﻡ ١١٩١، ﻭﻗـﺩ‬‫ﻅﻬﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻅـﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘـﻲ ﻜﺎﻨـﺕ ﺘﻌﻴﺸـﻬﺎ‬‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﺁﻨﺫﺍﻙ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻴﺯﺕ ﺒﻨﻤﻭ ﺤﺠﻤﻬﺎ، ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ‬‫ﺤﺠﻡ ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﺎ، ﻤﻊ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻔـﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻗﺼﻰ ﻋﺎﺌﺩ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻤﻤﻜﻥ ﻷﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ.‬‫ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﻬﺩﻑ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﻤـﻥ ﺩﺭﺍﺴـﺘﻪ ﺘﺤﻭﻴـل "ﺍﻟﻤﺼـﺎﻟﺢ‬‫ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﺭﻀﺔ" ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻌﻤـل ﺇﻟـﻰ "ﻤﺼـﺎﻟﺢ‬‫ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ" ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺯﻴـﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ‬ ‫- ٦١ -‬
  17. 17. ‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﺭﺒﺎﺡ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻭﺭﺒﻁ ﻤﺼـﺎﻟﺢ‬‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻌﻤل، ﻭﻗﺩ ﺩﻋﻰ "ﺘـﺎﻴﻠﻭﺭ" ﺇﻟـﻰ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ‬‫ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤـﺎﺩ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﻭﺍﻟﺨﻁﺄ.‬‫ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﺤﺩﺩ "ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ" ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤـﺩﻴﺭ‬‫ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺘﻀﻤﻥ "ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻗﺼﻰ ﻋﺎﺌﺩ ﻤﻤﻜﻥ ﻷﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻌﻤل،‬‫ﻤﻊ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻗﺼﻰ ﻋﺎﺌﺩ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ" ﻭﻗﺩ ﻻﺤﻅ‬‫ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ" ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻻ ﻴﺒﺫﻟﻭﻥ ﺃﻗﺼﻰ ﺠﻬﺩﻫﻡ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤل، ﻤﻤﺎ‬‫ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻬﺎﻟﻙ ﻭﺍﻟﺘﺎﻟﻑ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ، ﻭﻤـﻥ ﺜـﻡ‬ ‫ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬‫ﻭﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺍﻓﺘﺭﺽ "ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ" ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺝ‬‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﺩﺨل ﻋﻠﻤﻲ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟـﻰ ﺘﻨﻤﻴـﺔ‬‫ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ )ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ( ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤـﻊ‬‫ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺘﺸﺠﻌﻴﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺝ،‬‫ﻭﻗﺩ ﺃﻜﺩ "ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ" ﺃﻴ ‪‬ﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻅـﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤـل‬ ‫ﻀ‬‫ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ )ﺍﻹﻀﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺘﻬﻭﻴﺔ ﻭﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺭﻁﻭﺒﺔ( ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﺒﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﻡ.‬ ‫- ٧١ -‬
  18. 18. ‫ﻭﻴﺅﻜﺩ "ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ" ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﻔﻬﻭﻡ "ﺘﻘﺴـﻴﻡ‬‫ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﺹ"، ﻓﻘﺩ ﺍﻓﺘﺭﺽ "ﺘـﺎﻴﻠﻭﺭ" ﺃﻥ ﺯﻴـﺎﺩﺓ ﻜﻔـﺎﺀﺓ‬‫ﺍﻟﻌﻤل ﺘﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻔﺘﻴﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ‬‫ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﺘﺨﺼﺹ ﻜل ﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ‬ ‫ﺇﺤﺩﻯ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ.‬‫ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻋﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ "ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ" ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴـﺘﻪ‬‫ﺃﻴ ‪‬ﺎ ﻤﻔﻬﻭﻡ "ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ". ﻭﻴﻤﺜل ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬـﻭﻡ‬ ‫ﻀ‬‫ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻬـﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻴﺔ‬‫ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻨﺩ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻅﻴﻔـﺔ‬‫ﻤﻌﻴﻨﺔ، ﺜﻡ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺤﺭﻜﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻨـﻭﻋﻴﻥ ﻤـﻥ ﺍﻟﺤﺭﻜـﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ:‬‫• ﺤﺭﻜﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ: ﻭﻫـﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﺍﻷﻨﺸـﻁﺔ‬‫ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺅﺩﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﻟﻜﻨﻬـﺎ ﺘﻘﻠـل ﻤـﻥ‬‫ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻪ، ﻭﻋﻨﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻴـﺘﻡ ﺍﺴـﺘﺒﻌﺎﺩﻫﺎ‬‫ﺃﻭ ﺘﻘﻠﻴﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻗﺼﻰ ﺤﺩ ﻤﻤﻜﻥ، ﻭﻤﺜﺎل ﺫﻟﻙ ﺍﻨﺘﻘـﺎل‬‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻤﻥ ﻤﻜﺎﻨﻪ ﻹﺤﻀﺎﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻼﺯﻤـﺔ‬‫ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ، ﻭﻏﺎﻟ ‪‬ﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻤﻜـﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤـل‬ ‫ﺒ‬ ‫- ٨١ -‬
  19. 19. ‫ﺒﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻴـﺘﻡ‬ ‫ﺍﺨﺘﺼﺎﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ.‬‫• ﺤﺭﻜ ـﺎﺕ ﻀ ـﺭﻭﺭﻴﺔ: ﻭﻫ ـﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋ ـﺔ ﺍﻷﻨﺸ ـﻁﺔ‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬‫ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻹﺘﻤـﺎﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔـﺔ،‬‫ﻭﻏﺎﻟ ‪‬ﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺘـﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﻭﻅـﻑ ﻋﻠـﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺘﻠـﻙ‬ ‫ﺒ‬ ‫ﺍﻟﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ.‬‫ﻭﻓﻲ ﻀﻭﺀ "ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ" ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻴـﺘﻡ ﺇﻋـﺩﺍﺩ "ﺒﻁﺎﻗـﺔ‬‫ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ" ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻟﻠﻌﺩﻴﺩ ﻤـﻥ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ‬‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻤﺜل ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﺘﻘﻴـﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬‫ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ، ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﻭﻗـﺕ‬‫ﻤﺎ ﺯﺍﻟﺕ ﻫﺎﻤﺔ ﻭﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻗﺘﻨﺎ ﻫﺫﺍ؛ ﺤﻴﺙ ﺇﻨﻬـﺎ ﺸـﺎﺌﻌﺔ‬‫ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜـﺔ. ﻭﻤـﻥ ﺃﻤﺜﻠـﺔ ﻤﺠـﺎﻻﺕ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎﺕ ﺍﻟﺸﺎﺌﻌﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ:‬ ‫• ﻭﺼﻑ ﺃﻋﻤﺎل ﻁﺎﻗﻡ ﺍﻟﻀﻴﺎﻓﺔ ﺍﻟﺠﻭﻱ.‬ ‫• ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻓﺘﺢ ﺤﺴﺎﺏ ﺒﻨﻜﻲ.‬ ‫• ﻭﺼﻑ ﻤﺭﺍﺤل ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺠﺭﺍﺤﻴﺔ.‬ ‫• ﺘﺒﺴﻴﻁ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫• ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻨﻅﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻨﻤﻁﻴﺔ.‬ ‫- ٩١ -‬
