Scriptie Jw Van Eck 06 2010, RUG

1. De boeken open over innovatie
Is Open Innovatie werkelijk nieuw en
welke factoren zijn van belang voor Open Innovatie?
Scriptie Master of Marketing Strategy
Academie voor Management
Rijksuniversiteit Groningen
Begeleider: dr. J.A. (Liane) Voerman
Jan Willem van Eck
Juni 2010

2. INHOUDSOPGAVE
VOORWOORD…………………………………………………………………………………………………….………………………………3
SAMENVATTING…………………………………………………………………………………………….……………………………………4
1 INLEIDING EN PROBLEEMSTELLING ........................................................................................ 5
1.1 AANLEIDING ONDERZOEK................................................................................................................5
1.2 INNOVATIE ...................................................................................................................................5
1.3 GENERATIES VAN INNOVATIEMANAGEMENT ......................................................................................6
1.4 OPEN INNOVATIE, HET NIEUWE PARADIGMA ......................................................................................7
1.5 PROBLEEMSTELLING EN ONDERZOEKSVRAGEN ....................................................................................8
1.6 RELEVANTIE .................................................................................................................................8
2 THEORETISCH KADER VAN OPEN INNOVATIE ......................................................................... 9
2.1 WAT IS OPEN INNOVATIE? .............................................................................................................9
2.2 KERNPROCESSEN VAN OPEN INNOVATIE......................................................................................... 12
2.3 DE AANWEZIGHEID VAN OPEN INNOVATIE ...................................................................................... 14
2.4 IS OPEN INNOVATIE EEN NIEUW PARADIGMA? ................................................................................ 16
2.5 MOTIEVEN VOOR OPEN INNOVATIE............................................................................................... 18
2.6 FACTOREN VOOR OPEN INNOVATIE ............................................................................................... 20
2.6.1 Binnen de eigen organisatie .............................................................................................. 20
2.6.2 Buiten de eigen organisatie ............................................................................................... 23
2.7 SAMENVATTING THEORETISCH KADER ............................................................................................ 27
3 ONDERZOEK.........................................................................................................................28
3.1 KEUZE ONDERZOEKSMETHODE...................................................................................................... 28
3.2 ONTWIKKELING VAN HET INSTRUMENT .......................................................................................... 28
3.3 POPULATIE ................................................................................................................................ 29
3.4 AFNAME ONDERZOEK EN VERLOOP VAN ONDERZOEK ........................................................................ 29
3.5 VERWERKING ONDERZOEK ........................................................................................................... 30
4 RESULTAAT ..........................................................................................................................31
5 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN .........................................................................................34
5.1 INLEIDING ................................................................................................................................. 34
5.2 CONCLUSIES UIT HET ONDERZOEK ................................................................................................. 34
5.3 AANBEVELINGEN ........................................................................................................................ 36
5.4 REFLECTIE OP HET ONDERZOEK ..................................................................................................... 36
5.5 SUGGESTIES VOOR VERVOLG ONDERZOEK ....................................................................................... 37
6 LITERATUURLIJST .................................................................................................................38
7 BIJLAGEN .............................................................................................................................41
Pagina 2 van 42

3. Voorwoord
Het onderwerp masterstudie brengt tijdens een gesprek gemakkelijk reacties teweeg. Een compleet
overzicht van deze reacties zal er nooit komen, maar de meest gehoorde vraag is: “Waarom?” Het
grote waarom voor mij is de eigenschap van meer willen weten, nieuwsgierig zijn en de wil om de
juiste vragen te blijven stellen. Op weg naar structuur in de antwoorden vormt deze scriptie en de
afsluiting van deze masterstudie slechts een tijdelijk tussenstation.
Dit tussenstation zou ik nooit hebben bereikt zonder de ondersteuning van mijn geliefde, gezin,
ouders, familie en vrienden. In het bijzonder benoem ik hier Earl F. Buechler, educator-at-large, die
mij steeds wees op het belang van onderwijs en onderzoek. Hij heeft mijn nieuwsgierigheid op het
juiste moment in mijn leven geprikkeld.
Mijn werkgever predikt niet alleen ‘opleiding en educatie’ naar de sector waarin zij actief is, maar
stimuleert ook haar eigen medewerkers om zichzelf verder op te leiden. ESRI vormt een dynamische
en uitdagende werkomgeving en maakt de I uit het oorspronkelijke ESRI-acroniem, die voor Instituut
staat, waar. Ik dank de board van de ESRI Nederland Groep voor de ondersteuning die ik voor deze
studie heb gekregen.
De Academie voor Management van de Rijksuniversiteit Groningen is een stimulerende omgeving
voor kennis, nieuwe ontmoetingen en ervaringen. De tijd in Cambridge in het bijzonder heb ik als een
groots geschenk ervaren. Begeleiders, docenten en medestudenten (lotgenoten) ben ik dankbaar
voor de positieve krachten binnen deze omgeving.
De respondenten van mijn onderzoek en de overigen, die interesse hebben getoond en waarmee ik
discussies heb mogen aangaan ben ik zeer erkentelijk. Het is zeker mogelijk om op een gesloten
manier het onderwerp Open Innovatie te onderzoeken. Ik heb tijdens dit jaar het tegendeel in
praktijk gebracht en heb door middel van een blog (www.kortsteroutes.nl) mijn vorderingen
openbaar gemaakt.
Mijn passie voor en de nieuwsgierigheid naar de toepasbaarheid van vernieuwing ben ik tijdens dit
onderzoek niet kwijtgeraakt. Deze nieuwsgierigheid is alleen maar toegenomen, zodat ik alweer
uitkijk naar een volgend station!
Pagina 3 van 42

4. Samenvatting
De manier van innoveren kan ook vernieuwend zijn. Deze scriptie onderzoekt of Open Innovatie
werkelijk nieuw is en welke factoren voor Open Innovatie van belang zijn.
Deze scriptie definiert allereerst innovatie en gaat in op generaties van innovatiemanagement. Open
Innovatie is volgens Chesbrough een nieuw paradigma dat in allerlei sectoren kan worden
waargenomen. Als definitie voor Open Innovatie is vastgesteld: “Open Innovatie is het doelmatig
gebruik van interne en externe bronnen van kennis, waardoor interne innovatie wordt versneld en/of
het extern gebruik van de innovatie in de markt wordt vergroot. “ (Chesbrough, 2006). Kernwoorden
uit de definitie zijn doelmatig en kennis. Er zijn een aantal typen Open Innovatie- kernprocessen te
onderscheiden: inbound, outbound en het gekoppelde proces. De processen van een Open
Innovatiemethode dienen om kennis, ideeën en projecten in de organisatie te importeren en
exporteren.
Deze scriptie gaat vervolgens in op de aanwezigheid, de ‘nieuwswaarde’, de motieven van Open
Innovatie en een indeling van factoren, die binnen en buiten de eigen organisatie mogelijk van belang
zijn voor Open Innovatie. De toepassing van Open Innovatie heeft binnen de eigen organisatie een
relatie met medewerkers, competenties en processen. Buiten de organisatie kunnen klanten,
communities, allianties, netwerken, ecosystemenen en intermediaires een rol spelen.
Door middel van een kwalitatief onderzoek is vastgesteld wat er zich in de werkelijkheid, binnen de
grenzen van de onderzoekspopluatie, afspeelt met betrekking tot het onderwerp Open Innovatie.
Uit het resultaat van het onderzoek wordt geconcludeerd dat Open Innovatie werkelijk nieuw is.
Daarnaast concludeer ik dat de factoren, die van belang zijn voor Open Innovatie, voornamelijk
interne factoren zijn. Men heeft nog geen oog voor de factoren, die zich buiten de organisatie
afspelen. De factoren voor Open Innovatie zijn in te passen in de benoemde indeling. Open blijkt een
factor te spelen in de innovatie-intentie, maar nog niet bij gerealiseerde innovaties. In termen van de
titel van de deze scriptie: de intentie om de boeken over innovatie open te gooien is aanwezig, nu
kan het open boek over innovatie volgen.
Pagina 4 van 42

5. 1 Inleiding en probleemstelling
1.1 Aanleiding onderzoek
Innovatie is een veelbesproken onderwerp in de maatschappij, waarover regelmatig vragen ontstaan,
zoals: Waarom innoveren verschillende soorten organisaties op een gelijke manier?, Waarom worden
bepaalde organisaties innovatief gevonden en andere helemaal niet? en Hoe past innovatie in een
wereld, die zich als open maatschappij manifesteert?
Het onderwerp Open Innovatie ontdekte ik in 2004 als een vernieuwing van innovatie zelf. Het bleek
ook in 2006 een actueel onderwerp, toen de Adviesraad voor Wetenschaps- en Technologiebeleid
(AWT) een rapport samenstelde onder de titel “Opening van Zaken”. In haar brief aan de Tweede
Kamer stelt toenmalig staatssecretaris van Gennip “Open Innovatie wordt steeds belangrijker” en
“Het kabinet ziet dit AWT advies als een bevestiging van de koers die het de laatste jaren heeft
ingezet om (open) innovatie te bevorderen.” Nog recenter, tijdens een bijeenkomst van de Lisbon
Council op 5 maart 2010 wordt de presentatie van Prof. Dr. M. Schuurmans, voorzitter van het
European Institute of Innovation and Technology (EIT) samengevat met “Open Innovatie is de sleutel
tot succes voor Europa” (http://www.lisboncouncil.net).
Het onderwerp Open Innovatie duikt dus op allerlei plaatsen op. Maar Open innovatie gebeurt niet
vanzelf, daar moet men wel wat voor doen. Welke rol de factor open speelt bij innovatie heeft mijn
bijzondere interesse gekregen. Is Open Innovatie werkelijk nieuw en welke factoren zijn van belang
voor Open Innovatie? Is dit onderwerp van onderzoek ook toepasbaar op mijn directe omgeving, de
geo-informatie sector? Wat betekent het, als organisaties de boeken over innovatie opendoen? Mijn
nieuwsgierigheid naar de toepasbaarheid van vernieuwing heeft geleid tot deze scriptie.
1.2 Innovatie
De interesse in innovatie is sinds de jaren ‘80 van de vorige eeuw enorm gestegen, hoewel er slechts
weinig overeenstemming is over een werkbare definitie van het begrip (Conway & Steward, 2009).
Het is daarom van belang om aan het begin van een scriptie over innovatie vast te stellen wat men
onder deze term verstaat. De associatie met het woord innovatie verschilt per persoon en
organisatie. Typische kenmerken zijn uitvinding, technisch, gadget, iets nieuws. Gemeenschappelijke
elementen in de definities van innovatie zijn novelty, exploitatie, procesmatigheid en een breed
proces (Conway & Steward, 2009). Ook als een idee nieuw lijkt voor een individu, kan het als
innovatie worden bestempeld (Conway & Steward, 2009, pag 21, naar Rogers, 1995). Een essentieel
Pagina 5 van 42