  20. 20. ‫• ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻓﻘﺩ ﺤﺩﺩ "ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ" ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺃﺴﺎﺴـﻴﺔ‬ ‫ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻫﻲ:‬‫ﺍﻟﻤﺒﺩﺃ ﺍﻷﻭل: ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ ﺒﺸﻜل ﻋﻠﻤـﻲ ﺒﻬـﺩﻑ‬‫ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺃﻨﺴﺏ ﻁﺭﻴﻘـﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔـﺔ‬‫ﺒﺸﻜل ﻓ ‪‬ﺎل، ﻭﺘﺴﻤﻰ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘـﺔ ﺒﺎﺴـﻡ‬ ‫ﻌ‬ ‫"ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺜﻠﻰ".‬‫ﺍﻟﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ: ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﻋﻠﻤﻲ ﺩﻗﻴﻕ ﻟﻀـﻤﺎﻥ‬ ‫ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺭﺠل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ.‬‫ﺍﻟﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ: ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅـﺎﺌﻑ ﺒﺸـﻜل‬ ‫ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﻡ.‬‫ﺍﻟﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ: ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺒﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻬﻴل ﻤﻬﻤـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﻭﻴﺴﺭ.‬‫ﻭﻴﻼﺤﻅ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﻫﻭ‬‫ﺘﺤﺼﻴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺼـﺎﻟﺢ ﻜـل ﻤـﻥ‬‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻌﻤل، ﻭﺒﺭﻏﻡ ﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﻌﺘﻘﺩﻩ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻤﻥ ﺃﻥ‬‫ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜـﺔ ﺨﺎﺼـﺔ ﻓـﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:‬ ‫• ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻅﺭﻭﻑ ﻋﻤل ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﺼﺤﻴﺔ.‬ ‫- ٠٢ -‬
  21. 21. ‫• ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺭﺒﻁ ﺃﺠﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻹﻨﺘﺎﺝ.‬ ‫• ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ.‬ ‫• ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻨﻅﻡ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ.‬ ‫• ﻜﺘﺼﻤﻴﻡ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ.‬‫• ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﻨﻤﻴـﺔ ﺍﻟﻤﺴـﺘﻘﺒل ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ.‬ ‫• ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ.‬‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻘﻭل ﺇﻥ ﻤﺩﺨل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻴﻤﺜل ﻁﻔـﺭﺓ ﻓـﻲ‬‫ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻪ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺒﺩﺍل ﺃﺴـﻠﻭﺏ‬‫ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﻭﺍﻟﺨﻁﺄ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ، ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ‬‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻤﻥ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﻤـﺩﺨل ﻫـﻲ ﻨﻅـﺭﺓ‬‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺒﺤﺘﺔ، ﻓﺎﻹﻨﺴﺎﻥ ﻫﻨﺎ ﺁﻟﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﻅﻴﻡ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ.‬ ‫- ١٢ -‬
  22. 22. ‫ﻤﺩﺨل ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ:‬‫ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﻗﺘﺭﺡ ﻓﻴﻪ "ﺘـﺎﻴﻠﻭﺭ" ﻤـﺩﺨل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻗﺘﺭﺡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﻔﺭﻨﺴﻲ "ﻫﻨﺭﻱ ﻓﺎﻴﻭل" ‪Henry Fayol‬‬‫ﻤﺩﺨل ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ. ﻭﻴﻬﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤـﺩﺨل ﺒﺼـﻔﺔ ﺃﺴﺎﺴـﻴﺔ‬‫ﺒﻭﺼﻑ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺨﺎﺼـﺔ ﻓـﻲ‬‫ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﻭﻗـﺩ ﺤـﺩﺩ "ﻓـﺎﻴﻭل" ﺍﻟﻭﻅـﺎﺌﻑ‬‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺸﻤل ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ.‬‫ﻭﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ، ﺤﺩﺩ "ﻓﺎﻴﻭل" ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﻤـﻥ‬‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻟﻀـﻤﺎﻥ ﺯﻴـﺎﺩﺓ‬ ‫ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﻤل، ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ:‬‫• ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل: ﻴﺠﺏ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤـﻥ‬‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﺘﻭﻟﻰ ﻜل ﻓﺭﺩ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ‬‫ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ، ﻭﻴﻬﺩﻑ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻔـﺎﺀﺓ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ.‬‫• ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ: ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻫﻲ ﺤﻕ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ‬‫ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻁﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ، ﻭﺘـﺭﺘﺒﻁ‬ ‫- ٢٢ -‬
  23. 23. ‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺒﺎﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ، ﻭﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻫـﻲ ﺘﺤﻤـل ﻨﺘـﺎﺌﺞ‬‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺨﺫﻫﺎ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ )ﺍﻟﻤﺤﺎﺴـﺒﺔ(.‬‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻥ ﻤﻥ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻁﺔ ﻤـﺎ ﻻ ﺒـﺩ ﺃﻥ‬ ‫ﻴﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ.‬‫• ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺏ: ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ‬‫ﺃﻥ ﺘﻭﺤﺩ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ، ﻭﻤـﻊ ﺫﻟـﻙ ﻓـﺈﻥ ﺘﻭﻗﻴـﻊ‬‫ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﻤ ‪‬ﺍ ﻀﺭﻭﺭ ‪‬ﺎ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻋﻘﺎﺏ ﻏﻴـﺭ‬ ‫ﻴ‬ ‫ﺭ‬‫ﺍﻟﻤﻠﺘﺯﻤﻴﻥ، ﺒﺸﺭﻁ ﺃﻥ ﺘﻁﺒﻕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺎﻟﻔﻴﻥ ﺩﻭﻥ ﺘﻔﺭﻗﺔ.‬‫• ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭ: ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻴﺘﻠﻘﻰ ﺃﻭﺍﻤﺭﻩ ﻤﻥ ﺸﺨﺹ ﻭﺍﺤﺩ‬ ‫ﻓﻘﻁ )ﻤﺩﻴﺭﻩ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ(.‬‫• ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻬﺩﻑ: ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻠﻬﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻬـﺩﻑ ﺇﻟـﻰ‬ ‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﻭﻤﺤﺩﺩ ﻭﻭﺍﻀﺢ.‬‫• ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ: ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺔ ﻟﻠﺼـﺎﻟﺢ ﺍﻟﻌـﺎﻡ ﻭﻟـﻴﺱ‬ ‫ﻟﻠﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ.‬‫• ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ: ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺄﺨﺫ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ‬‫ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻋﻨﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺠـﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴـﺏ.‬ ‫- ٣٢ -‬