6. onderdeel van innovatie wordt met ‘diffusie’ omschreven. Diffusie is het proces waardoor een
innovatie wordt gecommuniceerd door bepaalde kanalen over tijd tussen leden van een sociaal
systeem (Rogers, 1962). Diffusie maakt het mogelijk om de vernieuwing te adopteren en in
daadwerkelijk gebruik om te zetten. Deze adoptie van innovatie kan in verschillende fasen worden
verdeeld.
Als definitie van innovatie gebruik ik in deze scriptie: Innovatie is het proces, waarmee een uitvinding
of ontdekking in algemeen gebruik wordt gebracht (Conway & Steward,2009).
1.3 Generaties van innovatiemanagement
De interesse in innovatie mag dan gestegen zijn sinds de jaren ‘80, innovatie is al veel eerder
waargenomen. De geschiedenis van innovatie als een proces, oftewel innovatiemanagement, is in
een aantal generaties te verdelen (Van der Duin e.a., 2006). Waar kan Open Innovatie in deze
generaties geplaatst worden?
De eerste generatie (1950-1965) kan worden omschreven met technology push. Het eigen idee van
de organisatie en de uitvinding zelf stonden centraal. Wat de klant met de uitvinding wilde bereiken
kwam later pas aan de orde.
De tweede generatie (1965 – 1980) kan worden omschreven met market pull. De behoefte van de
markt en de klant stond voorop. Kleine verbeteringen kunnen goed door klanten en gebruikers
worden geformuleerd. Zij werden niet in staat geacht om totaal nieuwe concepten te bedenken. De
eerste twee generaties van innovatie management worden als lineaire modellen van innovatie
omschreven. Tijdens deze generaties wordt innovatie gezien als een lineaire opeenvolging van
activiteiten (Conway & Steward, 1990).
Tijdens de derde generatie innovatiemanagement (1980 – 1990) werd technology push en market
pull gecombineerd en de innovatiestrategie als onderdeel van bedrijfsstrategie gezien. Sinds het
midden van de jaren ‘70 werden de lineaire modellen van innovatie opgevolgd door het gekoppelde
of interactieve model van innovatie (Conway & Steward, 1990). In de kern van dit model staat het
netwerkperspectief.
De vierde generatie (1990 – heden) plaatst innovatieprocessen in een systeemverband. Innovatie is
het resultaat van een interactief proces van transacties, communicatie en onderhandelingen tussen
stakeholders (Van der Duin, 2006). Open Innovatie is het in partnerschap met omringende
Pagina 6 van 42

7. organisaties ontwikkelen en in gebruik brengen van innovaties. Open Innovatie kan geplaatst worden
in deze vierde generatie, omdat bij Open Innovatie systematische interacties centraal staan.
De genoemde generaties van innovatiemanagement zijn een afspiegeling van het tijdsbeeld. Deze
tijdsindeling moet men niet discreet zien, want de verschillende generaties lopen in elkaar over. De
overstap naar een meer open manier van innoveren wordt door Chesbrough (2003), de bedenker van
de term Open Innovatie, daarom ook niet als een evolutie, maar als een paradigmaverschuiving
beschreven.
1.4 Open Innovatie, het nieuwe paradigma
In 2003 publiceerde Chesbrough een boek met de titel “Open innovation: the new imperative for
creating and profiting from technology”. In deze publicatie, bestemd voor managers uit de praktijk,
gaat de auteur in op de verschuiving van een gesloten- naar een Open Innovatiesysteem die hij
waarneemt in een aantal grote high-tech-bedrijven in de VS. Het boek wordt door een aantal
publicaties (Van de Vrande e.a., 2008; Keup & Gassmann, 2009; Lichtenthaler & Lichtenthaler, 2009)
aangegeven als het eerste boek dat de term “Open Innovatie” gebruikt.
Open Innovatie is volgens Chesbrough dus een nieuw paradigma dat in allerlei sectoren kan worden
waargenomen. Deze vernieuwing van innovatie wordt door Chesbrough als volgt omschreven: “Open
innovation is a paradigm that assumes that firms can and should use external ideas as well as internal
ideas, and internal and external paths to market, as the firms look to advance their technology”
(Chesbrough, 2003, pagina XXIV). Door Open Innovatie als best practise te gebruiken voor
strategische en operationele activiteiten kunnen organisaties het beter doen dan hun concurrenten
in de markt. Sterker nog, zij kunnen open innovatie zien als een mogelijke sleutel tot het overleven
van de organisatie. Britisch Telecom ziet zo Open Innovatie als een primaire business activiteit (BT,
2006).
Na Chesbrough’s eerste publicatie over het onderwerp Open Innovatie zijn er vele gevolgd. Fredberg
e.a. (2008) stellen de volgende onderzoeksonderwerpen met betrekking tot Open Innovatie vast: de
aanwezigheid ervan, businessmodellen, de grenzen van de organisatie, de rol van leiderschap en
cultuur, gereedschappen en technieken, intellectueel eigendom, patenteren en toekenbaarheid,
industriële dynamiek en productie. Zij stellen vast dat er voor 20 november 2007 49 publicaties over
Open Innovatie zijn verschenen, die geconcentreerd zijn in vier journals: R&D management,
International Journal of Technology Management, Reserach Policy en Reserch Technology
Management. Een zoekvraag met de unieke woordcombinatie “open innovation” in Business Source
Pagina 7 van 42

8. Premier en EconLit levert op 6 februari 2010 257 publicaties op, 185 daarvan zijn ‘peer reviewed’. Uit
de toename van publicaties sinds het overzicht van Fredbergg e.a. (2008) kan men afleiden dat de
interesse in het onderwerp Open Innovatie is toegenomen. Toch kan Open Innovatie ook als een
controversieel onderwerp worden gezien. Is het wel echt een nieuw paradigma? In hoofdstuk 2 zal ik
hier verder op in gaan. Naar mijn mening is innovatie zonder enig contact met de buitenwereld een
zeer lastige opgave. Innovatie heeft per definitie een bepaalde mate van openheid. Is Open Innovatie
dan wel echt een nieuw paradigma?
1.5 Probleemstelling en onderzoeksvragen
In deze scriptie verken ik een antwoord op de vraag:
Is Open Innovatie werkelijk nieuw en welke factoren zijn van belang voor Open Innovatie?
Deze vragen zal ik proberen te beantwoorden door antwoord te geven op de volgende subvragen:
1. Wat is Open Innovatie?
2. Welke type organisaties zijn actief met Open Innovatie?
3. Waarom houden organisaties zich bezig met Open Innovatie?
4. Welke factoren spelen een rol bij Open Innovatie?
In het komende hoofdstuk schets ik het theoretisch kader van Open Innovatie. Daarna beschrijf ik de
uitgangspunten van mijn empirisch onderzoek. De resultaten van dit onderzoek worden in een apart
hoofdstuk gepresenteerd. Ik sluit deze scriptie af met conclusies en aanbevelingen voor toekomstig
onderzoek.
1.6 Relevantie
Onderzoek naar Open Innovatie is nog in een vroeg stadium. Het oorspronkelijk onderzoeksgebied
van Open Innovatie is het research- en development (R&D) proces (Gassmann e.a., 2010). Dit
onderzoek draagt bij door Open Innovatie te onderzoeken binnen een specifieke sector.
Aanwezigheid van Open Innovatie zou aangeven dat Open Innovatie de pioniersfase voorbij is en ook
in de mainstream is aan te treffen.
Er bestaat nog geen holistisch model van open innovatie, dat én factoren én sectorkenmerken van de
innovatieprocessen omvat, én limieten beschrijft om het innovatiemodel open te maken (Gassman
e.a. 2010). Mogelijk levert dit onderzoek een bijdrage aan het vaststellen van de grenzen van Open
Innovatie.
Voor medewerkers die actief zijn in de geo-informatie sector kan dit onderzoek inzicht geven in Open
Innovatie. De uitkomst van het onderzoek kan effect hebben op de manier waarop zij innoveren.
Pagina 8 van 42

9. 2 Theoretisch kader van Open Innovatie
In dit hoofdstuk presenteer ik het resultaat van mijn literatuuronderzoek naar Open Innovatie.
Allereerst ga ik nader op het begrip Open Innovatie in, zodat met meer focus naar factoren kan
worden gezocht. Daarna bespreek ik een onderverdeling in kernprocessen. Ik onderzoek de
aanwezigheid van Open Innovatie en beschrijf of Open Innovatie wel een nieuw verschijnsel is.
Vervolgens ga ik in op motieven voor Open Innovatie. Dit hoofdstuk wordt afgesloten met een
overzicht van factoren, die binnen en buiten de eigen organisatie een rol spelen bij Open Innovatie.
2.1 Wat is Open Innovatie?
Volgens Chesbrough (2003) is Open Innovatie “a paradigm that assumes that firms can and should
use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market, as the firms
look to advance their technology”. In een wetenschappelijke publicatie voegt Chesbrough (2006) een
zin toe aan deze eerste definitie van Open Innovatie: “Open Innovation is the use of purposive
inflows and outflows of knowledge to accelerate internal innovation, and expand the market for
external use of innovation, respectively”. Deze nieuwe definitie van Open Innovatie is belangrijk,
omdat het onderwerp in een breder perspectief wordt geplaatst. Het gaat niet meer alleen om
technologie, zoals in de eerste definitie, maar ook om kennis. Daarnaast is een doelgericht proces van
belang. Er moet een plan achter Open Innovatie zitten.
Open Innovatie kan ook gedefinieerd worden als een R&D innovatiecompetentie, die op
verbindingen is gebaseerd en niet alleen op uitvindingen. Zo gaat het bij Open Innovatie vooral om
het insourcen van creativiteit, het voeden van co-inventie en de interactie met externe bronnen
(Huston & Sakkab, 2007). Bij het bedrijf P&G is deze benadering “connect and develop” genoemd. Zij
menen dat “Knowing who becomes more important than knowing how.” Maar wat is er mis gegaan
met de gesloten manier van innoveren, zodat de manier van innoveren veranderd moest worden?
Chesbrough (2003) beschrijft de logica achter de gedachten van een gesloten-innovatie-proces en de
vicieuze cirkel die deze creëert: succesvolle bedrijven investeren veel in research en development,
waardoor zij zeer succesvolle producten kunnen vermarkten. De omzet en winst die zij daardoor
genereren stelt hen in staat om nog meer te investeren in research en development, om zo nog meer
succesvolle producten in de markt te zetten.
Vervolgens observeert hij een aantal factoren die een erosie-effect hebben op het gesloten
innovatiemodel: de toename van mobiliteit van personeel, waardoor kennis naar een andere
Pagina 9 van 42

10. organisatie stroomt; een algemene toename van het kennisniveau van het personeel; het bestaan
van private-venture-capital bedrijven. Ook het hogere kennisniveau van klanten en leveranciers
vormde een steeds grotere uitdaging voor bedrijven om van innovatie te profiteren. Doordat het
erosie-effect op het gesloten innovatiemodel niet overal in gelijke mate optreedt, gaan organisaties
niet in gelijke mate om met de openheid van innovatie.
Chesbrough (2003) ziet daarom een continuüm tussen een hoge en lage mate van openheid met
betrekking tot innovatie. Organisaties zullen niet alle kenmerken van Open Innovatie bezitten of zelfs
geen enkel kenmerk. Hij beschrijft een aantal tegengestelde principes van gesloten- en Open
Innovatie (figuur 2-1).
Figure 2-1 Principes van gesloten en Open Innovatie (Chesbrough, 2003)
Om de rol van Open Innovatie voor een organisatie te beschrijven gebruikt Chesbrough de metafoor
van een horizontale trechter (zie figuur 2.2). In het gesloten-innovatiemodel kunnen initiatieven op
één manier door het hele model reizen: van het begin van een concept tot de uitvoer naar de markt.
In het geval van gesloten innovatie is de trechterwand, de grens van de organisatie, gesloten. Er is
enkel een wijde opening aan de linkerkant van de trechter en een veel kleinere opening aan de
rechterkant. In het Open Innovatiemodel is deze trechterwand poreus (zie figuur 2.2). Projecten
kunnen binnen en buiten de eigen organisatie worden opgestart en in de verschillende fasen van
ontwikkeling naar binnen worden getrokken of naar buiten worden geduwd.
Pagina 10 van 42

11. Er is echter geen zwaartekracht die de initiatieven automatisch door de trechter heen laat vallen,
zoals dat bij een normale verticale trechter het geval is. Er moet hier actief worden geduwd en
getrokken. Deze proactiviteit is een wezenlijk onderdeel van Open Innovaties.
Figure 2-2 Het Open Innovatie model (Chesbrough, 2003)
Chesbrough (2003) verdeelt de innovatietrechter in verschillende fasen en maakt een onderscheid
tussen onderzoek, ontwikkeling en vermarkten. Ook Van de Meer (2004) onderscheidt een concept-,
ontwikkelings- en businessfase. Tijdens de conceptfase worden nieuwe ideeën en wellicht zelfs
uitvindingen gedaan. In de ontwikkelfase worden ideeën getransformeerd in projecten. Tijdens de
businessfase worden projecten omgezet in nieuwe business. De taak van het managent verandert
per fase. Analoog hieraan beschrijven Fetterhoff e.a. (2006) een innovatieruimte, waarbinnen de
technologie push en de markt pull een gelijkwaardige rol hebben bij de invulling van het
innovatieproces. In deze ruimte vindt het matchen tussen de klantvraag en de technologie plaats. De
output van dit proces is de vermarkting van het ontstane product.
Vrij naar Chesbrough hanteer ik de volgende definitie van Open Innovatie: “Open Innovatie is het
doelmatig gebruik van interne en externe bronnen van kennis, waardoor interne innovatie wordt
versneld en/of het extern gebruik van de innovatie in de markt wordt vergroot. “
Pagina 11 van 42

12. 2.2 Kernprocessen van Open Innovatie
Er zijn een aantal typen Open Innovatieprocessen te onderscheiden. Factoren voor Open Innovatie
zullen zich bevinden binnen een of meerdere van deze processen.
De processen van de Open Innovatiemethode dienen om kennis, ideeën en projecten te importeren
en exporteren (Van der Meer, 2007). Er wordt een onderscheid gemaakt tussen Inbound Open
Innovation en Outbound Open Innovation (Chesbrough & Crowther, 2006). De termen inbound en
outbound Open Innovatie verwijzen naar het importeren, respectievelijk exporten van kennis, ideeën
en projecten vanuit de trechter. Een andere benaming hiervan is outside-in proces en het inside-out
proces (Enkel e.a., 2009). Enkel e.a. beschrijven ook het gekoppelde proces.
1) Het outside-in proces.
Tijdens dit proces wordt de wereld buiten de organisatie naar binnen getrokken. Het proces levert
een verrijking van de bestaande kennisbasis van een organisatie op door een actieve samenwerking
met externen. In een Policy Brief van de OECD (2008) worden de volgende categorieën van partners
onderscheiden: leveranciers, klanten, concurrenten, consultants/private R&D instituten,
universiteiten, publieke onderzoeksinsituten.
In een onderzoek stellen Enkel e.a. (2009) vast dat externe kennisbronnen vaak klanten zijn (78%),
leveranciers (61%), concurrenten (49%), zowel als publieke en commerciële onderzoeksinstituten
(21%). Daarnaast werd een groot aantal (65%) andere bronnen genoemd, zoals organisaties uit
geheel andere sectoren.
Activiteiten die worden ondernomen tijdens het outside-in proces zijn o.a. deelname aan creatieve-
netwerk-sessies, licensing in (conceptfase), spinning in, patent search, (development fase) en
venturing in (business fase) (Van der Meer, 2007).
2) Het inside-out proces.
Tijdens dit proces worden actief interne ideeën naar de wereld buiten de organisatie gebracht met
als doel de inzetbaarheid van kennis te vergroten. Op deze manier bereiken organisaties markten, die
zij zelf niet direct bedienen. Organisaties kunnen zo de omzet van de oorspronkelijke innovatie door
middel van licentie vergoedingen, joint ventures, spin-offs of een combinatie van deze middelen
vergroten.
Pagina 12 van 42

13. Enkel e.a. (2009) stellen vast dat 43% van de bedrijven een in-licensing policy heeft terwijl 36% een
out-licensing policy heeft. Alleen grote internationale bedrijven hebben een actieve out-licensing-
strategie, waarvan corporate venturing, new ventures and spinn-offs de belangrijkste instrumenten
zijn.
3) Het gekoppelde proces.
Tijdens het gekoppelde proces combineren organisaties de outside-in methode met de inside-out
methode om zo tot een gezamenlijke ontwikkeling en commercialisatie van de innovatie te komen.
Complementaire partners ondernemen cocreatie-activiteiten door middel van allianties en joint
ventures, waarbij geven en nemen kritieke factoren zijn voor de kans van slagen.
Deze co-creatie is breed onderzocht in de Open Innovatieliteratuur (o.a. als open source project
development, peer-production though communities, consumers, leadusers). Het aantal gezamenlijke
ontwikkelingen is sterk sector afhankelijk. In sectoren met een snelle levenscyclus is het aandeel
gezamenlijke R&D bijna 50%, in sectoren met een langzame levenscyclus is dit aandeel 20% of
minder (Enkel e.a., 2009). Er blijkt geen relatie tussen het voorkomen van cocreatie en de grootte van
een betrokken organisatie, indien substantiële resources aanwezig zijn (Enkel e.a., 2009).
De twee tegengestelde processen van Open Innovatie (inbound en outbound) verschillen in
doelstelling en organisatie. Factoren voor Open Innovatie verschillen, afhankelijk van waar zij te
plaatsen zijn in deze processen. Het gekoppelde proces kan als de ultieme vorm van Open Innovatie
worden beschouwd, aangezien hier zowel ideeën en projecten worden geïmporteerd en
geëxporteerd.
Pagina 13 van 42

14. 2.3 De aanwezigheid van Open Innovatie
Chesbrough onderzoekt in zijn eerste boek (Chesbrough, 2003) grote high-tech-organisaties in de VS.
De vraag is of Open Innovatie alleen in deze sector is vast te stellen of dat Open Innovatie een
nieuwe theorie is, die in velerlei sectoren toepasbaar is. In recente jaren zijn verschillende
onderzoeken naar de aanwezigheid van Open Innovatie uitgevoerd. Indien Open Innovatie niet
voorkomt, kan geen enkele factor van belang voor Open Innovatie worden bepaald.
Zo onderzoekt Van der Meer (2004) de innovatiekenmerken van Nederlandse bedrijven, in de
industrie- en dienstverleningssector, die meer dan 50 werknemers in dienst hebben. In 28 case
studies werden organisaties ondervraagd die zichzelf als ‘voorlopend in innovatie’ hadden
gekenmerkt. Tijdens de interviews werden de onderwerpen innovatiecultuur, innovatie-
mechanismen en het gebruik van een of meerdere business modellen besproken. Van der Meer
(2004) stelt vast dat 68% een Open Innovatie cultuur heeft, 74% gebruikt inbound en 54% outbound
Open Innovatie. 7% gebruikt meer dan één businessmodel.
Laursen & Saulter (2006) onderzoeken de productiesector in de UK en stellen hier een hoge mate van
Open Innovatie vast. Chesbrough en Crowther (2006) doen verder onderzoek naar de aanwezigheid
van Open Innovatiekenmerken in andere sectoren. Deze sectoren waren o.a. de chemie, consumer
package goods, thermoplastics, lubricants en aerospace sectoren. Na diepteinterviews met het senior
management van 12 organisaties heeft hij vastgesteld dat ook hier bepaalde kenmerken van Open
Innovatie aanwezig zijn. Inbound en outbound kenmerken werden vastgesteld, waarbij slechts een
klein aantal organisaties significante outbound Open Innovatie activiteiten ontplooid.
De adviesraad voor het Wetenschaps- en Technologiebeleid concludeert ook dat het gebruik van
Open Innovatie in alle geledingen van het bedrijfsleven toeneemt (De Jong, 2006). De snelheid van
toename is groter bij multinationals dan bij kleinere bedrijven (zie figuur 2-3).
Pagina 14 van 42

15. Figuur 2-3 Verband tussen bedrijfsomvang en toename in het gebruik van het Open Innovatie (De Jong, 2006)
Van de Vrande e.a. (2008) hebben een onderzoek gedaan met betrekking tot de aanwezigheid van
Open Innovatie in Nederland. Dit onderzoek richtte zich op 605 innovatieve Midden- en
Kleinbedrijven in de productie- en dienstverleningssector. Van de Vrande concludeert dat er
veelvuldig gebruikt wordt gemaakt van Open Innovatie praktijken en dat dit ook steeds meer gebeurt
in de afgelopen zeven jaar. Daarnaast stelt zij vast dat middelgrote ondernemingen meer Open
Innovatie principes toepassen dan kleine ondernemingen. Een aantal manieren van Open Innovatie,
zoals inbound en outbound intellectual property, venturing out, werden slechts bij een klein deel van
de respondenten vastgesteld.
Holmes en Smart (2009) onderzochten de Open Innovatie praktijk van de not-for-profit sector. Zij
stelden vast dat de waarde van een Open Innovatie benadering ook wordt gedreven door
maatschappelijk en sociale onderwerpen, in plaats van alleen economische onderwerpen.
Keupp en Gassmann (2009) gaan een stap verder dan het vaststellen van de aanwezigheid van Open
Innovatie. Zij gaan op zoek naar hoe en waarom organisaties verschillen in de mate van de toepassing
van Open Innovatie. Gebruikers van Open Innovatie worden in vier archetypen onderscheiden. Zij
passen de concepten van Laursen en Saulter (2006) toe, waarbij de begrippen external search
breadth en external search depth worden gebruikt. Deze begrippen duiden op de toegang van
externe kennis. De breedte beschrijft het aantal externe bronnen van innovatie en de diepte
beschrijft de intensiteit van de samenwerking.
Pagina 15 van 42