  24. 24. ‫ﻭﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ، ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺸﺔ، ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺤﻘﻘﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬‫• ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ: ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻴﺩ ﺸـﺨﺹ‬ ‫ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ )ﻏﺎﻟ ‪‬ﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ(.‬ ‫ﺒ‬‫• ﺘﺴﻠﺴل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ: ﺘﻭﺯﻉ ﺍﻟﺴـﻠﻁﺔ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴـﺘﻭﻴﺎﺕ‬‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻜل ﺤﺴﺏ ﺍﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺘﻪ، ﻭﻏﺎﻟ ‪‬ﺎ ﻤـﺎ‬ ‫ﺒ‬ ‫ﺘﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﻔل.‬‫• ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ: ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴـﻴﻕ ﻴﺠـﺏ ﺃﻥ‬‫ﺘﻭﻀﻊ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸـﺭﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤـﺔ‬ ‫ﻷﺩﺍﺀ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻗﺭﻴﺒﺔ ﻤﻥ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ.‬‫• ﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ: ﻜل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻻ ﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﻁﺒﻕ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻨﻔـﺱ‬ ‫ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﺩل.‬‫• ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ: ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﻴﻥ.‬‫• ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ: ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤﺒـﺎﺩﺭﺓ‬ ‫ﻭﺩﻋﻡ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ.‬‫• ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ: ﻴﺠـﺏ ﻋﻠـﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﻨﻤـﻲ ﺭﻭﺡ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ.‬ ‫- ٤٢ -‬
  25. 25. ‫ﻭﻴﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﺍﻟﻤﺒـﺎﺩﺉ ﺍﻟﺴـﺎﺒﻘﺔ ﺃﻥ‬‫ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻫﻲ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ،‬ ‫ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ، ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ.‬ ‫ﻤﺩﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ:‬‫ﺍﻗﺘﺭﺡ "ﻤـﺎﻜﺱ ﻓﻴﺒـﺭ" ‪ Max Weber‬ﻨﻤـﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ‬‫ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻟﻌﻼﺝ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻟﺨﻠل ﺍﻟﺘﻲ ﻋﺎﻨﺕ ﻤﻨﻬﺎ‬‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻷﻟﻤﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ، ﻭﻗـﺩ‬‫ﺤﺩﺩ "ﻓﻴﺒﺭ" ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺨﻠل ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺨﻠل ﻓـﻲ ﻤﻔﻬـﻭﻡ‬‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ، ﻓﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻤﺴﺘﻤﺩﺓ ﻤـﻥ‬‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺴﺘﻤﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ‬‫ﻟﺸﺎﻏل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ. ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﺍﻗﺘﺭﺡ "ﻓﻴﺒﺭ" ﻤﺩﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﻟﻌﻼﺝ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺨﻠل.‬‫ﻭﻴﺒﻨﻲ ﻤﺩﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺴـﺎﺱ ﺘﻜـﻭﻴﻥ‬‫ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻨﻤﻭﺫﺠﻴﺔ ﻭﻤﺜﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻁـﻕ ﻭﺍﻟﻨﻅـﺎﻡ‬‫ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ، ﻭﻁﺒ ﹰﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻓﺈﻥ ﺃﻫـﻡ ﺨﺼـﺎﺌﺹ‬ ‫ﻘ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ:‬ ‫• ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫- ٥٢ -‬
  26. 26. ‫• ﺘﺴﻠﺴل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ.‬ ‫• ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ.‬ ‫• ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ.‬ ‫ﹰ‬ ‫• ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ.‬‫ﺇﻥ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﻁﺒ ﹰﺎ ﻟﻠﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬ ‫ﻘ‬‫ﻴﻀﻤﻥ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺘﻠـﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ﻭﺘﺤﻘﻴـﻕ‬‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ، ﻭﺒﺭﻏﻡ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴـﻕ ﻤﺒـﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ‬‫ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ، ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻜﺎﻥ ﻤـﻥ ﺃﻜﺜـﺭ ﺍﻟﻤﻔـﺎﻫﻴﻡ‬ ‫ﹼ‬‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﺭﻀﺔ ﻟﻼﻨﺘﻘﺎﺩ ﻨﻅ ‪‬ﺍ ﻻﺭﺘﺒﺎﻁﻪ ﺒﻔﻜﺭﺓ ﺍﻟﺘﻭﺴـﻊ ﻓـﻲ‬ ‫ﺭ‬‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺤﺭﻓﻴﺔ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻭﺍﻟﺒﻁﺀ ﻓـﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﻌﻁﻴـل‬‫ﺍﻟﻌﻤل، ﻭﻋﺩﻡ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ، ﻭﻤـﻥ‬‫ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺃﻥ ﻨﺅﻜﺩ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﻨﺘﻘـﺎﺩﺍﺕ‬‫ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻫﻲ ﺍﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﺩﻗﻴﻘـﺔ،‬‫ﺒل ﺇﻨﻪ ﻓﻲ ﻅل ﻅﺭﻭﻑ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺒﻴﺌﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻴﺼﺒﺢ ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺘﻨﻅﻴ ‪‬ﺎ ﻓﺎﻋﻼ.‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻤ‬ ‫- ٦٢ -‬
  27. 27. ‫ﺍﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻲ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‬‫ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﺘﺸﺘﺭﻙ‬‫ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻬﺩﻑ، ﻓﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻔـﺎﺀﺓ‬‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‬‫ﺒﺸﻜل ﻋﻠﻤﻲ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ )ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ(. ﻭﺒﺭﻏﻡ ﺃﻨﻬﺎ‬‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﻗﺩﻡ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ، ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ‬ ‫ﹼ‬‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻤﺎ ﺯﺍﻟﺕ ﺘﻁﺒﻕ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ.‬‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻵﺨﺭ ﻓﻘﺩ ﺘﻌـﺭﺽ ﺍﻟﻤـﺩﺨل ﺍﻟﻜﻼﺴـﻴﻜﻲ‬‫ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻟﻠﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﻴﻥ،‬ ‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺇﻴﺠﺎﺯ ﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ:‬‫• ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻟﻴﺱ ﺁﻟﺔ: ﺍﻓﺘﺭﺽ ﺍﻟﻤـﺩﺨل ﺍﻟﻜﻼﺴـﻴﻜﻲ ﺃﻥ‬‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻜﺎﺌﻥ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺭﺸﻴﺩ ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﻅﻡ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ‬‫ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ. ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﻓـﺈﻥ ﺍﻟﺤـﺎﻓﺯ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻲ‬‫ﻟﻠﻌﺎﻤل ﻫﻭ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﺍﻟﻤـﺎﺩﻱ، ﻭﺃﻥ ﺍﺴـﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻹﻨﺴـﺎﻥ‬‫ﻟﻠﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻴﺔ، ﺒﻤﻌﻨـﻰ ﺃﻥ ﺃﻱ‬‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﺭ ﻴﻘﺎﺒﻠﻬﺎ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻤﺎﺜﻠـﺔ ﻓـﻲ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ‬ ‫- ٧٢ -‬