16. Kortom, ook al verschilt de mate van de toepassing van Open Innovatie binnen sectoren en landen,
de aanwezigheid van Open Innovatie is in veel verschillende sectoren en landen aangetoond. Het is
daardoor mogelijk om factoren van belang voor Open Innovatie te bepalen.
2.4 Is Open Innovatie een nieuw paradigma?
Ondanks het bovenstaande is er een actieve discussie of Open Innovatie als een vernieuwing van
innovatie kan worden beschouwd. Als je innovatie in een historisch perspectief plaatst, dan was
innovatie al eerder open dan de eerste publicatie van Chesbrough. Ook benoemen niet alle recente
publicaties over Innovatie de trend Open Innovatie. Is Open Innovatie werkelijk nieuw?
Het dilemma van een open- en gesloten-innovatiemethode is niet van de laatste jaren. Aylen (2010)
heeft onderzoek gedaan naar de ontwikkeling van een fabriek voor stalen platen (zg. wide steel strip
mill) in de VS in de jaren 20 van de vorige eeuw. Twee bedrijven hadden dezelfde R&D doelstelling,
maar kozen tussen een gesloten (ofwel geheime) en een open benadering, die zich uitte in een
patroon van samenwerking met toeleveranciers. De organisatie die de nieuwe methode op een open
manier realiseerde, won de race en werd marktleider voor de daarop volgende tachtig jaar.
Ook Conway en Steward (2009) gaan in een boek van 478 pagina’s onder het label ‘opkomende
trend’ met slechts een halve pagina tekst in op het onderwerp Open Innovatie. Zij wijzen op de
toegenomen rol van externe bronnen en ideeën voor innovatie sinds de jaren 1970. Het Open
Innovatie model kan volgens hen worden gezien als een herlabellen of herverpakken van het
interactieve- of het netwerkmodel van innovatie.
Met vergelijkbare bewoordingen beschrijven Trott en Hartmann (2009) dat Open Innovatie oude wijn
in nieuwe zakken is. Trott en Hartmann stellen vast dat de tweedeling wellicht in theorie correct is,
maar niet in de industrie is vast te stellen, zeker niet in de mate waarbij het bij Xerox, het onderwerp
van Chesbrough’s onderzoek, het geval is. Er valt daardoor volgens hen geen paradigma te
ontkrachten. Trott en Hartmann (2009) weerleggen elk gesloten-innovatie principe van Chesbrough’s
tweedeling van innovatie. Zij verklaren de aandacht voor Open Innovatie door de simpelheid van het
model en de ontkrachting van een gesloten model, dat naar hun mening nooit heeft bestaan. Zij
erkennen het voordeel om een, al dan niet onjuiste, tweedeling te gebruiken om een belangrijke
boodschap te verkondigen. Het grootste tekort van het Open Innovatiemodel is volgens hen dat het
een variant is van het stage-gate model (Cooper, Kleinschmidt, 19861). Een ander tekort is de hechte
1
Het stage-gate model is een model voor de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten. Het verdeelt deze
ontwikkelingen in stages en gates, fasen en poorten. Nieuwe projecten bevinden zich in strak omlijnde fasen en mogen naar
een volgende fasen als zij een poort passeren. Op dat moment vindt een evaluatie van het project plaats.
Pagina 16 van 42

17. relatie met het lineaire model van innovatie. Innovaties hebben een cyclisch karakter, volgens de
schrijvers.
Van der Duin e.a. (2006) beschrijven innovatie als een onzeker en niet-lineair proces. De praktijk
heeft uitgewezen dat innovatieprocessen zelden volgens een strakke chronologische lijn verlopen. Zij
zien Chesbrough’s voorstelling van het innovatieproces als lineair model daarom als een
anachronisme. Daarnaast stellen zij dat de principes van Open Innovatie niet passen bij elke type
bedrijf of industrie. Ook kan de innovatiemethode per divisie van een organisatie verschillen. Jaspers
(2006) spreekt van een schijnbare trend van Open Innovatie. Open Innovatie is niet noodzakelijk voor
het creëren en benutten van technologische vernieuwing. Het zijn de kenmerken van het gewenste
innovatieproces die bepalen of een strategie van Open Innovatie wenselijk is.
Echter, eerdere opvattingen over innovatie hebben tot een aantal onverklaarbare verschijnselen
geleid, zoals het onvermogen van Xerox om waarde te genereren uit de activiteiten van het Palo Alto
Research Center. Het onvermogen van Lucent om de waarde van de interne R&D te valoriseren, ten
opzichte van Cisco, dat op dat moment niet over een R&D afdeling kon beschikken, is niet te
verklaren met de huidige innovatietheorieën (Gassmann e.a., 2010). Ook het niet valoriseren van
Intellectueel Eigendom, het bestaan van het Not-invented-here syndroom, het ontstaan van spin-offs
kunnen als anomaliën van de bestaande innovatiemodellen worden gezien (Chesbrough, 2006).
Chesbrough zelf voert acht punten op, waarin Open Innovatie verschilt met eerdere theorieën van
innovatie (zie tabel 1).
Onderwerpen waarom Open Innovaie verschilt met eerder innovatie theorien
1. Equal importance given to external knowledge, in comparison to internal knowledge
2. The centrality of the business model in converting R&D into commercial value
3. Type I and Type II measurement errors (in relation to the business model) in evaluating R&D
projects
4. The purposive outbound flows of knowledge and technology
5. The abundant underlying knowledge landscape
6. The proactive and nuanced role of IP management
7. The rise of innovation intermediaries
8. New metrics for assessing innovation capability and performance
Tabel 1 - Onderwerpen waarom Open Innovatie verschilt met eerder innovatie theorien (Chesbrough, 2006)
Pagina 17 van 42

18. Het is nog niet vast te stellen of de vernieuwing ‘Open Innovatie’ als paradigmaverschuiving kan
worden omschreven. Onderzoek kan uitwijzen of de tegenargumenten te verenigen zijn met de Open
Innovatie argumenten. Toch is een bewust en doelmatig gebruik van openheid, naar binnen en naar
buiten de eigen organisatie een vernieuwende manier van innoveren en rechtvaardigt daarom het
gebruik van de term “Open Innovatie”.
2.5 Motieven voor Open Innovatie
Nadat de aanwezigheid van Open Innovatie is vastgesteld, is het waarom van Open Innovatie al snel
een volgende vraag. De motieven voor Open Innovatie blijken divers: van het vergroten van het
vernieuwingsvermogen van een organisatie en financiële groei, tot de toegang tot meer kennis en
een kortere time-to-market. Het is mogelijk om de motieven in een aantal categorieën onder te
verdelen. Marktoverwegingen en vernieuwingsvermogen vormen belangrijke motieven. Wat is de
relatie tussen de motieven en factoren, die van belang zijn voor Open Innovatie?
Vernieuwingsvermogen
Organisaties investeren in R&D om niet alleen proces- en productinnovaties te verwezenlijken, maar
ook om het vermogen om externe informatie te kunnen assimileren en te exploiteren (Cohen &
Levinthal, 1989). Organisaties die niet samenwerken met andere organisaties en geen kennis
uitwisselen verminderen de kennisbasis op de lange termijn en verliezen de mogelijkheid om
uitwisselingsrelaties met andere organisatie op te bouwen (Enkel e.a, 2009). Dit heeft een directe
invloed op het vernieuwingsvermogen van een organisatie.
De wens om het vernieuwingsvermogen van een organisatie te verbeteren is een vaak genoemd
motief voor Open Innovatie (de Jong, 2006). Voorbeelden hiervan zijn procesinnovatie en het
verwerken van nieuwe technologieën in eigen producten.
Marktoverwegingen
Een andere reden om tot Open Innovatie over te gaan is de mening dat de toepassing van externe
technologieën belangrijk is voor de financiële groei van de organisatie (Chesbrough & Crowther,
2006). In een onderzoek naar de economische impact van de Open Innovatieintermediaire
Innocentive voor het bedrijf SCA zijn vier onderdelen van de Total Economic Impact methode
onderzocht: kosten en kostenverlaging, voordelen voor de gehele organisatie, flexibiliteit en risico.
De return-on-investment bedroeg 74% in een periode van drie jaar. De payback periode was minder
dan drie maanden (Bishop, 2009). Als kwantificeerbare voordelen worden genoemd: lagere kosten
Pagina 18 van 42

19. om toegang te krijgen tot een globaal netwerk van experts, kostenontwijking door vragen te stellen
aan de community in plaats van (betaalde) externe adviseurs, lagere kosten door uitdagingen aan de
community te stellen in plaats van universiteitcontacten (Bishop, 2009). De niet-kwantificeerbare
voordelen zijn een meer innovatie gedreven onderzoekscultuur, een verbeterde vaardigheid om
onderzoeksdoelstellingen te formuleren (framen) en het outsourcen van het IP transfer proces.
Categorieën van motivaties
Mortara e.a. (2009) vroegen R&D managers in een workshop voor de productiesector(36 bedrijven)
naar motieven voor Open Innovatie. De belangrijkste redenen zijn een kortere time-to-market, het
vinden van nieuwe technologieën en toegang tot additionele competenties. Organisaties kunnen als
Open Innovatie-activiteit ook deelnemen aan een gemeenschappelijk researchcentrum. Belangrijke
redenen om deel te nemen aan een dergelijk initiatief zijn toegang tot technische informatie en
medewerkers van het researchcentrum (Spithoven e.a., 2009).
De motieven voor een meer open wijze van innoveren blijken in een aantal categorien te passen. De
Jong (2006) hanteert in een onderzoek voor de Adviesraad voor Wetenschaps- en Technologiebeleid
(AWT) een classificatie van motieven voor Open Innovatie: beheersing, focus/herkenbaarheid,
vernieuwingsvermogen, kennis, kosten, krachtenbundeling/ capaciteit, markt, benutting,
principe/beleid. Uit het onderzoek blijkt dat de voornaamste reden voor Open Innovatie
marktoverwegingen zijn. Het overgrote deel van de ondervraagde MBK-bedrijven (10 tot 500
medewerkers) wil beter inspelen op de ontwikkelingen in de markt en op de wensen van klanten.
Einddoelen daarbij zijn meer groei, betere resultaten of een groter marktaandeel.
Medewerkers worden ook betrokken bij Open Innovatie (de Jong, 2006). Motieven daarvoor zijn o.a.
betere benutting van de aanwezige kennis, speerpunt in het beleid, motivatie van de medewerkers
zelf. De motivatie hiervan past niet in de voorheen genoemde categorieën. De motieven die in het
AWT onderzoek worden genoemd komen volgens de auteurs overeen met andere studies.
Het ligt in de verwachting dat er een relatie bestaat tussen de motieven voor Open Innovatie en de
factoren, die Open Innovatie mogelijk maken. Als het hoofdmotief de betere benutting van de kennis
van medewerkers is, dan zal de factor medewerker bijzondere aandacht in het Open Innovatie plan
vereisen.
Pagina 19 van 42

20. 2.6 Factoren voor Open Innovatie
Uit de definitie van Open Innovatie en de gebruikte metafoor van een poreuze trechter kan men
afleiden dat Open Innovatie een relatie heeft met de grenzen van de eigen organisatie. In deze
scriptie wordt organisatie gedefinieerd als een bedrijf, overheid of andere groepering, die een
specifiek doel nastreeft.
Net zoals de voortgang van initiatieven door de innovatietrechter, van links naar rechts, niet vanzelf
plaatsvindt, zo vindt ook de interactie met de buitenwereld niet vanzelf plaats. Om doelmatig met
Open Innovatie aan de slag te gaan moeten deze grenzen worden beheerd.
Uit het literatuuronderzoek blijkt dat een aantal factoren van belang zijn voor Open Innovatie. Deze
factoren kunnen ingedeeld worden in factoren die zich binnen of buiten de organisatie afspelen.
Binnen de eigen organisatie heeft Open Innovatie effect op verschillende onderdelen van de
organisatie, zoals medewerkers, competenties en processen. Buiten de eigen organisatie zijn klanten,
communities, allianties, netwerken, ecosystemen en intermediares mogelijk van belang. Deze
factoren worden in de volgende paragrafen besproken.
2.6.1 Binnen de eigen organisatie
Medewerkers
Organisaties bestaan o.a. uit personen, die de organisatiedoelen ondersteunen. Indien Open
Innovatie een strategie van de organisatie is, dan zal dit effect hebben op de werkzaamheden van
medewerkers.
Medewerkers, die op de grens van de eigen organisatie werkzaam zijn, zullen de buitenwereld actief
en planmatig moeten scannen en de best passende ontwikkelingen naar binnen moeten dragen. Het
is van belang om de waarde van externe kennis te herkennen en in de eigen organisatie op te nemen,
en om deze vervolgens in te zetten voor commerciële doeleinden. Dit vermogen wordt met het
begrip absorptive capacity omschreven en is belangrijk om succesvolle inbound Open Innovatie te
organiseren (Spithoven e.a., 2009).
In de ICT sector worden techology scouts ingezet om een grotere binding met de buitenwereld
mogelijk te maken en het potentieel aan samenwerkingspartners en het vermogen voor Open
Innovatie te vergroten (Rohrbeck, 2010). Technology scouting wordt gedefinieerd als het
Pagina 20 van 42