  28. 28. ‫ﺍﻟﻌﺎﻤل، ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﻜ ﹼﺎﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﻤﺜل ﻫـﺫﺍ‬ ‫ﺘ‬‫ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﺽ ﻫﻭ ﺍﻓﺘﺭﺍﺽ ﻏﻴﺭ ﺩﻗﻴﻕ ﻋﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ‬ ‫ﺍﻟﺫﻱ ﻫﻭ ﻜﺎﺌﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﻡ ﺍﻷﻭل.‬‫• ﺍﻟﺤﺎﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻻ ﻴﻐﻨﻲ ﻋﻥ ﺍﻟﺤـﺎﻓﺯ ﺍﻟﻤﻌﻨـﻭﻱ: ﺇﻥ‬‫ﺍﻓﺘﺭﺍﺽ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻴﻤﻜﻥ ﺩﻓﻌﻪ ﻟﻠﻌﻤـل ﻤـﻥ ﺨـﻼل‬‫ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻓﻘﻁ ﻫﻭ ﺍﻓﺘﺭﺍﺽ ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻗﻌﻲ ﻨﻅـ ‪‬ﺍ‬ ‫ﺭ‬‫ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺍﻓﻊ‬ ‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ.‬‫• ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺃﻤﺜل ﻟـﻺﺩﺍﺭﺓ: ﺇﻥ ﺍﻟﻨﻤـﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘـﻲ‬‫ﺍﻗﺘﺭﺤﺘﻬﺎ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﻤﺎ ﻫﻲ ﺇﻻ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻤﺜﺎﻟﻴﺔ ‪Ideal‬‬‫ﻏﻴﺭ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﻁﺒﻴﻕ، ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﺼـﻌﺏ ﺃﻥ ﻴﻭﺠـﺩ‬‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻭﺍﺤﺩ ﻗﺎﺒل ﻟﻠﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻠـﻰ ﻜﺎﻓـﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ‬ ‫ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺃﺸﻜﺎﻟﻬﺎ ﻭﺃﺤﺠﺎﻤﻬﺎ.‬‫• ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻭﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﻘﺘل ﺭﻭﺡ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ: ﻴـﺭﻯ‬‫ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻜ ﹼﺎﺏ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻴﺼـﻴﺏ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫ﺘ‬‫ﺒﺎﻻﻜﺘﺌﺎﺏ ﻭﺍﻟﻤﻠل ﻭﻻ ﻴﺩﻋﻡ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜـﺎﺭ،‬‫ﻭﻴﻌﺯﻱ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻔـﺭﺩ‬ ‫- ٨٢ -‬
  29. 29. ‫ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﺨﺼﺼـﻪ ﻓـﻲ ﺃﺩﺍﺀ‬ ‫ﺒﺴﻴﻁﺔ ﺠ ‪‬ﺍ ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫ﺩ‬‫• ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ: ﻁﺒ ﹰﺎ‬ ‫ﻘ‬‫ﻻﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻓـﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ، ﻓـﺈﻥ‬‫ﻨﺠﺎﺡ ﺃﻭ ﻓﺸل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﻜﻔﺎﺀﺘﻬﺎ ﻭﻗـﺩﺭﺘﻬﺎ‬‫ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ، ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻟﻌﺩﻴـﺩ ﻤـﻥ ﻜ ﹼـﺎﺏ‬ ‫ﺘ‬‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻥ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﺽ ﻴﻐﻔل ﺤﻘﻴﻘﺔ ﻫﺎﻤﺔ ﻋﻥ‬‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴـﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻌـﻴﺵ ﻓﻴﻬـﺎ ﺘﻠـﻙ‬‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ. ﻓﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﻟﻴﺩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌـﻴﺵ‬‫ﻓﻴﻬﺎ، ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻜﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺇﻻ ﻜﻴﺎﻨـﺎﺕ ﺒﻴﺌﻴـﺔ‬ ‫ﹼ‬ ‫ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻴﻬﺎ.‬‫ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻓﻘﺩ ﺃﺩﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﺇﻟﻰ ﻅﻬـﻭﺭ ﺤﺎﺠـﺔ‬‫ﺇﻟﻰ ﻤﺩﺨل ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺠﺩﻴﺩ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻨﻅﺭﺓ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ. ﻭﻗﺩ‬ ‫ﻜﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻲ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ.‬ ‫- ٩٢ -‬
  30. 30. ‫ﻤﺩﺨل‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‬‫ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ ﺯﺍﺩ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺒـﺎﺤﺜﻴﻥ ﺒﺎﻟﺘﺄﻜﻴـﺩ‬‫ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻜﺄﺤﺩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭ‬‫ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ، ﻭﻗﺩ ﻭﺠﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺼ ‪‬ﺍ ﻜﺒﻴ ‪‬ﺍ‬ ‫ﺩ ﺭ‬‫ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﻴﻥ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ، ﻭﻋﻠـﻰ ﻋﻜـﺱ ﺍﻟﻤـﺩﺨل‬‫ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻲ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻓﺈﻥ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﺽ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﻌﻼﻗـﺎﺕ‬‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻫﻭ "ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻜﺎﺌﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﺍﺘﻪ‬ ‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﻤل".‬‫ﻭﻗﺩ ﺒﺩﺃﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﻅﻬﻭﺭ ﻤﺩﺨل ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﺼﺎﻨﻊ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ )ﻤﺼﻨﻊ ‪(Hawthome‬‬‫ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ٤٢٩١، ﻓﻘﺩ ﻻﺤﻅﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﻤﺼـﻨﻊ ﺘـﺩﻫﻭﺭ‬‫ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺸﻜل ﻤﻠﺤﻭﻅ ﻟﻔﺘﺭﺍﺕ ﻁﻭﻴﻠﺔ، ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻁﻠﺒـﺕ‬‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻤﻥ ﻓﺭﻴﻕ ﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻤﻥ ﺠﺎﻤﻌﺔ "ﻫﺎﺭﻓﺎﺩﺭ" ﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺴﺒل ﻋﻼﺝ ﺘﺩﻫﻭﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ.‬‫ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﻬﺩﻑ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻷﻤﺭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺒﺎﺩﺉ‬‫ﻤﺩﺨل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫- ٠٣ -‬
  31. 31. ‫ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻐﺭﺽ ﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺼـﺎﻨﻊ.‬‫ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﻘﺩ ﺍﺨﺘﺒﺭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺃﺜـﺭ‬‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ )ﺍﻹﻀﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺘﻬﻭﻴﺔ ﻭﺩﺭﺠـﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺭﻁﻭﺒﺔ( ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ.‬‫ﻭﻋﻠﻰ ﻋﻜﺱ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺘﻭﻗﻊ، ﻓﻘﺩ ﻓﺸل ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﻓﻲ ﺇﺜﺒـﺎﺕ‬‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺎﺩﻴـﺔ ﻭﺒـﻴﻥ ﺘﺤﺴـﻴﻥ‬‫ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ، ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺘﻭﺼـل ﺒﻌـﺩ ﻋـﺩﺓ‬‫ﺘﺠﺎﺭﺏ ﺇﻟﻰ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻫﺎﻤﺔ ﻤﻔﺎﺩﻫﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴـﺩ ﻤـﻥ‬‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﺜﺭﺕ ﺇﻴﺠﺎﺒ ‪‬ﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﻡ، ﻭﻗﺩ‬ ‫ﻴ‬‫ﻜﺎﻥ ﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻋﺭﻓﺕ ﺒﺎﺴﻡ "ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ".‬‫ﻭﻓﻲ ﻋﺎﻡ ٧٢٩١ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﺭﻴﻕ ﺁﺨﺭ ﻤﻥ ﺠﺎﻤﻌﺔ "ﻫﺎﺭﻓـﺎﺭﺩ"‬‫ﺒﺭﺌﺎﺴﺔ "ﺍﻟﺘﻭﻥ ﻤﺎﻴﻭ" ‪ Alton Mayo‬ﻟﻌﻤل ﺒﺤـﻭﺙ ﺇﻀـﺎﻓﻴﺔ‬‫ﻋﻠﻰ ﺃﺜﺭ ﺍﻹﺠﻬﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ، ﻭﻋﻨﺩ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‬‫ﺭﺍﻋﻰ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ‬‫ﺃﻥ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﺜﺭﺕ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ‬‫ﻤﺼﻨﻊ ‪ ،Hawthome‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﻋﺯل ﺴﺘﺔ ﻋﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻏﺭﻓـﺔ‬‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺘﻡ ﺘﺠﺭﻴﺏ ﺃﺸﻜﺎل ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫- ١٣ -‬
  32. 32. ‫ﻭﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻭﻗﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل، ﺜﻡ ﺘﻡ ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﻗﻴﺎﺱ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻫﺅﻻﺀ‬‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ، ﻭﻤﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺒـﻴﻥ ﺘﺤﺴـﻴﻥ‬‫ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺒﻴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ. ﻓﻘـﺩ ﻻﺤـﻅ‬‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﺇﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻗﺩ ﺯﺍﺩﺕ ﺒﻐـﺽ ﺍﻟﻨﻅـﺭ ﻋـﻥ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺩﻴل ﺍﻟﺫﻱ ﻁﺭﺃ ﻋﻠﻰ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ.‬‫ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﻨﺘﺞ "ﺍﻟﺘﻭﻥ ﻤﺎﻴﻭ" ﻭﺯﻤﻼﺅﻩ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‬‫ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺃﺜـﺭ‬‫ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﻡ، ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ‬ ‫ﺃﺜ ‪‬ﺍ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻫﻤﺎ:‬ ‫ﺭ‬‫• ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ: ﺤﻴﺙ ﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤ ‪‬ـﺎ ﻨﺘﻴﺠـﺔ‬ ‫ﻌ‬‫ﻭﻀﻌﻬﻡ ﻓﻲ ﻏﺭﻓﺔ ﻭﺍﺤـﺩﺓ، ﻭﻨﻤـﺕ ﺒﻴـﻨﻬﻡ ﻋﻼﻗـﺔ‬‫ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﺒﺸـﻜل ﻤﺒﺎﺸـﺭ ﻓـﻲ ﺭﻓـﻊ‬ ‫ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﻡ.‬‫• ﻨﻤﻁ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻨﻲ: ﺃﺩﻯ ﺘﻭﺍﺠﺩ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ‬‫ﻏﺭﻓﺔ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺸﻌﻭﺭﻫﻡ ﺒﺎﻷﻫﻤﻴـﺔ ﻨﺘﻴﺠـﺔ ﻤـﺎ‬‫ﺃﻅﻬﺭﺘﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ )ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ( ﻤﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻬﻡ ﻭﺘﺯﻭﻴﺩﻫﻡ‬‫ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻭﺍﺴﺘﺸﺎﺭﺘﻬﻡ ﻓـﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴـﺩ ﻤـﻥ‬ ‫ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل.‬ ‫- ٢٣ -‬
  33. 33. ‫ﻭﻟﻌل ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﻅﻬﺭﺕ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﻫﻭ‬‫ﻅﻬـﻭﺭ ﻤﻔﻬـﻭﻡ "ﺃﺜـﺭ ﻫـﺎﺜﻭﺭﻥ" ‪Hawthome EffectK‬‬‫ﻭﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻫﻭ "ﻤﻴل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﻡ‬‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻋﺯﻟﻬﻡ ﻓﻲ ﻏﺭﻓﺔ ﺍﺨﺘﺒـﺎﺭ، ﻭﺘﻭﻗـﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﻴﺤﻘـﻕ‬ ‫ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﺭﺘﻔﻊ".‬‫ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻅﻬﺭﺘﻬـﺎ ﻨﺘـﺎﺌﺞ ﻫـﺫﻩ‬‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋـﺔ‬‫ﺤﺘﻰ ﻟﻭ ﺃﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻴﻴﺩ ﺤﺠﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ‬‫ﻤﻜﺎﻓﺂﺕ، ﻭﺫﻟﻙ ﺘﻔﺎﺩ ‪‬ﺎ ﻟﺘﻌﺭﺽ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋـﺔ ﺇﻟـﻰ ﻨﺘـﺎﺌﺞ ﻏﻴـﺭ‬ ‫ﻴ‬‫ﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻬﺎ، ﻭﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺍﻟﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻫﻭ ﺃﻥ ﺠﻤﺎﻋـﺔ‬‫ﺍﻟﻌﻤل ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺴﻠﺒﻲ ـ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫـﺎ‬ ‫ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ـ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ.‬‫ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺘﺸﻴﺭ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻤﺼﻨﻊ "ﻫﺎﺜﻭﺭﻥ" ﺇﻟـﻰ‬‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸـﺭ ﻋﻠـﻰ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ‬‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ، ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﺫﻟﻙ ﻓﻘﺩ ﻅﻬﺭ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‬‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻀﻴﻔﺕ ﺇﻟﻰ ﻗﺎﻤﻭﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ، ﻭﻤﻥ ﺃﻫـﻡ‬ ‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ:‬ ‫- ٣٣ -‬
  34. 34. ‫• ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫• ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ.‬ ‫• ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ.‬ ‫• ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ.‬‫• ﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ.‬ ‫• ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ.‬ ‫- ٤٣ -‬
  35. 35. ‫ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‬‫ﺭﺃﻴﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﺨﻠﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﻴﻥ ﻜﻴﻑ ﺍﺨﺘﻠﻔﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ‬‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ، ﻓﻤﻥ ﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻲ ﻟـﻺﺩﺍﺭﺓ ﺇﻟـﻰ ﺍﻹﻨﺴـﺎﻥ‬‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺁﻟﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ، ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﻤﺩﺨل ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻨﻅﺭﺘﻪ ﻟﻺﻨﺴﺎﻥ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ "ﻜـﺎﺌﻥ ﺍﺠﺘﻤـﺎﻋﻲ"،‬‫ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻁﻔﺭﺓ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﻨﻅﺭﺓ ﻟﻺﻨﺴﺎﻥ ﺤﺩﺜﺕ ﺨـﻼل ﺍﻟﻨﺼـﻑ‬‫ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ، ﻭﻗﺩ ﺘﺒﻠﻭﺭﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻋﺘﺒـﺎﺭ‬ ‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ "ﺭﺃﺱ ﻤﺎل ﻓﻜﺭﻱ" )ﺸﻜل ١/ ٢(.‬ ‫ﺭﺃﺱ ﻤﺎل ﻓﻜﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‬ ‫ﻜﺎﺌﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﻜﺎﺌﻥ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‬ ‫ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‬ ‫ﺸﻜل )١/٢( ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬ ‫- ٥٣ -‬
  36. 36. ‫ﻭﻟﻘﺩ ﺃﺩﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺄﻜﻴـﺩ ﺃﻫﻤﻴـﺔ ﻋﻨﺼـﺭ‬‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ "ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻜﺒـﺭﻯ. ﻓﻠـﻡ ﺘﻌـﺩ‬‫ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺠﺭﺩ ﻤﺼﺩﺭ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻴﻤﻜـﻥ‬‫ﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻨﻬﺎ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺩﻋﺕ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ، ﺒل ﻫﻲ ﺍﺴـﺘﺜﻤﺎﺭ ﻁﻭﻴـل‬‫ﺍﻷﺠل ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ، ﻭﻟﻘـﺩ ﻅﻬـﺭﺕ‬‫ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺎﻋﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﺄﻜﻴـﺩ‬‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ﻤﻔﻬـﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ، ﻭﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴـﺯ ﻓـﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ، ﻭﺍﻟﻌﻭﻟﻤـﺔ،‬‫ﻭﻨﻅ ‪‬ﺍ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﻓـﻲ ﻓﻬـﻡ ﻭﺘﻭﻀـﻴﺢ ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﺴﻭﻑ ﻨﺨﺼﺹ ﻟﻪ ﻓﺼﻼ ﻤﺴﺘﻘﻼ.‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬‫ﻭﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺠﺩﻭل )١/ ١( ﺃﺜﺭ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺒﺸـﺭﻴﺔ، ﻭﻜﻤـﺎ ﻫـﻭ‬‫ﻭﺍﻀﺢ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻓﺈﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺫﺭﻴﺔ ﺤـﺩﺜﺕ‬‫ﻓﻲ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ.‬ ‫- ٦٣ -‬
  37. 37. ‫ﺠﺩﻭل )١/ ١(: ﺘﻁﻭﺭ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‬ ‫ﻉ. ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‬ ‫ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺃﺼﻭل‬ ‫ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻋﺩﺩ ﻭﻨﻭﻉ‬ ‫ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻋﺩﺩ ﻭﻨﻭﻉ‬ ‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‬‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬ ‫ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‬ ‫ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ‬‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻤﺔ‬ ‫ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‬‫ﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫ﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤل‬ ‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‬ ‫ﺃﺴﺎﺱ ﻓﺭﺩﻱ‬ ‫ﺃﺴﺎﺱ ﻓﺭﺩﻱ‬ ‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﻭﺠﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‬ ‫ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‬ ‫ﺭﺒﻁ ﺍﻷﺠﺭ ﺒﺎﻹﻨﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‬ ‫ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫- ٧٣ -‬
  38. 38. ‫ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬‫ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗـﺩ‬‫ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ‬‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ، ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﻡ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻋﻠـﻰ‬‫ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺘﻀﻤﻥ: ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ، ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ، ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺘﻤﻴﺯ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ، ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ )ﺸﻜل ١/ ٣(.‬‫• ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ: ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻗﺭﻴﺔ ﺼﻐﻴﺭﺓ، ﻫﻜﺫﺍ ﻴـﺭﻯ‬‫ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺭﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤـﺎل ﻭﺍﻟﺒـﺎﺤﺜﻴﻥ، ﻓﻠﻘـﺩ ﺃﺩﺕ‬‫ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻬﺎﺌﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺇﻟﻰ‬‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺭﺒﻁ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺒﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ‬‫ﺒﺸﻜل ﻏﻴﺭ ﻤﺴﺒﻭﻕ، ﻓﻜﻠﻨﺎ ﺘﻘﺭﻴ ‪‬ﺎ ﻨﺴـﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻨﺘـﺎﺒﻊ‬ ‫ﺒ‬‫ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﻜﺄﻨﻨﺎ ﻨﺭﺍﻫﺎ ﻤﻥ ﺃﻤـﺎﻜﻥ ﺤـﺩﻭﺜﻬﺎ،‬‫ﻭﻟﻘﺩ ﺘﻌﺩﺩﺕ ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻋـﻥ ﻅـﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤـﺔ‬‫ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜـﻥ ﺃﻥ ﺘﺤـﺩﺜﻬﺎ ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎل ﺇﺩﺍﺭﺓ‬‫ﺍﻷﻋﻤﺎل. ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻨﻁﻕ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺙ ﺍﻟﺘﺤـﺩﻴﺎﺕ‬‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺘﻐﻴ ‪‬ﺍ ﻜﺒﻴ ‪‬ﺍ ﻓﻲ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬ ‫ﺭ ﺭ‬ ‫- ٨٣ -‬
  39. 39. ‫ﻨﻅ ‪‬ﺍ ﻻﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﻗﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﺤﺠﻡ، ﻤﺘﻌﺩﺩ‬ ‫ﺭ‬‫ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺎﺕ، ﻭﻋﺎﺒﺭﺓ ﺍﻟﻘﺎﺭﺍﺕ. ﺃﻥ ﻤﺜل ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤـﻭل‬‫ﺴﻭﻑ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺘﻌﺩﻴﻼ ﻤﻤﺎﺜﻼ ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﻤﺠﺎﻻﺘﻬﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ.‬‫• ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ: ﺃﻜﺩﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻠـﻰ‬‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻜﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ، ﻭﻗﺩ ﻅﻬـﺭﺕ ﻤـﻥ‬‫ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﺜل ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ،‬‫ﻭﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ، ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻥ، ﻭﻻ ﺸـﻙ ﺃﻥ ﻤﻔﻬـﻭﻡ‬‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻴﻀﻊ ﺘﺤﺩ‪‬ﺎ ﻤﻥ ﻨﻭﻉ ﺨﺎﺹ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ‬ ‫ﻴ‬‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻨﻅ ‪‬ﺍ ﻷﻥ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻫﻭ ﺃﺤـﺩ ﺍﻟﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ‬ ‫ﺭ‬ ‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ ﺒﻜل ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ.‬‫ﺘﻤﻴﺯ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬ ‫•‬ ‫ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬ ‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬ ‫ﺸﻜل )١/ ٣(: ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬ ‫- ٩٣ -‬
  40. 40. ‫• ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ: ﻴﻨﺒﻊ ﺍﻟﺘﺤﺩﻱ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ‬‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤـﻥ ﺘﻨـﺎﻤﻲ ﺇﺤﺴـﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ‬‫ﺒﺎﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ، ﻓﻼ ﺸﻙ ﺃﻥ‬‫ﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﻴﺸﻬﺩ ﺍﺘﺠﺎ ‪‬ﺎ ﻗﻭ ‪‬ـﺎ ﻨﺤـﻭ‬ ‫ﻫ ﻴ‬‫ﺘﻘﻠﻴﺹ ﺤﺠـﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ﻴﻌﺘﺒـﺭ ﺃﺤـﺩ ﺍﻟﺘﺤـﺩﻴﺎﺕ‬‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻬﺎﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ. ﻜﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ‬‫ﺘﻐﻴﺭ ﻫﻴﻜل ﻭﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻓـﻲ ﺍﻷﺴـﻭﺍﻕ، ﻭﻤـﺎ‬‫ﺼﺎﺤﺏ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺘﻐﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻘﻴﻤﻲ ﻟﻠﻌﻤل ﻴﻀﻊ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﺘﺤﺩﻱ ﺠﺩﻴﺩ.‬‫• ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺘﻤﻴﺯ ﺍﻷﺩﺍﺀ: ﺇﻥ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ‬‫ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻴﺴﺘﺩﻋﻲ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ‬‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ، ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬‫ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ، ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤـﺩﻱ ﺘﺭﻜﻴـﺯ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ‬ ‫ﺨﻼل:‬ ‫• ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ.‬ ‫• ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫• ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ.‬ ‫- ٠٤ -‬
  41. 41. ‫ﻭﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻘﻭل ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺘﻀﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ‬‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺠﺩﻴـﺩﺓ ﺍﻟﺘـﻲ ﻟـﻡ ﺘﻜـﻥ‬‫ﺘﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل، ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺘﺄﻜﻴـﺩ‬‫ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻨﺼـﺭ ﺍﻟﺒﺸـﺭﻱ‬ ‫ﻜﻌﻨﺼﺭ ﺤﺎﻜﻡ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫- ١٤ -‬
  42. 42. ‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ‬‫ﻟﻴﺱ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻐﺎﻻﺓ ﺃﻥ ﻨﻘﻭل ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ‬‫ﺍﻟﺤﺎﻜﻡ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ، ﻭﻫﻲ ﻤﺼﺩﺭ‬‫ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻤﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﺃﻭﻀﺤﻨﺎ ﻤـﻥ ﻗﺒـل،‬‫ﻓﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫـﺩﺍﻓﻬﺎ،‬‫ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﻜل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ )ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤـﺎل، ﺍﻟﻤﺒـﺎﻨﻲ،‬‫ﺍﻟﻤﺎﻜﻴﻨﺎﺕ(. ﺘﺠﻌل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻤﻜ ﹰﺎ، ﻏﻴـﺭ ﺃﻥ‬ ‫ﻨ‬‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺤﻘﻴﻘـﺔ‬ ‫ﻭﺍﻗﻌﺔ.‬‫ﺇﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺒﺎﻟﻨﺴـﺒﺔ ﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤـﺎل‬‫ﻴﻜﺘﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ، ﻓﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬‫ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﻤﻨﺫ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﻨﺼﻑ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ ﺘﻌـﻴﺵ‬‫ﻓﺘﺭﺓ ﺘﺤﻭل ﻏﻴﺭ ﻤﺴﺒﻭﻗﺔ، ﻓﻠﻘﺩ ﺸﻬﺩﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺘﺤﻭﻻ ﺠﺫﺭ ‪‬ﺎ‬ ‫ﻴ‬ ‫ﹰ‬‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤـﻥ ﻤﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴـﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼـﺎﺩﻴﺔ‬ ‫- ٢٤ -‬
  43. 43. ‫ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴـﺔ، ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺤﺼـﻠﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴـﺔ ﻟﺘﻠـﻙ‬‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺫﺭﻴﺔ ﺘﺩﻋﻭﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴـﺔ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ‬‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬ ‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻸﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:‬‫• ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﺘﻌﻴﺵ ﻓﺘـﺭﺓ ﺘﺤـﻭل ﻏﻴـﺭ‬‫ﻤﺴﺒﻭﻗﺔ، ﻭﺘﻌﻜﺱ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻠﺴـﻔﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟـﺔ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ.‬‫• ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﺴﻭﻑ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﻅل ﻤﻨﺎﻓﺴـﺔ‬‫ﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻐﻁـﺎﺀ ﺍﻟﺤﻜـﻭﻤﻲ ﺍﻟـﺫﻱ‬ ‫ﺍﻋﺘﺎﺩﺕ ﻋﻠﻴﻪ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻟﻔﺘﺭﺍﺕ ﻁﻭﻴﻠﺔ.‬‫• ﺇﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼـﺭﻴﺔ ﺒـﺩﺃﺕ ﺍﻻﺴـﺘﺠﺎﺒﺔ‬‫ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻷﺴـﺱ‬‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻌﻤﻴﻕ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴـﻭﻴﻘﻲ‬ ‫ﺃﻭ ﺘﻘﻠﻴﺹ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺃﻭ ﺯﺭﻉ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ.‬‫• ﺇﻥ ﺍﺴﺘﻴﺭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻷﺨـﺭﻯ‬‫ﻟﻥ ﻴﺤﻘﻕ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼـﺭﻴﺔ،‬‫ﺇﻥ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل‬‫ﻋﻨﺼﺭ ﺒﺸﺭﻱ ﻤﺩﺭﺏ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻗﺼﻰ ﺍﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻤﻜﻨـﺔ‬ ‫- ٣٤ -‬
  44. 44. ‫ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ، ﻤﻤـﺎ ﻴﻘﻠـل ﺘﻜـﺎﻟﻴﻑ ﺃﻭ "ﻓـﺎﺘﻭﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ" )ﻤﺼﻁﻔﻰ، ١٠٠٢(.‬‫• ﺇﻥ ﺘﻤﻴﺯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﻓـﻲ ﺤﺎﻟـﺔ ﺍﻟﻌﻤـل‬‫ﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺃﺠﻨﺒﻴﺔ ﻴﺅﻜﺩ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴـﺯ ﻓـﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻜﻭ ﹰﺎ ﺃﺴﺎﺴ ‪‬ﺎ ﻤﻥ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﻤﺼﺭﻱ، ﺇﻥ‬ ‫ﻴ‬ ‫ﻨ‬‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﻓﻘﻁ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﻨﻅـﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟـﺫﻱ‬ ‫ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﺨﺭﺠﻪ ﻭﻴﻌﻅﻡ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻪ.‬ ‫- ٤٤ -‬
  45. 45. ‫ﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬‫ﻴﺭﻜﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸـﺭﻴﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ،‬‫ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ‬‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﻋﻤﺎل ﻭﻓﻨﻴﻴﻥ ﻭﺇﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻭﺭﺅﺴﺎﺀ، ﻭﺴﻭﻑ ﻨﺴﺘﺨﺩﻡ‬‫ﻟﻔﻅ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻨﻅﺎﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬‫ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﺠﺫﺏ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻭﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺘﻨﻤﻴﺘﻬـﺎ ﺒﻤـﺎ ﻴﺤﻘـﻕ‬‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ، ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤـﻥ‬‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل‬ ‫ﺍﻟﻤﺜﺎل ﻤﺎ ﻴﻠﻲ:‬ ‫• ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ.‬ ‫• ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ.‬ ‫• ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ.‬ ‫• ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ.‬ ‫• ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ.‬ ‫• ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ.‬ ‫- ٥٤ -‬
  46. 46. ‫• ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ.‬ ‫ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ.‬‫ﻭﻋﻨﺩ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸـﺭﻴﺔ،‬‫ﻓﺈﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ‬ ‫ﻋﻠﻴﻬﺎ، ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺠﺯﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ:‬‫• ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﻭﺠﻬﺔ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ: ﺍﻟﺴﻤﺔ‬‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﻭﺠﻬﺔ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ‬‫‪ .Action oriented‬ﺇﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺘﺭﻜﺯ‬‫ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺘﺄﻜﻴﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺤﻔـﻅ ﺍﻟﺴـﺠﻼﺕ‬‫ﻭﻜﺘﺎﺒﺔ ﺍﻹﺠﺎﺯﺍﺕ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﻜﺸﻭﻑ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺎﺕ، ﻭﺒﺼـﻔﺔ‬‫ﻋﺎﻤﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸـﺭﻴﺔ‬‫ﻫﻭ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘـﻕ‬ ‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ.‬‫• ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ:‬‫ﺘﻌﻁﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻫﺘﻤﺎ ‪‬ﺎ ﺨﺎ ‪‬ﺎ ﺒﺎﻷﻓﺭﺍﺩ‬ ‫ﻤ ﺼ‬‫‪ .Individual oriented‬ﻭﻗﺩ ﻴﺼل ﺍﻟﺤﺩ ﺇﻟﻰ ﺇﻋﻁﺎﺀ‬‫ﺍﻫﺘﻤﺎ ‪‬ﺎ ﺸﺨﺼ ‪‬ﺎ ﻟﻜل ﻓﺭﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ، ﻭﺫﻟﻙ ﻤـﻥ‬ ‫ﻴ‬ ‫ﻤ‬‫ﺨﻼل ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﻲ ﺒﺎﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ‬‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ. ﺇﻥ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺒﺸـﻜل ﻤﺒﺎﺸـﺭ‬ ‫- ٦٤ -‬