21. systematisch benaderen van bedrijven, door eigen medewerkers of ingehuurde consultants, om
informatie te verzamelen op het gebied van wetenschap en technologie, waardoor technology
sourcing gefaciliteerd en uitgevoerd kan worden (Rohrbeck, 2010). Technology scouting heeft als
voordeel dat opkomende technologieën snel worden ontdekt en dat er een rijke
informatieverzameling over deze technologieën aanwezig is.
Competenties
De medewerkers van een organisatie zullen over bepaalde competenties moeten beschikken. Open
Innovatie vereist een planmatige aanpak van competenties en kennis. Kennismanagement kan in een
specifiek framework worden gegoten (Lichtenthaler & Lichtenthaler, 2009). Binnen het framework
worden drie fasen van ontwikkeling van kennis onderscheiden: kennisexploratie, kennisretentie en
kennisexploitatie (zie figuur 2-4). Tijdens deze fasen worden verschillende vaardigheden van een
organisatie gevraagd, waarbij ook de competenties voor kennis binnen de organisatie en buiten de
organisatie van elkaar verschillen. Organisaties dienen actief op deze competenties te sturen, willen
zij klaar zijn voor de kenniscomponent van Open Innovatie.
Figure 2-4 Een kennismatrix voor Open Innovatie (Lichtenthaler & Lichtenthaler, 2009)
De specifieke competenties, die binnen een organisatie aanwezig moeten zijn om Open Innovatie te
faciliteren, zijn zeer zelden in één persoon te vinden (Mortara, e.a., 2010). Alle benodigde
competenties zijn mogelijk in de organisatie aanwezig, omdat zij ook noodzakelijk zijn voor innovatie
in het algemeen. De kennismatrix met ‘gewenste kennis’ kan met de huidige kennis worden
vergeleken. Verschillen kunnen worden opgeheven door het opleiden van bestaande medewerkers,
door het sturen op competenties van nieuwe medewerkers en door inhuur van derden, die over de
gewenste competenties beschikken.
Pagina 21 van 42

22. De basiscompetentie voor Open Innovatie is de compententie om een crossfunctionalteam met de
juist karakterestieken samen te stellen (Mortara e.a., 2010). Teams van leden met verschillende
competenties worden vaak ingezet om sturing te geven aan Open Innovatie processen.
Crossfunctionele teams kunnen aan de breedte van de gevraagde vaardigheden voldoen.
Competenties voor communicatie en softpeople skills (b.v. cross culturele vaardigheden, vertrouwen,
effectieve communicatie) zijn in alle fasen van Open Innovatie noodzakelijk (Mortara e.a., 2010).
De compententie van medewerkers om met ICT om te gaan is ook van belang. De toepassing van
nieuwe ICT-technologieën ondersteunt organisaties in het proces van een verschuiving naar een
meer open en op samenwerking gerichte praktijk (Dodgson e.a. 2006). Deze technologieën worden
ingezet voor het data mining en zoeken, simuleren en modelleren, virtueel en snelle prototypen.
Daarnaast hebben deze technologieën invloed op de manier waarop kennis wordt opgedaan, gedeeld
en gebruikt.
Processen
De afspraken tussen medewerkers maken het doelgericht werken van de organisatie mogelijk. De
interne structuur van een organisatie, die door processen wordt gestuurd, wordt beinvloed door
Open Innovatie. Een procesmatige aanpak, met een verantwoordelijke voor het onderwerp Open
Innovatie, maakt de realisatie van doelstellingen, die door Open Innovatie worden ondersteund,
mogelijk.
In een organisatie met een Open Innovatie strategie is er een schakel nodig tussen de planning van
de nieuwe technologie en de externe exploitatie. De interne processen, die een rol spelen bij Open
Innovatie, kunnen door middel van een specifieke afdeling worden aangestuurd. Het chemieconcern
DSM heeft in 2001 een afdeling opgericht, waarbinnen 50 medewerkers met het Open Innovatie
proces bezig zijn (Kirschbaum, 2005). De doelstelling van deze afdeling is om ideeën te ontwikkelen
en om te zetten in praktische en winstgevende business. De managementstijl van de organisatie
verschilt per fase van ontwikkeling. In de start-up fase ligt bijvoorbeeld meer nadruk op
intrapreneurship, waarbij een positieve houding tot risiconeming wordt gestimuleerd.
De Open Innovatie processen zouden direct in roadmaps kunnen worden geïntegreerd
(Lichtenthaler, 2008). Een groot voordeel is dat externe technologie exploitatie systematisch in
overweging wordt genomen bij alle strategische besluiten.
Pagina 22 van 42

23. Open Innovatie kan door een proces worden versneld. In 2003 heeft BT daarvoor bootcamps opgezet
(BT, 2006). Nadat een mogelijke innovatie is benoemd, zal door een centrale sturing een team
samengesteld worden om het markt potentieel, de business modellen en mogelijk technische
oplossingen te beschrijven. In deze bootcamps worden ideeën in een intensieve omgeving binnen zes
weken ontwikkeld tot robuuste businessplannen.
Naar aanleiding van het bovenstaande is het gerechtvaardigd te stellen dat de toepassing van Open
Innovatie een brede impact heeft op de eigen organisatie. Indien een organisatie besluit om Open
Innovatie in te zetten, dat is een planmatig karakter voor de invoering en uitvoering van belang. Voor
veel onderdelen van de organisatie betekent Open Innovatie een heroriëntatie van de activiteiten,
die niet zonder betrokkenheid van het hoogste management zal kunnen plaats vinden.
2.6.2 Buiten de eigen organisatie
Open Innovatie betekent dat een gestructureerde samenwerking met de wereld buiten de eigen
organisatie plaatsvindt. Organisaties hebben externe verbindingen op verschillende niveaus.
Samenwerking in innovatie kan op elke van deze niveaus plaatsvinden: met leveranciers, klanten,
concurrenten, consultants en private R&D instituten, universiteiten/hoger onderwijs, overheid en
publieke onderzoeksinstituten (OECD, 2008). Een aantal van deze mogelijke samenwerkingsvormen
en –niveaus licht ik toe in dit hoofdstuk.
Klanten
De klant is een fundamentele bron van informatie voor innovatie (Enkel e.a., 2009). Dat innovatieve
producten en diensten juist door producenten worden ontwikkeld ligt in onze algemene verwachting.
Zelfs de naamgeving ‘consument’ is een impliciete verwijzing naar het niet-actief zijn door gebruikers
van producten en diensten bij de ontwikkeling (Von Hippel, 2005). Er is echter een sterke indicatie
dat innovaties vaak van klanten afkomstig zijn.
Lead users spelen een belangrijk rol bij innovaties die van klanten afkomstig zijn (Von Hippel, 2005).
Lead users zijn gebruikers van producten en diensten met bijzondere eigenschappen. Zij lopen
voorop bij een belangrijke markttrend en ervaren een behoefte eerder dan anderen. Lead users
anticiperen ook op relatief grotere voordelen bij het voldoen aan deze behoefte en gaan daarom zelf
met innovatie aan de slag.
Pagina 23 van 42

24. Bedrijven faciliteren het proces van innovatie door klanten. Zij organiseren bijvoorbeeld competities
en infrastructuren om klanten in staat te stellen deel te nemen aan het innovatie proces van het
bedrijf (Piller & Ihl, 2009). Open Innovatie kan succesvol worden als de organisatie en de gebruiker in
balans een voldoende mate van motivatie en competentie bezitten.
Communities
Innovatie door communities, gemeenschappen, vindt plaats buiten de grenzen van de organisatie.
Deze communities kunnen uit klanten, maar ook uit niet-klanten bestaan. Het is nog onduidelijk wat
het begrip ‘community ‘ omvat, waardoor studies over de bijdrage van communities aan Open
Innovatie lastig te vergelijken zijn (West & Lakhani, 2008). Een belangrijke rol binnen deze
communities is voor de promotor, de change agent, de sleutelfiguur, weggelegd. Zij zijn nodig om de
Open Innovatie ideeën en projecten levend en bloeiend te houden. Promotors doen dat door
informele samenwerking, die boven functie- en organisatiegrenzen, en verschillende niveaus van
innovatiesystemen uitsteekt (Fichter, 2009).
Allianties
Allianties zijn een vorm van samenwerking tussen organisaties. In gezamenlijkheid worden
bijvoorbeeld nieuwe producten ontwikkeld, waarbij vooraf de rollen tussen deelnemende
organisaties worden vastgelegd. Allianties in de exploratiefase hebben daarbij een ander karakter
dan die in de exploitatiefase. Het in-lijn-brengen van de alliantiestructuur met de innovatie lijkt een
noodzakelijke voorwaarde voor de overgang naar de commercie-fase (Linnarson, 2005). In de eerste
fase van exploratie zou men gelijktijdig het marktpotentieel, het product en de gewenste go-to-
marktstructuur mee kunnen nemen.
De samenstelling van partners in een alliantieportfolio is van belang. Gelijksoortige partners in een
portfolio dragen positief bij aan het innovatievermogen tot een bepaalde drempel. Na overschrijding
van de drempel zal de toevoeging van meerdere gelijksoortige partners het innovatievermogen
schaden. (Luo & Deng, 2009).
Netwerken
De toename van strategische technologische allianties heeft geleid tot de oprichting van
interorganisatienetwerken van bedrijven, waarbinnen bedrijven gezamenlijk nieuwe producten en
technologieën ontwikkelen (Dittrich & Duysters, 2007). Interorganisatienetwerken, interfirm
networks, lijken flexibiliteit, snelheid en innovatie te bieden. Zij geven de participerende organisaties
Pagina 24 van 42

25. de mogelijkheid om zich aan te passen aan veranderde marktwensen en zij bieden strategische
kansen. In deze innovatienetwerken is de traditionele leverancier-klantrelatie getransformeerd naar
een netwerkrelatie, waarbij de grenzen tussen kopende en verkopende organisatie vervagen.
Innovatienetwerken zijn bijzonder belangrijk in sectoren waar technologieën snel veranderen en de
product-life-cycle kort is.
Met de term ‘netwerk’ wordt een verzameling relaties tussen verschillende organisaties aangeduid.
Deze relaties bezitten een aantal kenmerken, zoals formaliteit, intensiteit, vertrouwen, en een aantal
dimensies, zoals grootte, densiteit, diversiteit (Conway & Steward, 2009). De mate van openheid van
een netwerk kan als dimensie van een netwerk worden beschouwd. Open netwerken hebben sterke
banden tussen een kern groep van actoren, maar daarnaast ook zwakke banden met andere actoren,
binnen of buiten de eigen groep. In gesloten netwerken hebben actoren voornamelijk contacten
binnen de groep zelf. Openess wordt vaak geassocieerd met creativiteit en innovatievermogen
(Conway & Steward, 2009).
Een aantal factoren spelen een rol bij effectief beheer van innovatie netwerken: de verdeling van
macht, vertrouwen, coördinatie, harmonie, communicatie- en R&D efficiency. Deze factoren kunnen
uitgewerkt worden in acties, die een positief effect hebben op de sturing van het netwerk. Zo kan het
kritieke element ‘vertrouwen’ uitgewerkt worden door zich aan beloftes te houden, integer te zijn en
open te staan voor anderen in het netwerk (Rampersad e.a., 2009).
Ecosystemen
Grote organisaties kunnen een business-ecosysteem opzetten, waarbinnen in samenwerking en
concurrentie met andere organisaties nieuwe organisatiecapaciteiten worden ontwikkeld. Op deze
manier is het gehele netwerk voorbereid op een nieuwe ronde van innovatie (Moore, 1993). Een
dergelijk business-ecosysteem kan ook een Open-Innovatie-ecosyteem worden genoemd (Rohrbeck
e.a., 2009).
Alle Open Innovatie activiteiten van een organisatie en haar partners vinden plaats in dit Open-
Innovatie-ecosysteem. Deze activiteiten verschillen in intensiteit en motivering per fasen van het
innovatie proces. In de verschillende innovatiefasen (idee generatie, onderzoek, ontwikkeling,
commercialisatie) worden verschillende Open Innovatie instrumenten toegepast. Voorbeelden van
deze instrumenten zijn Foresight Workshops, Executive Forums, User Clinics, Consortia projecten.
(Rohrbeck e.a., 2009).
Pagina 25 van 42