  47. 47. ‫ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻨﺘﻤﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤـﻥ ﺜـﻡ‬ ‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﻡ.‬‫• ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸـﺭﻴﺔ ﻟﻬـﺎ ﻁـﺎﺒﻊ ﻋـﺎﻟﻤﻲ: ﺇﻥ‬‫ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻭﻭﻅﺎﺌﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﻁـﺎﺒﻊ‬‫ﻋﺎﻟﻤﻲ ‪ .Globally oriented‬ﻓﺎﻟﺒﺸﺭ ﺠﻤﻴ ‪‬ـﺎ ﻟﻬـﻡ‬ ‫ﻌ‬‫ﻨﻔﺱ ﺍﻵﻤﺎل ﻭﺍﻟﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﺤﺘﻰ ﺇﻥ ﺍﺨﺘﻠﻔﺕ ﻤـﻭﺍﻗﻌﻬﻡ‬‫ﻋﻠﻰ ﺴﻁﺢ ﺍﻟﻜﺭﺓ ﺍﻷﺭﻀﻴﺔ، ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻌﺩﻴـﺩ ﻤـﻥ‬‫ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻻ ﺘﻌﻜـﺱ ﻤﺠـﺭﺩ‬‫ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻤﺤﻠﻴﺔ ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﺘﻌﻜﺱ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻋﺎﻟﻤﻴـﺔ،‬‫ﻭﺘﺯﺩﺍﺩ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﺽ ﻓﻲ ﻅل ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤـل‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻭﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺡ.‬‫• ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺘﻭﺠـﻪ ﻤﺴـﺘﻘﺒﻠﻲ: ﺇﻥ‬‫ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻤﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻫﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ‬‫ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ‪Future‬‬‫‪ oriented‬ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺨﻁﻁ‬‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺃﺼﺒﺢ‬ ‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﻠﺤﺔ ﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ.‬ ‫- ٧٤ -‬
  48. 48. ‫ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬ ‫ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬‫ﻟﻡ ﻴﻌﺩ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻨﺼ ‪‬ﺎ ﻜﻤﺎ ﺫﻜﺭﻨﺎ ﻤﻥ‬ ‫ﺒ‬‫ﻗﺒل ﻋﻠﻰ ﻤﺠﺭﺩ ﺤﻔﻅ ﺴـﺠﻼﺕ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ، ﻭﺇﻋـﺩﺍﺩ ﻜﺸـﻭﻑ‬‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺸﻬﺭﻴﺔ، ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤل،‬‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻴﺒﻨﻰ ﻋﻠﻰ ﺃﺴـﺎﺱ‬‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺒﻴﻥ ﺃﻨﺸـﻁﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ، ﺇﻥ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺇﻨﻤﺎ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬ ‫ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻜﺒﺭﻯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ.‬‫ﻭﻓﻲ ﻋﺎﻟﻤﻨﺎ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ ﻴﺼﻌﺏ ﺃﻥ ﻨﺘﺨﻴل ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺎ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ‬‫ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻜﺒﺭﻯ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻭﺍﻓﺭ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﻨﺼـﺭ‬‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ. ﻭﻤـﻥ ﻫـﺫﺍ‬‫ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻴﺘﺤﻘـﻕ‬‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺜﻼﺙ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻫﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ: ﺠﺫﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﻭﺘﻨﻤﻴﺘﻬـﺎ ﺒﻤـﺎ ﻴﺤﻘـﻕ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ )ﺸﻜل ١/ ٤(.‬ ‫- ٨٤ -‬
  49. 49. ‫ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻷﻭل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺠﺫﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ‬‫ﺘﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻜل ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻴﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ؛‬‫ﺒﻐﺭﺽ ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺄﻓﻀل ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤـﺔ ﻓـﻲ ﺴـﻭﻕ‬‫ﺍﻟﻌﻤل، ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸـﺭ ﻓـﻲ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻭﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ:‬ ‫• ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ.‬ ‫• ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ.‬ ‫• ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ.‬‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻬﻭ ﻤﺠـﺎل ﺍﻟﺤﻔـﺎﻅ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ‬‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ، ﻓﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻫـﻭ‬‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﺎ ﻴﻀـﻤﻥ‬‫ﺒﻘﺎﺌﻬﻡ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ﺇﻥ ﻨﺠـﺎﺡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ‬‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺇﻨﻤﺎ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻓـﻲ‬‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﺎﻟﺔ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ. ﻭﻤﻥ‬ ‫ﺃﻤﺜﻠﺔ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻤﺎ ﻴﻠﻲ:‬ ‫• ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ.‬ ‫• ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫• ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ.‬ ‫- ٩٤ -‬
  50. 50. ‫ﺠﺫﺏ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬ ‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬ ‫ﺘﻨﻤﻴﺔ‬ ‫ـﺎﻅ‬ ‫ﺍﻟﺤﻔـ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬ ‫ـﻰ‬ ‫ﻋﻠــ‬ ‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬ ‫ﺸﻜل )١/ ٤(: ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻤﻥ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻬـﻭ‬‫ﻤﺠﺎل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ، ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻫـﻭ‬ ‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﻥ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل:‬ ‫• ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ.‬ ‫• ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ.‬ ‫• ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ.‬ ‫- ٠٥ -‬
  51. 51. ‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﺭﺒﺤﻴﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻻ ﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﻌﻜﺱ‬‫ﺒﻭﻀﻭﺡ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸـﺭﻴﺔ‬ ‫ﻭﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ )ﺸﻜل ١/ ٥(.‬ ‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺭﺒﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ:‬‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺭﻜـ ‪‬ﺍ ﻟﻠﺭﺒﺤﻴـﺔ‬ ‫ﺯ‬‫‪ Profit center‬ﻭﻟـﻴﺱ ﻤﺠـﺭﺩ ﻤﺭﻜـ ‪‬ﺍ ﻟﻠﺘﻜـﺎﻟﻴﻑ ‪Cost‬‬ ‫ﺯ‬‫‪ .center‬ﻭﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻁﺒﻴـﻕ ﺍﻟﻌﺩﻴـﺩ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﻔـﺎﻫﻴﻡ‬‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ. ﻭﻤﻥ ﺃﻫـﻡ‬ ‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ:‬‫• ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺒـﺎﻟﺭﺒﺢ‬‫‪ Profit oriented‬ﻭﻟﻴﺱ ﻤﺠﺭﺩ ﺍﻟﺘﻭﺠـﻪ ﺒﺎﻟﺨﺩﻤـﺔ‬ ‫‪.Service oriented‬‬ ‫- ١٥ -‬
  52. 52. ‫• ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﻤﻭﺭ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻨﺸﺎﻁ‬‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸـﺭﻴﺔ ﻤﺜـل ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ ﻭﺍﻷﺠـﻭﺭ‬‫ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ﻭﺘﺭﻙ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤل.‬‫• ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻴﺔ‬ ‫ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ.‬ ‫• ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﻟﺤل ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬‫• ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﻌـﺩ‬‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓـﻲ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺃﻫـﺩﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺭﺒﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﺸﻜل )١/ ٥(: ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬ ‫- ٢٥ -‬

×