26. Intermediairs
In de zoektocht van een organisatie naar samenwerking met andere organisaties kunnen
intermediair-organisaties van dienst zijn. Dit organisatietype is nieuw: het wordt wel benoemd in het
OECD rapport “Open Innovation in Global Networks” (2008), maar nog niet als aparte categorie in het
onderzoek naar samenwerkingspartners in innovatie genoemd. Intermediairs gaan op zoek naar
markten voor uitvinders en zoeken ideeën voor bestaande organisaties. Zij kunnen een functie als
agent, marktplaats, en makelaar vervullen (Chesbrough, 2006). De belangrijkste rollen voor
intermediairs zijn het scannen en verzamelen van gegevens en het faciliteren van kennisuitwisseling
(Diener & Piller, 2010). Vooral voor MKB bedrijven is een samenwerking met een intermediair een
interessante optie. Zij beschikken meestal over een geringer absorptievermogen dan grote
organisaties. Intermediairs kunnen worden opgestart als samenwerking tussen MKB bedrijven om zo
het open-innovatie-proces voor de stakeholders te faciliteren (Lee e.a., 2009; Spithoven, 2009).
Pagina 26 van 42

27. 2.7 Samenvatting theoretisch kader
In de voorgaande hoofdstukken ben ik ingegaan op de definitie, de kernprocessen, de aanwezigheid,
de ‘nieuwswaarde’ en de motieven van Open Innovatie en de factoren, die binnen en buiten de eigen
organisatie mogelijk van belang zijn voor Open Innovatie.
Als definitie voor Open Innovatie is vastgesteld: “Open Innovatie is het doelmatig gebruik van interne
en externe bronnen van kennis, waardoor interne innovatie wordt versneld en/of het extern gebruik
van de innovatie in de markt wordt vergroot. “ (Chesbrough, 2006). Kernwoorden uit de definitie zijn
doelmatig en kennis. Er zijn een aantal typen Open Innovatie kernprocessen te onderscheiden:
inbound, outbound en het gekoppelde proces. De processen van open-innovatie-methode dienen om
kennis, ideeën en projecten in de organisatie te importeren en exporteren.
De aanwezigheid van Open Innovatie is in veel verschillende sectoren en landen aangetoond. Het is
daardoor mogelijk om factoren van belang voor Open Innovatie te bepalen. Is Open Innovatie
werkelijk nieuw? Eerdere opvattingen over innovatie hebben tot een aantal onverklaarbare
verschijnselen geleid, zodat er sprake kan zijn van een nieuw paradigma. Echter, daarvoor is het
tijdsbestek nog te kort. Een bewust en doelmatig gebruik van openheid, naar binnen en naar buiten
de eigen organisatie, is een vernieuwende manier van innoveren en rechtvaardigt het gebruik van de
term “Open Innovatie”.
Naast marktoverwegingen is de wens om het vernieuwingsvermogen van een organisatie te
verbeteren een vaak genoemd motief (de Jong, 2006). De toepassing van Open Innovatie heeft
binnen de eigen organisatie vooral impact op medewerkers, competenties en processen. Buiten de
organisatie kunnen klanten, communities, allianties, netwerken, ecosystemenen en intermediaires
een rol spelen.
Naar aanleiding van het bovenstaande is het gerechtvaardigd te stellen dat de toepassing van Open
Innovatie een brede impact heeft op de eigen organisatie. Indien een organisatie besluit om Open
Innovatie in te zetten, dat is een planmatig karakter voor de invoering en uitvoering van belang. Voor
veel onderdelen van de organisatie betekent Open Innovatie een heroriëntatie van de activiteiten,
die niet zonder betrokkenheid van het hoogste management zal kunnen plaats vinden.
Pagina 27 van 42

28. 3 Onderzoek
In dit hoofdstuk beschrijf ik het uitgevoerde empirische onderzoek naar de vraag of Open Innovatie
werkelijk nieuw is en welke factoren van belang zijn voor Open Innovatie. Ik verwacht deze factoren
te kunnen plaatsen in de aangegeven indeling van hoofdstuk 2.6. Door middel van een kwalitatief
onderzoek wil ik vaststellen wat er zich in de werkelijkheid, binnen de grenzen van mijn
onderzoekspopluatie, afspeelt met betrekking tot het onderwerp van mijn onderzoek.
3.1 Keuze onderzoeksmethode
Een kwalitatief onderzoek biedt de onderzoeker een flexibele onderzoeksopzet (Baarda e.a., 2009).
Deze flexibiliteit was voor mij van belang, omdat ik verwachtte tijdens het onderzoek aanpassingen
aan de vraagstellingen te moeten uitvoeren. Het onderzoek zou zo kunnen dienen om ideëen en
hypothesen te generen, dus explorerend van karakter zijn (Baarda e.a., 2009).
Mijn verwachting was ook dat een aantal open gesprekken over het onderwerp een beeld kunnen
geven over factoren, die van belang zijn voor Open Innovatie. Door het exploratieve karakter van het
onderzoek, hoopte ik te kunnen doorvragen naar de ervaringen met en perspectieven op Open
Innovatie. Mogelijk zou ik ook betekenisvolle observaties van het gedrag van de geïnterviewden
kunnen doen tijdens het onderzoek.
3.2 Ontwikkeling van het instrument
Tijdens de voorbereiding van het onderzoek heb ik een mindmap gemaakt van onderwerpen
(innovatie, open innovatie, randvoorwaarden) en mogelijke vragen (zie bijlage 1). Dit resulteerde in
een topiclijst, waarin onderwerpen staan die besproken moeten worden en een vraagvolgorde is
aangegeven (Baarda e.a., 2009). De interviews zijn zo gedeeltelijk gestructureerd. Een tabel met de
principes van open en gesloten innovatie (figuur 2-1 ) en het model van de innovatietrechter heb ik
ter ondersteuning van het gesprek uitgeprint.
Door middel van een proefinterview heb ik de opgestelde topiclijst getest. Naar aanleiding van dit
eerste interview heb ik de structuur van het interview en de te gebruiken hulpmiddelen (tabel,
model) aangepast. Het bleek tijdens het gesprek van belang om over (grote) afbeeldingen van de
tabel en het model te kunnen beschikken. Dit kwam het gesprek zelf ten goede.
Het bleek voor de geinterviewden lastig om de mate van het gebruik van de open/gesloten innovatie
principes te beschrijven. De tabel met principes heb ik daarom van een Likert-schaal voorzien. Deze
schaal kon door de geinterviewden niet worden gebruikt voor de beoordeling van de mate van
Pagina 28 van 42

29. openheid van de eigen topdrie innovatie trajecten. Voor deze beoordeling heb ik een 1-10 punten
schaal gebruikt.
Om tot een evenwichtig beeld van deze eerste organisatie te krijgen, heb ik een tweede interview
aangevraagd binnen deze organisatie. De aangewezen persoon heeft het interview vanwege
tijdsgebrek afgewezen.
3.3 Populatie
De populatie, die ik heb benaderd, zijn personen die in de geo-informatiesector actief zijn en
verantwoordelijkheid hebben voor innovatie. Deze selectie kan als niet-gerichte steekproef worden
omschreven (Baarda e.a., 2009). De organisaties hebben meer dan 1000 werknemers. Één persoon is
werkzaam voor een kleine organisatie (minder dan 100 werknemers), maar is betrokken bij
innovatietrajecten voor grote organisaties. Vijf personen werken voor een overheidsorganisatie.
De reden dat ik deze personen en organisaties heb benaderd is dat ik op een gemakkelijke manier
toegang heb tot deze organisaties en personen. Ik heb zeven personen per email benaderd met een
‘verzoek voor een interview’ en ik heb daarbij een summiere introductie van het onderwerp gegeven.
Zes van deze personen zijn mij persoonlijk bekend. Zij hebben direct naar mij persoonlijk of indirect,
via het secretariaat, ingestemd met een interview. De zevende persoon, mij persoonlijk onbekend,
heeft niet gereageerd om mijn email verzoek. Via een tussenpersoon heb ik hem opnieuw benaderd.
Hij heeft meteen toegezegd.
3.4 Afname onderzoek en verloop van onderzoek
Het interview vond plaats op locatie van de te interviewen persoon. Aan het begin van het interview
heb ik de structuur van het interview toegelicht. Het interview was opgedeeld in de onderwerpen
inleiding, innovatie, Open Innovatie, randvoorwaarden en samenvatting. Per onderwerp heb ik een
aantal kernvragen beschreven, zoals:
- wat is uw definitie van innovatie? welke kenmerken?
- herkent u fasen in innovatie, kunt u deze benoemen?
- is open innovatie een bekend begip voor u? wat is uw definitie van Open Innovatie?
- welke omstandigheden zijn van belang van Open Innovatie?
Binnen de verschillende onderdelen heb ik doorgevraagd naar bepaalde antwoorden. Ook heb ik de
discussie van nieuwe onderwerpen toegelaten. Aan het einde van het interview heb ik een
samenvatting van het interview gegeven en om bevestiging van deze samenvatting aan de
Pagina 29 van 42

30. geïnterviewde gevraagd.
Tijdens het interview heb ik een digitale opname gemaakt. Binnen een paar uur na het interview heb
ik een aantal observaties genoteerd en deze aan het eerste verslag toegevoegd. De interviews
vonden plaats in de periode van 1 maart tot 2 april 2010.
3.5 Verwerking onderzoek
De opgenomen interviews heb ik binnen twee dagen na het gesprek uitgewerkt. Nadat het laatste
interview had plaatsgevonden heb ik de irrelevante teksten, die niet direct met de essentie van het
gesprek te maken hadden, verwijderd. Per interview heb ik relevante fragmenten op één pagina
samengevat. Vervolgens heb ik alle fragmenten op een verzamelpagina overgenomen.
Pagina 30 van 42

31. 4 Resultaat
In dit hoofdstuk beschrijf ik het resultaat van het uitgevoerde onderzoek. Deze bevindingen zijn
gekoppeld aan de onderzoeksvragen, zodat een antwoord op de centrale probleemstelling mogelijk
wordt. De indeling van dit hoofstuk is gelijk aan de structuur van de interviews.
Innovatie
Alle geïnterviewden hebben een antwoord op definitievraag van innovatie gegeven. Eén respondent
gaf als definitie aan “Ik denk <bij innovatie> aan vernieuwing, maar vernieuwing met een positieve
connotatie. Dus aan verbetering, verandering. Verbetering van het systeem.” Een ander beschrijft
innovatie met “Innovatie zijn verschillende gradaties van vernieuwingen die te maken hebben met
markt, met publiek domein, aanpak van maatschappelijke thematieken.”
De antwoorden van de geïnterviewden zijn niet identiek, maar vertonen wel overeenkomsten. Het
woord ‘nieuw’ komt letterlijk of figuurlijk (“andere manier”, “ontwikkeling”) in alle antwoorden voor.
Alle geïnterviewden hebben een top drie van innovaties van de eigen organisatie benoemd. Het
opsommen van deze topinnovaties was niet voor elke geïnterviewde even gemakkelijk: er was enige
bedenktijd nodig om deze onderwerpen te benoemen.
Enkele geïnterviewden brengen alleen voorbeelden van technische innovaties, anderen brengen
alleen voorbeelden van procesinnovaties. Eén respondent benoemt de interne meningsverschillen
over de top drie innovaties: “Veel <van de top innovaties> vind ik nog niet helemaal innovatie. Want
als wij het over innovatie hebben, dat gaat het om of de markt het heeft opgepakt, of het echt draait.
Dan valt het wel weer tegen.”
Alle geïnterviewden beschrijven fasen van innovatie. De benamingen van deze fasen komen niet
overeen. Gebruikte benamingen zijn o.a. : alfa-, beta- en gammafase; incubatorfase, definitiefase;
beginfase, proof-of-conceptfase.
Bij het onderwerp fasen voegt een respondent toe: “Wat je kunt zeggen is dat de fasen samenhangen
met verschillende assen: wetenschap, ICT en maatschappelijk waarde”. En een andere
geinterviewde: “Ja, wij hanteren een fasering, die komt nu terug in onze prijsvraag. Iedereen mag
meedoen met ideeën voor de eigen organisatie of de business. Daar zijn een selectie van negen
ideeen uitgekomen.”
Pagina 31 van 42

32. Open Innovatie
Voor een groot deel van de geïnterviewden is Open Innovatie een bekend begrip. In het
proefinterview werd de omschrijving van Open Innovatie herkend voor de eigen organisatie. Twee
geïnterviewden waren onbekend met het begrip, maar konden het begrip plaatsen na een korte
uitleg. De overige geinterviewden hebben Open Innovatie als volgt gedefinieerd:
- “In samenwerking vernieuwing en verandering teweeg brengen, dat is voor mij Open
Innovatie.”
- “Het proces waarin je met allerlei betrokkenen, stakeholders, overheden gezamelijk, praat,
met open vizier, over oplossingen. “
- “Ik denk aan vernieuwing, met een positieve connotatie. Aan verbetering, verandering van
het systeem.”
- “Een innovatie die je tot stand probeert te brengen door een samenwerking met meerdere
partijen vanaf eigenlijk de basis.”
De geïnterviewden kunnen de kenmerken van gesloten en open innovatie voor hun organisaties
plaatsen. Het model is niet direct toepasbaar op alle organisaties, maar met enige vertaling naar de
eigen organisatie is het model te ‘waarderen’. De geïnterviewden nemen uitvoerig de tijd voor deze
beoordeling. Eén geinterviewde geeft aan dat het tweede principe, over “to profit from R&D” (figuur
2-1), niet voor zijn organisatie van toepassing is. Een enkeling geeft aan dat de Open Innovatie
trechter niet van toepassing is op de organisatie.
Geïnterviewden beoordelen de eigen organisatie met behulp van de gesloten/open innovatie
principes met een gemiddelde score van 4.7 (op een schaal van 1 (zeer gesloten) tot 7 (zeer open) op
de gesloten / open schaal. Een enkeling beoordeelt de eigen organisatie met een 2 een andere
beoordeelt de eigen organisatie met de score 7.
De geïnterviewden kunnen de top drie innovatievoorbeelden plaatsen in het Open Innovatiemodel.
De gemiddelde score van de top drie innovatieprojecten op de gesloten – open as bedraagt 4.1 (1 =
geheel gesloten, 10 = geheel open). Het beoordelen van de eigen innovatievoorbeelden ging de
geinterviewden gemakkelijk af. Er was weinig bedenktijd nodig.
Pagina 32 van 42

33. Factoren voor Open Innovatie
De eigenaar van het innovatieproces is bij de twee van de zeven geïnterviewden bekend. Het
innovatieplan is ook intern bekend. Bij één geïnterviewde is het plan nog niet intern bekend gemaakt.
Alle geïnterviewden benoemen factoren, die van belang zijn voor open innovatie:
- “Het briljante idee, gewoon creativiteit. Onverwachte combinaties. Dus die moet je in deze
fase organiseren. Drivers: ICT, modelling & simulation, systeemkennis.”
(factoren competenties, processen)
- “Concentratie van R&D, dat je creatieve mensen hebt, de juiste mensen inhuren, IP vooraf
regelen”
(factoren medewerkers, competenties, processen)
- “En je hebt echte innovaters nodig die waarneming omzetten naar actie, dat is de sleutel van
succes.”
(factoren medewerkers, competenties)
- “Aandacht voor wetenschap en publicaties, prijsvraag, creativiteit, ondernemerschap.”
(factoren medewerkers, processen, competenties)
- “Kwaliteit van het persoon, met de skills, weet je vandaag niet waar je morgen aan verder
gaat. De mensenlijk factor is toch wel zeer bepalende. “
(factoren medewerkers, processen, competenties)
- “Er is geen superregie nodig. Er moet een grote urgentie zijn, de usual solution moet het niet
meer doen. “
(factor processen)
- “Kennis van waar de assen samenkomen. smart people, brede, open benadering, diverse
partijen bij elkaar getrokken, nationaal en internationaal”.
(factoren competentie, ecosysteem)
De geïnterviewden beschrijven anecdotisch een aantal factoren die een rol spelen bij Open
Innovatie. Bij het benoemen van factoren worden deze niet geplaatst in het Open Innovatie
trechtermodel, dat kort daarvoor met de geinterviewden is besproken. De genoemde factoren zijn
grotendeels interne factoren.
Pagina 33 van 42

34. 5 Conclusies en aanbevelingen
5.1 Inleiding
In dit hoofdstuk trek ik conclusies op basis van de resultaten van het onderzoek. Daarna beantwoord
ik de dubbele onderzoeksvraag, die luidde: Is Open Innovatie werkelijk nieuw en welke factoren zijn
van belang voor Open Innovatie? Vervolgens geef ik een reflectie op het onderzoek en doe ik een
aantal aanbevelingen voor toekomstig onderzoek.
5.2 Conclusies uit het onderzoek
Voordat ik een algemene conclusie trek, ga ik in op de bevindingen uit het vorige hoofdstuk.
Innovatie
Het begrip innovatie wordt door de geïnterviewden verschillend geïnterpreteerd. Dit sluit aan bij het
theoretisch kader van mijn onderzoek, waaruit bleek dat er geen overeenstemming over de definitie
van innovatie bestaat. Uit het feit dat de belangrijkste innovaties van de organisatie konden worden
benoemd sluit ik dat men zich bewust is van de rol en plaats van innovaties. Dit mag men ook
verwachten van deze populatie. De topdrie innovaties konden pas na enige bedenktijd worden
benoemd. Hieruit sluit ik dat er geen algemene ranglijst van innovaties bekend is bij de
geinterviewden.
Hoewel een enkeling wijst op de diffusie, komt de gekozen definitie van innovatie, het ‘in gebruik
brengen van een uitvinding/ontdekking’, niet naar voren. Dit kan worden verklaard doordat het
toepassen van innovatie voor deze personen en of organisaties minder belangrijk is dan de
ontdekking zelf.
De fasering van innovatie is bekend bij de geïnterviewden. Als een innovatie overgaat naar een
nieuwe fase dan is een besluit daarvoor noodzakelijk. Fasering van innovatie wijst op een planmatige
aanpak, waarvoor een proces ingericht moet zijn. Daarmee is een basis gelegd voor Open Innovatie.
Men kan doelgericht met innovatie omgaan en de organisaties zijn ‘klaar voor Open Innovatie’.
Open Innovatie
De gegeven definities van Open Innovatie verschillen met die van innovatie. Daaruit leid ik af dat
Open Innovatie inderdaad een ander begrip is dan innovatie. Het begrip Open Innovatie is bekend bij
Pagina 34 van 42

35. de populatie. De geïnterviewden beoordelen de eigen organisatie met ‘ruim voldoende’ in de mate
waarop zijn met Open Innovatie principes omgaan. Hieruit concludeer ik dat Open Innovatie
werkelijk bestaat.
De top drie innovaties van de organisatie worden ruim onvoldoende ‘open’ beoordeeld. Het contrast
kan worden verklaard doordat Open Innovatie een relatief nieuw concept is. De top-drie innovaties
hebben meerdere jaren nodig om tot ontwikkeling te komen. Het begrip Open Innovatie speelde in
de startfase van deze innovaties geen rol. Er zijn wellicht geen mogelijkheden om de opgestarte
innovaties alsnog open te maken of er bestaat daartoe geen noodzaak.
De beoordeling door de geïnterviewden of een top innovatietraject open of gesloten is kwam snel tot
stand. Mogelijk hebben de eerder in het interview gepresenteerde Open Innovatie principes een rol
gespeeld bij de snelle beoordeling. Als deze principes bekend zijn, kan men sneller een oordeel
vormen.
Factoren
Indien een organisatie een bepaald begrip, zoals innovatie, belangrijk vindt, dan is de diffusie over dit
begrip en de status van het plan van belang. Hiervoor is een procesmatige aanpak en is een
verantwoordelijke voor het innovatieproces vereist. Ik concludeer dat men nog niet bewust bezig is
met Open Innovatie, omdat slechts in enkele gevallen een verantwoordelijke is benoemd.
In de beschrijving van factoren werd het Open Innovatie model niet concreet benoemd. Er werd geen
onderscheid gemaakt tussen factoren die binnen en buiten de organisatie een rol spelen. Hieruit leid
ik af dat een structurele aanpak van Open Innovatie nog niet is opgezet.
De genoemde factoren, die van belang zijn voor Open Innovatie, zijn hoofdzakelijk interne factoren.
Dit wijst op een eenzijdig beeld van Open Innovatie. De geïnterviewden gaan bewust om met interne
factoren, maar externe factoren worden buiten beschouwing gelaten. Mogelijk wil men de
organisatie klaarstomen voor Open Innovatie. Men kijkt nog niet door de grenzen van de eigen
organisatie heen naar de externe factoren van Open Innovatie. Zoals een geïnterviewde het
formuleerde: “Wij moeten nog de gaatjes in de trechter boren”.
De genoemde factoren passen allen in de aangegeven indeling van factoren uit hoofdstuk 2.6. Hieruit
leid ik af dat de indeling bruikbaar is als classificatie van Open Innovatie factoren.
Pagina 35 van 42

36. Samengevat concludeer ik dat Open Innovatie werkelijk nieuw is. Daarnaast concludeer ik dat de
factoren, die van belang zijn voor Open Innovatie, voornamelijk interne factoren zijn. Men heeft nog
geen oog voor de factoren, die zich buiten de organisatie afspelen. De factoren voor Open Innovatie
zijn in te passen in de benoemde indeling. Open blijkt een factor te spelen in de innovatie-intentie,
maar nog niet bij gerealiseerde innovaties. In termen van de titel van de deze scriptie: de intentie om
de boeken over innovatie open te gooien is aanwezig, nu kan het open boek over innovatie volgen.
5.3 Aanbevelingen
Volgens de definitie is “doelmatig” een belangrijk onderdeel van Open Innovatie. Zonder een plan
kan met niet van Open Innovatie spreken. Indien organisaties Open Innovatie toepassen, dan moet
een proces de interne voortgang van projecten en de interactie van deze projecten met de wereld
binnen en buiten de eigen organisatie sturen. Daarnaast is het van belang om een
eindverantwoordelijke te benoemen, die aanspreekbaar is op het resultaat van Open Innovatie.
De voortgang van Open Innovatieprojecten kan goed door een ingevulde Open Innovatietrechter
worden gevisualeerd. Een dergelijke afbeelding kan naar verloop van tijd worden geactualiseerd,
zodat een goed beeld van de voortgang ontstaan. De Open Innovatietrechter nodigt uit tot een
discussie over het onderwerp.
Het kennisniveau over Open Innovatie kan worden verhoogd door informatiesessies over het
onderwerp en door een gemakkelijk vindbare plaats op het intranet te faciliteren. De principes van
de eigen organisaties over de omgang met Open Innovatie en de status van de Open Innovatie
initatieven zouden daar eenduidig kunnen worden vastgelegd.
5.4 Reflectie op het onderzoek
Hoewel ik een relevante expertgroep heb ondervraagd, is het aantal geïnterviewden gering. Daarom
is de generaliseerbaarheid van dit onderzoek niet hoog. Het literatuuronderzoek is redelijk uitvoerig
geweest, echter het onderzoeksdomein is in beweging. Hierdoor is het mogelijk dat ik revelante
ontwikkelingen met betrekking tot het onderwerp van mijn onderzoek net niet kan meenemen.
De interviews zijn zo objectief mogelijk afgenomen. Een verschil in atmosfeer was wel bemerkbaar.
Daar een aantal personen mij persoonlijk bekend waren, heeft dit mogelijk invloed gehad op de
beantwoording van de vragen.
Pagina 36 van 42

37. De geo-informatie sector is geen mainstream sector. Een vaststelling of Open Innovatie uit de
pioniersfase is gekomen is daardoor niet mogelijk.
Het is mogelijk dat gesloten innovaties, die vanuit de eigen organisatie tot stand komen, eerder als
succesvol worden beschouwd, dan innovaties, die in samenwerking met andere organisaties tot
stand komen. De beleving van de populatie bij succesvolle open innovatietrajecten is mogelijk anders
dan voor gesloten innovatietrajecten. Door een andere vraagstelling had ik dit onderwerp kunnen
onderzoeken.
De geïnterviewden benoemen vooral interne factoren als factoren van belang voor Open Innovatie.
Dit heeft mogelijk met de positie van deze personen te maken. Zij denken eerst vanuit de eigen
organisatie. Een andere vraagstelling, met een splitsing tussen interne en externe factoren, had
mogelijk een andere resultaat opgeleverd.
5.5 Suggesties voor vervolg onderzoek
Aan het begin van mijn onderzoek had ik een focus op de rol van ‘open’ bij innovatie. Na mijn
literatuurstudie herkende ik de voordelen van deze benadering. Uit mijn onderzoek blijkt dat
mogelijk de factor tijd een rol speelt bij Open Innovatie. Immers, organisaties hebben wel de intentie
tot Open Innovatie, maar de top innovatieprojecten vertonen niet de Open Innovatiekenmerken.
Open Innovatie is een recente methode van innovatie. Mogelijk heeft Open Innovatie na een aantal
jaren meer impact op de top innovatieprojecten. Dit zou in een volgend onderzoek verder kunnen
worden onderzocht.
De adoptie van Open Innovatie kan ook op een metaniveau worden bekeken: Open Innovatie zit zelf
nog buiten de organisatie en moet nog actief naar binnen worden getrokken. Met kan stellen dat dit
voor alle vernieuwingen voor organisaties van toepassing is. Dus ook voor de vernieuwing van
innovatie zelf. Het is interessant om te onderzoeken in hoeverre de adoptie van Open Innovatie
afwijkt van andere vernieuwingen, die organisaties tot zich nemen.
De principes van open en gesloten innovatie zijn meer gericht op ondernemingen, dan op overheden.
Het zou interessant kunnen zijn om een dergelijk model voor overheden te ontwikkelen. Daarnaast
zou men ook een bredere open – gesloten schaal kunnen definiëren, die als basis kan dienen voor
kwantitatief onderzoek naar Open Innovatie. Het is zeker interessant om de limiet van de openheid
te onderzoeken, omdat men dan kan sturen op optimaal resultaat van innovatie.
Pagina 37 van 42

38. 6 Literatuurlijst
- Adviesraad voor het Wetenschaps- en Technologiebeleid, 2004, Tijd om te oogsten!
Vernieuwing in het innovatiebeleid, Adviesraad voor het Wetenschaps- en
Technologiebeleid.
- Aylen, J., 2010, Open versus closed innovation: development of the wide strip mill for steel in
the United States during the 1920s, R&D Management.
- Baarda, D.B., de Goede, M.P.M, Teunissen, J., 2009, Basisboek Kwalitatief Onderzoek,
Noordhoff Uitgevers.
- Bishop, M., 2009, The Total Economic Impact of InnoCentive Challenges, Forrester
Consulting.
- BT 2006, Embracing Open Innovation, a BT Whitepaper.
- Chesbrough, H., 2003, The Era of Open Innovation, MIT Sloan Management Review.
- Chesbrough, H., 2003, Open Innovation, The New Imperative for Creating and Profiting from
Technology, Harvard Business School Press.
- Chesbrough, H., Crowther, A., 2006, Beyond high tech: early adopters of open innovation in
other industries, R&D Management.
- Chesbrough, H., Van Haverbeke, W., West, J., 2006, Open Innovation, Researching a new
paradigm, Oxford Universtity Press.
- Cohen, W., Levinthal, D., 1989, Innovation and Learning, the two faces of R&D, The Economic
Journal.
- Conway, S., Steward, F., 2009, Managing and shaping innovation, Oxford University Press.
- Cooper, R., Kleinschmidt, E., 1986, An Investigation into the New Product Process: Steps,
Deficiencies, and Impact, Journal of Product Innovation Management.
- Diener, K., Piller, F., 2010, The Market for Open Innovation: Increasing the efficiency and
effectiveness of the innovation process, RWTH-TIM Group.
- Dittrich, K., Duysters, G., 2007, Networking as a Means to Strategy Change: The Case of Open
Innovation in Mobile Telephony, Journal of Product Innovation Management.
- de Jong, J.P.J., 2006, Meer Open Innovatie, Praktijk, ontwikkelingen, motieven en knelpunten
in het MKB, Adviesraad voor het Wetenschaps- en Technologie beleid.
- Dodgson, M., Gann, D., Salter, A., 2006, The role of technologies in the shift toward open
innovation: the case of Procter & Gamble, R&D Management.
- Enkel, E., Gassmann, O., Chesbrough, H., 2009, Open R&D and open innovation: exploring the
phenomenon, R&D Management.
Pagina 38 van 42

39. - Jaspers, F., 2006, Open Innovatie: contingenties, systeemintegratie en beleid, Adviesraad
voor het Wetenschaps- en Technologiebeleid.
- Fetterhoff, T., Voelkel, D., 2006, Managing Open Innovation in Technology, Research
Technology Management.
- Fichter, K., 2009, Innovation communities: the role of networks of promotors in Open
Innovation, R&D Management.
- Fredberg, T., Elmquist, M., Ollila, S., 2008, Managing Open Innovation – Present Findings and
Future Directions, Vinnova Report 2008-02.
- Gassmann, O., Enkel, E., Chesbrough, E., 2010, The future of Open Innovation, R&D
Management.
- Holmes, S., Smart, P., 2009, Exploring open innovation practice in firm-nonprofit
engagements: a corporate social responsibility perspective, R&D Management.
- Huston, L., Sakkab, N., 2007, Implementing Open Innovation, Research Technology
Management.
- Keup, M., Gassmann, O., 2009, Determinants and archetype users of open innovation., R&D
Management.
- Kirschbaum, R., 2005, Open innovation in practice, Research Technology Management.
- Laursen, K., Salter, A., 2006, Open for innovation: the role of openness in explaining
innovation performance among U.K. manufacturing firms., Strategic Management Journal.
- Lee, S., Park, G., Yoon, B., Park, J., 2010, Open innovation in SMEs—An intermediated
network model, Research Policy.
- Lichtenthaler, U., Lichtenthaler, E., 2009, A Capability-Based Framework for Open Innovation:
Complementing Absorptive Capacity, Journal of Management Studies.
- Lichtenthaler, U., 2008, Integrated roadmaps for open innovation, Research Technology
Management.
- Linnarson, H., 2005, Patterns of alignment in alliance structure and innovation, Technology
Analysis & Strategic Management.
- Luo, X., Deng, L., 2009, Do Birds of a Feather Flock Higher? The Effects of Partner Similarity on
Innovation in Strategic Alliances in Knowledge-Intensive Industries, Journal of Management
Studies.
- Moore, J., 1993, Predators and Prey: A New Ecology of Competition, Harvard Business
Review.
- Mortara, L., Napp, J., Slacik, I., Minshall, T., 2009, How to implement Open Innvovation,
University of Cambridge, Institute of Manufacturing.
Pagina 39 van 42

40. - Mortara, L., Shawcross, J., Mills, J., Napp, J., Minshall, T., 2010, Skills for Open Innovation,
University of Cambridge, Institute of Manufacturing - nog niet gepubliceerd.
- OECD, 2008, Open Innovation in Global Networks, Organisation for Economic Co-operation
and Development, www.oecd.org/publications/Policybriefs.
- Piller, F., Ihl, C., 2009, Open Innovation with Customers, RWTH Aachen University.
- Rampersad, G., Quester, P., Troshani, I., 2009, Managing innovation networks: Exploratory
evidence form ICT, biotechnology and nanotechnology netwerks, Industry Marketing
Management.
- Rogers, E., 1962, Diffusion of Innovations, Free Press.
- Rohrbeck, R., 2010, Harnassing a network of experts for competitive advantage: technology
scouting in the ICT industry, R&D Management.
- Rohrbeck, R., Hölzle, K., Gemünden, H., 2009, Opening up for competitive advantage – How
Deutsche Telekom creates an open innovation ecosystem, R&D Management.
- Spithoven, A., Clarysse, B., Knockaert, M., 2009, Building absorptive capacity to organise
inbound open innovation in traditional industries, Technovation.
- Trott, P., Hartman, D., 2009, Why ‘Open Innovation is old wine in new bottles’, International
Journal of Innovation Management.
- Van der Duin, P., Hartmann, D., Ortt, R., 2006, Innoveren in nieuwe tijden, Essays over Open
Innovatie, Adviesraad voor het Wetenschaps- en Technologiebeleid.
- Van der Meer, H., 2007, Open Innovation – The Dutch Treat: Challenges in Thinking in
Business Models, Creativity & Innovation Management.
- Van de Vrande, V., de Jong, J., Vanhaverbeke, W., de Rochemont, M., 2009, Open innovation
in SMEs: Trends, motives and management challenges, Technovation.
- Von Hippel, E., 2005, Democratizing Innovation, MIT Press.
- West, J., Lakhani, K., 2008, Getting Clear About Communities in Open Innovation, Industry &
Innovation.
Pagina 40 van 42

41. 7 Bijlagen
Bijlage 1 Overzicht van de structuur van het interview
Pagina 41 van 42

42. Bijlage 2 Overzicht antwoorden uit de interviews
Pagina 42 van 42